Licenciado en Administración Ana Laura Rodríguez Ocampo MA

UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración
Metodología para la evaluación del
desempeño por competencias a través del
método de 360º.
TESINA
para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Ana Laura Rodríguez Ocampo
Asesor:
M. A. Miguel Hugo Garizurieta Meza
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Enero 2014
UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración
Metodología para la evaluación del
desempeño por competencias a través del
método de 360º.
TESINA
para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Ana Laura Rodríguez Ocampo
Asesor:
M. A. Miguel Hugo Garizurieta Meza
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Enero 2014
DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS
A mis padres, los mejores amigos y asesores en mi vida. Gracias por
el amor incondicional, la comprensión que me demuestran todos los
días y todas la enseñanzas, sin su apoyo y motivación no podría
cumplir esta meta. ¡Los quiero mucho!
A mis abuelos Rome y Pepe quienes son un ejemplo para mi de
fortaleza y valentía y a mis abuelos Tere y Franco que son los
ángeles que me cuidan y estoy segura celebran conmigo este logro
Agradezco a mi asesor y sinodales por orientarme en este trabajo así
como a mis maestros por compartir todos esos conocimientos y
experiencia que ayudaron en mi formación profesional.
Gracias a mis amigos, por hacer este camino menos pesado y más
divertido, por compartir alegrías, enojos y nervios a lo largo de estos
cuatro años.
Y gracias a Dios por llenarme de bendiciones y permitirme cumplir
esta meta.
ÍNDICE
RESUMEN ............................................................................................................... III
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 2
CAPÍTULO I: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO..................................................... 6
1.1 Concepto ......................................................................................................... 7
1.2 Objetivos ......................................................................................................... 8
1.3 Ventajas y beneficios ...................................................................................... 9
1.4 Problemática ................................................................................................. 11
1.5 Parámetros de desempeño ........................................................................... 12
1.6 Medición del desempeño .............................................................................. 12
1.7 ¿Quién puede evaluar el desempeño? ......................................................... 13
1.8 Métodos de evaluación de desempeño ........................................................ 15
1.8.1 Métodos basados en características ...................................................... 15
1.8.1.1 Escalas Gráficas de Calificación...................................................... 15
1.8.1.2 Método de Escalas Mixtas ............................................................... 17
1.8.1.3 Método de Elección Forzada ........................................................... 18
1.8.1.4 Método de Distribución Forzada ...................................................... 20
1.8.1.5 Método de formas narrativas ........................................................... 20
1.8.2 Métodos basados en el comportamiento................................................ 21
1.8.2.1 Método de incidente crítico .............................................................. 21
1.8.2.2 Escala fundamentada para la medición del comportamiento ......... 22
1.8.2.3 Escala de observación de comportamiento .................................... 22
1.8.2.4 Método de evaluación de 360º ........................................................ 23
1.8.3 Métodos basados en resultados............................................................. 23
1.8.3.1 Medición de productividad ............................................................... 23
1.8.3.1 Administración por objetivos ............................................................ 24
1.9. ¿Qué método elegir de acuerdo a lo que miden? ........................................ 24
1.10 Procedimiento de la evaluación del desempeño........................................ 25
CAPÍTULO II: DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS ........................................... 27
2.1 Definición de competencia ............................................................................ 28
2.2 Competencias laborales................................................................................ 30
2.3 Clasificación .................................................................................................. 31
2.4 Gestión por competencias ............................................................................ 35
2.4.1 Diccionario de competencias.................................................................. 36
II 2.4.2 Diccionario de comportamientos ............................................................ 40
2.5 Evaluación basada en competencias............................................................ 43
2.5.1 Niveles .................................................................................................... 45
CAPÍTULO III: EVALUACIÓN POR EL MÉTODO DE 360º ................................... 47
3.1 Antecedentes ................................................................................................ 48
3.2 Definición ...................................................................................................... 48
3.3 ¿Quiénes participan en la evaluación 360º?................................................. 50
3.4 Proceso de evaluación del método de 360º.................................................. 51
3.5 Problemas y errores más comunes .............................................................. 53
3.6 Propuesta de la metodología para la aplicación de la evaluación por
competencias por el método de 360º .................................................................. 53
3.6.1 ¿Quién debe realizar la evaluación de 360º?......................................... 54
3.6.2 Definición de las competencias ............................................................. 55
3.6.3 Diseño del cuestionario .......................................................................... 55
3.6.4 Aplicación de una prueba piloto ............................................................. 58
3.6.5 Preparación de los participantes ........................................................... 58
3.6.5.1 Reunión informativa ......................................................................... 59
3.6.5.2 Entrenamiento a los evaluadores .................................................... 59
3.6.5.3 Entrenamiento sobre autoevaluaciones........................................... 60
3.6.5.4 Manuales de instrucción .................................................................. 60
3.6.6 Elección de los participantes .................................................................. 61
3.6.7 Lanzamiento del proceso ....................................................................... 62
3.6.8 Procesamiento de los datos ................................................................... 63
3.6.9 Elaboración de informes de evaluación.................................................. 63
3.6.9.1 Informe a evaluado .......................................................................... 64
3.6.9.2 Informe global ................................................................................. 70
3.6.9.3 Reacciones ante resultados............................................................. 73
3.6.10 Entrevista de retroalimentación o feedback ......................................... 74
3.6.11 Seguimiento con los evaluados ............................................................ 75
3.7 El método de evaluación de 360º como una ventaja competitiva ................. 75
CONCLUSIONES ................................................................................................... 77
FUENTES DE INFORMACIÓN .............................................................................. 81
ÍNDICE DE FIGURAS............................................................................................. 83
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................... 84
ÍNDICE DE GRÁFICAS .......................................................................................... 85
III RESUMEN
La evaluación del desempeño busca detectar las necesidades de formación de los
empleados, encontrar personas clave, así como descubrir inquietudes del
evaluado. Existen diversos métodos de evaluación, estos se pueden clasificar de
acuerdo a lo que miden en: métodos basados en características, basados en los
comportamientos y basados en resultados.
El método de evaluación de 360º está dirigido a evaluar las competencias, siendo
éste el tema principal que se aborda en el presente trabajo.
Las competencias hacen referencia a características de personalidad, resultado de
comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
Pueden clasificarse en: competencias cardinales y competencias específicas.
En la evaluación de 360º una persona es evaluada por todo su entorno: él mismo,
clientes,
subordinados,
proveedores,
colaboradores,
pares
de
posición,
supervisores, el jefe del jefe.
1 INTRODUCCIÓN
Con el presente trabajo recepcional se pretende ofrecer una metodología que
facilite la aplicación de la evaluación del desempeño por competencias por el
método de 360º, ya que es un método completo y valioso que auxilia en la toma
de decisiones y en el desarrollo del talento humano.
En la actualidad, algunas de las pequeñas y medianas empresas no realizan una
evaluación de su personal debido a que se tiene una percepción de complejidad y
pérdida de tiempo al realizarlas, dejando a un lado la importancia que tiene para el
desarrollo del personal.
La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico y de gran
importancia en
la gestión de los Recursos Humanos en las organizaciones
empresariales.
La tarea de evaluar el desempeño se debe considerar
fundamentalmente como un ejercicio para ayudar, colaborar y mejorar las
relaciones humanas en la empresa. Se trata de un análisis del pasado, en el
presente para proyectar el futuro.
La evaluación del desempeño juega un papel sumamente importante en las
organizaciones, ya que marca la pauta para determinar si el departamento de
Recursos Humanos ha realizado correctamente, el reclutamiento, selección,
capacitación y desarrollo del personal que labora en la organización.
Existe una gran diversidad de métodos para la evaluación del desempeño, estos
se analizan en el primer capítulo. La mayoría de las empresa utilizan los métodos
que se basan en los resultados dejando a un lado el comportamiento y los valores
de los empleados, tienden a ser subjetivos y no arrojan los resultados esperados.
Hoy en día, evaluar solo los resultados no es la manera más completa e idónea,
el aspecto del comportamiento también es necesario que se tome en cuenta, pues
es éste el que origina las acciones. Estos comportamientos están asociados a las
competencias con las que cada uno de los empleados cuente.
Actualmente, las empresas están optando por incluir en sus sistemas de
administración las competencias laborales, ya que han cobrado mayor importancia
3 en el mundo empresarial debido a que facilitan al departamento de Recursos
Humanos la selección, capacitación y desarrollo del personal.
Las gestión por competencias permite que el personal que labora dentro de una
empresa cumpla con una serie de características y actitudes que aunados con
valores, lleven a contar con la persona ideal para un puesto determinado.
Uno de los métodos más efectivo para realizar la evaluación de las competencias
es el método de 360º.
Cabe destacar, que la perspectiva que se tiene de las evaluaciones no ha sido la
más favorable hasta el momento, ya que se considera que siempre van dirigidas a
la crítica y en los casos más drásticos a la sanción del empleado, sin embargo,
una de las características principales de este método es que rompe los esquemas
de que el único que puede evaluar es el jefe, en éste caso un individuo es
evaluado por todo su entorno; jefe, subordinado, compañeros, cliente y
proveedores.
Por otro lado, la evaluación de 360º le permite al individuo evaluado un
crecimiento y desarrollo personal, ya que puede verse él y como lo ven los demás.
Este método como su nombre lo indica, es circular, es decir, es de utilidad para los
jefes, subordinados y ejecutivos o en su caso los dueños de las empresas. Para
los ejecutivos es una herramienta importante en la toma de decisiones y en el
caso de los empleados les da la oportunidad de conocer cómo lo ven los demás
para ajustar su comportamiento y desarrollar habilidades que le permitan
sobresalir en su trabajo.
Dado lo anterior, la metodología que se propone en el presente trabajo pretende
aportar un proceso simplificado que brinde las herramientas necesarias para su
aplicación de manera práctica y sencilla sin descuidar por supuesto que los
resultados sean los más objetivos y ajustados a la realidad, al permitir que este
método pueda ser aplicado no solo por las grandes empresas sino también por la
4 mediana y pequeña empresa encauzándolas a lograr mejores resultados y un
mejor desarrollo de los recursos humanos con los que cuentan.
La evaluación de 360º presenta una autodescripción de sus competencias, la
descripciones realizadas por otras personas que lo conocen y una presentación
de estas informaciones que ayudan tanto a la comparación de estas entre sí,
como una autodescripción.
Una de las razones por las cuales este tipo de evaluación no es utilizada por la
mayoría de las empresas, es porque se tiene la idea de que es un método tedioso,
complicado y difícil de analizar.
Otra de las razones por las cuales el método no es seleccionado para su
aplicación, muchas veces es la disponibilidad de inversión, se tiene la idea que
realizarla requiere de un cuantioso capital.
La finalidad del presente trabajo, es dar a conocer a los empresarios
la
importancia de realizar evaluaciones a su personal así como cambiar la
perspectiva negativa que se tiene sobre
ella. En muchas ocasiones los
evaluadores no las aceptan con facilidad debido a que no son informados de los
objetivos y procedimientos de las mismas.
Este método es una herramienta para el desarrollo de los Recursos Humanos, su
puesta en práctica implica un fuerte compromiso tanto de la empresa como del
personal que la integra. Una evaluación exitosa requiere de una completa
aceptación de todos los participantes.
La finalidad de los capítulos que se presentan a continuación es brindar un amplio
panorama de la evaluación del desempeño, sus distintos métodos, las
competencias laborales y el método correspondiente para su evaluación, así como
orientar y ayudar a cambiar la perspectiva de los empresarios hacia el método de
360º, facilitando su implementación en empresas tanto grandes como pequeñas
incluyendo las instituciones gubernamentales.
5 CAPÍTULO I: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
1.1 Concepto
En 1842, el gobierno federal de los Estados Unidos comenzó a realizar
evaluaciones debido a la aprobación de una ley que obligaba a efectuar
evaluaciones anuales a los empleados de distintos departamentos, a partir de
entonces las grandes organizaciones adoptaron los programa de evaluación. Más
tarde en 1918 la empresa General Motors desarrolló un sistema para evaluar a
sus ejecutivos pero no fue hasta que finalizó la Segunda Guerra Mundial que los
sistemas de evaluación comenzaron a proliferar en las organizaciones.
Es común, que creer que las evaluaciones del desempeño son o se realizan para
decidir aumento en los salarios o no, o a quiénes hay que despedir. En ciertas
ocasiones éste puede ser uno de los objetivos, pero el verdadero significado de la
evaluación del desempeño es mucho más rico y completo, tiene otras
implicaciones en la relación jefe - empleado y en la relación más perdurable entre
la empresa y los empleados.
De acuerdo a Martha Alles (2012) el análisis del desempeño o de la gestión de
una persona es un instrumento para dirigir y supervisar al personal.
La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico y de gran
importancia en la gestión de los Recursos Humanos dentro de las organizaciones.
Para Idaberto Chiavenato (2007) la evaluación del desempeño es una apreciación
sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y su potencial de
desarrollo futuro. Werther y Davis (2000) mencionan que la evaluación del
desempeño es un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del
empleado. Constituye una función esencial que de una u otra manera suele
efectuarse en todas las organizaciones modernas.
7 Otro concepto de Rodríguez Serrano (2004) nos dice que evaluar el desempeño
de un puesto consiste en valorar la eficiencia con la que su ocupante lo ejecuta en
un periodo determinado de tiempo.
La evaluación del desempeño se puedo utilizar para mucho más que
determinación de salarios, es vital para lograr una mejora en los resultados de la
empresa y la futura actuación de los empleados. Proporciona los medios para
identificar las fortalezas y debilidades del desempeño de un empleado, de esta
manera es posible identificar los programas que le ayudarán a mejorar su
desempeño.
En síntesis, las evaluaciones del desempeño en las empresas son de utilidad y
necesarias para la toma de decisiones, ya sean para promociones y
remuneraciones, además permite reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y
subordinados sobre el comportamiento del empleado en relación con el trabajo, es
decir, conocer entre otras cosas, el grado de satisfacción que los empleados
tienen en relación con la tarea realizada.
1.2 Objetivos
Los objetivos de la evaluación del desempeño, pueden presentar tres fases:
primero, permite la medición del potencial humano con el propósito de determinar
su desarrollo; segundo, permite que el personal contribuya para lograr una ventaja
competitiva para la empresa y; finalmente, brinda la oportunidad de participación y
crecimiento a todos los miembros de la organización.
La evaluación busca proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera
en que los empleados realizan sus labores y cumplen con sus responsabilidades.
Es un excelente medio para detectar problemas de supervisión y administración,
identificar la integración de las personas a la organización, así como el
acoplamiento de la persona al puesto. Detecta la carencias de entrenamiento
para la construcción de competencias y, por lo tanto, sirve para establecer los
8 medios y los programas que permitirán mejorar continuamente el desempeño
humano.
Para poder cumplir con los objetivos mencionados anteriormente, es necesario
que la evaluación se realice en relación con lo requerido por el puesto, se debe
establecer
una
relación
adecuación
persona-puesto
para
determinar
el
desempeño, el potencial, y definir cuáles son las estrategias de formación
necesaria para la más correcta adecuación.
Dentro de las organizaciones, la evaluación permite detectar necesidades de
formación en el personal, identificar personas clave, descubrir inquietudes en el
evaluado, encontrar una persona para otro puesto, motivar a las personas al
comunicarles su desempeño, así como involucrarlas en los objetivos de la
organización (retroalimentación), permite que los jefes y colaboradores analicen
como se están haciendo las cosas y como ya se ha mencionado anteriormente,
auxiliar en la toma de decisiones sobre salarios y promociones, entre otras cosas.
1.3 Ventajas y beneficios
Los métodos para evaluar el desempeño constituye uno de los medios más útiles
para aumentar la productividad, así como facilitar el avance hacia las metas
estratégicas de la organización.
La aplicación de una evaluación del desempeño tiene diversos efectos benéficos
para la organización, el gerente y para los subordinados.
Para la organización primero que nada, brinda la oportunidad de repasar el
desempeño de los empleados y las normas con los superiores.
A los supervisores, les proporciona medios para identificar las fortalezas y
debilidades del desempeño de un empleado. Brinda un formato que permite al
supervisor recomendar programas específicos para ayudar a un empleado a
mejorar su desempeño. Aporta una base para las recomendaciones salariales.
Entre otros beneficios, facilita la toma de decisiones para retener o despedir al
9 personal. Para los evaluados es un oportunidad de crecimiento y mejora tanto
profesional como personal.
Una de sus principales ventajas es que mejora el desempeño, ya que mediante la
retroalimentación, se pueden aplicar acciones para mejorar el rendimiento de cada
integrante de la organización.
En cuanto a las compensaciones, la evaluación del desempeño ayuda a decidir
quienes van a recibir tasas de aumento, del mismo modo auxilian en la decisión
de ubicación ya sea para la promoción, la transferencia o separación de los
colaboradores en una empresa.
Una clara ventaja es la detección de necesidades de capacitación y desarrollo, el
desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al
personal.
Para muchas organizaciones es de gran utilidad en la planeación y desarrollo de
la carrera profesional, para la retroalimentación sobre el desempeño guía las
decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
Cuando una evaluación arroja que el desempeño es insuficiente claramente
indica que pueden existir errores en la información del análisis de puestos, en los
planes de Recursos Humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información
de ese departamento. Al confiar en información que no es precisa pueden tomarse
decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.
En ocasiones, se pueden presentar factores externos que influyen en el
desempeño como puede ser: la familia, la salud o las finanzas, para el
departamento de Recursos Humanos es un beneficio que se puedan detectar
estos factores para poder prestar la ayuda necesaria.
10 1.4 Problemática
Existen una serie de factores los cuales, son determinantes para el éxito de un
programa de evaluación. Uno de los más importantes es la forma en que se
administran.
Es muy común que se presenten algunos problemas durante la evaluación entre
los que destacan: la carencia de normas, criterios subjetivos o poco realistas, falta
de acuerdo entre el evaluado y el evaluador, errores del evaluador, una
inadecuada retroalimentación y por lo tanto comunicaciones negativas.
Los método de evaluación pueden tener fallas por diferentes motivos, entre ellos
cuando los evaluadores no se toman en serio los programas, pero en ocasiones
fallan por la presencia de jefes / evaluadores deshonestos durante la evaluación.
Otra razón por las cual la evaluación llegan a presentar fallas es porque el gerente
no está preparado para la revisión con el empleado, dado que todo proceso de
evaluación necesita de cierta capacitación previa. En otras ocasiones puede
presentarse problemas de honestidad por parte de la gerencia, ya que el
evaluador no es sincero durante la evaluación. El lenguaje es un punto clave
durante el proceso de evaluación, cuando el gerente o evaluador utiliza un
lenguaje poco claro y ambiguo la evaluación puede tornarse problemática.
Todos los errores mencionados anteriormente pueden ser corregidos a través de
una buena herramienta para evaluar el desempeño, donde se incluya un
formulario y un instructivo. Por otro lado, es necesario que los evaluadores reciban
un adecuado entrenamiento, el método de evaluación puede ser bueno siempre y
cuando los evaluadores reciben una correcta y profunda capacitación sobre como
utilizarla.
Si no se cuenta con el apoyo de la alta gerencia, los programas de evaluación no
podrán cumplir con su objetivo y por lo tanto no tendrán éxito.
Los programas de evaluación no proporcionan los resultados esperados, cuando
la gerencia los considera una pérdida tiempo y energía, para muchos empleados y
11 gerentes de las organizaciones no es agradable la confrontación cara a cara
durante las entrevistas y la retroalimentación.
1.5 Parámetros de desempeño
Antes de realizar una evaluación del desempeño es necesario definir los
parámetros, que son los estándares o mediciones que permiten la toma de
decisiones más objetiva ( Werther 2000).
Para que los parámetros puedan ser efectivos
deben mantener una estrecha
relación con los resultados que se desean obtener en cada puesto. Los
parámetros no pueden ser establecidos arbitrariamente, estos dependerán
directamente del análisis de puestos, es decir, las responsabilidades, actividades y
labores que están enlistados en la descripción del puesto.
En ocasiones, las organizaciones no cuentan con esta información o no la han
actualizado, en estos casos, los parámetros se pueden establecer a partir de
observaciones directas o de conversaciones con el superior inmediato.
Al momento de establecer los parámetros es necesario tomar en cuenta cuatro
aspectos básicos que se enlistan a continuación:
1. Relevancia estratégica: los parámetros deben mantener una estrecha
relación con los objetivos y competencias estratégicas de la evaluación.
2. Deficiencia de criterios: es necesario considerar el grado de los rangos de
responsabilidad del evaluado, cuando solo se enfoca a un criterio entonces
se presenta una deficiencia.
3. Contaminación de criterios: existen elementos que pueden afectar las
medidas de evaluación y que no forman parte del desempeño real.
4. Confiabilidad: los parámetros deben expresarse en términos medibles y
específicos.
1.6 Medición del desempeño
12 La medición del desempeño está conformada por los sistemas de calificación de
las labores. Se logra al momento de comparar los resultados obtenidos por cada
empleado con los parámetros de evaluación establecidos.
La observación del desempeño puede presentarse de dos distintas maneras:
a) Observación directa: ocurre cuando el encargado de la evaluación lo ve
personalmente. Por ejemplo, si el supervisor de una telefonista asiste a
la conversación que sostiene con un cliente.
b) Observación indirecta: en este caso, el evaluador se basa en otros
elementos como un examen por escrito, cuestionarios o
evalúan
situaciones hipotéticas.
Las mediciones pueden clasificarse en objetivas y subjetivas. Las primeras, son
verificables ya que son de índole cuantitativo como pueden ser número de
unidades producidas, unidades defectuosas,
unidades vendidas, etc. La
mediciones subjetivas son aquellas que pueden considerarse desde la perspectiva
u opinión del evaluador, no son verificables, por ejemplo un evaluador de la
“simpatía” que provoca en su público un locutor de radio tiene escasas
posibilidades de basarse en algo más que se percepción personal de lo que
resulte simpático para los radioescuchas.
Los especialistas de los Recursos Humanos sugieren que las mediciones sean
objetivas debido a que su grado de precisión es mayor al de las subjetivas.
1.7 ¿Quién puede evaluar el desempeño?
Se pueden presentar múltiples candidatos para realizar la evaluación. Hoy en día,
no basta con que el supervisor realice las evaluaciones de cada puesto, es muy
difícil que una sola persona pueda observar y medir el desempeño de un
empleado por completo. Algunos de los evaluadores pueden ser:
•
Supervisor o gerente: es el enfoque más tradicional de la evaluación, se realiza
por el supervisor de un empleado y frecuentemente es revisada por un gerente
13 de mayor nivel. El supervisor debe estar en la mejor posición para evaluar y
observar el desempeño de sus subordinados.
•
Autoevaluación: se le solicita al empleado que se evalúe él mismo con un
formato antes de la entrevista de desempeño, esto se hace con la intención de
que el empleado piense en sus debilidades, fortalezas así como analizar los
factores que le impiden realizar de manera satisfactoria su desempeño. Se
considera que las autoevaluaciones funcionan mejor para propósitos de
desarrollo que para la toma de decisiones administrativas.
•
Subordinados: es utilizada con la finalidad de dar a los supervisores una
retroalimentación de cómo lo ven sus subordinados. Para evitar problemas se
deben de presentar de manera anónima y combinarse entre varios
evaluadores. Al igual que las autoevaluaciones son de utilidad para los fines de
desarrollo y no tanto para lo administrativo, se ha demostrado que los gerentes
mejoran su desempeño debido a estas evaluaciones.
•
Colegas: se solicita a personas del mismo nivel que trabajen juntas que se
evalúen unas con otras. Brinda información diferente de la que se obtiene de
los supervisores ya que los compañeros son capaces de identificar habilidades
de liderazgo e interpersonales Su ventaja es que presentan información mas
precisa que la de los superiores. Su uso es limitado debido a que existe la
posibilidad de presentarse rivalidad entre los compañero además de la
posibilidad de fuga de información que puede dañar la relación de los
empleados.
•
Equipo de trabajo: es una extensión de la evaluación de los compañeros, se
pide al propio equipo de trabajo que evalúe el desempeño de sus miembros, se
reconocen los logros del equipo más que de manera individual.
•
Cliente: esta basado de igual manera en la administración de la calidad total,
los clientes evalúan.
•
Evaluación integral (360º): pretende dar a los empleado una perspectiva lo más
completa posible obteniendo aportaciones de todos los ángulos: supervisores,
compañeros, subordinados, etc.
14 1.8 Métodos de evaluación de desempeño
Existen diversos métodos de evaluación de desempeño que se clasifican de
acuerdo a aquello que miden: características, comportamientos o resultados.
Las evaluaciones basadas en características son las mas usadas, si bien no son lo
más objetivos. Los basados en comportamiento, es decir, por competencias,
brindan a los empleados información más orientada a la acción, por lo cual son los
mejores para el desarrollo de las personas.
Por último, el enfoque con base en resultados es también muy popular, ya que se
focaliza en las contribuciones mensurables que los empleados realizan en la
organización.
1. 8.1 Métodos basados en características
Está diseñado para medir hasta qué punto un empleado posee ciertas
características, como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, que esa
organización considera importante para el presente o para un futuro. Son los mas
comunes debido a su sencillez y facilidad de administrarlos. Entre los principales
métodos destacan:
1.8.1.1 Escalas Gráficas de Calificación
Este es el método empleado con mayor frecuencia debido a su facilidad de
aplicación, requiere tener sumo cuidado a fin de neutralizar la subjetividad y los
prejuicios del evaluador, los cuales pueden causar interferencias en los resultados.
Está compuesto por escalas gráficas que miden el desempeño de las personas
empleando factores previamente definidos y graduados. Cada factor por evaluar
se presenta mediante una escala en que el evaluador indica hasta qué grado el
empleado posee esas características. Se utiliza un cuestionario de doble entrada,
en donde las líneas horizontales representan los factores a evaluar, mientras que
las columnas verticales representan el grado de variación de esos factores, estos
son seleccionados dependiendo lo que se pretende evaluar en el caso de cada
puesto.
15 Su ventaja es que ofrece a los evaluadores un instrumento fácil de entender y
sencillo de aplicar, permite una visión integral y resumida de los factores de
evaluación ,o sea, las características del desempeño que son más importantes
para la empresa y la situación de cada evaluado ante ella y simplifica el trabajo del
evaluador, ya que el registro de la evaluación no es muy complicada.
Algunas desventajas que presenta este método son:
no brinda flexibilidad al
evaluador, quien se debe ajustar al instrumento en lugar de que éste se ajuste a
las características del evaluado; tiende a ser rutinario y por lo tanto los resultados
pueden ser estandarizados; está sujeto a distorsiones e interferencias personal de
los evaluadores, y se necesita de la aplicación de procedimientos matemáticos y
estadísticos para corregir distorsiones, así como la influencia personal de los
evaluadores.
A continuación en la tabla 1.1 se presenta un ejemplo de la aplicación del método
de escalas gráficas.
EVALUACIÓN POR MÉTODO DE ESCALAS GRÁFICAS
Nombre del empleado: _____Fecha:____ Departamento o sección: ______Puesto_______
Desempeño del empleado en su función
Óptimo
Producto
Volumen y
cantidad de
trabajo ejecutado
normalmente
Cualidad
Exactitud,
esmero y orden
Conocimiento
del trabajo
Grado de
conocimiento del
trabajo
!
Siempre va más
allá de los
exigido. Muy
rápido.
Bueno
!
!
Sabe todo lo
necesario y no
cesa de aumentar
sus
conocimientos
Tolerable
!
Con frecuencia va
más allá de lo
exigido
!
Siempre superior.
Excepcionalment
e exacto en su
trabajo.
Regular
!
A veces superior.
Bastante exacto
en su trabajo
!
Sabe lo necesario
Satisface lo
exigido
!
A veces está
por debajo de
lo exigido
!
Siempre
satisfactorio.
Su exactitud
es regular
!
Sabe
suficiente de
su trabajo
Malo
!
Siempre está
por debajo de
los exigido
!
Parcialmente
satisfactorio.
Su exactitud es
regular
!
Nunca
satisfactorio.
Presenta gran
cantidad de
errores
!
Sabe parte del
trabajo
!
Sabe poco del
trabajo
16 Características individuales del evaluado y su comportamiento dentro y fuera de su función
Compresión
de las
situaciones
Grado en que
percibe la
esencia de un
problema.
Creatividad
Empeño.
Capacidad para
crear ideas y
proyectos.
Capacidad de
realización
Capacidad para
poner en
práctica ideas y
proyectos
!
!
Óptima intuición y
capacidad de
percepción
!
Buena
intuición y
capacidad de
percepción
!
!
Siempre tiene ideas
óptimas. Tipo
creativo y original
Capacidad óptima
para concretar
nuevas ideas
Satisfactoria
intuición y
capacidad de
percepción
!
Buena
capacidad
para concretar
nuevas ideas
!
!
!
Buena
capacidad
para concretar
nuevas ideas
!
Poca intuición
y capacidad
de percepción
Ninguna
intuición y
capacidad de
percepción
!
Algunas veces
presenta
sugerencias
!
Realiza y pone
en práctica
nuevas ideas
con habilidad
satisfactoria
!
Levemente
rutinario. Tiene
pocas ideas
propias.
Tipo rutinario.
No tiene ideas
propias.
!
Tiene
dificultad para
concretar
nuevos
proyectos
!
Incapaz de
poner en
práctica una
idea o
proyecto
cualquiera
Tabla 1.1 Formato de evaluación por Escalas Gráficas ( Idalberto Chiavenato, 2007)
1.8.1.2 Método de Escalas Mixtas
El método de escalas mixtas es una modificación del método de escala básica. En
lugar de evaluar las características con una escala se le dan al evaluador tres
descripciones específicas de cada característica: superior, promedio e inferior.
Es de fácil comprensión y de aplicación sencilla, puede ser aplicado a grandes
cantidades de personas.
Sus desventajas son las distorsiones involuntarias, el empleado tiene poca
oportunidad de mejorar aspectos deficientes o de reforzarlos, es rutinaria y
generaliza los resultados de las evaluaciones.
En la tabla 1.2 se ejemplifica un formato de esta evaluación.
17 EVALUACIÓN POR MÉTODO DE ESCALAS MIXTAS
Nombre del empleado: _____________________Fecha:_______________
Departamento o sección: ___________________Puesto_______________
INSTRUCCIONES: Favor de indicar si el desempeño del empleado es mayor (+),
igual (0) o menor (-) que cada una de las normas siguientes:
1. ___El empleado utiliza bien su criterio cuando enfrenta problemas y brinda
alternativas funcionales; sin embargo a veces no actúa para prevenir los
problemas (Solución de problemas media)
2. ___El empleado carece de habilidades de supervisión; con frecuencia maneja mal a
los empleados y a veces discute con ellos. (Liderazgo bajo)
3. ___ El empleado es un extremo cooperativo; se puede esperar que asuma el
liderazgo; en el desarrollo de la cooperación entre los empleados; concluye las
tareas asignadas con una actitud positiva. (Cooperación alta)
4. ___El empleado tiene habilidades eficaces de liderazgo; fomenta la productividad,
la calidad y el desarrollo de los empleados. (Liderazgo medio)
5. ___ Por lo general, el empleado muestra una actitud agresiva o defensiva hacia sus
compañeros y las asignaturas de tarea. (Cooperación baja)
6. ___ Por lo general el empleado es amigable, pero a veces discute cuando se
asignan tareas, coopera con los demás según se espera. (Cooperación media)
7. ___ El empleado no es bueno para resolver problemas, utiliza mal su criterio y no
anticipa las dificultades potenciales. (Solución de problemas baja)
Tabla 1.2 Formato evaluación por Escalas Mixtas (Bohlander G., Snell Scott, 2008)
1. 8.1.3 Método de Elección Forzada
Este método obliga al evaluador a seleccionar la frase que mejor describa el
desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que se encuentra, las
expresiones que se muestran pueden ser positivas o negativas. Proporciona
resultados exentos de influencias subjetivas y personales, eliminando el efecto de
18 generalización representando una ventaja además de que no requiere de
preparación por parte del evaluador debido a su fácil aplicación.
Sus desventajas son: que requiere de una planeación cuidadosa y meticulosa ya
que su elaboración no es tan simple como su aplicación. Además los resultados
son globales, se discrimina el desempeño del empleado en bueno, medio y malo
sin brindar mayor información. No ofrece información concreta sobre la necesidad
de capacitación ni su potencial de desarrollo. La tabla 1.3 muestra un ejemplo de
éste método.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Nombre del empleado: ________________________________________________
Departamento o sección: ______________________________________________
Puesto_____________________________________________________________
A continuación se presentan frases del desempeño combinadas en bloques de cuatro. En las columnas
laterales, anote un “x” debajo del signo “+” para indicar la frase que mejor describe el desempeño del
empleado y del signo ”-“ para frases que menos definen el desempeño . No se debe dejar ningún bloque
sin marcar dos veces.
Núm.
Núm.
+ --
Solo hace lo que le mandan
Comportamiento irreprochable
01
02
Acepta crítica constructiva
No produce cuando esta bajo
presión
Cortés con terceros
03
04
Tiene poca iniciativa
Tiene buena apariencia
personal
Conoce su trabajo
06
07
No tiene formación adecuada
09
05
08
+
Tiene miedo a pedir ayuda
Siempre tiene su archivo en
orden
Baja Producción
Es dinámico
10
11
Interrumpe constantemente el
trabajo
Nunca es desagradable
Tiene buena memoria
14
Se le debe llamar la atención
regularmente
Se nota que le gusta lo que
hace
17
--
12
13
15
16
18
Tabla 1.3 Evaluación por Elección Forzada (Idalberto Chiavenato, 2007 p: 256)
19 1.8.1.4 Método de Distribución Forzada
Exige que el evaluador elija o ubique entre varias clasificaciones a sus empleados.
Se establecen parámetros como pueden ser desempeño global, cifras de ventas o
de producción, control de costos, etc.
Este método elimina la distorsión de tendencias a la medición central, así como
las de excesivo rigor o tolerancia. Su desventaja es que los empleados pueden
considerar injusta la evaluación cuando se reciban puntuaciones bajas.
A continuación se ejemplifica con la tabla 1.4 la aplicación de este método en un
grupo de diez empleados, en este caso el parámetro que se evalúa es su
desempeño global.
Parámetro de clasificación:
Desempeño Global
10% Superior
20%
40%
20%
10% Inferior
Intermedio
A. López
J. Galindo
H. Mendoza
T. Maldonado
F. Martínez
S. Treviño
G. Flores
V. Ricaño
B. Cortés
D. García
Tabla 1.4 Formato evaluación por Distribución Forzada (William B. Werther, Jr., Keith Davis, 2000)
1.8.1.5 Método de formas narrativas
Este método requiere que el evaluador redacte un ensayo que describa al
empleado que evalúa con la mayor precisión posible. Se le pide que describa las
fortalezas y debilidades del empleado, así como que plantee recomendaciones
para su desarrollo.
Es una excelente oportunidad para que el jefe exprese su opinión sobre un
empleado, sin embargo, presenta ciertos problemas, ya que es subjetivo y no
siempre los evaluadores tienen buen estilo de escritura; los buenos escritores son
20 los que brindan evaluaciones más favorables de sus empleados que aquellos con
menor capacidad de redacción.
1.8.2 Métodos basados en el comportamiento
Estos métodos se desarrollan para describir de manera específica qué acciones
deberían ( o no deberían) exhibirse en el puesto. Proporciona a los empleados una
retroalimentación de desarrollo.
Una manera de mejorar una escala de calificación es teniendo descripciones de
comportamiento a lo largo de la escala, estas descripciones permiten al evaluador
identificar de inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la escala.
1.8.2.1 Método de incidente crítico
Los métodos de incidente crítico, se relacionan con el comportamiento del
evaluado cuando éste origina un éxito o un fracaso poco usual en alguna parte del
trabajo, se ocupa de las características situadas dentro de lo extremadamente
positivo o negativo. Se registran los hechos excepcionalmente positivos y los
excepcionalmente negativos del desempeño del evaluado.
Las excepciones positivas deben destacarse y emplearse con mayor frecuencia, y
las negativas, corregirse o eliminarse. Su ventaja es que abarca todo el período
evaluado facilitando el desarrollo y autoevaluación por parte del empleado. A
continuación se ejemplifica en la tabla 1.5 un formato de evaluación.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR INCIDENTES CRÍTICOS
NOMBRE:_________PUESTO:_________________ DEPARTAMENTO:____________
Aspectos excepcionalmente positivos
Aspectos excepcionalmente negativos
•
Sabe atender correctamente a las personas
•
Comete muchos errores
•
Facilidad para trabajar en equipo
•
Falta visión amplia de los asuntos
•
Presenta ideas innovadoras
•
Tarda en tomar decisiones
•
Facilidad para argumentar
•
Espíritu conservador y limitado
•
Espíritu emprendedor
•
Dificultad para manejar números
Tabla 1.5 Evaluación por Incidentes Críticos (William B. Werther, Jr., Keith Davis, 2000)
21 1.8.2.2 Escala fundamentada para la medición del comportamiento
Este enfoque consiste en una serie de escalas verticales, una para cada
dimensión importante del desempeño laboral.
Esta escala requiere mucho tiempo y esfuerzo para su desarrollo ya que debe
hacerse uno para cada puesto de a organización. La tabla 1.6 muestra como es el
formato de método.
Ejemplo de escala fundamentada para la medición del comportamiento para una
Agencia Municipal de Bombero:
Estrategias para combatir el fuego: conocimiento de las características del fuego
Alto
10
Descripción de los comportamientos
9
Encuentra el fuego cuando nadie más es capaz
de hacerlo
8
Evalúa correctamente el mejor punto de
entrada para combatir un incendio
7
Promedio
Utiliza humo como indicador de fuego
6
5
Comprende los aspectos básico de hidráulica
4
3
Es incapaz de indicar el tipo de incendio
2
Bajo
1
Es incapaz de encontrar la ubicación del
incendio
Tabla 1.6 Formato de Escala fundamentada para la medición del comportamiento (Bohlander G.,
Snell Scott, 2008)
1.8.2.3 Escala de observación de comportamiento
Miden la frecuencia observada en un comportamiento, la escala se debe diseñar
para medir la frecuencia con que se observan los diversos comportamientos
ayudando a facilitar e informar al evaluado sobre sus resultados.
22 Esta técnica es práctica pero presenta como desventaja ser subjetiva. El proceso
que se realiza en esta técnica, facilita la identificación de ciertas necesidades de
capacitación. Su diseño se hace viable, al momento de notificar los resultados
obtenidos del evaluado, acerca de su evaluación.
1.8.2.4 Método de evaluación de 360º
Es un sistema para evaluar el desempeño del personal, en el que participan otras
personas que conocen al evaluado, además del jefe.
El 360°, como comúnmente se le conoce, es un instrumento muy versátil que
puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de la organización. Es una
manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al
desempeño de un colaborador en particular.
La expresión proviene de cubrir los 360° grados que simbólicamente representan
todas las vinculaciones de una persona con su entorno laboral.
Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:
medir el desempeño del personal, medir las competencias y diseñar programas de
desarrollo.
1.8. 3 Métodos basados en resultados
Estos métodos evalúan los logros de los empleados, es decir, los resultados que
obtiene en su trabajo en un determinado tiempo. Entre algunos métodos destacan
los que se mencionarán a continuación:
1.8.3.1 Medición de productividad
Las evoluciones clásicas que se realizan en relación al volumen de ventas o
unidades producidas. Esta evaluación presenta una desventaja, el resultado
puede ser contaminado por factores que no dependan del empleado como:
escasez de materia prima o recesión en un mercado determinado, esto provocaría
que los resultados fueran injustos.
23 1.8.3.1 Administración por objetivos
La administración por objetivos califica el desempeño sobre la base del
cumplimiento de metas fijadas entre el empleado y la empresa, esta filosofía fue
propuesta por Peter Drucker en 1954.
La administración por objetivos conforma un ciclo, el establecimiento de metas y
objetivos es su comienzo y termina volviendo al mismo punto. A cada empleado le
corresponde una determinada meta dependiendo del área en la que se encuentre
acompañada con una descripción de cómo lo hará para alcanzarla.
Posteriormente el empleado realiza un autoevaluación sobre lo logrado con datos
reales para finalmente realizar una retroalimentación donde se analiza el grado de
cumplimiento tanto del empleado como de la organización.
Cada organización presenta diferentes necesidades y es por eso que el método
de evaluación elegido dependerá de los propósitos que quiere cumplir así como la
capacidad de inversión en un sistema de evaluación.
1.9. ¿Qué método elegir de acuerdo a lo que miden?
A continuación se presenta una comparación entre los distintos métodos que se
presentaron, cabe destacar que cada organización elijará dependiendo de sus
necesidades, propósitos así como inversión disponible.
La siguiente tabla 1.7 ilustra algunas ventajas y desventajas de los métodos.
Método
Ventajas
Son
de
menor
Desventajas
costo, El
margen
de
error
es
debido a su facilidad y mayor y no son muy útiles
Métodos de
características
rapidez
de
diseño.
utilización es sencilla.
Su para dar retroalimentación a
los empleados.
24 Son
útiles
para
la Requiere de mayor tiempo
a
los para su desarrollo y por lo
retroalimentación
empleados y es posible tanto genera más costos.
Métodos basados en
comportamientos
diseñar
estándares
que
sean aceptados con mayor
facilidad
tanto
por
jefes
como subordinados.
Son fácilmente aceptados Pueden llegar a fomentar un
por
los
subordinados,
Métodos basados en
resultados
jefes
y enfoque de corto plazo en
evitan
la los empleados, además que
subjetividad. Fomentan los se requiere mucho tiempo
objetivos compartidos.
para su desarrollo.
Tabla 1.7 Ventajas y desventajas de los métodos de evaluación ( Martha Alles, 2012)
1.10 Procedimiento de la evaluación del desempeño
Los pasos que generalmente son seguidos para la evaluación del desempeño por
todos los métodos, se explican a continuación.
Primero, se debe definir el puesto, es necesario y de gran importancia asegurarse
que el supervisor
y el subordinado estén de acuerdo en las actividades,
responsabilidades y criterios de desempeño del puesto.
La definición de los criterios del puesto es la base, marcan la pauta para realizar la
evaluación del desempeño. Solo es posible evaluar con relación al puesto y por lo
tanto es indispensable que el evaluador y el evaluado comprendan su contenido.
Posteriormente, se realiza la evaluación del desempeño en función al puesto, esto
incluye otorgar una calificación en relación a una escala definida previamente y
dependiendo del método seleccionado por la organización.
25 Finalmente, se lleva acabo la retroalimentación, en donde se comenta al evaluado
el desempeño y sus progresos. Este momento es el más importante dentro del
proceso, ya que es aquí donde se analizan los resultados y se encuentran las
áreas de mejora.
Por lo antes expuesto, se puede decir, que la evaluación del desempeño es de
gran utilidad para las organizaciones ya que, permite tener un amplio panorama de
la actuación del personal que en ésta labora, es importante destacar, que el
objetivo de la evaluación no siempre es el mismo, para algunas empresas los
resultados y cumplimiento de metas son los más importante mientras que para
otras, el comportamiento de sus empleados es fundamental para el logro de los
objetivos. En el segundo capítulo que se presenta a continuación, se detalla la
importancia de los comportamientos y competencias así como la manera de
evaluarlos.
26 CAPÍTULO II: DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
2.1 Definición de competencia
Para Spencer y Spencer (1993) una competencia es una característica
subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un estándar de
efectividad y/o con una actuación superior en un trabajo o situación.
Las competencias están integradas por el conjunto de habilidades y conocimientos
que al ser verificados en las situaciones de trabajo o en situaciones lo más
cercanas a ella, significan que una persona ha alcanzado el tipo y nivel de
desempeño esperado. Según José Luis Dirube (2004) las competencias son un
compendio de conocimientos y destrezas, valores, hábitos y motivos.
Para Martha Alles (2012)
el término competencias hace referencia a las
características de personalidad, comportamientos, que generan un desempeño
exitoso en un puesto de trabajo, cada uno de estos puestos puede presentar
diferentes características en empresas y/o mercados distintos.
Es necesario que se aclaren dos términos que tienden a generar confusión, estos
son las competencias técnicas y las competencias conductuales. Las primeras se
refieren a los conocimientos y las segundas a las competencias de gestión.
Algunos ejemplo de conocimientos y competencias de mencionarán en la figura
2.1 que se presenta a continuación.
Conocimientos
• Informática
• Contabilidad Financiera
• Impuestos
• Idiomas
• Cálculo matemático
Competencias
• Iniciativa - autonomía
• Orientación al cliente
• Comunicación
• Trabajo en equipo
• Liderazgo
Figura 2.1 Ejemplo de conocimientos y competencias ( Elaboración propia basada Martha Alles,
2012)
28 Las competencias generan un comportamiento exitoso, mientras que los
conocimientos son necesarios pero se pueden adquirir de manera más fácil. La
combinación de ambos es clave para la gestión de las competencias del personal.
Dependiendo de la especialidad y el nivel de los colaboradores dentro de las
empresas, las competencias pueden variar, es posible que una misma
competencia se requiera tanto en niveles operativos como ejecutivos, como es el
caso del liderazgo, aquí lo que difiere es el grado o nivel de importancia que
requiere el puesto.
Con las competencias podemos describir lo que una persona es capaz de hacer,
la forma en la que puede juzgarse, si lo que hizo está bien hecho, bajo qué
condiciones la persona tiene que demostrar su aptitud, los tipos de evidencia
necesaria para tener la seguridad de que lo que se hizo se realizó de manera
consistente, con base en un conocimiento efectivo y no como producto de la
casualidad.
La figura 2.2 nos expresa como se conforman las competencias para tener una
ventaja competitiva.
Conocimiento
Habilidades
Característas
personales
Figura 2.1 Conformación del personal con ventaja competitiva (Jaime A. Grados ,1997)
29 Por lo tanto, podemos decir que las competencias incorporan tanto acción como
conocimiento, expresan la aptitud de un individuo para desempeñar una misma
función productiva en diferentes contextos de trabajo. Consiste en la capacidad
demostrable de transferir habilidades, de resolver problemas y obtener resultados.
2.2 Competencias laborales
Se entiende por competencias laborales, la expresión de las especificaciones que
sirven de patrón para el desempeño de una función productiva, considerando las
posibles situaciones de contingencia en el puesto de trabajo.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT), impulsa a nivel mundial una serie
de programas tendientes a lograr la certificación de competencias laborales de
personas que no poseen un título o certificado, que les permita acreditar un
conocimiento o especialidad.
Existen múltiples definiciones de las competencias laborales, para el Consejo de
Normalización y Certificación (Conocer), organismo dependiente de la SEP, quién
es el encargado de impulsar el programa de certificación en nuestro país, define
las competencias laborales como: “la capacidad productiva de un individuo que
se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y
no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; estas son
necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo”.
Las competencias laborales se relacionan con oficios y por extensión se aplican a
profesiones de tipo universitario; en algunos países se han aplicado al ámbito
educativo.
Se puede decir, que las competencias laborales requeridas por cada organización
serán aquellas que permitan alcanzar los objetivos estratégicos de la misma.
Las competencias laborales favorecen el logro de resultados esperados ya que:
1. Asegura empleados con las habilidades requeridas para lograr los objetivos
de la empresa.
2. Permite comparar habilidades actuales con las necesidades de la empresa.
30 3. Logra racionalizar y redireccionar los programas de desarrollo para
focalizarse en las habilidades más necesitadas.
4. Permite identificar empleados con los conocimientos y habilidades
adecuadas para asignación a proyectos específicos.
5. Ayuda
a establecer estándares para la evaluación e incentivos de los
empleados.
Las competencias laborales, hoy en día, juegan un papel sumamente importante
en las organizaciones, por ello es necesario que se tenga una idea muy clara de lo
que son así como los distintos tipos de competencias necesarias para el logro de
los objetivos
2.3 Clasificación
Existen diversos criterios para clasificar las competencias, una de ellas es de
acuerdo al criterio de transferibilidad entre funciones laborales en:
a) Básicas: Hacen referencia a las habilidades y conocimientos básicos para
la realización de cualquier trabajo, por ejemplo: comunicación efectiva,
trabajo en equipo.
b) Genéricas: se refieren a funciones o actividades comunes a un número
significativo de áreas de competencia, un ejemplo sería el liderazgo.
c) Específicas: son los conocimientos, habilidades y destrezas propias de un
campo laboral relativamente estrecho, por ejemplo la orientación al cliente
que deben tener los vendedores de piso en algún almacén.
Para Spencer y Spencer (1993) existen cinco tipos de competencias:
1. Motivación:
los
intereses
que
una
persona
considera
o
desea
consistentemente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el
comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros.
2. Características:
características
físicas
y
respuestas
consistentes
a
situaciones o información. Los motivos y las características son rasgos
31 supremos propios que determinan cómo se desempeñarán las personas a
largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana.
3. Concepto propio o concepto de uno mismo: comprenden las actitudes,
valores o imagen propia de una persona, como pueden ser la confianza en
sí mismos. Los valores de las personas son motivos reactivos que
corresponden o predicen cómo se desempeñarán en sus puestos a corto
plazo y en situaciones donde otras personas están a cargo.
4. Conocimiento: la información que una persona posee sobre áreas
específicas.
5. Habilidades: La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Las
competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico(
procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto,
organización de datos) y pensamiento conceptual ( reconocimiento de
características en datos complejos).
Para Martha Alles (2005) las competencias se pueden clasificar en :
a) Competencias cardinales: son todas aquellas que deben poseer todos los
integrantes de la organización. A continuación se presenta una lista de
algunas de la competencias cardinales:
§
Compromiso
§
Perseverancia
§
Ética
§
Integridad
§
Prudencia
§
Iniciativa
§
Justicia
§
Innovación
§
Fortaleza
§
Flexibilidad
§
Orientación al cliente
§
Empowerment
§
Orientación
§
Autocontrol
§
Desarrollo
a
los
resultados
§
Calidad del trabajo
§
Sencillez
§
Adaptabilidad al cambio
§
Temple
de
las
personas
§
Conciencia
organizacional
32 b) Competencias específicas: son establecidas para cierto número de
personas ya sea por área, función o corte vertical u horizontal. A
continuación se ejemplifican algunas competencias específicas clasificadas
de acuerdo a nivel.
Niveles ejecutivos, además de las intermedias:
o Desarrollo de equipo
o Dinamismo
o Modalidad de contacto
o Adaptabilidad
o Habilidades mediáticas
o Relaciones públicas
o Liderazgo
o Orientación al cliente
o Liderazgo
para
el
cambio
o Pensamiento
estratégico
o Trabajo e equipo
o Integridad
o Orientación a resultados
o Iniciativa
o Empowerment
Nivel intermedio: orientado a niveles gerenciales intermedios y otros niveles
intermedios como el puesto de analista:
o Adaptabilidad al cambio
o Autonomía
o Colaboración
o Liderazgo
o Calidad de trabajo
o Modalidades de contacto
o Dinamismo
o Disciplina personal
o Franqueza – Confiabilidad
o Habilidad analítica
Otros niveles intermedios: aquellas personas que tienen experiencia laboral pero
aún no están en alto nivel de supervisión y responsabilidad, por ejemplo jefes de
departamento.
33 o Profundidad
en
el
o Construcción de relaciones de
conocimiento de los productos
o Orientación a los resultados
negocio
o Manejo
o Negociación
de
relaciones
negocio
o Comunicación
o Pensamiento conceptual
o Aprendizaje continuo
o Dirección
o Credibilidad técnica
o Resolución a problemas
organización
de
equipos
o Desarrollo
estratégico
de
recursos humanos
o Impacto e influencia
o Capacidad de entender a los
o Pensamiento analítico
demás
o Iniciativa
o Búsqueda de Información
o Innovación
o Conciencia organizacional
o Perseverancia
o Confianza en sí mismo
o Conocimiento de la industria y
o Desarrollo de relaciones
comercio
de
trabajo
o Trabajo en equipo
o Capacidad de planificación y
de
o Preocupación para el orden y
la claridad
Niveles táctico e iniciales
o Alta adaptabilidad
o Autocontrol
o Capacidad para aprender
o Búsqueda de información
o Dinamismo
o Conciencia organizacional
o Habilidad analítica
o Confianza en sí mismo
o Productividad
o Desarrollo de relaciones
o Responsabilidad
o Orientación al cliente
o Tolerancia a la presión
o Pensamiento conceptual
o Trabajo en equipo
o
o Flexibilidad
Preocupación por el orden y la
claridad
34 2.4 Gestión por competencias
La persona que gestione correctamente sus Recursos Humanos se beneficiará de
una ventaja competitiva, pues el éxito de una organización se basa en la calidad y
disposición de los Recursos Humanos, cuanto mejor estén integrados y se
aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, más fuerte será
empresa, esto es la gestión por competencias.
Contar con un sistema de gestión por competencias tiene varios beneficios entre
los que destacan:
-
Proporciona un lenguaje común en la organización para discutir, como
lograr los objetivos
-
Constituye una herramienta para definir conocimientos y habilidades del
empleado requeridos para alcanzar los objetivos de la organización.
-
El capital humano se interpreta ahora como un “portafolio” de competencias
disponible para cada individuo.
-
Sirve como base para desarrollar y retener talentos clave de la empresa.
-
Proporciona objetividad en los procesos de la organización.
Cuando se trabaja en un esquema de gestión por competencias, para su
implementación es necesario:
1. Definición o revisión de la misión y visión.
2. Definir las competencias, tanto cardinales como específicas, con la
participación de la alta dirección de la organización.
3. Elaborar
el
diccionario
de
competencias
y
de
comportamiento
4. Establecimiento de competencias con su respectivo grado o nivel a los
diferentes puestos de la organización.
5. Determinar las brechas entre las competencias definidas por el modelo y
las que poseen los empleados, haciendo una comparación entre inventario
y competencias.
6. Realizar pruebas de las competencias en un grupo de ejecutivos de la
organización.
35 7. Diseño de los procesos de Recursos Humanos por competencias:
selección, desempeño y desarrollo.
Durante los pasos mencionados anteriormente, es indispensable la participación
de los directivos antes, durante y posterior a la elaboración del sistema de gestión
por competencias.
2.4.1 Diccionario de competencias
La definición de las competencias se indica en un documento comúnmente
denominado diccionario o catálogo de competencias que es elaborado por cada
organización y que debe de basarse en los comportamientos.
Un diccionario de competencias es documento en el que se recogen y explican de
forma ordenada las aptitudes y comportamientos de un individuo para hacer algo o
intervenir en un asunto determinado.
Una empresa define en primera instancia un Diccionario de Competencias o
catálogo, con base al análisis de la misión, visión, los valores, etc. de la
organización, además de su plan estratégico.
Un diccionario de competencias está compuesto por tres grandes grupos: valores,
competencias cardinales (generales) y competencias específicas por puesto.
Usualmente, la división en grados de una competencia se divide en cuatro:
A: Alto, desempeño superior, por encima del promedio de desempeño.
B: Bueno, por encima del estándar
C: Mínimo necesario para el puesto. No indica una subvaloración de la
competencia
D: Insatisfactorio ( no indica ausencia de competencia, sino nivel mínimo)
Para el establecimiento de una forma sencilla de las competencias cardinales en
diccionario de competencias se sugiere lo siguiente:
36 1. Tomar como base algún Diccionario de Competencias a modo de guía, por
ejemplo el Diccionario de competencias de Martha Alles. El diccionario base
debe servir para orientar a la hora de elegir las competencias necesarias
para cada empresa.
2. Analizar las competencias que más se acerquen a la misión, visión y
valores, junto con el departamento de Recursos Humanos.
3. En caso de que la organización no tenga definidos lo valores corporativos,
este es el momento indicado para establecerlos, debido a su importancia en
la definición de competencias. La empresa deberá encontrar aquellos
valores que mejor lo represente.
4. Elaborar un primer borrador de competencias contrastando las que se
encuentran en el diccionario base, con las que mejor definan la cultura de la
empresa.
5. Se sugiere realizar una reunión con los directivos para presentarles el
borrador de esta manera es posible obtener comentarios y observaciones.
Posteriormente se elabora la versión definitiva.
6. Establecer las competencias cardinales (generales) de la organización.
En cuanto a las competencias específicas el procedimiento es muy similar:
1. Sobre la base del diccionario, elaborar el primer borrador de las
competencias específicas por puesto o por familia de puesto.
2. Validar el borrador con ocupantes actuales de los puestos. Se debe
considerar casos exitosos en el contexto analizado para esa cultura y
organización en particular.
3. Analizar y obtener la aprobación de la máxima autoridad de cada área.
4. De igual manera que en las competencias cardinales, presentar las
propuestas con los directivos de la empresa obteniendo sugerencias y
observaciones para posteriormente elaborar la versión final.
5. Establecer las competencias específicas por puesto o familia de puestos de
la compañía.
37 Cada empresa, en función de su realidad y de su misión, visión y objetivos puede
escribir las definiciones de sus competencias y su posterior abanico de grados, de
la manera que mejor represente el sentir y las necesidades de la empresa.
Una empresa define el diccionario de competencias a partir de una investigación o
un diccionario estándar de competencias.
Cabe destacar, que es común que las organizaciones cometan errores durante la
definición de las competencias y su grado, provocando que la gestión sea aplicada
de manera incorrecta.
Si la organización tiene bien identificados sus valores y cultura organizacional, los
errores mencionado anteriormente se disminuirán, además si se elabora con la
ayuda de un diccionario base se simplificará la tarea de definir las competencias.
La tabla 2.1 ilustra un ejemplo de la definición de una competencia.
Orientación al cliente
Indica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus
necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas de los clientes,
tanto del cliente final al cual van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como los
clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperan en la relación empresa –
clientes, por ejemplo, los proveedores y el personal de la organización.
Grado
Descripción
Capacidad para establecer una relación con perspectiva
de largo plazo con el/los clientes a fin de resolver sus
A
necesidades, debiendo sacrificar en algunas ocasiones
beneficios
inmediatos
en
función
de
los
futuros.
Habilidad para buscar beneficios a largo plazo para el
cliente, pensando incluso en los clientes de sus clientes.
38 Capacidad
para
ser
un
referente
dentro
de
la
organización en lo que se refiere a ayudar a los clientes
y satisfacer sus necesidades.
Habilidad para promover, e incluso llevar a acabo
personalmente, búsqueda de información sobre las
B
necesidades latentes , pero no explícitas, de los clientes
indagando proactivamente más allá de las necesidades
que éstos manifiestan en un principio y adecuando los
productos y servicios disponibles a esas necesidades.
Habilidad
C
para
mantener
una
actitud
de
total
disponibilidad hacia el clientes, para brindarle más de los
que
éste
espera.
Capacidad
para
estar
siempre
disponible para sus clientes y dedicarle el tiempo
necesarios, ya sea en su propia oficina o en la de ellos.
Capacidad para promover el contacto permanente con el
D
cliente, a fin de mantener una comunicación abierta con
él sobre las expectativas mutuas y conocer su nivel de
satisfacción.
Tabla 2.1 Definición de competencia Orientación al Cliente y sus respectivos grados ( Martha Alles,
2005)
39 Una vez definidas las competencias en el diccionario se procede a elaborar el
denominado diccionario de comportamientos que se describe y comenta a
continuación.
2.4.2 Diccionario de comportamientos
A diferencia del Diccionario de competencias, que expresa la capacidad de como
un ejemplo, liderazgo o trabajo en equipo, el diccionario de comportamientos,
muestra la evidencia de la capacidad existente en relación con cada competencia.
Para realizar este documento se toma como mínimo cinco ejemplos de
comportamientos
de
cada
grado,
estos
ejemplos
son
comportamientos
observables que se utilizan para detectar y medir competencias.
El diccionario de comportamientos es de suma importancia para la evaluación, ya
que es indispensable para poder comparar el evaluado con el perfil requerido por
el puesto que ocupa.
Es de utilidad para el personal de Recursos Humanos, especialmente durante las
evaluaciones ya que los comportamientos son los indicadores a utilizar para
evaluar o medir competencias.
La tabla 2.2 muestra un ejemplo de la competencia Flexibilidad en un Diccionario
de comportamientos
Orientación al Cliente
Implica deseos de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus
necesidades, aún aquellas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver
los problemas tanto del cliente final, a quién van dirigidos los esfuerzos de la empresa,
como a los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relación
empresa-cliente, como el personal ajeno a la organización.
Comportamientos frente a situaciones, personas y puntos de Los comportamientos se
vista variados, complejos y/o cambiantes
ubican en Grado:
40 ü El cuidado del cliente forma parte siempre de las
estrategias de empresa, es una convicción que
promueve a través de sus constantes ejemplos.
ü Planifica sus acciones y las de la empresa o equipo,
considerando las necesidades de los clientes.
A
ü Indaga y se informa sobre necesidades actuales y
potenciales
de
clientes
internos,
externos
y
proveedores.
100%
ü Prioriza la relación de largo plazo con el cliente por
sobre beneficios inmediatos ocasionales.
ü Incluye en la relación con el cliente el conocimiento y
preocupación en cuanto a los propios clientes de
éste.
ü Promueve en sus equipos la actitud de buscar
información sobre necesidades latentes o potenciales
de los clientes.
ü Indaga más allá de las necesidades manifiestas o
actuales de los clientes, tanto internos como
B
externos.
ü Adecua productos y servicios a las necesidades tanto
actuales como potenciales de sus clientes.
75%
ü Ayuda a sus clientes a detectar necesidades no
manifiestas o potenciales
ü Genera ambientes y procesos de trabajo que cuidan
y atienden al cliente interno
ü Está disponible para clientes internos y externos
ü Responde
a
las
demandas
de
los
clientes
brindándole satisfacción más allá de los esperado
ü Dedica tiempo a estar y conocer a los clientes que se
acercan a sus oficinas.
C
ü Atiende personalmente a los clientes especiales, en
41 algunas ocasiones, para mantener la vía de la
comunicación abierta.
50%
ü Genera mecanismos para conocer el nivel de
satisfacción de sus clientes.
ü Promueve entre sus compañeros de trabajo el
contacto permanente con los clientes.
ü Tiene una constante actitud de servicio hacia sus
compañeros.
ü Atiende a cada cliente con dedicación y voluntad de
D
satisfacer las demandas que se le planteen.
ü Es paciente y tolerante con sus clientes internos y
externos, aún en situaciones complejas.
25%
ü Comprende que el cliente es fundamental para su
organización y actúa en consecuencia.
ü No mantiene comunicación fluida ni habitual con los
clientes.
ü Esta desinformado respecto a las necesidades o
problemas actuales o potenciales de sus clientes.
ü Su actitud no fomenta en el equipo de trabajo
actitudes de servicio y comprensión respecto de las
necesidades de los clientes.
ü No monitorea el nivel de satisfacción o insatisfacción
No
desarrollado
0%
de clientes.
ü Le molesta estar en contacto con los clientes, con sus
demandas y necesidades.
Tabla 2.2 Definición de comportamientos para la competencia Orientación al Cliente (Martha
Alles,2005)
La definición tanto de competencias como de comportamientos son fundamentales
para poder llevar a cabo una correcta evaluación de los mismos ya que son la
base para el establecimiento de los criterios a evaluar.
42 2.5 Evaluación basada en competencias
La evaluación del desempeño basada en
competencias es una valiosa
herramienta ya que reduce la subjetividad al definirse la actuación de los
empleados en términos de conductas observables y perfectamente medibles no
permite que intervenga la apreciación e influencia del evaluador.
Permite detectar el nivel en el cual se encuentra un individuo en relación con la
competencia laboral, tiene la función de diagnosticar siendo de utilidad para el
empleado y para el supervisor debido a que tanto uno como otros conocen las
habilidades, conocimientos y características personales que deberán alcanzar
para lograr el nivel demandado por el puesto.
Básicamente, la evaluación del desempeño por competencias busca:
ü El desarrollo de las competencias personales como el resultado de las
evaluaciones de desempeño por competencias.
Si una persona logra
mejorar sus competencias como resultado de las evaluaciones, será de
gran utilidad ya que será más productivo y aumentará su empleabilidad.
ü El desarrollo desde la perspectiva de la empresa: la mejora de las
competencias individuales cuando éstas están alineadas con la estrategia
de la organización trae consigo éxito y refleja un mayor logro de resultados.
Por otro lado, la evaluación también tiene una función formativa, contribuye con el
desarrollo del individuo y orienta sus esfuerzos de mejora a aquellas áreas que le
sean definidas como críticas.
La transparencia, la objetividad, confiabilidad y la validez son características que
deben estar presentes en los instrumentos utilizados para realizar las
evaluaciones.
En la evaluación del desempeño basada en competencias existen fuentes de
evidencia de donde se obtiene la información que sirve como sustento para la
evaluación, algunas de estas fuentes pueden ser:
43 1. Las manifestaciones abiertas y las observables del desempeño del
individuo
2. Los conocimientos que se tienen con respecto de las funciones laborales
que desempeña, aprendizaje previo que se tiene en relación con la
3. competencia.
4. Los informes de otras personas.
Es indispensable prestar especial atención a aquella información que es posible
observar de manera directa ya que la principal evidencia lo constituye la actuación
del individuo en circunstancias laborales.
Al referirse al juicio del evaluador, se espera que los evaluadores puedan emitir si
la competencia del evaluado es competente o aún no lo es para determinado
puesto.
A continuación se describen cuatro formas para obtener evidencias, las cuales son
de utilidad para determinar si el empleado puede desempeñar la actividad descrita
en los criterios de desempeño de la competencia laboral.
1. Registro del desempeño del trabajo: es generada por el empleados en su
labor cotidiana. Esta evidencia se produce mientras el evaluado desempeña
los procesos de trabajo y sus resultados son considerados como la
evidencia imprescindible.
2. Evidencia histórica: es el resultado de las actividades que el empleado ha
desempeñado en el pasado tanto en el trabajo como fuera de el.
3. Tareas especializadas: el desempeño de las tareas especializadas puede
estar integrada por exámenes de habilidades o asignación de proyectos.
4. Cuestionarios: con los cuestionarios es posible cubrir todas la técnicas en
las cuáles el candidato es interrogado siempre explorando el tema de las
competencias.
En el proceso de evaluación de desempeño por competencias y, de evaluación de
360º se utiliza en los procesos de entrenamiento a los evaluadores previo a la
implementación así como en la preparación de instructivos.
44 Para evaluar el desempeño desde éste modelo, es necesarios que las
competencias estén definidas en relación con un puesto de trabajo.
Para poder evaluar el desempeño es necesario dividir el análisis tres pasos:
A) Basarse en un hecho real del pasado, dentro del periodo evaluado, es
decir la manera en que actúa el evaluado.
B) Relacionar el comportamiento observado con las competencias, es decir
identificar
a
cuál
pertenece,
ayudándose
de
los
diccionarios
de
competencias y comportamientos.
C) Relacionar el comportamiento con el grado de la competencia, es decir
en qué medida el comportamiento cubre el determinado grado que es
requerido por el puesto.
La evaluación del desempeño por competencias proporciona a los evaluados
ejemplos específicos de comportamientos que pueden realizar o, en dado caso,
evitar si quieren tener éxito en su trabajo, esto con ayuda de los grados o niveles
necesarios por puesto.
2.5.1 Niveles
Los resultados de las evaluaciones pueden medirse en grados o niveles, según la
organización elija. Los niveles de competencias que usualmente son utilizados se
enlistan en las evaluaciones se describen a continuación:
ü Nivel O: no es requerido el conocimiento para el desarrollo del puesto, no
cuenta con la competencia la persona.
ü Nivel 1: es necesario contar al menos con la identificación de la
herramienta, método, proceso, operación u objeto para discriminarlo entre
un universo.
ü Nivel 2: se requiere que el ocupante del puesto conozca y explique con sus
propias palabras en qué consiste el método, proceso, sistema u operación.
45 ü Nivel 3: Se requiere la destreza manual o mental para llevar a la práctica,
sin error alguno, un método, proceso, sistema u operación con la finalidad
de obtener un producto o resultado.
ü Nivel 4: Se requiere capacidad intelectual para detectar posibles fallas o
errores en un proceso, operación o aplicación de algún método
(supervisión).
ü Nivel 5: Se requiere la capacidad intelectual para proponer e implementar
posibles mejoras en los procesos, operaciones o aplicaciones de métodos,
que contribuyen a la productividad de una función.
ü Nivel 6: se requiere desarrollar y diseñar nuevos modelos conceptuales,
tecnologías, métodos, sistemas o procesos que en la actualidad no existen
y darían una ventaja competitiva.
La evaluación por competencias permite que la empresa pueda ver en qué medida
su gestión ha funcionado, también trae consigo beneficio para los empleados que
en ella laboral, ya que permite que ele evaluado tome como base aquellos
comportamiento y competencias que le ayuden a mejorar su desempeño diario, un
método que es de gran utilidad para medir las competencias es el de 360º que se
explicará a detalle en el capítulo siguiente.
46 CAPÍTULO III: EVALUACIÓN POR EL MÉTODO DE
360º
3.1 Antecedentes
La evaluación por el método de 360º surge en la segunda guerra mundial, por la
necesidad del alto mando alemán de evaluar a sus hombres en el frente de batalla,
así como a sus técnicos, intendentes y personal administrativo.
Se implementó el desarrollo de medidas de evaluación que no estuvieran
únicamente a cargo
del superior inmediato y adicionalmente a esto, que las
medidas de evaluación se basaran en fuentes o personal que estuviera a la par o
por debajo del evaluado, dando origen a la evaluación de 360º.
Uno de los primeros usos de la evaluación se produjo en el año de 1950 en la
empresa Esso, cuando el Departamento de Investigación e Ingeniería de la
empresa aplicó encuestas destinadas a reunir información sobre los empleados.
A partir de esa fecha, la idea de la evaluación de 360 grados o Feedback de 360º
ha cobrado impulso, y para el año de 1990 la mayoría de los departamentos de
Recursos Humanos y profesionales de las organizaciones ha entendido,
desarrollado e implantado el concepto.
3.2 Definición
La evaluación por el método de 360º es una herramienta para el desarrollo de los
Recursos Humanos, para que sea posible que su aplicación en las organizaciones
es necesario que exista un fuerte compromiso tanto de la empresa como de los
empleados de la misma.
La confianza y la confidencialidad entre los participantes de la evaluación son las
bases que sustentan este método.
Éste método también es conocido como Feedback de 360º, debido a que como
su nombre lo indica se recibe una retroalimentación del entorno (jefes, pares,
colaboradores y subordinados), en ocasiones se puede incluir a otras personas
48 que intervienen en la empresa como son los clientes y los proveedores.
Sintetizando, el método de 360º consiste en que un grupo de personas valore a
otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos, estos últimos son
comportamientos observables de la persona en el desarrollo diario de su práctica
profesional.
La evaluación de 360º es generalmente utilizada para el desarrollo de
competencias, a diferencia de otros métodos de evaluación que usualmente están
ligados a sistemas de compensación o potencial.
De acuerdo con la autora Claude Lévy ( 2000) consiste en hacer una evaluación
del participante utilizando varias fuentes, utilizando un cuestionario que se refiere
a su comportamiento en el trabajo, evaluaciones que se pueden comparar con la
que él mismo ha obtenido al responder a una autoevaluación.
Su principal objetivo, es favorecer la puesta en práctica por el participante de
actividades de desarrollo, que favorezcan las necesidades de la organización así
como brindar un apoyo a las actividades tradicionales de formación, como son el
aprovechamiento de las experiencias, la elección de las experiencias que
permitirán alcanzar objetivos de desarrollo personal y profesional.
Este método consta de un cuestionario, cuya utilización permite que un individuo
obtenga bajo condiciones que respeten la confidencialidad:
•
Una autodescripción de sus competencias, con relación a las normas
pertinentes establecida por la organización para la aplicación de la
evaluación.
•
La descripción de sus competencias realizadas anónimamente por otras
personas que le conocen, descripciones igualmente definidas en relación a
las normas pertinentes.
•
Una presentación de estas informaciones que permita tanto la comparación
de estas descripciones entre sí, como con su autodescripción.
49 Las evaluaciones tradicionales (jefe-empleado) suelen ser incompletas, ya que se
cuenta con una sola fuente de desempeño, el método presenta la ventaja de
proveer información más completa y rica, debido a las diversas fuentes que utiliza.
Este método es una forma novedosa de desarrollar la valoración del desempeño,
ya que procura la satisfacción de las necesidades y expectativas de las personas,
tomando en cuenta a las personas internas y externas que interviene en la
organización.
3.3 ¿Quiénes participan en la evaluación 360º?
El autor Edwards y Ewen (1996) menciona que los participantes de la evaluación
360º son los que se representan en la figura 3.1.
Supervisor
Clientes
internos
Clientes
Externos
Subordinados
Compañeros
de trabajo
Él mismo
Jefe del jefe
Evaluado
Proveedores
Figura 3.1 Participantes en la evaluación de 360º ( Elaboración propia)
Cabe subrayar el papel de la confidencialidad en este método evaluación, es de
vital importancia darle a conocer al evaluado la importancia que tiene la elección
de los evaluadores.
50 Se debe recalcar que los evaluadores deben ser personas que aporten
comentarios valiosos sobre el desempeño con la finalidad de obtener los
resultados que ayuden a mejorar el desarrollo de sus competencias.
Es primordial que las personas seleccionadas sean aquellas que tengan
oportunidad de observar la actuación del evaluado para de esta forma poder
estimar sus competencias.
Para cada uno de los participantes, la evaluación trae ciertos beneficios entre los
que destacan:
-
Clientes y proveedores: da la oportunidad de tener participación en el
proceso de evaluación
-
Empleados: su participación en la evaluación es de gran impacto en su
desarrollo tanto profesional como personal y garantiza la imparcialidad ya
que son ellos quienes seleccionan quien juzgará su actuación.
-
Miembros del equipo: permite mejores rendimientos así como identificar a
los equipos dentro de la organización.
-
Supervisores: le permite tener un amplio panorama así como disminuir el
tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales.
-
Gerencia: brinda mayor información acerca de la organización así como la
detección y comprensión de las fortalezas y debilidades.
La evaluación por el método de 360º es benéfica para todos los integrantes de las
organizaciones siempre y cuando se siga el procedimiento adecuado que se
mencionará en el punto siguiente.
3.4 Proceso de evaluación del método de 360º
La participación del departamento de Recursos Humanos es de vital importancia
dentro de todo el proceso ya que los detalles administrativos serán fundamentales
para que la evaluación se desarrolle en un ambiente de confidencialidad.
El diagrama de flujo que se presenta a continuación ejemplifica el proceso de la
evaluación de 360º.
51 Departamento de Recursos
Humanos revisa, define e
imprime cuestionarios con
el consultor externo o
encargado de evaluación.
Evaluado entrega en mano
a los participantes
( evaluadores) los
cuestionarios
correspondiente.
Evaluadores entregan
cuestionarios
personalmente o como se
haya pactado a consultor o
encargado de evaluación
del área de R.H
Consultor
externo o
encargado del
proceso en del
depto. De R.H
procesa y analiza
la información.
Entrevista de Feedback
Participantes contestan
formularios.
Entrega de informe a
evaluado por parte del
consultor.
Entrega de informe
consolidado a
directivos por parte
del consultor.
Figura 3.2 Proceso de evaluación de 360º ( Elaboración propia)
52 3.5 Problemas y errores más comunes
Uno de los errores involuntarios más comunes que se presenta durante el proceso
del método es en el momento de llenar los formularios, ya que en ocasiones los
evaluadores
se
equivocan
al
identificar
su
relación
con
el
evaluado,
afortunadamente no afectan el resultado pero sí la interpretación de los gráficos de
comparación.
Otro de los errores que se presenta con frecuencia son los espacios en blanco,
error que afecta directamente el resultado, debido que los programas que
procesan los datos pueden tomar este espacio en blanco como no desarrollado.
Se sugiere explicar claramente la forma de llenado de los cuestionarios durante
una reunión informativa que se detallará más adelante, con la finalidad de evitar
confusiones.
La implementación de sistemas basados en opiniones anónimas pueden generar
efectos tanto positivos como negativos. Del lado de los positivo los empleados los
consideran una manera de expresarse libremente y en cuanto al aspecto negativo,
algunas personas pueden utilizar el anonimato como escudo para sabotear el
sistema.
Es indispensable que los evaluados tomen con seriedad las autoevaluaciones, se
deberá mencionar la importancia de la honestidad durante la reunión informativa.
Estos problemas y errores se van corrigiendo con la ayuda de las pruebas piloto y
con el paso del tiempo, una vez que el personal se acostumbra a las evaluaciones
lo hace parte de su cultura organizacional.
3.6 Propuesta de la metodología para la aplicación de la
evaluación por competencias por el método de 360º
Antes de implementar un sistema de evaluación de 360º es necesario contemplar
que es indispensable contar con el apoyo de la dirección, la organización debe
estar conciente de la necesidad de evaluar las competencias.
53 Otro aspecto que debe ser puntualizado antes de comenzar con el proceso es el
objetivo principal de la evaluación, el método de 360º centra su interés en el
desarrollo de las competencias, como se ha venido mencionando, lo que
realmente busca este método de evaluación es que el evaluado reciba información
que le permita crecer y desarrollar aquellas actitudes y habilidades que son
necesarias para el buen desempeño del su puesto, con ayuda de programas de
desarrollo implementados posteriormente por la organización.
3.6.1 ¿Quién debe realizar la evaluación de 360º?
Una vez que la organización ha decidido que se aplicará la evaluación de 360º, es
indispensable que se defina quién será el encargado de realizarla. Estos pueden
ser un consultor externo o alguna persona seleccionada por los directivos, es decir
alguien interno, como puede ser alguien del área de Recursos Humanos.
En las evaluaciones del desempeño por otros métodos, es el área de Recursos
Humanos la encargado de llevarla acabo, pero la mayoría de las veces esto
genera que los evaluados no depositen completamente la confianza en el
evaluador.
En el caso del método de 360º se sugiere que sea un consultor externo quién la
aplique, la participación de un experto en el tema de las evaluaciones es
fundamental para el éxito de este método.
Algunas organizaciones consideran que su presupuesto es insuficiente para la
contratación de un consultor externo, es por eso que no se descarta la posibilidad
de que se elija
alguna persona o grupo de personas
que se consideren
capacitados y sobre todo, transmitan confianza a los que serán evaluados.
Si la empresa decidiera optar por la opción del consultor externo o alguien interno ,
se debe garantizar la confidencialidad y ética durante el proceso de evaluación, ya
que son requisitos indispensable.
El consultor debe cumplir el papel de “facilitador”, es decir la información que
proporcione debe de ser clara y de fácil entendimiento. Por otro lado el consultor
54 puede llegar a aconsejar sobre las acciones a seguir o decisiones que se deben
tomar.
3.6.2 Definición de las competencias
Para poder realizar la evaluación del desempeño por el método de 360º es
necesario que la empresa tenga definidas competencias cardinales y específicas
correspondientes a cada uno de los puestos que someterá a evaluación.
En el capítulo anterior se habló acerca del diccionario de competencias y
comportamientos que son la base para poder aplicar éste método.
Si la organización no cuenta con competencias definidas, es necesario que se
proceda a definirlas. Una forma sencilla de elaborar el diccionario de
competencias es tomar como base alguno de estos que ya se encuentre
elaborado y una vez analizado, tomar aquellas competencias que van en función
con los objetivos y valores de la empresa al igual que de los puesto específicos.
Las competencias previamente definidas deberán estar incluidas en la descripción
de puestos, ya que cada puesto requiere tanto de competencias cardinales como
específicas.
Si la empresa interesada en la aplicación de la evaluación ya cuenta con un
sistema de gestión por competencias, será de mayor facilidad proceder al
siguiente paso del proceso de evaluación, ya que cuenta con las definiciones de
las competencias requeridas por cada uno de los participantes.
3.6.3 Diseño del cuestionario
El diseño de los cuestionarios es una de las partes principales que conforman la
evaluación de 360º, por cada participante es necesario que se elaboren
evaluaciones.
Los cuestionarios deben estar basados en la descripción del puesto, es decir, las
actividades, responsabilidades y competencias requeridas por el puesto. El
55 diccionario de competencias de la organización es indispensable para poder
elaborar la herramienta.
Cada organización es diferente, es por eso que cada una deberá tener un
cuestionario específico que se adapte a sus necesidades, es posible que se tome
como guía algunos que ya están elaborados, solo será cuestión de tomar aquellos
ítems
que
sean
necesarios
y
complementarlo
con
las
competencias
correspondientes de la organización.
Es necesario verificar los ítems que se incluyan en el cuestionario, estén bien
formuladas y de fácil entendimiento.
Es recomendable que en los formularios se encuentre impreso el nombre de cada
evaluado para evitar confusiones y errores al momento de realizar las
evaluaciones.
No existe una regla que indique el número de ítems o preguntas en cada
cuestionario, pero es recomendable que no sea muy extenso,
ya que puede
cansar a la persona que lo contestan, además, para los consultores es de mayor
dificultad, ya que a mayor número de preguntas, más tardado será el proceso de
los datos.
Si el encargado de la evaluación es un consultor externo, el cuestionario, debe ser
revisado y aprobado por el personal de Recursos Humanos, como se mencionó
anteriormente, antes de comenzar con la aplicación del mismo.
La tabla 3.1 muestra un ejemplo de un cuestionario elaborado para evaluar un
jefe de departamento, es importante resaltar que cada puesto constará de
diferentes ítems según la descripción del puesto.
56 Evaluación de Desempeño (Método 360 grados)
Nombre del
evaluado:
Juan Pérez
Puesto:
Jefe de departamento
Relación con el
evaluado:
Autoevaluación, colaborador, par, clientes, subordinado,
supervisor, etc.
Instrucciones: Evalúe las competencias dependiendo el grado de desempeño
COMPETENCIA
Competencias
Cardinales
Grado A
(100%)
Grado B
(75%)
Grado C
(50%)
Grado D
(25%)
No
desarrollado
Integridad
Liderazgo
Empowerment
Iniciativa
Competencias
específicas
Orientación a los
resultados
Trabajo en equipo
Desarrollo de las
personas
Adaptabilidad al
cambio
Comentarios:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Tabla 3.1 Cuestionario de evaluación 360º ( Basado en Martha Alles, 2012)
57 3.6.4 Aplicación de una prueba piloto
La aplicación de una prueba piloto, tiene un papel importante en la evaluación, ya
que es en este momento donde es posible detectar fallas.
Es posible, que se realice a un grupo de personas dentro de la organización para
corroborar el cuestionario y las pautas fijadas para la evaluación, para poder elegir
este grupo, es necesario tomar en cuenta que se presenta un clima maduro en
cuanto a las relaciones interpersonales y un buen líder al frente.
Que sea una prueba piloto no quiere decir que deje de ser confidencial, por lo
tanto la información debe ser organizada con mucho cuidado, así como la difusión
de los resultados de la prueba piloto.
Básicamente, la prueba piloto presenta dos momentos importantes:
1. Cuando se verifican las cualidades métricas del cuestionario, es decir, su
coherencia, es posible hacer las modificaciones necesarias para tener la
coherencia requerida.
2. Al ser aplicada a una población de los participantes es posible recoger
sugerencias, reacciones y observaciones.
La evaluación de 360º no es algo que se pueda dar de la manera esperada en el
primer año, es necesario un periodo de adaptación. Muchos autores consideran
que el primer año de aplicación es la prueba piloto, a pesar de que es real, es en
este periodo cuando los participantes pueden brindar su opinión y aportar ideas
para definir los lineamientos definitivos del proceso
3.6.5 Preparación de los participantes
El principal objetivo de la preparación de los participantes en la evaluación, es que
conozcan el procedimiento el procedimiento a fondo, se pretende que comprendan
el verdadero objetivo de la evaluación, que es el desarrollo de sus competencias.
El hecho de que los participantes reciban una preparación, ayuda a disminuir los
errores que usualmente se presentan durante el proceso.
58 3.6.5. 1 Reunión informativa
Cuando éste método es presentado por primera vez en una empresa, es
necesario que todos los involucrados, en la evaluación tengan conocimiento
general sobre el método y sobre todo, puntualizar que los resultados obtenidos no
tendrán impacto sobre los salarios, primas, promociones, etc.
Se sugiere que se realice una reunión informativa, donde estén presentes los
evaluados, el consultor y directivos de la empresa. Se debe presentar información
general y permitir a los participantes expresar sus inquietudes y temores.
Dentro de esta reunión es necesario:
v Indicar el objetivo del método de 360º
v Precisar cómo se utilizará la evaluación
v Explicar detalladamente el proceso y hacer especial énfasis en cómo es
que se garantiza la confidencialidad.
v Proporcionar información acerca del procesamiento de datos y la
elaboración de los informes
v Indicar cómo se van a elegir los evaluadores, su naturaleza y el número
v Mencionar como deben ser contestados los cuestionarios
v Especificar la manera en que se haya establecido la entrega de los
cuestionarios al consultor
v Los roles de cada una de las personas que intervendrán: evaluadores,
evaluados, empresa, consultor externo, los informes, etc.
3.6.5.2 Entrenamiento a los evaluadores
El entrenamiento que reciban los evaluadores, puede llegar a marcar el fracaso o
el éxito de la aplicación del método. Se debe presentar especial atención en:
a) Las competencias:
sus definiciones, apertura de grados, interpretación y
ejemplos.
b) Los formularios: es muy necesario que los participantes conozcan la manera
de responder los cuestionario para obtener los mejores resultados.
59 Durante el entrenamiento es necesario especificar el objetivo de la evaluación,
que puede ser de desarrollo personal y/o profesional o para decisiones de
compensación. Se debe dejar en claro la frecuencia con la que se realizarán las
evaluaciones, quién las llevará a cabo y cuáles son las normas del desempeño.
Es fundamental que durante el entrenamiento, los participantes tengan
conocimiento de cómo se debe de observar los comportamientos y las
competencias, así como el grado o nivel de cada uno.
3.6.5.3 Entrenamiento sobre autoevaluaciones
La autoevaluación juega un papel muy importante en la evaluación de 360º, es por
eso que los participantes deben tener una idea clara de lo que representa
evaluarse lo más apegado a la realidad de su actuación.
Usualmente,
se
presentan
dos
comportamientos
problemáticos
en
las
autoevaluaciones: uno de ellos es cuando la persona se evalúa con porcentajes
muy bajos y por otro lado están aquellas que se sobreevalúan.
El resultado que se obtenga de la autoevaluación es un indicador de la efectividad
del entrenamiento. Cuando las autoevaluaciones son extremadamente duras, esto
puede deberse a un alto nivel de exigencia por parte del evaluado que puede
llegar a modificar la esencia de la evaluación.
3.6.5.4 Manuales de instrucción
Toda empresa que desea implementar una evaluación por el método de 360º debe
preparar manuales de instrucción, especialmente cuando se realiza por primera
vez.
Dentro del manual se debe recalcar la importancia que tiene el llenado correcto
de los cuestionarios, por ejemplo especificar que todos los ítems deben ser
contestados, ya que de no hacerlo se presentan problemas al momento de
procesar los datos.
60 Se debe presentar de la manera más clara y debe utilizar un lenguaje que puede
ser comprendido por toda la organización. Es necesario que se haga amplia
difusión a los diccionarios tanto de competencias como de comportamientos.
3.6.6 Elección de los participantes
La elección de las personas que intervendrán en la evaluación, es una de las
etapas más determinantes en este método, ya que cada evaluado elige a sus
evaluadores.
Un punto importante dentro de esta etapa, es que cada uno de los evaluados
selecciona a sus evaluadores de manera individual, de acuerdo a su criterio.
Durante el entrenamiento es de vital importancia resaltar que las elecciones deben
de realizarse con el propósito
de obtener los resultados más objetivos, y no
guiarse por la amistad o por el hecho de pensar que determinado participante
podría otorgar mejores comentarios de su desempeño.
Algunos aspectos que
deben tomarse en cuenta cuanto se elige a los
evaluadores es la posibilidad de observar al evaluado, el tiempo de conocerlo y la
relación que guarda con el evaluado ( colaborador, jefe, cliente).
El consultor externo o encargado de la evaluación debe de establecer un número
mínimo y un máximo de participantes por cada categoría, para dar flexibilidad a la
elección de los participantes.
Entre las personas que pueden ser seleccionadas para realizar la evaluación se
encuentran: jefes, subordinados, colaboradores o pares, proveedores y clientes.
El método propone que entre más personas participen en la evaluación más
confiables serán los resultados, el número de participantes dependerá de cada
organización.
Con la finalidad que este método no se torne burocrático, se eligen uno o dos
pares, dos supervisores, dos o tres clientes, etc., y no olvidar que el empleado
debe realizar una autoevaluación.
61 3.6.7 Lanzamiento del proceso
Una vez que tanto evaluado como evaluadores han recibido la debida instrucción y
entrenamientos del método, además de haber elegido a los participantes en su
evaluación se procede a comenzar con la aplicación de los cuestionarios.
Cabe aclarar, este punto los roles que desempeñan cada una de las personas
inmersas en la evaluación, estas son: el consultor o encargado de la evaluación,
quien guará todo el proceso y procesará la información; los participantes, que son
aquellas personas seleccionadas por el evaluado para contestar los cuestionarios
y el evaluado.
Cada evaluado, recibe
de mano del consultor o del personal de Recursos
Humanos, un sobre que contiene un conjunto de cuestionarios que deberán ser
entregados personalmente a cada uno de los participantes, previamente
seleccionados Cada uno de estos deberá estar contenido en un sobre sellado. El
evaluado debe recordar tomar uno de los cuestionarios para realizar la
autoevaluación.
En el momento en el que el participante (evaluador seleccionado) recibe el
cuestionario, es recomendable que escriba el nombre o en su caso, la relación que
guarda con el evaluado, respecto al puesto, es decir, jefe, subordinado,
colaborador, etc.
Es conveniente, que se establezcan fechas límite para entregar los cuestionarios y
la manera en que éstos serán entregados. Para evitar inconvenientes en la fecha
de entrega, es necesario que se revise con antelación el calendario de actividades
para evitar la sobrecarga de cuestionarios y dando como resultado una demora en
la entrega.
Es recomendable que durante el proceso de evaluación no se coincida con
eventos administrativos importantes, como por ejemplo: cierre de mes, auditorias
en proceso, inventarios, etc. Usualmente, durante estos eventos los empleados se
encuentran saturados y la mayoría de las veces estresados lo que podría
ocasionar que el llenado de los formularios no se haga de la manera esperada.
62 Como se mencionó anteriormente, antes de iniciar el proceso se establece la
forma en que los cuestionarios regresarán al consultor para su procesamiento,
pueden ser directamente con él o como sea pactado durante la reunión informativa.
3.6.8 Procesamiento de los datos
Si se decidiera que el área de Recursos Humanos sería la responsable de realizar
el procesamiento de la información, ganarse la confianza de los evaluados y
observadores sería muy difícil, ya que muchas veces los empleados creen que
puede haber filtración de información y por lo tanto los resultados no serían
confiables en su totalidad.
La confidencialidad es clave en este método, por ello, es recomendable que sea
un consultor externo quien lleve a cabo el procesamiento de los cuestionarios.
Para el evaluador, es importante saber que sus opiniones no corran ningún riesgo
de ser filtradas en la organización, por tal motivo, los participantes deberán
entregar en un sobre cerrado ya sea por correo o de manera personal al consultor.
La recopilación de los datos, puede parecer una actividad para personal poco
calificada, pero la realidad es que se necesita de un experto que tenga el
conocimiento necesario para entender la evaluación.
Para el procesamiento de los datos, es común que se utilice un ordenador o algún
medio digital que realice los gráficos necesario para interpretar los datos.
El consultor deberá ser un experto en las evaluaciones de 360º y tener prestigio
profesional. Debe ser un “facilitador”, es decir, implica
que al momento de
presentar los resultados lo haga de la manera más clara posible y de fácil
entendimiento.
3.6.9 Elaboración de informes de evaluación
Una vez, que se cuenta con la información, se procede a la elaborar los informes
correspondientes. Los informes deben ser claros y suficientemente explicativos,
solo se otorgará un ejemplar del informe, que se entregará al interesado y otro a la
empresa del desempeño general de la organización.
63 La ventaja de presentar un informe al evaluado, es que éste puede reflexionar e
interpretar los resultados obtenidos.
Existe una gran variedad de formatos para la elaboración de los informes, se debe
buscar un término medio entre demasiada información, que pueda desalentar al
lector o muy resumidos e insuficientes que puedan llegar a dejarlo insatisfecho.
Para facilitar su lectura, comúnmente, los informes contiene una guía de
interpretación.
3.6.9.1 Informe a evaluado
Se elabora un ejemplar
de evaluación de 360º único por cada uno de los
evaluados que deberá ser entregado personalmente por el consultor, éste deberá
presentarse en un sobre cerrado garantizando la confidencialidad. En el caso de
no ser recibida personalmente se remitirá en un sobre que contenga la leyenda
“ Privado y Confidencial”.
En el contenido del informe, se debe especificar la metodología utilizada, se
adjuntan gráficos donde se explican de manera clara los resultados obtenidos,
también se debe incluir un breve resumen donde se describa las competencias en
las que debe mejorar para obtener mejores resultados.
Los gráficos que se presenta en los informes son comparaciones que se hacen de
la autoevaluación, de la mirada de los supervisores, subordinados, los pares y
clientes en su caso.
El informe debe incluir la puntuación o porcentaje obtenido por cada competencia
haciendo la comparación con el puntaje o porcentaje otorgado por los evaluadores
o la del propio evaluado.
A
los
informes
también
es
posible
agregarle
algunos
comentarios
y
recomendaciones, realizados por los participantes así como las conclusiones de la
evaluación.
64 Es importante aclarar, que el evaluado solo recibirá gráficos por categoría y no los
papeles de trabajo, es decir lo cuestionarios, éstos quedarán en manos del
consultor.
A continuación se ejemplifica un informe entregado a un evaluado:
Informe de la evaluación de 360º
Nombre: Juan Pérez
Puesto: Jefe de departamento
El objetivo principal del presente informe es comunicarle los resultados del
proceso de Evaluación de 360º realizada recientemente.
Cada informe es confidencial y, en ningún caso los datos individuales serán
divulgados, ni serán conocidos por ninguna persona de la organización.
A continuación, usted verá gráficas comparativas entre la evaluación de 360º y los
requeridos por su puesto además de comparativos de su autoevaluación con las
evaluaciones realizadas por pares, colaboradores, clientes y superiores.
Las tablas 3.2 muestra la escala numérica utilizada en la evaluación y la tabla 3.3
las competencias evaluadas.
Escala numérica de los
grados
A: 100%
B: 75%
C: 50%
D: 25%
No desarrollado: 0%
Tablas 3.2 Escala numérica de los grados (Elaboración propia)
65 Competencias
1. Liderazgo
2. Empowerment
3. Iniciativa
4. Trabajo en equipo
5. Adaptabilidad al cambio
Tabla 3.3 Competencias evaluadas (Elaboración propia)
Grafica 3.1: Comparación de porcentaje requerido por el puesto y lo
obtenido en la evaluación de 360º.
Requerido vs. Evaluación360º
100%
100%
90%
92%
100%
83%
80%
75%
70%
Porcentajes
100%
75%
67%
60%
58%
50%
50%
40%
Requeridos
360º
30%
20%
10%
0%
0
1
2
3
Competencias
4
5
Gráfica 3.1 Porcentaje Requerido vs. Evaluación 360º ( Elaboración propia)
66 La gráfica anterior muestra una comparación entre el porcentaje obtenido en la
evaluación y el porcentaje requerido por el puesto. La competencia con menor
porcentaje es la de Iniciativa con un 58% de un 100% requerido, seguida de
Adaptabilidad del Cambio con un 50% del 75% requerido. Las competencias que
más se acercaron al porcentaje requerido son Liderazgo y Empowerment. Grafica 3.2: Comparación de porcentaje de autoevaluación y pares
Autoevaluación vs. Pares
100%
100%
90%
80%
75%
Porcentaje
70%
75%
75%
75%
75%
60%
50%
50%
50%
40%
Autoevaluación
Pares
30%
20%
10%
0%
0
1
2
3
Competencias
4
5
Gráfica 3.3 Porcentaje Autoevaluación vs. Pares ( Elaboración propia)
La gráfica 3.2 muestra la comparación de los resultados que arrojaron la
autoevaluación y la evaluación de los pares. Se observa que la mayoría de los
porcentajes de las competencias evaluadas por los pares, se encuentran con un
25% por debajo de los de la autoevaluación , con excepción de las competencias
de Liderazgo e Iniciativa que resultan tener el mismo porcentaje (75%) en ambas
evaluaciones.
67 Grafica 3.3: Comparación de porcentaje de autoevaluación y superiores
Autoevaluación vs. Superiores
100%
100%
90%
80%
75%
Porcentajes
70%
75%
75%
75%
75%
60%
50%
50%
Autoevaluación
40%
Superiores
30%
20%
10%
0%
0
1
2
3
4
Competencias
5
Gráfica 3.2 Porcentaje Autoevaluación vs. Superiores ( Elaboración propia)
La gráfica 3.3 ilustra la comparación de los resultados obtenidos de la
autoevaluación y la evaluación de los superiores.
Se destaca que la autoevaluación presenta porcentajes más altos en cuanto a
Iniciativa, Trabajo en Equipo y Adaptabilidad al cambio, en comparación con los
resultados obtenidos de la evaluación de los superiores.
La evaluación de los superiores arrojó un porcentaje más alto en la competencia
de Emporwerment con un 25% más que el de la autoevaluación.
68 Grafica 3.4: Comparación Autoevaluación subordinados
Autoevaluación vs. Subordinados
100%
100%
100%
90%
80%
75%
Porcentajes
70%
75%
75%
75%
50%
50%
60%
50%
40%
Autoevaluación
Subordinados
30%
20%
10%
0%
0
1
2
3
Competencias
4
5
Gráfica 3.4 Porcentaje Autoevaluación vs. Subordinados ( Elaboración propia)
La gráfica 3.4 ilustra una comparación de los resultados obtenidos de la
autoevaluación y la evaluación de los subordinados. Se observa que los
porcentajes de la evaluación de los subordinados con respecto a las competencias
de Iniciativa y Adaptabilidad al cambio se encuentran un 25% por debajo de los de
la autoevaluación y por el contrario con un 25% por arriba en la competencia de
Empowerment.
La tabla 3.4 que se presenta a continuación contiene los comentarios realizado por
los evaluadores, el consultor o encargado de evaluación.
69 SECCIÓN DE COMENTARIOS
Comentarios adicionales de sus evaluados:
Juan Pérez, es un buen líder pero creemos que necesita trabajar más en equipo y
no solo ordenar.
Comentarios sobre la Evaluación 360º
Los resultados de la evaluación arrojan que no se están alcanzando en su mayoría
los grados de las competencias en especial en “ Iniciativa”. Se sugiere revisar
relaciones con subordinados especialmente respecto al “Trabajo en equipo”.
Recomendaciones Generales
Consultar con el departamento de Recursos Humanos sobre los camino a seguir
para mejorar el desarrollo de las competencias.
Tabla 3.4 Sección de comentarios (Elaboración propia)
3.6.9.2 Informe global
El informe global, deberá contener un panorama consolidado sobre el conjunto
de personas evaluadas, éste se entrega a los directores, consejo administrativo,
dueño de la empresa o gerente, es decir quien conduzca la empresa deberá
recibir una reseña de los evaluados. Cabe destacar que el hecho que los
directivos reciban los informes no afecta la confidencialidad del proceso.
Su función es informar los resultados finales de la evaluación de 360º con las
competencias cardinales. Respecto a las competencias específicas es posible
elaborar un informe por categorías de puestos.
Para los directivos o gerentes de las organizaciones es de gran utilidad recibir un
informe consolidado para la toma de decisiones, ya que se puede detectar que
competencias están presentando un bajo desarrollo o menor de los esperado, esto
le servirá para reforzar las políticas o revisar la efectividad de la capacitación.
70 En cuanto a las competencias específicas, la mejor opción para presentar el
informe, es con un análisis individual de cada una de las competencias para tener
un panorama más claro de cada una de ellas.
La gráfica 3.5 ilustra una manera de presentar los resultados globales que se
obtuvieron de las competencias cardinales evaluadas. Al igual que en el informe
de los evaluados se debe agregar comentarios generales por parte del consultor
externo. Informe Global
100% 100% 100%
100% 100%
100%
80%
60%
75%
50%
75%
75%
75%
50%
40%
20%
75%
50%
25%
Requerido
Consolidado
0%
Gráfica 3.5 Informe global ( Elaboración propia)
La gráfica mostrada anteriormente ilustra los resultados globales obtenidos en la
evaluación por el método de 360º . De las siete competencias evaluadas, cabe
destacar que la Adaptabilidad al cambio presentó el porcentaje más bajo de lo
requerido, seguido de Orientación al clientes y Trabajo en equipo. Se sugiere
prestar atención a éstas e integrar programas o actividades que las mejores.
71 Las competencias
que más se acercaron al porcentaje con relación al grado
requerido son la Integridad, Liderazgo, Empowerment e Iniciativa, indicando que
los programa o actividades que se realizan en relación a éstas ayudan a
desarrollar estas competencias.
Con respecto a las competencias específicas, a continuación se ilustra, con la
gráfica 3.6 un informe consolidado del puesto “ Jefe de Departamento”.
Informe: Jefe de Departamento
100%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
100%
100%
100%
75%
75%
75% 75%
75%
50%
Requeridos
Evaluación de 360º
Gráfica 3.6 Informe “Jefe de departamento” (Elaboración propia)
La gráfica del informe del puesto “Jefe de Departamento” muestra que las
competencia de Liderazgo y Adaptabilidad al cambio cumplen con el grado
requerido por el puesto. Las competencias de Empowerment , Iniciativa y Trabajo
en equipo están por debajo del requerido en un 25%. Se sugiere prestar atención
en estas últimas, detectando las causas así como implementar programas o
actividades que ayuden a cubrir el porcentaje requerido.
72 3.6.9.3 Reacciones ante resultados
Por lo general, al momento que el evaluado recibe los resultados, se pueden
distinguir cinco situaciones que llegan a ocurrir:
1. Valoración halagadora, confirma la opinión optimista que la persona tiene
de sí misma.
2. Valoración halagadora pero inferior a la que se tiene de sí misma
3. Valoración menos halagadora, y que contradice la buena opinión que la
persona tiene de sí misma.
4. Valoración poco halagadora, pero que confirma la opinión que la persona
tiene de sí misma.
5. Valoración halagadora que contradice la opinión mediocre que la persona
tiene de sí misma.
Los resultados de la evaluaciones pueden ofrecer la voluntad de cambiar, permite
que los participantes analicen sus deficiencias y comiencen a desarrollarlas para
mejorar sus competencias.
A los que reciben evaluaciones positivas les sirve de motivación ya que no solo se
reciben resultados negativos. La presentación de los resultados demuestra
voluntad de cambio, y de verificar que los resultados de estos esfuerzos son bien
percibidas por los demás, aumentando las ganas de recibir más evaluaciones.
Para que los resultados sean aceptados de la mejora forma es necesario
puntualizar los siguiente:
•
Advertir
a
los
participantes
que
probablemente,
las
evaluaciones
procedentes de distintas fuentes serán diferentes.
•
Debido a las diversas formas de reaccionar ante los resultados, es
importante que una persona competente, neutral con respecto a la
organización, ofrezca garantía de confidencialidad y esté disponible para
entrevistarse una o varias veces con el participante.
73 3.6.10 Entrevista de retroalimentación o feedback
La comunicación de los resultados resulta ser un aspecto clave dentro del proceso
de evaluación. No basta con que los participantes reciban por escrito los
resultados es necesario que se realice una entrevista o reunión explicativa.
Durante la entrevista de retroalimentación, los participantes tiene la posibilidad de
expresar sus opiniones, realizar consultas así como el establecimiento de las
futuras metas.
En las entrevistas, habrá que informar a los participante sobre cómo leer y analizar
los resultados con el propósito de poder identificar un plan que mejore su
desarrollo.
Algunos puntos clave para una entrevista de retroalimentación son los siguientes:
•
Comunicación: es necesario que el evaluado comprenda la metodología de
la evaluación. Se recomienda felicitar a los participantes por sus puntos
fuertes.
•
Sencillez: la situación debe ser abordaba de la manera más sencilla y clara
dejando a un lado los histrionismos.
•
Evaluación negativa: cuando los resultados obtenidos sean negativos se
debe hablar con claridad, sin rodeos para evitar confusiones.
•
Evaluaciones positivas: hasta los mejores empleados pueden tener puntos
débiles, se debe tratar de mantener la entrevista en perspectiva.
Si la organización, decidió que un consultor externo es quien lleva acabo la
evaluación de 360º, éste será el encargado de realizar la entrevista de feedback.
Para que la retroalimentación sea más efectiva debe llevar un debido
entrenamiento específicamente en alguno aspectos.
Otros puntos, que no deben dejarse a un lado son, los objetivos centrales de la
evaluación, sugerir a los evaluados el aprovechamiento tanto de los resultados
como de todo el proceso de evaluación ya que, como se ha venido mencionando
el método de 360º busca, principalmente el desarrollo de las competencias.
74 3.6.11 Seguimiento con los evaluados
El proceso de evaluación de 360º no termina con la retroalimentación, es
necesario que se le de seguimiento, el área de Recursos Humanos debe tomar
básicamente dos acciones:
§
Generales: una vez que los directivos hayan recibido el informe consolidado
donde se muestra el nivel de las competencias del colectivo y se
identifiquen las competencias con niveles no esperados será indispensable
que éstas se incluyan en un plan de formación de los empleados que
ayude a mejorar su desarrollo.
§
Particulares: se ofrecerán ideas y sugerencias a
cada unos de los
evaluados para el autodesarrollo . Se pueden sugerir actividades o lecturas
que favorezcan el desarrollo de las competencias en donde estén
presentando bajo nivel.
3.7 El método de evaluación de 360º como una ventaja
competitiva
En la actualidad, contar con un modelo de gestión por competencias contribuye a
que las organizaciones puedan contar con una ventaja competitiva que le permita
sobresalir en el mercado que cada día se vuelve más competente.
Aunado a esto, contar con un método que permita evaluar las competencias de los
empleados que laboran en las empresas, aumenta esta ventaja. El método busca
que se desarrollen las competencias necesarias para el logro de los objetivos.
En síntesis, el presente capítulo trató de brindar un amplio panorama de la
metodología de la evaluación de 360º, se resaltó la importancia que tiene que
todos los participantes reciban una correcta instrucción y que se brinde toda la
información necesaria de todo el procedimiento para que la puedan llevar a cabo
de la manera más idónea.
75 Por otro lado, es importante mencionar que los pasos que se mencionaron
anteriormente para la aplicación del método de 360º son un guía de lo que
considero es indispensable tomar en cuenta para que se obtengan los resultados
esperados.
76 CONCLUSIONES
Después de haber desarrollado el presente trabajo de investigación y análisis,
puedo decir que la evaluación del desempeño por el método de 360º es una
valiosa herramienta para todas las organizaciones ya sean pequeñas, medianas o
grandes.
Hoy en día, para las organizaciones, la evaluación del desempeño no solamente
se basa en la obtención de resultados o cumplimiento de objetivos; las
competencias, valores e inteligencia emocional han cobrado mayor fuerza.
Actualmente, el Recurso Humano es llamado talento humano, ya que no solo son
sus habilidades y capacidades lo que se toma en cuenta sino también sus
comportamientos y competencias, es aquí donde el método de evaluación de 360º
tiene su participación.
Puedo señalar, que el enfoque de este método es
tratar de ver más allá al
personal, no solo verlo como número más en la organización, si no como una
pieza clave que cuenta con competencias que favorecen el logro de objetivos que
la empresa se haya propuesto.
Por otro lado, puedo definir que la evaluación por este método requiere de un
compromiso entre la organización y los colaboradores, el proceso será benéfico
siempre y cuando
tanto participantes como directivos, lo asumen con
responsabilidad, tienen que estar consientes que la aplicación de este método
traerá mejoras para la empresa y para los empleados que en ella laboran.
Para los directivos de las empresas, este método ofrece la oportunidad de hacer
una revisión profunda de la organización, en cuanto al Recurso Humano con el
que cuenta.
Es posible detectar si el reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo van
encaminados a contar con las personas más competentes de acuerdo a los
puestos de la organización.
Como se mencionó, los métodos de basados en las competencias buscan evaluar
78 desde lo general, (competencias cardinales) hasta lo específico, por puesto
(competencias específicas).
Como lo refiero en el presente trabajo, la autoevaluación es una pieza
fundamental en el proceso de evaluación, brinda la oportunidad de hacer un
examen a conciencia de su comportamiento y compararlo con lo que otras
personas perciben de él, es decir es un proceso que permite la concientización del
evaluado, se trata de lograr que el personal analice su actuación diaria no como
algo negativo, sino como una medio de crecimiento.
Un punto a resaltar, es que el método de 360º evita el sentido de burla o crítica,
esto debido a que cada uno de los evaluados recibe personalmente y de manera
confidencial los resultados obtenidos, el evaluado los debe asumir con madurez,
para obtener las mejores reacciones ante los resultados, por lo cual resulta muy
importante que se realicen juntas informativas, así como entrevistas de feedback,
como lo mencione en el último capítulo.
Es importante destacar, que la confianza es primordial en el método de 360º, es
por eso que concluyo, que la asesoría de un consultor externo es la mejor opción
para la aplicación de este método, esto no quiere decir que no sea posible que
alguna persona dentro de la organización la pueda realizar, pero los participantes
tendrán mayor confianza en expresar sus opiniones si alguien externo lo hace,
además la personas que realice la evaluación tendrá que ser alguien debidamente
capacitado y comprometido a brindar los resultados de la manera más objetiva.
Para los evaluados y participantes es una manera de crecer de tanto de manera
personal como profesional, siendo éste uno de los principales objetivos del método
de 360º. Lo que se busca es el desarrollo de competencias, de comportamientos,
actitudes y valores que mejoren o mantengan el éxito de la empresa.
Todas sabemos que la motivación es un factor determinante en los Recursos
Humanos, y este método lo fortalece, porque las opiniones y comentarios de los
participantes juegan un papel importante en el desarrollo de la evaluación,
79 logrando con ello, que todo el personal de la organización se sienta involucrado en
los objetivos que se persiguen y por consiguiente mejoren los resultados.
En algunas ocasiones, la comunicación entre los niveles jerárquicos y
colaboradores de las organizaciones no es la mejor, el método de 360º la mejora.
Cuando se tiene la oportunidad de recibir información de diversas fuentes, es decir
diferentes perspectivas, esto motiva a querer repetir la experiencia y de esta forma
aprovechar la oportunidad de discutir sus comportamientos y competencias con
colaboradores, subordinados y hasta con los superiores, se derriban ciertas
barreras de comunicación.
Para todas las empresas, la cultura organizacional es un factor de suma
importancia, el sentido de pertenencia que tengan los empleados hacia la empresa
es fundamental para un buen ambiente de trabajo, el método de 360º hace que
ésta crezca y evolucione hacia un clima más participativo.
Crea un sentimiento de que todos los integrantes de la empresa pueden contribuir
a la marcha de la organización y sobre todo, en la mejora de las relaciones
interpersonales. Se brinda la oportunidad de discutir juntos como se han obtenido
los resultados así como compartir valores comunes que van definiendo lo que
hace la cultura de la organización.
Una de las grandes bondades de este método, es que no solamente es aplicable a
empresas privadas, es posible que se logre a adaptar a las dependencias de
gobierno, dado que las instituciones requieren hoy en día, contar con los
servidores con las competencias necesarias para brindar servicios y atención
enfocados a la calidad y el bienestar de la sociedad.
Por último, puedo decir que la evaluación por competencias a través del método
de 360º, es una de las mejores maneras de detectar y analizar las fortalezas y
debilidades de todo el personal de las organizaciones, siempre y cuando se siga la
metodología correcta y se realice un seguimiento de los resultados. Es importante
aprovechar la posibilidad de desarrollar las competencia a través de un plan
específico para este objetivo.
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5ok
82 ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 Ejemplos de conocimientos y competencias ........................................ 28
Figura 2.2 Conformación del personal con ventaja competitiva ............................ 29
Figura 3.1 Participantes en la evaluación de 360º ................................................ 50
Figura 3.2 Proceso de evaluación de 360º ............................................................. 52
83 ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Formato de evaluación por Escalas Gráficas ......................................... 17
Tabla 1.2 Formato evaluación por Escalas Mixtas ................................................. 18
Tabla 1.3 Evaluación por Elección Forzada ........................................................... 19
Tabla 1.4 Formato evaluación por Distribución Forzada ........................................ 20
Tabla 1.5 Evaluación por Incidentes Críticos ......................................................... 21
Tabla 1.6 Formato de Escala fundamentada para la medición del comportamiento
................................................................................................................................ 22
Tabla 1.7 Ventajas y desventajas de los métodos de evaluación. ........................ 25
Tabla 2.1 Definición de competencia Orientación al Cliente y sus respectivos
grados ..................................................................................................................... 39
Tabla 2.2 Definición de comportamientos para la competencia Orientación al
Cliente..................................................................................................................... 42
Tabla 3.1 Ejemplo de cuestionario de evaluación de 360º ..................................... 57
Tabla 3.2 Escala numérica de grados .................................................................... 17
Tabla 3.3 Competencias evaluadas ....................................................................... 18
Tabla 3.4 Sección de comentarios ......................................................................... 70
84 ÍNDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 3.1 Porcentaje Requerido vs. Evaluación 360º .......................................... 66
Gráfica 3.2 Porcentaje Autoevaluación vs. Pares .................................................. 67
Gráfica 3.3 Porcentaje Autoevaluación vs. Superiores .......................................... 68
Gráfica 3.4 Porcentaje Autoevaluaición vs. Subordinados ..................................... 69
Gráfica 3.5 Informe Global ..................................................................................... 71
Gráfica 3.6 Informe “Jefe de Departamento” .......................................................... 72
85