En consonancia con los resultados y la sostenibilidad

RECURSOS HUMANOS
EMPRESA
www.haygroup.com/es
SALARIOS DIRECTIVOS
En consonancia con los
resultados y la sostenibilidad
Jesús Atienza
Director del Servicio de Información
Retributiva de Hay Group
Variables a considerar, riesgos a
controlar, correspondencia con los
resultados de las organizaciones,
proporcionalidad… son cuestiones
que los reguladores de los
mercados financieros se están
planteando controlar o, al menos,
seguir. ¿Debemos aplicar la misma
filosofía a la retribución de los
directivos en general o es una
cuestión de dejar todo en manos de
futuras férreas regulaciones nacidas
en el ámbito político?
A lo largo de los dos últimos
años hemos asistido en todo el
mundo a una oleada de indignación pública en relación a
las altísimas cuantías económicas percibidas en forma
de bonos e incentivos por los
directivos de entidades y organizaciones en crisis.
Estas situaciones han concitado
todo tipo de críticas y han dado
como resultado declaraciones
públicas de destacados dirigentes políticos y económicos en
las que se atacaba con fuerza
las prácticas detectadas y se
abogaba por la imposición de
limitaciones legales, recortes y
medidas similares (muchas de
ellas desde una filosofía impecable, pero desde una practicidad real limitada), que evitaran
la repetición de las mismas.
Sin embargo, la mirada nunca
fue lo suficientemente crítica
porque en aquellos momentos
el entorno económico y social
se caracterizaba fundamentalmente por una euforia dominada por las grandes operaciones
financieras, importantísimas
inversiones… En general, por
un crecimiento económico que
hacía mirar hacia otro lado
ante situaciones que afectaban
directamente al patrimonio de
miles de accionistas minoritarios y que producían la descapitalización de las empresas
afectadas, en paralelo con el
enriquecimiento personal desmedido de los directivos que
las gobernaban.
Es interesante analizar la
respuesta institucional que
se ha dado en la actualidad a
este fenómeno, especialmente
en el sector financiero, que ha
sufrido, sin duda, la mayor
atención mediática y política a
lo largo del último año.
Así, comprobamos la creciente
producción, por parte de los organismos reguladores (locales,
regionales e internacionales), de
normas y criterios que focalizan
su atención, en primer lugar,
sobre las retribuciones de los
directivos y de manera mucho
más difusa, sobre el resto de
retribuciones en las entidades.
No sólo en las finanzas
Pero la extensión de la crisis
y las caídas continuas de los
resultados empresariales a lo
largo de los últimos 12 meses
(que no hacen sino ahondar
en la desconfianza de los
inversores, sobre todo de los
pequeños y minoritarios) y
su previsible continuidad en
los venideros, provocan la
necesidad de ampliar el campo
de aplicación de esta filosofía
al conjunto de la retribución
de directivos e incluso a la
retribución en general. Una
extensión que debe anticiparse
a un nuevo momento de
MARZO 2010 REVISTA APD
57
EMPRESA
RECURSOS HUMANOS
euforia en el que los buenos
resultados extiendan un manto
de opacidad sobre las prácticas
de gestión y de retribución
que se desarrollen en las
organizaciones.
Riesgos y largo plazo:
factores a considerar
Sin entrar en cuestiones éticas
relativas a las cuantías o la
oportunidad de las retribuciones de los directivos, un
aspecto muy importante y
necesitado de análisis de cara
a enfrentar con garantías el
futuro y la sostenibilidad de
nuestras organizaciones es la
relación entre los salarios de
los directivos y los riesgos y
resultados de las mismas.
En retribución, siempre ha
existido una máxima cuyo
olvido lleva, inexorablemente, a la pérdida de eficacia de
los sistemas retributivos. Una
máxima que puede expresarse
como: “no se trata de pagar
mucho o de pagar poco; se
trata de pagar bien o mal”.
¿Y qué significa pagar bien?
Asegurar que la política retributiva, tanto en su concepción
como particularmente en su
ejecución, oriente, apoye e
impulse la consecución de los
resultados de la organización
(entendidos de forma amplia
y sin una visión cortoplacista): volumen, margen, mix de
productos/servicios, sostenibilidad…
Estos resultados junto con la
sostenibilidad de los mismos
dependen de diversos factores
que, con claridad, deberían
tomarse en consideración a la
hora de diseñar y ejecutar una
política retributiva en cualquier organización. De entre
estos factores, los principales, a
nuestro juicio, son dos:
sLa necesidad de incorporar
a nuestro lenguaje de gestión
y a las variables que medimos
y controlamos el concepto de
riesgo y sus consecuencias,
entendido como los efectos
que, sobre los resultados de la
organización, tienen las diversas acciones emprendidas (y
también, por qué no, omitidas)
en materia de operaciones,
lanzamiento de productos, movimientos expansivos, inversiones, etc.
Independientemente de su
naturaleza, estos riesgos (operativos, financieros, etc.) que se
materializan de manera tanto
positiva como negativa en los
resultados futuros de la organización, ¿quién los asume? ¿A
quién corresponde asumir sus
consecuencias?
La organización en su conjunto
sufre sus beneficios o sus consecuencias negativas a través
de los resultados financieros
A menudo caemos en la tentación de atribuir
los éxitos de las organizaciones exclusivamente a los
directivos que las rigen, olvidándonos de los equipos
58
REVISTA APD MARZO 2010
en la cuenta de pérdidas y
ganancias. En buena lógica,
las personas que asumieron
aquellas determinaciones,
deberían también, de alguna
forma, beneficiarse o sufrir
directamente las consecuencias
de las mismas.
Este mismo principio es aplicable a muchos otros estamentos
de las compañías además de al
estamento directivo. Pensemos
en un vendedor. ¿Cuál es el
riesgo en el que incurre como
consecuencia de su actuación?
Habitualmente el riesgo se
materializa en el impago de
la venta realizada, por lo que
es seguro que gran parte de
nosotros viera con buenos ojos
que dicho vendedor tuviera
como parte de sus objetivos la
morosidad generada por sus
ventas fallidas o una penalización en caso de que la teórica
venta realizada resultara fallida. ¿Qué no decir de un broker
financiero?
¿No deberíamos aplicar el mismo principio a los directivos
por las actuaciones llevadas a
cabo como parte de su gestión?
La respuesta debe ser sí, aunque para ello debamos medir
cosas que hasta el momento
no hemos medido y debamos
introducir herramientas, sistemas, cláusulas, etc. que nos
permitan asegurar el vínculo
directo y proporcionado entre
el riesgo asumido y sus consecuencias.
sLa necesidad de mantener
una visión a medio y largo
plazo del negocio y, en general,
de las actividades que se desarrollan y de su impacto sobre el
mismo. De esta manera, la política retributiva debería abandonar los tintes cortoplacistas
a los que generalmente se ve
abocada y se debería abrir y
adaptar a los diferentes plazos
de incorporación de resultados
EMPRESA
a la organización (derivados de
inversiones, como consecuencia de la puesta en marcha de
proyectos...)
Así, la gestión podrá tomar
en consideración no sólo los
resultados de las actuaciones
que habitualmente tienen horizontes temporales superiores
al año, sino también la posible
concreción de los diferentes
riesgos asumidos como consecuencia de la acción directiva.
Ambos, resultados y riesgos,
van a marcar la sostenibilidad
de la compañía, así como el
volumen de los beneficios en
el futuro.
¿Qué implicaciones debe
conllevar esta filosofía?
La primera debería ser asegurar que aquellos conceptos
que se encuentran ligados o
deban encontrarse ligados a los
resultados de la organización,
lo estén realmente, de manera
que exista una relación real
y directa entre las cantidades
percibidas y los resultados
reales de la organización.
Deberían resultar impensables
situaciones en las que los directivos (y en general cualquier
profesional) percibieran incentivos o primas, mientras que
sus correspondientes unidades
u organizaciones presenten
severos retrocesos en sus resultados o incluso pérdidas.
La segunda sería la necesidad de mantener la proporcionalidad de los diferentes
elementos, especialmente de
la retribución variable, tanto
dentro del paquete retributivo
como con los resultados obtenidos, los riesgos asumidos y
su concreción. Una retribución
variable elevada, por ejemplo, tiende a generar comportamientos cortoplacistas
que priman la realización de
operaciones y la asunción de
riesgos más allá de una visión
global de sus resultados y de
su impacto sobre los resultados
futuros de la organización y su
sostenibilidad.
La tercera implicación de esta
filosofía debería ser la incorporación a las mediciones dentro
de la organización, de los
elementos de riesgo, sus plazos
razonables de materialización
y sus consecuencias. Y no sólo
dicha medición, sino también la
imputación de dichas variables
a los profesionales que participan directamente sobre su formación, de manera que seamos
capaces de atribuir correctamente las responsabilidades,
tanto de los éxitos como de los
fracasos, desde la perspectiva
de la retribución.
Existe aún una última implicación, aunque muy indirecta y
no una consecuencia inmediata
de todo lo anterior. Es el hecho
de que no todo en las organizaciones son los directivos. A
menudo caemos en la tentación
de atribuir los éxitos de las
organizaciones (y así lo trasladamos al ámbito retributivo),
exclusivamente a los directivos
que las rigen, olvidándonos de
los equipos de profesionales
que, a todos los niveles, hacen
posibles dichos éxitos.
Siendo esto así, ¿no sería
también razonable e incluso necesario hacer partícipes de los
éxitos (al igual que de los fracasos) a dichos profesionales?
Seguramente una política en
este sentido redundaría en beneficio de una menor contestación a los salarios directivos.
Al amparo de la
legislación fiscal
La materialización de
todos estos aspectos en el
paquete retributivo puede
hacerse de muy diversas
maneras, si bien algunos de
los principios emanados de
las recientes regulaciones
bancarias nacionales e
internacionales ofrecen sin
duda fórmulas viables y
perfectamente asumibles por
las organizaciones.
Así, la inclusión de cláusulas
de salvaguarda (pay-back); la
moderación de las cláusulas de
rescisión de la relación laboral
o la inclusión en las mismas
de mecanismos que garanticen
la recuperación de cuantías
abonadas sobre operaciones
o beneficios que finalmente
nunca se materializaron; o
el aplazamiento a un plazo
medio-largo de parte de los
bonos anuales, pueden resultar
mecanismos efectivos para
comenzar a caminar por la vía
adecuada.
No cabe duda, eso sí, de que
la legislación fiscal española
debería acompañar de alguna
manera estos movimientos. La
dilación en el tiempo de los
bonos generará, sin duda, altas
sumas de dinero a ser percibidas en plazos superiores a los
3-4 años.
Una presión desmedida sobre
los componentes retributivos
a largo plazo desincentivará
la asunción de este tipo de
medidas, comprometiendo con
ello, de alguna manera, una
vinculación real y efectiva de
la retribución a los resultados y
(más importante) a la sostenibilidad de las organizaciones a
medio y largo plazo.
MARZO 2010 REVISTA APD
59