implementación de un modelo mrp en una planta de autopartes

IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO MRP EN UNA PLANTA DE
AUTOPARTES EN BOGOTA, CASO SAUTO LTDA.
ANDRÉS FELIPE BERNAL SALDARRIAGA
NICOLÁS DUARTE GAITAN
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS
FACULTAD DE INGENIERIA
OCTUBRE DE 2004
IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO MRP EN UNA PLANTA DE
AUTOPARTES EN BOGOTA, CASO SAUTO LTDA.
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
PRESENTADO POR:
ANDRÉS FELIPE BERNAL
NICOLÁS DUARTE
DIRECTOR:
CODIRECTOR:
DANIEL GUILLERMO NIETO
CARLOS NAVARRETE
DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS
FACULTAD DE INGENIERIA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
BOGOTÁ, OCTUBRE DE 2004
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN..............................................................................................................................................5
1. RESEÑA HISTÓRICA DE SAUTO LTDA. ............................................................................................7
1.1 PRODUCTOS ..........................................................................................................................................9
1.2 POLÍTICAS ORGA NIZACIONALES ...............................................................................................9
2. SITUACIÓN ACTUAL..............................................................................................................................13
2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO................................................................................13
2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .........................................................................................16
3. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL..................................................................................................19
3.1 LEAN MANUFACTURING..............................................................................................................19
3.2 JUST IN TIME (JIT)............................................................................................................................22
3.3 QS-9000 ..................................................................................................................................................24
3.4 KAIZEN (MEJORAMIENTO CONTINUO ...................................................................................25
3.5MRP..........................................................................................................................................................26
3.6 DIAGRAMACIÓN...............................................................................................................................29
3.6.1 CURSOGRAMA ANALITICO......................................................................................................29
3.6.2 DIAGRAMA DE RECORRIDO ....................................................................................................30
3.6.3 ANALISIS DE CLUSTER ..............................................................................................................31
3.6.4 DIAGRAMA DE PARETO.............................................................................................................32
4 SISTEMA DE IMFORMACIÓN MAX-ERP ..........................................................................................33
4.1 MODULOS SISTEMA DE INFORMACIÓN MAX.....................................................................34
4.1.1 Módulo de Compras ..........................................................................................................................34
4.1.2 Módulo de Inventarios......................................................................................................................34
4.1.3 Módulo de Ventas..............................................................................................................................35
4.1.4 Módulo de Ejecución de Planta.......................................................................................................36
4.1.5 Módulo de Lista de Materiales ........................................................................................................36
4.1.6 Módulo de Programa Maestro .........................................................................................................37
4.1.7 Módulo MRP......................................................................................................................................38
4.2 DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL SISTEMA MAX-ERP ..............................................39
5 CADENA DE ABASTECIMIENTO DE SAUTO LTDA .....................................................................45
5.1 FLUJO DE INFORMACIÓN.............................................................................................................47
5.1.1 Flujo de Información para el Subsistema de Distribución..........................................................48
5.1.2 Flujo de Información para el Subsistema de Producción............................................................49
5.1.3 Flujo de Información para el Subsistema de Aprovisionamiento..............................................49
5.2 FLUJO DE PRODUCTO.....................................................................................................................51
5.2.1 Flujo de Producto para el subsistema de Aprovisionamiento ....................................................52
1
5.2.2 Flujo de Producto para el Subsistema de Producción..................................................................53
5.2.3 Flujo de Producto para el Subsistema de Distribución................................................................55
6.METODOLOGÍA..........................................................................................................................................57
6.1 FAMILIAS DE PRODUCTOS..........................................................................................................57
6.2 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ....................................................................................58
6.2.1 Calculo Del Tiempo Estándar..........................................................................................................63
6.3 ANÁLISIS DE DIAGRAMAS...........................................................................................................65
6.3.1 Cursogramas Sinópticos...................................................................................................................65
6.3.2 Diagramas de Recorrido ...................................................................................................................68
6.3.3 Análisis de Conglomerados (Clúster).............................................................................................71
7. RESULTADOS INVESTIGACION .........................................................................................................75
7.1 FORMATO DE CONTROL DE PRODUCCION EN TIEMPO REAL.....................................75
7.1.1 Situación actual:.................................................................................................................................75
7.1.2 Situación propuesta...........................................................................................................................76
7.1.3 Evaluación Financiera.......................................................................................................................78
7.2 INDICADORES DE PRODUCCIÓN...............................................................................................80
7.2.1Situación Actual..................................................................................................................................80
7.2.2 Situación Propuesta...........................................................................................................................80
7.3 FORMATO DE CONTROL DE ALMACENAMIENTO DE TROQUELES Y
DISPOSITIVOS DE TRABAJO...............................................................................................................83
7.3.1 Situación Actual.................................................................................................................................83
7.3.2 Situación Propuesta...........................................................................................................................83
7.3.3 Evaluación Financiera.......................................................................................................................87
7.4 CONTROL DE ALMACEN DE PRODUCTO SEMITERMINADO ........................................89
7.4.1 Situación Actual.................................................................................................................................89
7.4.2 Situación Propuesta...........................................................................................................................89
7.4.3 Evaluación -Financiera .....................................................................................................................93
8. RECOMENDACIONES .............................................................................................................................95
9. CONCLUSIONES .....................................................................................................................................100
2
GLOSARIO
CADENA DE ABASTECIMIENTO: Proceso que va desde los proveedores
hasta los consumidores finales, pasando por los fabricantes.
CENTRO DE TRABAJO: Instalación Específica para la producción, que
consiste en una o más personas y/o máquinas, la cual se considera como
una unidad con fines de planeación de los requerimientos de capacidad y de
programación detallada.
DIAGRAMA: Son instrumentos de anotación, donde se consigna información
detallada, con precisión y en forma estandarizada, con el fin de que sea clara
y entendible para que todos los interesados los comprendan de inmediato.
ELEMENTO: Es la parte delimitada de una tarea definida que se selecciona
para facilitar la observación, medición y análisis en la toma de tiempos.
ENSAMBLE: Grupo de subensambles y/o partes que se agrupan y
constituyen una subdivisión principal del producto final. Un ensamble puede
ser un artículo terminado o el componente de un ensamble de nivel superior.
ERP (Enterprise resource planning): Planeación de los recursos de una
organización.
EXPLOSION DE MATERIALES: Proceso de calcular la demanda de los
componentes de un artículo de una familia de productos multiplicando los
materiales del artículo de una familia de productos por la cantidad
especificada de utilización de los componentes en la estructura de
materiales.
FAMILIA DE PRODUCTOS: Productos con caracterís ticas similares; Usado
en la planeación de ventas y de producción.
LEAD TIME: Tiempo entre el reconocimiento de una necesidad para un
pedido y la recepción de los artículos. Tiempo de entrega al cliente
interno/externo.
LEY DE PARETO: Teoría que postula que un porcentaje pequeño de un
grupo cuenta más como fracción, respecto al impacto o valor que ejerce en el
grupo total.
3
MATERIA PRIMA: Artículos comprados o materiales extraídos que se
transforman por medio de un proceso de producción.
MPS (Master Planning Schedule): Programa Maestro de Producción.
MRP (Material Requirements Planning): Planeación de requerimientos de
materiales.
MRP II (Manufacturing Resource Planning): Planeación de los Recursos de
Manufactura.
ORDEN DE COMPRA: Documento del comprad or utilizado para formalizar
una transacción de compra. En él se incluyen datos como cantidad,
descripción, y precio de los artículos y/o servicios ordenados.
ORDEN DE PRODUCCION: Documento o programa de identidad que otorga
autoridad para la producción de partes específicas o de productos en
cantidades específicas.
PLANO: Representación a escala de un objeto.
PRONÓSTICO: Estimación de la futura demanda. Se puede determinar por
medios matemáticos basados en históricos.
RELACION BENEFICIO/COSTO: Es la relación entre los beneficios y costos
(egresos) de un proyecto.
RUTA DE PROCESO: Información para detallar el método de producción de
un artículo en particular. Incluye las operaciones a realizar, su secuencia, los
diversos centros de trabajo, y los estándares para la instalación y producción.
TIEMPO DE PRODUCCIÓN: Tiempo durante el cual una máquina realmente
fabrica productos.
TIEMPO ESTÁNDAR: Se determina al agregar al tiempo de producción,
reservas para las necesidades, demoras inevitables, llamadas contingencias,
y además adicionarle un tiem po de suplementos (fatiga por ruido, luz, etc.).
TIR (Tasa Interna de Retorno): Medida porcentual de la magnitud de los
beneficios que le reporta un proyecto a un inversionista.
VPN (Valor Presente Neto): Mide el remanente de en pesos de hoy, después
de descontar la inversión y el interés que debe devolver el proyecto de un
inversionista.
4
INTRODUCCIÓN
Sauto Ltda., es una empresa dedicada la producción y comercialización de
autopartes, tanques de gasolina y mecanismos para ensambladoras como
General Motors Colmotores, Sofasa y la Compañía Colombiana Automotriz,
entre otras, además de ingresar recientemente al mercado con la producción
de puertas domiciliarias.
Interesada en responder de manera eficaz a los requerimientos de sus
clientes y de ser competitivos en el mercado automotriz, Sauto Ltda. adquirió
el sistema de información MAX, que aplica los conceptos
MRPII
(Manufacturing Resource Planning) y ERP (Enterprise Resource Planning)
con el propósito de optimizar y sistematizar los procesos de planificación y
administración de recursos dentro de la compañía.
Al implementar el sistema MAX, se ingresaron unos tiempos de operación
obtenidos en un trabajo de campo, los cuales se pensaba correspondían al
tiempo de duración de cada operación en el flujo de proceso que un producto
tiene dentro de la planta; sin embargo, se han encontrado inconsistencias en
los datos arrojados por el sistema y los tiempos presupuestados para cada
operación, lo que ha generado un desfase en las proyecciones de recursos
de producción.
Con el fin de precisar la causa de dichas inconsistencias en los datos
arrojados por el sistema, se establece un plan de trabajo que consiste en
hacer un levantamiento de información por medio de una toma de tiempos
para compararlos con los que actualmente cuenta el sistema. Durante el
trabajo de campo se identificaron oportunidades de mejora en la utilización
de los recursos de producción y del sistema de información, los cuales son
motivo de desarrollo de actividades que permiten mejorar el proceso de
producción y de captura de información para lograr tener datos certeros que
faciliten la toma de decisiones en la compañía.
5
Esta investigación surge entonces, con el propósito de seguir una
metodología que permita identificar las limitantes de un sistema de
producción, para analizarlas y convertirlas en oportunidades de mejora
continua, aprovechando así, los recursos tanto de producción como de
información con los que cuenta una empresa manufacturera.
El objetivo principal del estudio es poder implementar un modelo MRP que
sirva como herramienta para el incremento de la productividad en una
empresa de autopartes como lo es Sauto Ltda. Mediante una herramienta de
investigación como es el levantamiento de información en un trabajo de
campo, se pretende identificar y diagnosticar los actuales métodos de
operación, flujo de recursos y la composición de la cadena de abastecimiento
en la planta de Sauto Ltda., permitiéndonos mejorar los procesos operativos
críticos de la planta y su flujo de recursos.
Por otra parte, de acuerdo a las capacitaciones dadas a los empleados de la
empresa y a un estudio que nosotros realizamos a la información y datos de
entrada de los diferentes módulos con los que cuenta el sistema MAX,
queremos determinar y verificar las bases y fuentes de datos del modelo
MRP, para poder validar el grado la confiabilidad de los resultados que éste
proyecta.
Con el fin de dar continuidad a los resultados obtenidos, se propone diseñar
un plan de seguimiento que permita regular la implementación de la
propuesta, donde precisamente se evalúe y justifique la viabilidad económica
y técnica del proyecto.
Como estudiantes de Ingeniería Industrial, consideramos que este proyecto
nos brinda la oportunidad de desarrollar los conocimientos adquiridos durante
la carrera, aplicando a un caso real las metodologías y teorías de producción
y demás áreas afines a nuestra profesión.
6
1. RESEÑA HISTÓRICA DE SAUTO LTDA.
La empresa SAUTO Sociedad Ltda. fue creada en la ciudad de Pereira en
1988, teniendo como fecha de montaje de su planta fabril el 1 de Abril de
1989 en el municipio de Dos Quebradas, área metropolitana de Pereira.
Inició su producción en la línea de armado y banderizado de mecanismos a
comienzos de 1990.
Durante el año de 1993, Sauto inició el desarrollo e implantación de la línea
de tanques de gasolina. En Agosto del mismo año se trasladaron todos los
equipos, procesos y personal a la ciudad de Bogotá a la nueva sede en la
zona industrial de Puente Aranda, con un área total de 11.500 metros
cuadrados, marcando así un nuevo paso de la compañía con respecto a su
proyección, crecimiento, tecnología y nuevos mercados.
En el año de 1994 se inició la producción de tanques de gasolina, lo cual
representó en ese momento el 50% de la actividad de la empresa,
abasteciendo el 100% de las necesidades de la Compañía Colombiana
Automotriz, y para Colmotores con la fabricación del tanque de los
automóviles Swift.
En septiembre de 1995 se asignó por parte de Sofasa el proyecto para la
fabricación de partes, ensambles de platones de la PIck Up Hi Lux y tanques
de gasolina Hi Lux, FZJ -73 y FZJ-75, motivo por el cual Sauto Ltda.
estableció una nueva sede en Medellín a partir de Julio de 1996 e inició
producción en enero de 1997.
Este crecimiento significó la compra de la segunda prensa de 800 toneladas,
troqueladoras menores, dos fresadoras de control numérico para la
fabricación
de
herramentales
y
la
conformación
de
la
estructura
organizacional de lo que hoy se posee, consolidando sus procesos
administrativos y productivos, enmarcándolos dentro de los estándares
internacionales de calidad tomando como base la norma QS 9000.
7
En el año de 1998 Sauto Ltda. dentro de sus procesos de mejora, invierte en
la compra de cuatro equipos de tecnología de punta los cuales ofrecen mayor
rendimiento en la fabricación de herramentales y productividad en los
procesos de fabricación. Estos equipos son una Prensa Hidráulica con
capacidad para dos toneladas, un brazo de medición tridimensional Faro
Arm, un centro de mecanizado y una electroerosionadora por hilo.
En junio del año 2000 se inicia el suministro de partes de carrocería para la
nueva camioneta B-Series. En el año 2001 Sauto Ltda. desarrolló el
salpicadero, parte de carrocería para el proyecto X-65 (Nuevo Clío Sofasa
Renault), además, se realizan mejoras industrializando la línea de lavado de
tanques de combustible y en Layout en la línea de ensamble de tanques.
Como proyecto de innovación tecnológica, Sauto Ltda. realiza una de sus
más representativas inversiones en el año 2002 y compra un robot capaz de
realizar la operación de corte de material metálico por medio de rayos láser.
Este equipo fue adquirido para cortar los cajones de puertas del Renault Clío
(parte interna de las puertas de este veh ículo). Este proyecto fue asignado en
el año 2001 por la ensambladora Sofasa, la cual asigna igualmente la
fabricación de techo para el mismo vehículo, convirtiendo de esta forma a
Sauto Ltda. en la primera compañía en desarrollar piel como equipo original
en el mercado nacional.
El 2002 fue un año de crecimiento en capacidad física ya que la construcción
de 840 metros cuadrados de sección productiva, permite el manejo de un
mayor volumen de producción, crecimiento de la sección de puertas
domiciliarias, al igual que la creación de nuevos puestos de trabajo. De esos
840 metros de construcción, se asignan 250 para la creación de una nueva
bodega supervisada bajo el régimen suspensivo de aduanas, procedimiento
que agiliza el proceso de nacionalización de materias primas, así como la
reducción de sus aranceles.1
1
Manual de Calidad, Código MAC-01, Reseña Histórica, Sauto Ltda.
8
1.1 PRODUCTOS
Sauto Ltda. fabrica aproximadamente 420 diferentes referencias de
productos agrupadas en 4 grandes familias que son:
1. Partes de carrocería automotriz.
•
Externas: Travesaños, soportes rueda, parachoques, estribos,
marcos de puertas.
•
Internas: Pisos, soportes metálicos, salpicaderos X-65, cajones
de puerta o protectores metálicos.
2. Tanques de gasolina.
3. Mecanismos.
•
Partes metálicas de cinturones.
•
Partes metálicas de sistema de reclinación.
4. Puertas Domiciliarias.
•
Para vivienda de Interés Social.
•
Puertas de Seguridad y Corrientes. 2
1.2 POLÍTICAS ORGANIZACIONALES
El objetivo principal de Sauto Ltda. está orientado hacia la satisfacción
permanente y total de las necesidades de sus clientes, a través del
suministro de productos competitivos en calidad, precio, tecnología y entrega
oportuna. De esta manera, se establece una misión clara de la empresa, la
cual
esta
definida
hacia
“ensamblar
y
comercializar
productos
metalmecánicos para el mercado latinoamericano, con calidad integral,
asegurando el cumplimiento de normas ambientales y legales, buscando
2
Ibid, Nuestra Productos, Sauto Ltda.
9
superar las expectativas de sus clientes, el desarrollo profesional y personal
de su equipo humano y rentabilidad de los accionistas”. 3
La visión de Sauto Ltda., esta orientada a “establecer y ejecutar planes de
acción tendientes a la mejora continua de sus productos y procesos dentro
de todas las áreas de la empresa; además realizará revisiones a intervalos
definidos y apropiados del sistema de aseguramiento de calidad para
garantizar el cumplimiento de los requisitos y objetivos de la calidad
establecidos para asegurar que se mantiene su eficacia y su vigencia.
Logrando un posicionamiento en el mercado como líder en el sector
metalmecánico a nivel latinoamericano en partes de carrocería estructural y
de aspectos y en productos para el sector de la construcción. Obteniendo los
niveles de competitividad requeridos para alcanzar este liderazgo”. 4
•
Calidad Total
Para Sauto Ltda. Calidad Total es la satisfacción de todas las necesidades y
expectativas de sus clientes, entendiéndose por éstos, todas aquellas
organizaciones y personas con quienes interactúa en su vida cotidiana dentro
y fuera de la organización, o que son influenciadas de una u otra forma por el
producto de su actuar.
Se consideran como pilares de su proceso de calidad total:
•
La satisfacción total de las necesidades y expectativas de sus clientes
externos e internos.
3
4
•
La eliminación de toda forma de desperdicio.
•
El mejoramiento contínuo de sus productos procesos y servicios.
•
El compromiso y participación activa de todo el personal.
Ibid, Misión, Sauto Ltda
Ibid, Visión Sauto Ltda
10
•
Recurso Humano
Para la empresa será de primordial importancia contar con el personal
calificado y de excelente calidad humana, comprometido e involucrado
activamente en la consecución de todos los objetivos de la organización,
promoviendo continuamente un estilo de dirección participativa y de trabajo
en equipo entre todos sus colaboradores en todos los niveles.
Se incentiva el entrenamiento en el puesto de trabajo y se utilizan programas
de capacitación formal cuando sean requeridos como método efectivo de
aprendizaje. Se considera que las personas son el recurso activo más
importante, entendiendo que quién mejor conoce su trabajo es quien lo
ejecuta, siendo éste, quien responde al reconocimiento y posee libertad para
participar en la toma de decisiones.
Emplean una estructura organizacional con un número mínimo de niveles
administrativos, donde el trabajo en equipo debe arrojar mejores resultados
que el trabajo individual. Fomentan permanentemente la relación con
proveedores que posean sistemas de aseguramiento de calidad certificados
internacionalmente.5
•
Política Ambiental
Trabajan comprometidamente hacia el logro de un sistema de manufactura,
calidad y tecnología de categoría mundial. Para Sauto Ltda. será importante
también el cumplimiento de las normas ambientales y legales, así como
también la participación activa en la sociedad que los rodea. Interesado en la
conservación del medio ambiente, Sauto Ltda. se compromet e en su política
a realizar un trabajo que garantice la protección del entorno ambiental,
5
Ibid Filosofía y Políticas de Calidad, Sauto Ltda
11
mediante el desarrollo y seguimiento de prácticas en las actividades
laborales de la organización, mejorando así el desempeño ecológico. 6
Para ello la política ambiental tiene tres compromisos:
•
Cumplimiento de la normatividad vigente y requisitos ambientales
de los clientes.
•
Prevención de la contaminación ambiental.
•
Mejoramiento contínuo del sistema ambiental
Esto se verifica a través de los objetos y metas relacionados con los
aspectos ambientales.
•
Emisiones atmosféricas.
•
Vertimientos, manejo y disposición de residuos.
•
Generación de ruido.
•
Consumo de recursos naturales.
•
Compromisos de la Alta Dirección
Como objetivo principal se busca ser líderes en calidad, precios y tecnología
incluyendo la oportuna entrega de sus productos, con un nivel de inventario
mínimo a todos sus clientes en un marco de mejoramiento continuo. Esto
pretende asegurar:
•
A sus clientes, satisfacción total a sus necesidades y expectativas.
•
A sus accionistas, el continuo incremento en el valor de su inversión
•
A su gente, un clima laboral de mutuo respeto y desarrollo integral.
•
A la comunidad, el cumplimiento de sus obligaciones y un mayor
bienestar total.
•
6
A sus proveedores, una relación de largo plazo y mutuo desarrollo.
Ibid Política Ambiental, Sauto Ltda
12
2. SITUACIÓN ACTUAL
Con el propósito de conocer la situación actual de la compañía y
familiarizarnos con su proceso de producción, se realizo un estudio de su
sistema de operativo donde se identificó cada una de las etapas que
intervienen en la producción de autopartes.
2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO
El proceso de producción inicia con una licitación por parte del cliente, el cual
envía una propuesta, cotización y planos de las piezas que necesita, ya sea
por un medio impreso o electrónico.
Una vez recibida esta solicitud, se reúne un equipo multidisciplinario
(producción, ingeniería y diseño) donde se determina la factibilidad de
producir la pieza, haciendo un análisis del diseño, proceso, herramentales,
materiales, capacidad y disponibilidad de planta para atender dicha solicitud.
De ser aprobada la pieza, se envía al cliente una cotización de la misma para
que él autorice su fabricación.
El primer proceso es el de diseño, donde se convierten los planos de las
piezas enviados por los clientes a los diferentes programas de lenguaje de
sistemas con los que cuenta la empresa; luego se analizan los herramentales
disponibles y faltantes, y se diseñan las transformaciones de la pieza inicial
en cada una de las máquinas por donde ésta pasará.
El siguiente proceso es el de Ingeniería en el cual se recibe lo formulado por
el proceso de diseño y se establece la logística de producción, es decir, se
definen actividades complementarias necesarias para prever posibles fallos
en el desarrollo del proceso de producción (zonas de almacenamiento y
espera). Luego de definir el flujo de la pieza dentro de la planta, se procede a
fabricar los troqueles para cada máquina en el taller de producción, donde se
13
cuenta con dos Troqueladoras de control numérico, tres Fresadoras, una
Rectificadora y una Erosionadora de Hilo.
Los tipos de láminas de acero utilizados en Sauto Ltda. varían según el tipo
de producto y de los requisitos que el cliente determine: lámina Cold Roll,
lámina Galvanizada, lámina Hot Roll, lámina Plomajinada y lámina Comercial.
Esta lámina pasa a la sección de corte, que con ayuda de dos Cizallas
(Franco, con capacidad para cortar láminas con espesores hasta de 2 mm y
Apresta, para espesores de máximo 6 mm) se cortan según las dimensiones
y características dispuestas por el área de ingeniería. Una vez la lámina está
cortada, pasa al proceso de prensado, donde se le da forma a la pieza. En
este proceso se cuenta con 9 prensas, dos de 8 ton, una de 250 ton, una de
200 ton, una de 160 ton, una de 63 ton, una de 35 ton, y dos de 30 ton. La
escogencia de cada una depende del tipo de producto; tamaño y
especificaciones de fabricación.
Posteriormente, encontramos el proceso de ensamble con tres líneas
independientes de productos que son atendidas mediante el uso de
diferentes tipos de soldadura. La primera, es la línea de carrocería, que
emplea soldadura de punto, proyección y MIG. La segunda, es la línea de
tanques de combustible que emplea la soldadura de punto, proyección,
costura y de estaño. Esta línea se somete a una prueba de inmersión donde
se comprueba que el tanque haya quedado correctamente soldado y no
presente ningún tipo de fuga; esto se hace por seguridad ya que cualquier
defecto de este producto puede afectar la integridad del consumidor final. La
tercera y última es la línea de puertas domiciliarias, que usa soldadura MIG y
de punto. A su vez, las líneas de carrocería y puertas domiciliarias pueden
pasar por una sección de latonería, que corrige abolladuras y defectos de
apariencia del producto sufridos durante el desarrollo de los procesos
anteriores.
14
Posteriormente se encuentra el proceso de pintura, donde se trabajan tres
líneas de productos. La primera línea es la de tanques de gasolina, que
cuenta con dos cabinas de pintura: Primer (apariencia lisa en la parte
superior) y Convicor (apariencia corrugada en la parte inferior). Para este
proceso es necesario hacer un prelavado manual con un desengrasante
industrial. La pintura se aplica con pistolas de aire y el secado se hace a
temperatura ambiente, pero en algunos casos para agilizar el proceso se
utiliza un horno.
La segunda línea que se trabaja es la de mecanismos, las cuales
previamente deben lavarse mediante procesos de bonderizado o fosfatizado.
Estas piezas se someten a un proceso de pintura electrostática y para su
secado es necesario un horno.
La última línea es la de puertas domiciliarias, las cuales deben
desengrasarse manualmente con jabón a base de agua. Las puertas son
pintadas con ayuda de pistolas de aire y su secado se hace a temperatura
ambiente aproximadamente durante 30 minutos.
El último proceso es el de control de calidad, donde se hace una inspección
de la totalidad de los lotes, haciendo para cada uno de estos un muestreo
donde aleatoriamente se verifica que la pieza cumpla con los requisitos de
calidad establecidos por la compañía. El área de aseguramiento de calidad
tiene total autonomía, responsabilidad y apoyo para detener por razones de
control y aseguramiento cualquier material en recepción (productos para los
que se subcontrata alguna operación), producción y despacho que no cumpla
con los requerimientos de calidad exigidos.7
Una vez realizada esta inspección, los productos se almacenan para
posteriormente ser despachados. La descripción de los procesos de
producción se ve en el Anexo 3.
7
Ibid, Declaración de Compromisos de la Alta Gerencia
15
2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Sauto Ltda. al ser una empresa del sector de autopartes para vehículos,
debe estar en capacidad de responder de manera eficaz a la demanda del
mercado automotriz. Dicho segmento está dividido de la siguiente manera:
PARTICIPACION EN EL MERCADO AUTOMOTRIZ
COLOMBIANO
GM. COLMOTORES
10.19%
10.35%
37.64%
SOFASA S.A
OTRAS
19.45%
CCA S.A
22.38%
HYUNDAI COLOMBIA
AUTOMOTRIZ S.A
Gráfica 18
Debido a la competitividad y la globalización del mercado a la que se deben
enfrentar las empresas hoy, se hace necesario contar con información ágil,
oportuna y en tiempo real que permita tomar decisiones precisas y certeras.
Por esta razón Sauto Ltda. hacia finales del año 2003, adquirió el sistema de
información
MAX de Kewill ERP que es un Software que aplica los
conceptos de MRPII/ERP, buscando producir resultados confiables y en
tiempo real, con el fin de controlar cada una de las áreas y procesos
involucrados en la actividad económica de la empresa por medio de una
mejor planeación y control de toda la operación.
8
Fuente: General Motors Colmotores , datos tomados entre Enero y Julio de 2004. Cifras en
unidades (autos).
16
Tabla 19
Actualmente se observa que el MRP (Material Requirements Planning) arroja
cifras de costos y tiempos de operación que no corresponden con la realidad
del proceso, esto se ha visto reflejado en el momento de cruzar la
información que el MRP arroja, con las cifras reales de mano de obra que
interviene en el proceso, tiempos necesarios para la realización de cada
operación, flujo de material, disposición de personal, maquinaria y zonas de
almacenamiento. A continuación, encontramos la información tanto de la
mano de obra real, como de la mano de obra proyectada por el sistema
desde su implementación:
9
Participación en el mercado de Autopartes. Fuenta revista Dinero, edición 207, Junio 11 de 2004
17
Gráfica 2 10
Como se observa en el gráfico anterior, el costo de la mano de obra real,
duplica el valor proyectado por el sistema, generando una confiabilidad
bastante baja, pues el desfase es del 100% aproximadamente para todos los
meses. Esta situación permite cuestionarnos si es el modelo MRP una
herramienta para lograr el incremento de la productividad en una empresa de
autopartes.
10
Fuente Sauto Ltda.
18
3. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
Con el propósito de planear y administrar los recursos y procesos en la
empresa Sauto Ltda., se han identificado procedimientos y herramientas que
permiten controlar y desarrollar actividades de mejoramiento en sus
operaciones de producción.
3.1 LEAN MANUFACTURING
La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes
gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre otros.
Es un sistema que involucra varias herramientas que permiten eliminar las
operaciones que no le agregan valor al producto, al servicio o a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada, reduciendo desperdicios y
mejorando las operaciones. El sistema de Manufactura Flexible o Esbelta ha
sido definido como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en la
eliminación planeada de todo tipo de desperdicio, el respeto por el trabajador
y la mejora consistente de productividad y calidad
La Manufactura Esbelta busca implantar una filosofía de Mejora Continua
que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad. Proporciona a las compañías herramientas
para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega
más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Permite reducir la
cadena de desperdicios, el inventario y el espacio en el piso de producción,
creando sistemas de producción más robustos, que generen la entrega de
materiales apropiados y que mejoren las distribuciones de planta para
aumentar la flexibilidad. Lo anterior beneficia a la empresa y sus empleados
en aspectos como lo son: reducción de hasta un 50% en costos de
19
producción, reducción de inventarios, del tiempo de entrega (lead time),
mejor calidad, menos mano de obra, mayor eficiencia de equipo y
disminución de los desperdicios, sobreproducción y tiempo de espera.
Siendo conscientes de que la correcta ubicación y distribución de los
recursos, flujos de producto y zonas de almacenamiento son un factor
decisivo para el incremento de la productividad, se hace necesario un estudio
que evalúe y diagnostique la situación actual. Esto con el fin de generar
alternativas encaminadas a optimizar el espacio productivo del que se
dispone.
Mediante el uso de técnicas como las tecnologías de grupo o manufactura
celular, es posible llevar a cabo una mejor distribución en planta. Esta técnica
consiste en “determinar todas las operaciones requeridas para fabricar una
pieza y agrupar todas las máquinas pertinentes en lugar de transferir trabajos
de uno a otro departamento con trabajadores especializados. Las celdas de
tecnología de grupo permiten eliminar el movimiento y el tiempo de espera
entre operaciones, reducen el inventario y disminuyen el número de
empleados necesarios”11.
La manufactura celular agrupa diferentes máquinas, empleados, materiales y
herramientas en centros de trabajo que procesan partes similares del
producto final. Estos están diseñados y operados con Justo a Tiempo,
Gestión de Calidad y conceptos de compromiso total del empleado, los
cuales tienen habilidades para manejar diferentes máquinas.
Las máquinas y estaciones de trabajo se organizan secuencialmente para
garantizar un flujo continuo de materiales a través del proceso, con el mínimo
de retraso y transporte, permitiendo alta variedad de productos, con el menor
desperdicio posible, generando la mejor utilización de espacio, reducción de
lead time, movimiento de materiales, tiempo de alistamiento e inventario de
producto en proceso, incrementando de productividad y calidad y mejorando
20
en el trabajo en equipo, la comunicación, flexibilidad y visibilidad. Sin
embargo se debe estar consciente de que el agrupamiento de partes por
familia, el balanceo de los centros de trabajo, la necesidad de entrenamiento
para los trabajadores y el aumento del costo de la inversión, son factores que
pueden dificultar la implementación del sistema de producción.
Un factor determinante que ha sido base para muchas metodologías de
producción y productividad industrial, son los principios básicos de orden,
disposición de herramentales y recursos de manufactura que permiten
incrementar la calidad de los productos y procesos y por consiguiente,
aumenta la productividad de la empresa. Para el caso de Sauto Ltda., se ha
encontrado la oportunidad de implementar dicha metodología para el
almacene de producto semiterminados, como para los dispositivos de
herramentales de producción (troqueles), con lo cual se busca diseñar un
sistema que facilite la ubicación y acceso a los productos y herramentales
necesarios según la orden de producción en que se deba trabajar.
Hoy en día hay una importante corriente de pensadores que basan sus ideas
en lo que llaman las 5's (cinco eses). Esta corriente se basa en 5 palabras de
origen Japonés que empiezan con la letra s en japonés .
Seiri (Clasificación): Implica diferenciar entre los elementos necesarios e
innecesarios en el lugar de trabajo y descartar los innecesarios. Este
principio
es
altamente
utilizado
en
"Lean Manufacturing" e implica
deshacerse de todo exceso que se tenga, permitiendo liberar espacio y
deshacerse de lo que en el momento no sirve.
Seiton (Orden): Implica poner
en orden de todos los elementos que se
consideran necesarios para el proceso. Las personas que participan en una
operación, deben poder encontrar inmediatamente lo que requieran para su
trabajo. Cuando lo hayan utilizado, deben devolverlo al lugar previamente
11
CHASE, AQUILANO, JACOBS, Administración de Producción y Operaciones, 8ª edición,
Pág. 324.
21
determinado. Esto permite disminuir el tiempo que generalmente se pierde en
ubicar las herramientas para dar inicio a la producción o solucionar una falla.
Seiso (Limpieza): Consiste en mantener limpias las máquinas y los
ambientes de trabajo. La limpieza permite que la gente tenga un ambiente de
trabajo mucho más agradable y de esta forma trabajen más y mejor. Lo más
importante es que la limpieza en las áreas de trabajo, en especial en
maquinarias, permite detectar problemas mucho más rápido.
Seiketsu (Estandarización): Implica extender hacia las otras áreas de la
empresa y hacia uno mismo los tres conceptos anteriores para practicarlos
continuamente, logrando estandarizar las actividades y recursos del lugar de
trabajo.
Shitsuke (Mantenimiento): implica construir una autodisciplina que forme él
hábito de comprometerse en las 5´s. Todo cambio implica disciplina, una
constante revisión de las mejoras y una planeación constante para mejorar
diariamente. 12
3.2 JUST IN TIME (JIT)
Es un conjunto integrado de actividades diseñadas para lograr un alto
volumen de producción utilizando inventarios mínimos de materia prima,
trabajo en proceso y productos terminados. Las piezas llegan a la siguiente
estación de trabajo “justo a tiempo” y se completan y pasan por la operación
rápidamente. “Este método se basa en la lógica que nada se producirá hasta
cuando se necesite” 13. En otras palabras, “significa que en un proceso
continuo, las piezas adecuadas necesarias para el montaje deben
incorporarse a la cadena de montaje justo en el momento en que se
12
13
http://www.phyconsulting.com/Boletin GEPI/Julio 2003.htm
Ibid. Pág. 332.
22
necesitan y sólo en la cantidad en que se necesitan. Una empresa que
adopte este procedimiento puede aproximarse al Stock cero” 14.
La necesidad se crea por la demanda real de un producto. En teoría, cuando
un artículo se ha vendido, el mercado toma un reemplazo del último eslabón
del sistema, en este caso el ensamble final. Esto activa una orden a la línea
de producción de la fábrica en donde un trabajador pide otra unidad de una
estación anterior en el flujo para reemplazar la unidad que ha sido tomada.
Para permitir que éste proceso funcione sin tropiezos, JIT exige altos niveles
de calidad en cada etapa del mismo, relaciones sólidas con los vendedores,
y una demanda muy predecible del producto terminado.
Sauto
Ltda.,
al
ser
proveedor
de
autopartes
para
las
diferentes
ensambladoras del país, trabaja con esta metodología para garantizar el
cumplimiento en las entregas pactadas con el cliente, ya que un retraso en la
entrega de algún componente implica que la línea de ensamble de detenga,
lo cual financieramente representa un gran incremento en los costos para
ambas partes.
Una herramienta fundamental del JIT son los sistemas Kanban de control de
producción, los cuales utilizan un dispositivo de señalización para regular los
flujos de JIT. Kanban significa “señal” o “tarjeta de instrucción” en japonés. La
autoridad para producir o suministrar partes adicionales proviene de las
operaciones descendentes. 15
Internamente en la compañía como medio de identificación de cada lote de
producción, se utilizan tarjetas de color azul, las cuales tienen información del
producto como el nombre, el ID correspondiente, la cantidad de material, la
última operación que se trabajo y la operación a la cual se debe dirigir.
El control Total de Calidad es la práctica de crear calidad en el proceso y no
identificar la calidad mediante inspección. También se refiere a la teoría
según la cual los empleados asumen la responsabilidad por la calidad de su
14
OHNO Taiichi, El Sistema de Producción Toyota, Pág. 28.
23
propio trabajo. Cuando los empleados son responsables por esta, el JIT
funciona mejor porque sólo los productos de buena calidad se piden por el
sistema. Así las organizaciones pueden lograr una alta calidad y una alta
productividad.
Mediante el uso de métodos estadísticos de control de calidad y la
capacitación de los trabajadores para mantener éstos estándares de calidad
las inspecciones pueden reducirse a las primeras y ultimas unidades
producidas. Sí estas son perfectas, es posible suponer que las otras
unidades intermedias entre estos dos puntos también son perfectas. Esta
metodología se aplica en todos los procesos de la compañía, garantizando
como se menciona anteriormente, estándares de calidad que aseguren que
el producto esta listo par seguir a la operación siguiente.
3.3 QS-9000
El QS-9000 es un estándar de calidad definido por los grandes fabricantes de
automóviles como General Motors, Ford, Daimler Chrysler y otros fabricantes
que contiene los requerimientos básicos de las series ISO9000, además de
incorporar
particularmente,
los
exigentes
requerimientos
del
sector
automotriz.
El objetivo es definir los conceptos necesarios de un sistema de calidad que
provea la mejora continua, enfatizando la prevención de defectos y la
reducción de la variación y el desperdicio en la cadena de valor.
Exigido principalmente a los proveedores de partes de producción y servicio
y materiales directos de la industria automotriz, “es un sistema que provee
directrices en todos los procesos desde la planeación de la calidad,
15
CHASE Op Cit.Pág. 327.
24
manufactura y servicio de procesos de fabricación con enfoque de mejora
continua, aplicable a cualquier proceso de manufactura o servicio”16.
En cumplimiento de las disposiciones de la norma QS-9000, Sauto Ltda.
debe generar actividades que permitan mejorar la calidad de sus productos y
procesos, con el fin de cumplir con los valores esperados por sus clientes,
satisfaciendo sus expectativas y generando valores agregados a todos sus
productos.
3.4 KAIZEN (MEJORAMIENTO CONTINUO)
Es una filosofía gerencial que asume el reto de mejoramiento de un producto
y un proceso, como un reto de nunca acabar, en el que se van consiguiendo
pequeñas victorias. Es una parte integral de un sistema gerencial de calidad
total. Específicamente, ésta filosofía “busca un mejoramiento continuo de la
utilización de la maquinaria, los materiales, la fuerza laboral y los métodos de
producción mediante la aplicac ión de sugerencias e ideas aportadas por los
miembros del equipo”. 17
Esta filosofía involucra a todas las personas y ocasiona un gasto
relativamente pequeño. La innovación significa mucho en este proceso.
Kaizen conduce a la calidad mejorada y a mayor productividad. “la filosofía
Kaizen asume que nuestra forma de vida – ya sea nuestra vida laboral, social
o en casa – debe centrarse en esfuerzos de mejoramiento constante” 18.
16
17
18
http://www.qpemexico.com/qs9000.htm
Ibid. Pág. 211.
IMAI Masaaki, Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba), Pág. 2.
25
3.5MRP
El MRP (Material Requirements Planning) o planificador de las necesidades
de material, es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks
que responde a las preguntas de cuánto y cuándo aprovisionarse de
materiales.
Este sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes
del proceso de planificación de necesidades de materiales. Mediante este
sistema
se
garantiza
la
prevención
y
solución
de
errores
en
el
aprovisionamiento de materias primas, el control de la producción y la gestión
de stocks.
La utilización de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la
producción caracterizada por la anticipación, tratándose de establecer qué se
quiere hacer en el futuro y con qué materiales se cuenta, o en su caso, se
necesitaran para poder realizar todas las tareas de producción.
Este sistema puede determ inar de forma sistemática el tiempo de respuesta
(aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada producto.
26
FASES DE LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Dirección:
Retorno de la
Inversión de Capital
Ventas:
Demanda de
Clientes
Recursos Humanos:
Planificación de la
Mano de Obra
Compras:
Eficiencia de
los Proveedores
Ingeniería:
Definición del
Diseño
Producción:
Capacidad
Inventarios
Finanzas
Flujo de
Caja
Plan de Producción
Cambio en el
plan de Producción ?
Programa Maestro
de Producción
Cambio en las
Necesidades?
MRP
Cambio en
la Capacidad?
Plan de las necesidades
de capacidad al detalle
NO
Realista?
Cambio en el
Programa Maestro
de Producción ?
Se está
cumpliendo
el plan de
Capacidad?
Se está
cumpliendo
el plan en
la ejecución ?
SI
Llevar a cabo los
planes de capacidad
Llevar a cabo los
planes de material
Gráfica 3 19
El objetivo del MRP es dar un enfoque más objetivo, sensible y disciplinado a
determinar los requerimientos de materiales de la empresa. Para ello el
sistema trabaja con dos parámetros básicos que son tiempos y capacidades.
19
SILVA, Jorge. Presentación Power Point.
27
El sistema MRP calcula las cantidades de producto terminado a fabricar, los
componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder
satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados; el
plan de producción especificando las fechas y contenidos a fabricar, el plan
de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores e informes
de excepción, retrasos de las órdenes de fabricación, los cuales repercuten
en el plan de producción y en los plazos de entrega de producción final.
La implementación del sistema MRP trae consigo beneficios como
disminución del stock, incremento de la rapidez de entrega, coordinación en
la programación de producción e inventarios, rapidez de detección de
dificultades en el cumplimiento de la programación y la posibilidad de
conocer rápidamente las consecuencias financieras de la planificación
A partir del Plan Maestro Detallado de Producción (MPS), el MRP puede
planificar no solamente las necesidades netas de materiales, sino la
planificación de capacidad de recursos como las horas de mano de obra,
horas máquina, control de otros departamentos o cualquier elemento de la
empresa.
Uno de los primeros elementos en incluirse al sistema fue la función de
compras. Al mismo tiempo se produjo una inclusión más detallada del
sistema productivo mismo, es decir, de los procesos en planta, del despacho
y del control detallado de la programación.
De esta forma se produce
paulatinamente la transformación de la Planificación de Requerimiento de
Materiales en una Planificación de Necesidades del Recurso de Fabricación,
que es a lo que responde las siglas del MRP II.
Los sistemas de MRP II no sólo contaban con la capacidad de administrar los
materiales según la demanda, sino que contaba con la Planeación de
Requerimientos
de
Capacidad
(CRP),
el
cual
logró
integrar
los
requerimientos de capacidad, restricciones de material y de producción para
realizar el cálculo de la capacidad total de producción.
28
MRP II ha sido definido como un método de planificación efectivo de todos
los recursos para una compañía de manufactura. Su mecanismo comprende
una variedad de funciones asociadas, como son la planificación comercial,
plan de ventas y operaciones, plan maestro de producción, planificación de
materiales, de capacidad, y sistemas de ejecución asociados a la planta de
producción.
Hacia finales del año 2003, Sauto Ltda. detectó la nec esidad de consolidar la
información de su negocio en un sistema de información capaz de optimizar
el uso de sus recursos para lograr niveles de productividad y rentabilidad
deseados.
Desde su implementación, se han detectado inconsistencias en los costos de
mano de obra y recursos que se emplean en cada una de las operaciones de
producción. El sistema arroja cifras que no corresponden con la realidad de
la operación, haciendo que la programación y disposición de los factores
mencionados anteriormente no sea la que corresponde. Pro lo que se hace
necesario validar los datos de entrada al sistema para que éste arroje
información y cifras confiables.
3.6 DIAGRAMACIÓN
Los diagramas son instrumentos de anotación, donde se consigna
información detallada, con precisión y en forma estandarizada con el fin que
sea clara y entendible para que todos los interesados los comprendan de
inmediato.
3.6.1 CURSOGRAMA ANALITICO
El Cursograma Analítico es un diagrama que muestra la trayectoria de un
producto o procedimiento, señalando todas las operaciones e inspecciones a
29
las que son sujetos. Permite una revisión mas detalla del proceso de
producción para todos los productos padre y las familias que se definieron en
Sauto Ltda. Este elemento hace posible la medición de la duración de cada
actividad, los puntos de ensamble de cada componente e identifica el
momento donde se realizan las inspecciones de calidad durante el proceso.
3.6.2 DIAGRAMA DE RECORRIDO
El Diagrama de Recorrido (el cual tiene dos dimensiones) utiliza una
simbología básica la cual permite hacerle un seguimiento al recorrido del
material dentro de la planta de producción, la ubicación del lugar donde se
realiza cada operación y los elementos que intervienen en el proceso. El flujo
del proceso permite identi ficar los lugares de mayor congestión dentro de la
planta de Sauto Ltda., lo que permite plantear alternativas de operación que
descongestionen estas zonas y optimicen los desplazamientos y procesos
dentro de la planta.
Las convenciones utilizadas para los diagramas anteriormente mencionados
son las siguientes:
ACTIVIDAD
SÍMBOLO
Operación
Inspección
Transporte
Almacenamiento
Demora
Operación / inspección
30
3.6.3 ANALISIS DE CLUSTER
La Metodología de Conglomerados o de Cluster permite agrupar partes para
que puedan ser procesadas como una familia, listando las partes y máquinas
en filas y columnas y relacionándolas basada en el criterio de coeficientes de
similitud.
Luego de cruzar las familias de partes producidas con las máquinas
requeridas, se procede a hacer iteraciones de filas y de columnas de tal
forma que las “X” queden lo más cerca posible a la diagonal principal. Esto
permite hacer particiones en la matriz logrando que surja un patrón mediante
el cual se muestran los grupos naturales.
Estas células equivalen a cada agrupación de centros de trabajo, que
optimizan el proceso y disminuyen los desplazamientos de material al
mínimo. De esta manera se garantiza que la disposición de cada maquina
sea la adec uada dentro de la planta de Sauto Ltda.
31
Gráfica 4 20
3.6.4 DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto enuncia que en todo proceso de verificación y control
existe en promedio un 20% de factores críticos o relevantes, que al ser
detectados, garantizan el cubrimiento aproximado del 80% de los factores
adicionales. Por esta razón no se justifica enfocarse en el 80% de los
factores adicionales ya que solo generan el 20% de cubrimiento de los
factores totales.
Este diagrama permite identificar los productos de mayor rotación y de mayor
margen de utilidad para Sauto Ltda. Los datos que arroja, permiten
establecer una metodología para determinar los productos que deben ser
registrados, y de esta manera, establecer el tamaño de la muestra para cada
medición de tiempos durante el proceso de levantamiento de información.
20
SILVA, Jorge, Presentación 6 Seminario Lean CELULAS y GT
32
4 SISTEMA DE IMFORMACIÓN MAX -ERP
MAX de Kewill ERP es un Software que aplica los conceptos de MRPII/ERP,
permitiendo a las compañías manufactureras lograr una mejor planeación y
control de toda la operación. Es un software totalmente integrado, donde la
información y datos son únicos para todos los niveles de la organización, sin
importar de donde se actualicen, ventaja indispensable para la toma de
decisiones. MAX es una solución de negocios que utiliza las mejores
prácticas de manufactura del mundo para brindar ventajas competitivas a las
compañías:
•
Integrado completamente, unificando la información de todas las áreas
de un negocio.
•
Optimiza el uso de recursos de mano de obra, dinero, materiales y
máquinas mediante la planificación de los recursos restricción.
•
Incremento de la productividad mediante la planificación óptima de los
procesos, eliminando los paros innecesarios y fabricando lo que
realmente los clientes necesitan.
•
Reducción dramática del tiempo de ciclo de negocio, mientras ejerce
un control completo de los recursos y operación.
•
Reducción drástica de los inventarios de materias primas, en proceso
y producto terminado.
•
Simulación de carga de procesos para determinar las operaciones
restricción.
•
Integración del flujo de documentos como parte de los procesos de
requerimiento de materiales, compras y control de inventarios.”21
21
http://www.sim.com.co/prod02.htm
33
4.1 MODULOS SISTEMA DE INFORMACIÓN MAX
MAX-ERP cuenta con un total de 33 módulos, de los cuales Sauto Ltda.
adquirió 7 que se encuentran actualmente en funcionamiento desde su
implementación en Noviembre de 2003. Dichos módulos se describen a
continuación:
4.1.1 Módulo de Compras
El módulo de Control de Compras permite crear e imprimir ordenes de
compra, hacer seguimiento del material adquirido, mantener información de
los proveedores y predecir las necesidades de efectivo. Es posible conocer
exactamente el costo de un producto, cuándo es posible comprarlo, y de qué
proveedor comprarlo cuando sea aprobado.
Las pantallas y reportes ofrecidos en el módulo de compras permiten
ingresar y controlar partes compradas a través del sistema, incluyendo un
cambio constante en la programación de entregas e información de
cantidades.
4.1.2 Módulo de Inventarios
Las pantallas e informes del Módulo de Control de Inventarios permiten
hacer un chequeo y balanceo que permite mantener un seguimiento
constante de todas las piezas y materiales disponibles.
Puesto que los inventarios representan una inversión sustancial de capital,
es esencial la existencia de información exacta concerniente al lugar donde
se encuentran localizadas las piezas, cuántas piezas hay en cada almacén,
con qué frecuencia se necesita una de estas piezas y si alguna pieza se
encuentra obsoleta.
34
El Módulo de Control de Inventarios provee muchos beneficios inmediatos
entre los cuales están:
§
Mejorar el control de los inventarios en múltiples almacenes.
§
Elaborar listas de despacho de piezas usando fechas efectivas
de inicio.
§
Tener la habilidad para localizar las piezas en múltiples
almacenes.
§
Obtener información exacta de la fecha y hora de las
transacciones por pieza y por número de orden, detallando
cada salida, recepción, ajuste, transferencia, recuento cíclico y
remesa.
4.1.3 Módulo de Ventas
El módulo de Ventas y Facturación permite ingresar órdenes de ventas,
despachar, facturar productos y satisfacer las consultas de los clientes de
manera inmediata. Con lo anterior es posible conocer en dónde se
encuentran las ordenes y hacia donde van. La integración total con otros
módulos de MAX permite ver la cantidad disponible en Inventario y la
información de crédito de los clientes durante el proceso de ingreso de sus
pedidos. Este módulo también mantiene información como datos de los
clientes, seguimiento de sus ventas , facturas y acumulación datos de ventas
para reportes financieros.
En este módulo es posible llevar un control respecto al ingreso de pedidos de
clientes, notas de crédito, despachos, facturación, descuentos por productos
y clientes; consultas en línea, notas para los pedidos de los clientes y listas
de empaque.
35
4.1.4 Módulo de Ejecución de Planta
El módulo de Ejecución de Planta permite controlar y realizar el seguimiento
necesario al trabajo en proceso y su flujo a través del sistema manufacturero.
Luego de la generación de órdenes planeadas por la explosión del MRP,
éstas pueden ser aprobadas empleando el editor de órdenes. La explosión
del MRP crea la lista de materiales de la orden de acuerdo a la establecida
en el módulo “Lista de Materiales”, generando los requerimientos de
componentes a la fecha de la lista. Esta orden será procesada en la planta,
sin embargo, es posible modificar la lista de materiales de la orden y/o su
ruta.
Una ves verificado el contenido de la lista, los documentos de planta (Lista de
orden y materiales), son impresos, empleando la ruta Informes y documentos
de planta, desde el mismo módulo de ejecución de Planta.
4.1.5 Módulo de Lista de Materiales
El sistema MAX se inicia con el módulo de Lista de Materiales. La primera
tarea en la implementación del sistema es el ingreso de las estructuras de
piezas y productos.
Las pantallas y reportes del módulo de Lista de Materiales permiten construir
y mantenerlas en un espacio visual, con toda la información relevante. El
Módulo de Listas de Materiales contiene información importante de la pieza y
permite generar "árboles de productos" para todos los ensambles.
36
4.1.6 Módulo de Programa Maestro
El módulo de Programación Maestro permite planear la producción de los
bienes terminados. A través de este módulo se pueden crear órdenes de
programación maestra para piezas, crear órdenes de pronóstico y mantener
demandas de cliente para piezas de programación maestra al interior del
sistema.
La programación maestra es la fuerza impulsora detrás de toda la
manufactura, planeación y sistemas de control. Todas las actividades del
MRP, de la planta y las compras han sido diseñadas para conocer las
necesidades de la programación maestra. El objetivo de la programación
maestra es crear y mantener un plan que administre los recursos disponibles
(personas, materiales y dinero) de tal forma que satisfaga las necesidades de
servicio al cliente, eficiencia en la producción e inversión en inventarios.
La programación maestra es un plan que balancea la demanda con la oferta.
La demanda se refleja de dos formas; como demandas de pronóstico o como
ordenes de cliente, sin embargo estas últimas se asumen como parte de un
pronóstico.
Una orden de programación maestra en turno crea una demanda por todos
los componentes requeridos para fabricar la parte. El módulo MRP utiliza las
ordenes de programación maestra como información para determinar que
componentes manufacturados y comprados deben estar disponibles y en que
cantidades, ordenando producir las unidades requeridas.
37
4.1.7 Módulo MRP
El módulo del MRP ayuda a prevenir compras innecesarias, así como
faltantes que pueden ocurrir desde la ejecución de planta. Para ello la
información existente en lista de materiales y en control de inventarios deben
estar correctamente ingresados.
•
Análisis MRP del Sistema
El MRP es un proceso de balance de la demanda y suministro de todos los
componentes y partes necesarias para suplir los requerimientos de la
programación maestra.
El proceso MRP desarrolla dos tareas esenciales: la primera es reprogramar
las órdenes existentes para cubrir los cambios en la demanda actual, y la
segunda es inicializar nuevas ordenes, si se requiere para balancear el
suministro con la demanda.
Para completar estas tareas, el MRP utiliza el procesamiento de
requerimientos “netos”, requerimientos de “compensación” por tiempo de
espera y “explosión” de la lista de materiales.
Inicial a mano
(más) +
Recepciones programadas
(menos)
-
Demanda independiente
(menos)
-
Demanda dependiente
---------------------------(igual)
=
Neto disponible
NOTA: Cuando se consideren seudo piezas, Netos omite la cantidad
disponible para los cálculos.
38
La “Demanda independiente”, como su nombre lo dice, es independiente del
control del usuario (ordenes de cliente y de pronóstico) La “Demanda
dependiente”, es la demanda interna por piezas componentes requeridas
para satisfacer los niveles altos de la lista de materiales.
Un neto disponible negativo indica que ocurrirá una faltante. Dependiendo del
caso, el MRP reprograma una orden abierta existente para cubrir los faltantes
o crea ordenes para cubrir la demanda.
Cuando se quiera que una orden sea creada o reprogramada, la demanda de
las piezas componentes debe modificarse en concordancia. El MAX lo hace
automáticamente, lo llama explosión de la lista de materiales y actualización
de las fechas de requerimiento de cada parte.
Cada vez que se corre la opción de explosión (en lote del módulo MRP),
todas las partes del sistema que requieran programarse son revisadas para
decidir qué acción adicional tomar para efectos de planeación (Cambios
Netos).
El MAX tiene la opción de correr la "Regeneración" de la explosión MRP.
Esta opción borra todas las sugerencias anteriores de órdenes planeadas y
refresca las bases de datos para correr la nueva explosión.
4.2 DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL SISTEMA MAX-ERP
Como se mencionó en la situación actual de la planta, la problemática
encontrada se refiere a que los tiempos de procesamiento de cada uno de
los productos no corresponden a la realidad de su duración, lo que ocasiona
que cualquier tipo de proyección (ya sea de mano de obra o de fabricación
de un producto) sea completamente errada, al igual que los resultados
esperados que el MRP del sistema arroja.
39
Los factores que afectan el cálculo del MRP del sistema son los siguientes:
•
Programa Maestro de Producción
•
Estructuras de Producto (árboles)
•
Existencia de Inventarios
•
Tiempos de Manufactura
•
Tiempos de Compra (lead time de proveedores)
•
Políticas de Ordenamiento (lote a lote, semanal, discreta, fija, punto de
reorden, orden, período)
•
Órdenes Abiertas.
•
Calificadores (mínima, máxima, múltiple, inventario de seguridad).
Lo anterior hace necesario un levantamiento de información que valide los
tiempos estándar de fabricación de los diferentes productos y piezas
fabricadas por Sauto Ltda. El resultado de dicho levantamiento deberá ser
ingresado de nuevo al sistema para de esta manera contar con información
certera y actualizada.
Luego de analizar cada uno de los módulos adquiridos por la compañía, se
encontró que en el módulo en el cual se ingresan los diferentes tiempos de
operación y montaje de los productos se realiza en el Módulo de Ejecución
de Planta, ítem Ruta de Piezas.
40
Gráfica 5 22
Los campos críticos ilustrados en la anterior gráfica, es decir aquellos que se
deben tener en cuenta para el ingreso de los nuevos tiempos se describen a
continuación:
22
Para acceder a dicha ventana, debe seleccionar la siguiente ruta desde el Administrador
del Sistema: Ejecución de Planta / Actividad / Mantenimiento de ruta. Aparece la siguiente
ventana
41
Nombre de la pantalla:
Nombre del campo, Tipo y tamaño:
Ejemplo :
1
Estructura
Dígitos
Descripción
5
1 –5
Es el número de piezas procesadas
por operación, expresado en las
unidades de medida de la Lista de
Materiales.
Nombre del campo, Tipo y tamaño:
Ejemplo :
12.
Estructura
Dígitos
Descripción
4
1–4
Es el tiempo planeado de ejecución
por unidad, en horas, minutos y
segundos,
requerido
para
el
desarrollo de la operación (ver
cantidad por).
Nombre del campo, Tipo y tamaño:
Ejemplo :
8.
Estructura
Dígitos
Descripción
4
1–4
Es el tiempo planeado, en horas,
para preparar esta operación.
MANTENIMIENTO DE RUTA.
CANTIDAD POR, C, 5.
Posibilidades
Por defecto es
uno, si sucede
que más de
una pieza se
procesa
al
mismo tiempo
se
debe
ingresar este
número (de 0
a 99999).
Detalles / políticas
Para operaciones variables, la
cantidad de la orden se divide por
este número para calcular la
cantidad que entrará a esta
operación. La cantidad completada
es multiplicada por la cantidad por
para calcular la cantidad que se
moverá a otra operación.
Este número afecta los tiempos de
ejecución y preparación (Ver Tipo de
operación y Tipo de preparación).
HORAS PROCESO.
Posibilidades
Detalles / políticas
Para operaciones variables, el
tiempo de ejecución se ingresa por el
lote completo, igual al número
ingresado en el campo de cantidad
por.
La carga se calcula igual que en
operaciones tipo B (lote):
Horas proceso x Cantidad Orden
Cantidad Por.
HORAS DE MONTAJE.
Posibilidades
1
Detalles / políticas
Este
número
es
usualmente
independiente del número de partes
de la orden.
Nombre del campo, Tipo y tamaño:
Ejemplo :
B, (LOTE)
Estructura
Dígitos
Descripción
El tipo de operación es un código que
indica si la operación es por Unidad
(U), Lote (B), Comentario (C),
Identificador de pieza (Procesamiento
de papelería de planta) o Variable
(V).
TIPO OPERACIÓN.
Nombre del campo, Tipo y tamaño:
Ejemplo :
M
Estructura
Dígitos
Descripción
Es el Código de tipo estándar usado
como campo de referencia para
establecer los tiempos de ejecución y
preparación.
TIPO ESTÁNDAR.
Nombre del campo, Tipo y tamaño:
Ejemplo :
B
Estructura
Dígitos
Descripción
Estas entradas se usan para calcular
el tiempo de preparación en MAX, las
entradas válidas son: B, Lote (por
defecto en operación Tipo = B); D,
Diaria; O, Orden; U, Unidad (Por
defecto en operación tipo U).
Nombre del campo, Tipo y tamaño:
Ejemplo :
Y
Estructura
Dígitos
Descripción
Si escribe Si (marca el recuadro), el
tiempo de preparación se incluirá en
los cálculos de cola y carga.
42
Posibilidades
U, B, C, P o V.
Detalles / políticas
Si esta es una operación unitaria o
en lote, el tiempo total de ejecución
se calculará como el tiempo de
ejecución por unidad, por el numero
de unidades (cantidad de orden
dividido cantidad por).
TOT = (CO / CP) x Tiempo de
ejecución.
Posibilidades
M, I, T o E.
Detalles / políticas
Los códigos válidos incluyen:
M, Calculada por el MRP; I, Estudio
de ingeniería industrial;
T, Estudio de tiempo / movimiento, y
E, Estimada.
TIPO DE MONTAJE.
Posibilidades
B, D, O, U.
Detalles / políticas
Si la operación es tipo lote (B), el
tiempo de preparación no puede ser
unitario, si la operación es tipo
unitaria (U), el tiempo de preparación
no puede ser en lote.
INCLUIR MONTAJE.
Posibilidades
Y o N.
Detalles / políticas
Esto no afecta el cálculo de los
costos.
Cada uno de ellos se considera crítico a la hora de costear los recursos
según lo descrito a continuación:
•
Cantidad Por
En este campo se registra el número de piezas que se procesan por
operación, es decir, que se debe discriminar la cantidad de piezas que se
manipulan en conjunto durante una misma operación.
En procesos como pintura electrostática, banderizado de mecanismos y
algunas operaciones de prensas, se puede manipular más de una pieza
por la operación, por lo que es importante determinar la cantidad de
piezas que se procesan, para que al ingresar los datos, éstos
correspondan a las cantidades debidas y el sistema no los asuma como
individuales a la hora de costear los recursos.
•
Horas Proceso
Aquí se ingresan los tiempos estándar en horas de cada una de las
operaciones de los productos. Es importante hacer la respectiva
conversión de los datos a la unidad de tiempo requerido por el sistema.
En este campo se hace necesario confirmar los datos de operación que
se ingresaron al sistema; se debe ingresar los tiempos reales de proceso
según las cantidades que se trabajan por operación.
•
Horas de Montaje
En este campo se ingresan los tiempos de montaje tanto de troqueles,
como de los demás herramentales necesarios para el maquinado de un
producto.
Al hacer el análisis de este campo, se encontró una inconsistencia con
respecto a los tiempos que están registrados para cada montaje; pues
este, es mucho menor que el tiempo de operación que esta registrado, lo
43
cual no corresponde a la realidad de la planta. Al implementar el sistema,
los tiempos de montaje para cada pr oceso se encontraban divididos entre
un número óptimo de lote que el departamento de ingeniería determinó.
La proyección de la mano de obra necesaria para realizar un determinado
lote de producción se ve considerablemente alterada, de no coincidir con
el lote óptimo determinado por el departamento de ingeniería. Como esta
operación de montaje se debe realizar ya sea para 1 pieza o para 1000, lo
debido es que este tiempo se costee de igual manera sin importar el
número de piezas de la orden de producción.
Los registros mencionados anteriormente se encuentran en la siguiente
tabla:
ID PIEZA:
0100108
DESC 1: CARCAZA SUPERIOR PRADO
DESCRIPCION
CENTRO
HORAS
HORAS
#SEC
OPERACION
TRABAJO
PROCESO
MONTAJE
REV
005
PREPARAR MATERIA PRIMA
INV
0,0000
0,0000
30/11/03
010
CORTE DE BLANCO
C3
0,0030
0,0050
020
EMBUTIDO
C4
0,0211
030
CORTE DES. Y PUNZONADO
C4
040
PREPUNZ. ZONA BRIDAS SUP.
050
060
070
DESC 2:
FECHA
TIPO
TIPO
OPER
STD
U
E
22/09/03
U
E
0,0075
22/09/03
U
E
0,0108
0,0066
22/09/03
U
E
C53
0,0049
0,0058
22/09/03
U
E
PUNZ. ZONA BRIDAS SUPERIO
PREPUN ZONA BRIDA LAT TRA
C53
C53
0,0057
0,0063
0,0058
0,0058
22/09/03
22/09/03
U
U
E
E
PUN Y CALI ZONA BRIDA LAT
C53
0,0099
0,0058
22/09/03
U
E
Gráfica 6 23
23
Ejemplo de tiempos de montaje vs tiempo de operación.
44
5 CADENA DE ABASTECIMIENTO DE SAUTO LTDA
La Cadena de Abastecimiento en Sauto Ltda., está formada por tres
subsistemas; Aprovisionamiento (Compras), Producción (Transformación), y
Distribución (Entrega), y cuenta con dos flujos básicos, uno de producto y
otro de información.
Gráfica 7 24
Los principales proveedores de Sauto Ltda., son:
Materiales Importados :
•
Hanwa, Japón. Lamina Galvanizada, empleada para refuerzos,
pisos y paneles. Con este proveedor se maneja un lead time de
5 meses.
•
Corus, Inglaterra. Lamina Plomaginada, empleada para tanques
de gasolina. Proveedor con que se maneja lead time de 5
meses.
•
Mangels, Brasil. Lamina Sae, empleada para los mecanismos.
Proveedor con que se maneja lead time de 4 meses.
24
Diagrama de la Cadena de Abastecimiento, sus subsistemas de aprovisionamiento,
producción y distribución y sus flujos de información y producto.
45
•
Bascomia,
Argentina.
Lamina
SAE,
empleada
para
los
mecanismos. Proveedor con que se maneja lead time de 2
meses.
•
Komec,
Korea.
Productos
CKD,
que
son
los
tubos
y
componentes de los tanques de gasolina. Proveedor con que se
maneja lead time de 2 meses.
Materiales Nacionales :
•
Aceros Cortados. Acero HR, SPCC. Proveedor con que se
maneja lead time de 21 días.
•
Arme. Acero HR, SPCC. Proveedor con que se maneja lead
time de 21 días.
Por su parte los clientes de la empresa son los siguientes:
Mercado Original:
•
Original (O.E.M)
Sofasa-Toyota, Renault Medellín.
Compañía Colombiana Automotriz (C.C.A)Mazda, Mitsubishi,
General Motors Colmotores, Mecanismos Automotrices, Andina
de Tapizados, Inauto. Bogotá.
•
Post-Venta
Ayco Ltda.- Partes de carrocería-Pereira.
Proservic-Cali
Mercado Internacional:
•
Original (O.E.M)
Ford Motor-Venezuela
Maresa-Ecuador
•
Post-Venta
Plavica, , Eurobras, Autoeuropa-Venezuela
Kovacs, Bicimoto -Chile25
25
Ibid, Nuestros Clientes, Sauto Ltda.
46
5.1 FLUJO DE INFORMACIÓN
El flujo de información de una cadena de abastecimiento se refiere a la serie
de actividades que se realizan desde el cliente hasta el proveedor, para
identificar y definir sus requerimientos, necesidades y especificaciones,
asegurando su cumplimiento. En el caso de Sauto Ltda., el flujo de
información está compuesto por las siguientes actividades:
Gráfica 8 26
26
Diagrama de contexto para el flujo de información de Sauto Ltda.. DRP (Distribution
Requirements Planning, unión de las demandas independentes.
47
5.1.1 Flujo de Información para el Subsistema de Distribución
•
Monitorear Mercado
Dado que la demanda de la empresa depende del sector automotor. Por esto
se hace necesario estar en contacto constante con los clientes, a través de
los programas de producción suministrados por ellos, confirmando sus
requerimientos con respecto a cantidades solicitadas de cada producto
dando cumplimiento a sus necesidades y especificaciones.
•
Realizar Pronósticos
Basado en los registros históricos y las proyecciones suministradas por los
clientes, el Departamento de Planeación genera a través de MAX, los
pronósticos de ventas para el año, que son validados bimestralmente,
asegurando que las proyecciones coincidan con las ordenes de compra
generadas por los clientes.
•
Recibir Pedidos Demanda Independiente y Procesar Pedido
Una vez confirmadas las órdenes de compra de cada cliente, éstas se
ingresan y se consolidan en el sistema, realizando el DRP (Distribution
Requirements
Planning), es decir, uniendo las diferentes demandas
independientes, procesando de esta manera las ordenes de pedidos en el
sistema.
•
Enviar DRP a Producción
Una vez se consolidan las diferentes ordenes de pedidos a través de MAX,
estas son enviadas al Departamento Industrial donde se analiza la
información recibida.
48
5.1.2 Flujo de Información para el Subsistema de Producción
•
Recibir DRP y definir Plan de Producción
El departamento Industrial analiza las cantidades solicitadas de cada
producto relacionándolas con la capacidad de planta y la disponibilidad
existente.
•
Definir Plan de Entregas y Pedidos
El sistema se encarga de calcular los requerimientos de materia prima,
insumos y servicios externos requeridos, elaborando los programas y
requisiciones con propósito de garantizar el suministro y compra a tiempo de
éstos. Esta actividad se realiza periódica y sistemáticamente mensualmente.
•
Enviar Requisición a Aprovisionamiento
Una vez se consolidan los requerimientos de materia prima, insumos y
servicios externos requeridos, se envían los programas de servicios y
requisiciones al departamento de compras.
5.1.3 Flujo de Información para el Subsistema de
Aprovisionamiento
•
Recibir requisición y definir inventario.
El departamento de compras confronta las cantidades de cada material e
insumo solicitadas relacionándolas con la existencia de cada uno de estos en
almacén.
49
•
Organizar plan de compras.
Una vez identificada la existencia de cada material e insumo, se definen las
cantidades y fechas a solicitar de cada uno de estos.
•
Selección de proveedor.
Según el tipo de material o insumo requerido, (teniendo en cuenta si este es
nacional o importado) se selecciona el proveedor y se diligencia la orden de
compra respectiva.
•
Generación de Orden de compra y servicio.
Una vez seleccionado el proveedor y habiendo definido las cantidades y
especificaciones de cada uno de los materiales, insumos o servicios
solicitados, se genera y autoriza una orden de compra o un servicio para
cada proveedor.
Gráfica 9 27
27
Diagrama de flujo de datos para el flujo de información
50
5.2 FLUJO DE PRODUCTO
El flujo de producto en la cadena de abastecimiento se refiere a la serie de
actividades que se realizan desde el proveedor hasta el cliente dando
cumplimiento a los requerimientos, necesidades y especificaciones, del
cliente. En el caso de Sauto Ltda., el flujo de producto está compuesto por
las siguientes actividades:
Gráfica 1028
28
Diagrama de contexto para el flujo de producto en Sauto Ltda.
51
5.2.1 Flujo de Producto para el subsistema de Aprovisionamiento
Gráfica 1129
•
Recibir, descargar insumos, materia prima y material de servicio
La lámina se recibe en rollos, de ser importada es ubicada en el almacén
supervisado por el régimen suspensivo de aduanas donde se agiliza su
nacionalización. De no serlo, se ubica en el almacén de materia prima con
los insumos y los productos para los cuales se ha subcontratado alguna
operación.
29
Diagrama de contexto para el subsistema de aprovisionamiento en el flujo de producto.
52
•
Revisar condiciones y cantidad de entrega de pedido
comparando contra remisión:
El encargado de cada almacén se encarga de hacer el conteo del material
contra la remisión respec tiva, mientras el auditor de recepción técnica se
encarga de certificar el cumplimiento de especificaciones tanto de materia
prima, insumos y material de servicio.
•
Asignar zona de almacenamiento:
Luego de certificar el material recibido, el encargado de cada almacén asigna
y registra la zona en la que debe ser almacenado el material.
5.2.2 Flujo de Producto para el Subsistema de Producción
Gráfica 1230
30
Diagrama de contexto para el subsistema de producción en el flujo de producto.
53
•
Recibir el material para comenzar su procesamiento según
corresponda la orden de producción.
Una vez el almacén hace entrega del material, éste devuelve una copia de la
orden de producción firmada certificando la entrega debida del material
•
Revisar condiciones y cantidades del material:
El supervisor o administrador de proceso recibe el material de almacén,
haciendo el conteo e inspección de este.
•
Procesar material
Según la orden de producción, se desarrolla la operación correspondiente,
registrando los reportes diarios de operaciones y de calidad haciendo entrega
de estos al administrador del proceso, quien verifica las ratas de producción.
•
Entregar productos al almacén de producto semiterminado o de
producto terminado.
Luego de procesar el material se hace entrega de éste junto con la orden de
producción y el certificado de calidad al almacén correspondiente.
•
Cerrar orden de producción.
Luego de certificar el material, el encargado del almacén correspondiente
entrega al digitador la orden de producción para que la ingrese al sistema y la
cierre descargándola de las ordenes activas.
•
Preparación de material y entrega a distribución:
Disponer los lotes de entrega de producto terminado según las cantidades
requeridas para facilitar la entrega a distribución.
54
5.2.3 Flujo de Producto para el Subsistema de Distribución
Gráfica 1331
•
Recibir de producción:
Según la cantidad especificada en la orden de producción, recibir el producto
terminado junto con los reportes de producción y calidad.
•
Revisar cantidades y condiciones asignando ubicación en
almacén:
El encargado de almacén certifica las cantidades del producto, contando las
piezas del lote recibido y asignando la ubicación para el lote de acuerdo a
sus características.
31
Diagrama de contexto para el subsistema de distribución en el flujo de producto.
55
•
Preparar picking:
Cada producto se empaca por separado según las cantidades y
especificaciones del cliente.
•
Preparar packing:
Se alistan los productos empacados individualmente en los dispositivos para
ser transportados según el pedido, identificando con un sello las
especificaciones de cada lote.
•
Trasladar a zona de cargue y cargar:
Llevar el material a la zona de cargue y montar los dispositivos en el vehículo
de transporte.
•
Verificar contra factura de venta y entregar pedido:
Certificar la entrega del material verificando el cumplimiento de cantidades y
especificaciones de la factura de venta.
56
6.METODOLOGÍA
Se hace necesario un trabajo de campo donde se actualicen y validen los
tiempos y métodos de operación que participan en cada uno de los procesos
de producción dentro de la planta, relacionando los datos obtenidos con los
que actualmente cuenta el sistema de información, identificando la variación
entre los tiempos y ajustándolos hasta determinar el tiempo real de
operación. Esto permite contar con datos precisos que generen resultados
certeros a la hora de tomar decisiones en cuanto a la planeación de la
producción y proyectar los costos de los recursos necesarios en el proceso
productivo de la empresa.
6.1 FAMILIAS DE PRODUCTOS
Para dar inicio al trabajo de campo fue necesario agrupar en familias de una
manera mas especifica los productos elaborados en la planta. Actualmente la
empresa tiene agrupados los productos según el mercado al que éstos
pertenecen, es decir; al mercado de partes de carrocería automotriz, tanques
de gasolina, mecanismos y puertas domiciliarias.
Para el proceso de agrupación en familias de productos, se clasificaron todas
las referencias basándose en sus atributos de diseño, es decir, en las
especificaciones de cada element o y su geometría. También se tuvo en
cuenta la secuencia de operaciones y la ruta de producción que cada uno
tiene. De esta manera se asignó un código de seis dígitos a cada familia,
dando un mismo consecutivo a las piezas de la misma familia; de esta
manera se diferencian las referencias que corresponden a las operaciones
de prensas con dos ceros al inicio del código y las que pertenecen a las
operaciones de ensamble y acabado con un cero al inicio del mismo (Ver
anexo 4)
57
6.2 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
Para el estudio de tiempos se diseñó un formato de levantamiento de
información en el cual se registraron los datos correspondientes a cada
producto y a la operación que se estaba midiendo. El formato cuenta con el
nombre de la pieza y su ID correspondiente (Código de 7 dígitos asignado
por el departamento de ingeniería), fecha en que se tomo la muestra, nombre
de la operación y máquina correspondiente, descripción de cada elemento y
tiempos observados (Ver anexo 5).
Inicialmente para hacer el levantamiento de información y seleccionar los
productos que se debían registrar, se empleó un diagrama de pareto que
permitiera identificar los productos que generan mayor ingreso por el
concepto de ventas a la compañía (Ver gráfica 14). Este diagrama dio como
resultado que el 16.14% de los productos (31 productos) representaran el
84.26% de los ingresos por ventas de la compañía. Sin embargo se observó
que estos productos no son los que generan una mayor rentabilidad (Ver
gráfica 15).
En un segundo diagrama de pareto, se demuestra que dichos productos no
corresponden a los de mayor demanda según las proyecciones establecidas
por la compañía (Ver gráfica 16). Este diagrama arroja como resultado que el
19.89% de los productos (19 productos) representan el 81.66% de la
demanda pronosticada por la compañía; ésta es la razón por lo que fue
necesario hacer un barrido total de las referencias que se trabajan en la
empresa, ya que como se muestra en las graficas anteriores no es posible
dar prioridad solamente a los ingresos por producto o a los productos de
mayor rotación. Esto se debe a que los productos de mayor rotación no son
los que generan mayor ingreso, y así mismo, los de mayor ingreso no son los
que representan una mayor demanda. Además es importante resaltar que
para hacer las proyecciones de los costos de mano de obra, el sistema
58
necesita tener información de todos los tiempos de operación para cada uno
de los productos que se va a trabajar.
Gráfica 1432
32
Diagrama de Pareto para Ingresos por ventas pronosticadas.
59
Gráfica 1533
33
Gráfico Rentabilidad por producto.
60
Gráfica 1634
34
Pareto rotación de producto, según demanda pronosticada.
61
La toma de tiempos se hizo aleatoriamente según el producto y la operación
en que se estaba trabajando durante la sesión levantamiento de información,
con el fin de capturar la mayor de cantidad de datos posibles, ya que de
hacer seguimiento a un solo producto, mientras este terminaba de ser
procesado se trabajaban otras referencias que también debían ser
reportadas. Durante esta actividad se realizó un premuestreo de 33
mediciones para las operaciones observadas (La determinación del tamaño
de la muestra por actividad de cada producto se encuentra en el anexo 11).
Para este proceso se empleó el procedimiento de cronometraje acumulativo,
donde el cronómetro funciona de modo ininterrumpido durante todo el
estudio, se pone en marcha al principio del primer elemento, y se registra el
tiempo que el cronómetro marca al final del ciclo de operación. Este método
garantiza que todo el tiempo de operación, esta sometido a observación.
Durante el proceso de levantamiento de información se homologaron los
tiempos de operación de productos pertenecientes a una misma familia,
tratando de agilizar el proceso y de obtener la mayor cantidad de registros
posibles.
Debido a la cantidad de referencias y procesos que existen, fue necesario
completar los datos de los productos que durante el tiempo del trabajo de
campo no se fabricaron, pasaron por planta en horas de la noche o había
inventario de este producto. Se realizó una consulta en el MAX, que arrojó la
totalidad de pedidos que han sido fabricados de cada producto, obteniendo el
tiempo de duración en cada operación y logrando un valor por unidad de
estos tiempos para cada referencia. Esta consulta nos da un histórico desde
el momento en que el sistema se implementó (alrededor de 10 meses) lo que
nos permite afirmar que es totalmente confiable, sin embargo, es importante
diferenciar estos datos de los productos que se midieron, ya que estos
tiempos obtenidos equivalen al tiempo estándar calculado por el sistema, el
cual incluye tiempos totales de producción donde se contemplan actividades
62
ajenas a la producción, como lo son tiempos improductivos y diferentes
paradas en la operación.
6.2.1 Calculo Del Tiempo Estándar
Para el cálculo de tiempo estándar se deben tener en cuenta las
contingencias, los suplementos, el tiempo básico, la valoración y el tiempo
observado, según la siguiente fórmula:
Tstd = (Tobs ⋅ %Val) + (Tbásico ⋅ % Suplem) + (Tbásico ⋅ %Conting)
donde el tiempo básico está dado por:
Tbásico = (Tobs. ⋅ %Val)
El porcentaje de valoración (%Val) se determina con criterios independientes
de los evaluadores, los cuales valoran el ritmo del trabajo, es decir; se
compara el ritmo real del trabajador con el ritmo que uno se ha formado
mentalmente al ver cómo trabajan naturalmente los operarios cuando se
utiliza el método adecuado35, lo cual nos permite establecer si la tarea se
realiza a un ritmo normal, lento o rápido. Para esta valoración no se tienen en
cuenta ni los procesos ni el tiempo observado, sino las personas. Para el
caso de Sauto Ltda., se asignó un porcentaje de valoración del 100%, debido
a que los procesos son realizados por personal calificado y siguiendo un
método adecuado.
Para determinar el porcentaje de suplementos (% suplem) se debe tener en
cuenta una tolerancia básica del 9% para todos los elementos de esfuerzo,
necesidades personales y fatiga básica. A este se le agregan las tolerancias
variables que se listan en la siguiente tabla:
35
OIT, Introducción al estudio del trabajo, 4ª edición, Pág. 310
63
Tabla 2 36
36
Tabla suplementos Organización Internacional del Trabajo, aplicada caso Sauto Ltda
64
El porcentaje de contingencias (% conting) hace referencia al pequeño
margen que se incluye para prever legítimos añadidos de trabajo o demoras
que no compensa medir exactamente porque aparecen sin frecuencia ni
regularidad37. Se debe tener en cuenta una tolerancia básica del 7% para
todos aquellos trabajos fortuitos o fallas inesperadas que se presentan en el
proceso y un porcentaje variable que se obtiene con el siguiente método
estadístico:
Luego de tener registrados los tiempos de operación de cada actividad que
interviene en la producción de los productos, se obtiene la media y la
desviación estándar de cada muestra, estableciendo un límite inferior (media
menos desviación estándar) y un limite superior (media más desviación
estándar.). Una vez determinados los límites de control para cada muestra,
se identifican los datos que estén por fuera de dichos límites y de representar
mas del 30% de la muestra se elimina la serie de datos. Luego de eliminada
la muestra que se encuentra por fuera de los límites, se tiene una muestra
total de datos corregida donde se repite el mismo procedimiento hasta
obtener una muestra confiable (Ver anexo 6).
6.3 ANÁLISIS DE DIAGRAMAS
6.3.1 Cursogramas Sinópticos
Como se mencionó en la metodología, este cursograma pretende mostrar las
principales operaciones e inspecciones registrando su duración en horas de
sin tener en cuenta quién la ejecuta ni el centro de trabajo asociado. Además
con este instrumento se pretenden mostrar los puntos de ensamble de las
diferentes familias de productos (previamente agrupadas según procesos y
37
OIT, Introducción al estudio del trabajo, 4ª edición, Pág. 340
65
geometrías similares), información con la que la compañía no cuenta
actualmente.
Por su parte, gracias a la utilización de esta herramienta es posible visualizar
y relacionar los resultados con los árboles de producto (Ver anexo 7)
necesarios para la implementación del modelo MRP ya que asocia los
procesos del producto padre, con los de las demás piezas que lo componen
registrando sus ensambles y subensambles.
En la diagramación realizada, la numeración se registró de acuerdo al orden
de ocurrencia de cada una de las operaciones, teniendo en cuenta que en
cada punto de ensamble del producto padre es necesario remitirse a la línea
del producto hijo continuando con la numeración, y repitiendo este proces o a
medida que se encuentren puntos de acople de componentes.
Asimismo, en este punto es importante mencionar y resaltar la labor que
realiza el área de Calidad pues la gran mayoría de las operaciones son
auditadas por un miembro del área quién toma muestras aleatorias de la
pieza en procesamiento, verificando que sus medidas se ajusten a lo
solicitado por el cliente con el fin de evitar retrabajos. Es por lo anterior, que
en los cursogramas se incluye simbología de Operación/Inspección
simultánea que representa lo anteriormente mencionado. Sin embargo, en la
gran mayoría de las operaciones prima el proceso de fabricación sobre el de
inspección calidad.
Analizando los cursogramas de las diferentes familias, se observa que las
piezas que contienen un mayor número de operaciones son las de productos
tales como tanques de combustible, travesaños, barras y estribos, los cuales
se componen aproximadamente de 3 a 5 subproductos mas que se fabrican
también en la planta de Sauto Ltda.
66
Gráfica 1738
Por otra parte, existe otro tipo de familias que cuentan con tan solo 1 punto
de ensamble ya que corresponden a mecanismos automotrices de tamaño
medio. Finalmente, se observan una serie de familias que no cuentan con
puntos de ensamble y además su ruta de proceso es bastante corta pues su
línea de fabricación no lleva más de 3 a 5 operaciones, y no poseen
subproductos o hijos. Asimismo existen familias de piezas como soportes,
38
Cursograma sinóptico para la familia 010020 que cuenta con 4 subproductos (o productos
hijo), los cuales se acoplan al proceso del producto padre en 3 puntos de ensamble. Cuenta
con un total de 34 operaciones, 1 Inspección, y 4 Operación/Inspección
67
anclajes y refuerzos cuyas dimensiones son bastante pequeñas, y además
cuentan con un servicio externo de zincado proveído por Nicrozinc Ltda.,
Recubrimientos Industriales Ltda. y Tratamientos Ferrotérmicos Ltda.. Una
vez las piezas pasan por este proceso externo, son devueltas a la compañía
para ser pintadas en las diferentes cabinas dispuestas para este tipo de
productos. Los Cursogramas Sinópticos de las familias de Sauto Ltda., se
encuentran en el Anexo 8
6.3.2 Diagramas de Recorrido
Retomando lo descrito en el capítulo 1, el diagrama de recorrido representa
una herramienta indispensable para determinar los lugares de mayor
congestión dentro de la planta, al igual que los recorridos que realiza el
producto a lo largo de las diferentes áreas y centros de trabajo. Esta
herramienta se soporta en la simbología básica ya explicada en el primer
capítulo, y se plasma en un plano a escala de 2 dimensiones en donde se
incluyen
las
diferentes,
operaciones,
inspecciones,
transportes,
almacenamientos y demoras que se presenta a lo largo de la ruta de proceso
de la pieza. Éstas últimas no se generan en momentos específicos sino que
se dan aleatoriamente dentro de las diferentes operaciones a las que es
sometido el producto. Para efectos gráficos, prima la operación sobre la
demora, dado que es la operación la que genera valor al producto.
Al igual que los cursogramas sinópticos, Sauto Ltda. no cuenta con
información relacionada con los beneficios y resultados que el diagrama de
recorrido arroja, permitiendo que mediante de este análisis se visualicen
posibles puntos de congestión y recorridos innecesarios que conlleven a
plantear diseños de planta viables que permitan que el flujo de los productos
sea más adecuado.
68
Observando detenidamente cada uno de los diagramas de recorrido y
soportados en los cursogramas sinópticos, se identifica un alto cruce en las
rutas de proceso de aquellas familias de productos padres que contienen
entre 3 y 5 subproductos, ya que por la misma naturaleza de las piezas
(industria metalmecánica), la ruta de cada una de ellas es bastante similar
pues viajan de la Zona de Corte a la Zona de Prensas, y de ahí, siguen su
recorrido por la Zona de Ensamble (tanto de tanques como de carrocería), y
finalmente algunos de ellos se disponen para ser pintados.
Algunas de las familias que presentan dicho comportamiento son las
asociadas a productos tales como
tanques de combustible, travesaños,
barras y estribos. A continuación encontramos un diagrama que ilustra el
comportamiento descrito:
69
Gráfica 1839
La figura anterior muestra el diagrama de recorrido para la familia 010030
que corresponde a un Tanque de Combustible. Gráficamente se observa que
en el área de Corte y de Prensas existe una gran congestión de rutas que en
la planta no es tan representativa, pues al ser los subproductos materias
primas del producto padre, se requiere que su fabricación se deba hacer de
manera previa para que en el instante de manufacturar la pieza padre no
existan faltantes ni retrasos. La anterior idea, es desarrollada por la teoría de
MRP ya que en su explosión de materiales busca planear los diferentes
tiempos de fabricación de los productos hijos, para que a la hora de
39
Diagrama de recorrido para la familia 010030, presentando las operaciones, inspecciones, recorridos
y almacenamientos. Los demás Diagramas de Recorrido se encuentran en el Anexo 8.
70
ensamblar el producto padre, dichos subproductos se tengan justo en el
momento que se necesitan.
Existen otros tipos de familias de piezas padre, que poseen entre 1 y 2
componentes que, al igual que en la explicación anterior, son fabricadas con
anterioridad para estar listas una vez se pretenda iniciar con el ensamble del
producto padre. En estos productos, sobresalen referencias como paneles,
pisos, y algunos travesaños, en los que gráficamente se presenta una
congestión mínima.
Finalmente encontramos aquellos productos que no tienen componentes o
piezas que se acoplen durante su fabricación, y requieren de muy pocas
operaciones. La gran mayoría de éstos viajan a lo largo de las áreas de corte
y prensas, y posteriormente son enviados a los proveedores del servicio de
zincado, y devueltos por ellos para ser pintados en las cabinas pertinentes.
Sobresalen en esta agrupación, referencias tales como soportes, anclajes,
estructuras cantoneras, y refuerzos.
6.3.3 Análisis de Conglomerados (Clúster)
Basados en lo explicado en el marco teórico, con este análisis pretendemos
identificar posibles agrupamientos de máquinas en células de manufactura
que faciliten y disminuyan desplazamientos innecesarios dentro de la planta.
Esta metodología trabaja bajo un modelo matemático que mediante
iteraciones entre filas y columnas va agrupando las diferentes máquinas.
Para dar iniciar con el algoritmo de conglomeración, es necesario realizar
una matriz que relaciona las familias de productos con los centros de trabajo
por los que pasa cada una estas.
El modelo matemático o algoritmo de conglomeración, consiste en tomar
cada fila de la matriz, y a cada una de sus columnas asignarle un valor 2n de
derecha a izquierda (siendo n un valor desde 1 hasta el número total de
71
columnas). Una vez se ha hecho el paso anterior se procede a sumar los
valores de las diferentes filas de tal manera que teniendo dicha suma, se
reordenen estas de mayor a menor, de arriba a abajo. Posteriormente, con la
matriz reordenada, el paso a seguir consiste en tomar cada columna y a cada
una de sus filas asignarle un valor 2n de abajo hacia arriba (siendo n un valor
desde 1 hasta el número total de filas). A continuación, una vez se sumen los
valores de las columnas, éstas son ordenadas de mayor a menor de
izquierda a derecha.
El algoritmo descrito anteriormente es repetido una y otra vez hasta que la
matriz resultante sea igual a la matriz de la etapa anterior. Para el caso del
análisis de conglomerados en la planta de Sauto Ltda. fue necesario repetir
el algoritmo 5 veces hasta que finalmente se encontró la siguiente matriz de
agrupamiento.
El procedimiento, los resultados del algoritmo y el plano resultante que ilustra
la reorganización de la planta, se encuentran en el anexo 9.
En el plano de distribución de los centros de trabajo, se presenta la ubicación
actual
de
estos
últimos
dentro
de
la
planta.
Asignando
el
color
correspondiente según los resultados en la metodología de cluster. El plano
de células de manufactura sugerido, reorganiza los centros de trabajo, según
la distribución dentro de la planta, para disminuir los desplazamientos de
material entre las maquinas que participan en el proceso de producción de
las diferentes familias.
Esta reagrupación de centros de trabajo requiere de una gran inversión por el
concepto de traslado de las máquinas y sus herramentales, por lo que se
sugiere estudiar los beneficios de esta distribución propuesta.
72
112 FAMILIA 001509
111 FAMILIA 021010
110 FAMILIA 010100
109 FAMILIA 030010
108 FAMILIA 015150
107 FAMILIA 015150
106 FAMILIA 017080
105 FAMILIA 015030
104 FAMILIA 001503
103 FAMILIA 002301
102 FAMILIA 003301
101 FAMILIA 001706
100 FAMILIA 002302
99 FAMILIA 012100
98 FAMILIA 001507
97 FAMILIA 001703
96 FAMILIA 001705
95 FAMILIA 002601
94 FAMILIA 003201
93 FAMILIA 001704
92 FAMILIA 002303
91 FAMILIA 002101
90 FAMILIA 001508
89 FAMILIA 001202
88 FAMILIA 012130
87 FAMILIA 002001
86 FAMILIA 001506
85 FAMILIA 002801
84 FAMILIA 001511
83 FAMILIA 001512
82 FAMILIA 007001
81 FAMILIA 001504
80 FAMILIA 001510
79 FAMILIA 001707
78 FAMILIA 008001
77 FAMILIA 008002
76 FAMILIA 012120
75 FAMILIA 001513
74 FAMILIA 012060
73 FAMILIA 009001
72 FAMILIA 002602
71 FAMILIA 001501
70 FAMILIA 003002
69 FAMILIA 012140
68 FAMILIA 024010
67 FAMILIA 012070
66 FAMILIA 012040
65 FAMILIA 012110
64 FAMILIA 002901
63 FAMILIA 005001
62 FAMILIA 012030
61 FAMILIA 010030
60 FAMILIA 010020
59 FAMILIA 010110
58 FAMILIA 010120
57 FAMILIA 010090
56 FAMILIA 010060
55 FAMILIA 010040
54 FAMILIA 020010
53 FAMILIA 010080
52 FAMILIA 080010
51 FAMILIA 030011
50 FAMILIA 022010
49 FAMILIA 011020
48 FAMILIA 003101
47 FAMILIA 015010
46 FAMILIA 050010
45 FAMILIA 015040
44 FAMILIA 012050
43 FAMILIA 011010
42 FAMILIA 023010
41 FAMILIA 020090
40 FAMILIA 070010
39 FAMILIA 020090
38 FAMILIA 015020
37 FAMILIA 025010
36 FAMILIA 001004
35 FAMILIA 001003
34 FAMILIA 001802
33 FAMILIA 001101
32 FAMILIA 001005
31 FAMILIA 001201
30 FAMILIA 012080
29 FAMILIA 013010
28 FAMILIA 001002
27 FAMILIA 003001
26 FAMILIA 002007
25 FAMILIA 001505
24 FAMILIA 001502
23 FAMILIA 014010
22 FAMILIA 016010
21 FAMILIA 019020
20 FAMILIA 019010
19 FAMILIA 001701
18 FAMILIA 001801
17 FAMILIA 001007
16 FAMILIA 012090
15 FAMILIA 040010
14 FAMILIA 006002
13 FAMILIA 001006
12 FAMILIA 006001
11 FAMILIA 002002
10 FAMILIA 001702
9 FAMILIA 002701
8 FAMILIA 002501
7 FAMILIA 002004
6 FAMILIA 040020
5 FAMILIA 090010
4 FAMILIA 020030
3 FAMILIA 020020
2 FAMILIA 020050
1 FAMILIA 060010
50 49 48 47 46
45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18
17 16 15 14 13 12 11 10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
A98 C45 C 2 C7 E57 P100 E13 E15 E24 P22 P65 P16 E71 E77 P21 C6 C 3 P68 C8 C9 E88 C 4 C53 E94 C5 C52 E12 E89 E70 E95 E11 E96 E97 P101 E60 E78 E25 E14 E59 C75 C10 C74 C69 C73 C81 C83 E92 A99 C76 E91
1
1 1 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1 1
1 1
1
1 1
1
1 1
1
1 1
1
1 1
1
1
1 1
1 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1
1
1
1
1
1
1
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1
1
1
1
1
1
1 1
1
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1
1 1
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1 1
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1 1
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1 1
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1 1
1 1
1 1
1
1
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1
1
1
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1
1
1
1
1
1
1
1 1
1
1
1 1
1
1 1
1
1 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
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1
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1
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1
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1
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1
1
1
1
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1
1
1
1
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1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1
1
1
1
1 1
1
1
1 1
1
1
1 1
1
1
1 1
1
1
1 1
1
1 1
1
1 1
1
1 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Gráfica 19
40
Resultado del algoritmo de Cluster. Cada color corresponde a una célula arrojada por el
modelo.
73
40
Como se observa en la figura anterior, el resultado del análisis proporciona
una posible agrupación de máquinas. Según lo arrojado, existirían tres
posibles células de manufactura:
•
Célula 1 (Color Verde): En este agrupamiento se incluirían los centros
de trabajo A98, C45, C2, C7, E5 7, P100, E13, E15, E24, P22, P65,
P16, E71, E77, P21, C6, C3, P68, C8, C9, E88, C4, C53, E94 y C5. Se
observa que esta célula se compone de centros de trabajo de áreas
como Prensas, Corte, Ensamble Carrocería, Ensamble Tanques y
Pintura. Por su parte las familias que compondrían esta célula son de
piezas tales como soportes, anclajes, platinas y refuerzos, entre otros.
•
Célula 2 (Color amarillo): Este agrupamiento compartiría los siguientes
centros de trabajo con la célula 1: E13, E15, E24, P22, P65, P16, E71,
E77, P21, C6, C3, P68, C8, C9, E88, C4, C53, E94, C5. Por tanto, los
anteriores centros de trabajo también pertenecen a las áreas de
Prensas, Corte, Ensamble Carrocería, Ensamble Tanques y Pintura.
Las familias que harían parte de ésta célula son de productos tales
como
tanques
protectores
de
de
combustible,
tanques,
travesaños,
estructuras
barras
cantoneras
verticales,
y
algunos
subproductos de la línea de tanques.
•
Célula 3 (Color Azul): Las máquinas conglomeradas en este punto son
las siguientes: C52, E12, E89, E70, E95, E11, E96, E97, P101, E60,
E78, E25, E14, E59, C75, C10, C74, C69, C73, C81, C83, E92, A99,
C76, E91. Esta célula contiene centros de trabajo de las mismas áreas
de los agrupamientos 1 y 2, pero además incluye la sección de
modularización e inspección de tanques. Algunos de los productos
que conformarían este punto son tanques de combustible, travesaños,
barras verticales, protectores de tanques, estructuras cantoneras y
algunos subproductos de la línea de tanques.
74
7. RESULTADOS INVESTIGACION
7.1 FORMATO DE CONTROL DE PRODUCCION EN TIEMPO REAL
7.1.1 Situación actual:
Con la adquisición del MAX, se buscó llevar un control sistematizado de la
producción que permitiría identificar el estado de cada orden dentro de la
planta y así disponer de información en tiempo real. Sin embargo, en la
actualidad cada orden de producción es descargada en el sistema una vez
ésta ha terminado su ciclo operativo en la planta. Lo anterior ocasiona una
saturación de las horas de uso de las máquinas determinadas por el sistema,
y adicionalmente impide detectar el status real de la orden causando que su
identificación se realice personalmente en cada uno de los centros de trabajo
de la planta, es decir, como se efectuaba antes de adquirir MAX.
Gráfica 20 #41
41
Hoja de proceso donde se reporta la actividad diaria y que acompaña el material durante todo su
recorrido dentro de la planta.
75
La orden de producción que actualmente arroja MAX (Gráfica 20), tiene los
siguientes campos de datos:
•
Filas: Orden #, Cantidad, ID Pieza, Fecha, Nombre Pieza, Fecha
Creación, Impresión, Pendiente.
•
Columnas: # Sección, Centro de Trabajo, Descripción Operación,
Cantidad, Fecha, Registro Sistema, Operario, Cantidad OK, Cantidad
Defectos, Saldo, Hora Inicio Montaje, Hora Fin Montaje, Hora Inicio
Operación, Hora Fin Operación.
El formato anteriormente descrito, es diligenciado diariamente por el operario
encargado de realizar la operación correspondiente que se describe en la
orden de operación. Las operaciones se enumeran en orden ascendente
(010-020- etc) y son ejecutadas en ese orden y en la cantidad respectiva,
acompañando el material durante todo el proceso hasta terminar su ciclo
dentro de la planta.
7.1.2 Situación propuesta
Dado que actualmente los operarios de la planta reportan su actividad diaria
en la orden de producción, se busca modificar el formato actual para
implementar una metodología que permita registrar en tiempo real la
operación que se realiza, la cantidad de material que se trabaja, la máquina y
el operario que intervino en desarrollo de la operación.
El formato propuesto elimina las columnas de Fecha, Registro Sistema,
Operario, Saldo, además de unificar las de Hora Inicio Montaje y Hora Fin
Montaje, en una llamada Tiempo Montaje.
76
2
1
3
Gráfica 21
42
De igual manera, adiciona y reubica los siguientes campos resaltados en la
gráfica 21:
1. Es un recuadro que contiene toda la información de la orden de
producción, incluye la descripción de cada actividad, número de orden,
ID pieza, fecha de operación y máquina, datos que el sistema
diligencia automáticamente en cada orden, dejando que el operario
solo deba llenar los campos de operario y ayudante.
2. Las últimas columnas permiten al operario, registrar los códigos
asignados a las diferentes actividades no productivas que se pueden
presentar durante el desarrollo de la operación, especificando el
tiempo durante el cual esta se presentó. El listado de dichos
conceptos estarán disponibles en cada centro de trabajo para que sea
consultado en el momento que se necesite. (Ver anexo 10).
3. Se ordenaron las operaciones en forma descendente (070-060-050,
etc.) de tal manera que se diligencie el desprendible correspondiente a
cada proceso descrito en la orden de producción. Una ves terminada
77
la operación descrita, dicho desprendible se debe desprender y ser
entregado a la persona encargada de ingresar los datos en MAX,
liberando del sistema las horas de uso que cada operación emplea en
los diferentes centros de trabajo, permitiendo identificar en tiempo real
el status del producto dentro de la planta.
Dentro de la planta habrá formatos en blanco, como los descritos
anteriormente, los cuales servirán para diligenciar los parciales de producción
y los retrabajos correspondientes. Esto permitirá actualizar de forma
organizada los parciales de producción, descargándolos correctamente en el
sistema. Además esta información cuantifica el tiempo de retrabajo,
permitiendo determinar el tiempo invertido en repetir operaciones de un
producto, para valorizar el costo de esta actividad, operación que
actualmente no se lleva a cabo.
7.1.3 Evaluación Financiera
Para determinar la viabilidad económica de esta propuesta, es necesario
cuantificar sus beneficios tangibles e identificar los beneficios intangibles que
ésta genera. De igual manera, se deben calcular los costos implícitos durante
su desarrollo e implementación.
Para la implementación de esta propuesta se deben considerar costos
directos de papelería y del tiempo requerido para la capacitación del personal
de planta con respecto de manejo del nuevo formato; la metodología que se
debe seguir para el registro de datos y el ingreso de estos al sistema de
información.
Por su parte, dentro de los beneficios tangibles, se logró identificar tiempos
improductivos de producción, los cuales no se estaban costeando. Estos
42
Formato de producción propuesto, donde se agrupan campos de información, se crean otros
diferentes y cumple funciones extras al formato actual.
78
representaron un 25% del tiempo total de operación, durante el primer mes
de funcionamiento del formato (Ver gráfica 24). El tiempo mencionado se
distribuye en las actividades no productivas descritas en el anexo 10 y
representan la utilización de horas hombre y horas máquina, significando un
valor aproximado a los $5.59743. Por esto se hace necesario crear un equipo
de trabajo que plantee actividades de mejoramiento, para disminuir
parcialmente el tiempo que cada actividad no productiva representa en los
diferentes centros de trabajo, alcanzando así la reducción de dichos
conceptos hasta en un 50% del valor que actualmente alcanzan.
Relacionando la inversión necesaria para la implementación de este
proyecto 44, versus los beneficios que esta trae, nos encontramos con un flujo
de caja que da como resultado un VPN (20%) de $22.339,79 45, una TIR del
3973%, una relación Beneficio Costo de 33.94 y un periodo de repago de la
inversión de 0.02 años. El análisis del flujo de caja de este proyecto se
encuentra en el anexo 13.
Gráfica 2246
43
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos.
Esta evaluación financiera corresponde también a la de la implementación de indicadores
de producción, ya que estos se cuantifican en el mismo flujo de caja.
45
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos.
44
79
7.2 INDICADORES DE PRODUCCIÓN
7.2.1Situación Actual
Actualmente, no se ejerce un control estricto de la producción por operario,
pues no se cuenta con un indicador que permita medir el rendimiento de
cada uno de ellos durante su turno de trabajo. Diariamente cada operario
llega a su puesto de trabajo a procesar el material que se le indica durante
las 8 horas de su turno, sin tener un control de producción que indique si se
produjo, lo que corresponde a lo establecido en el tiempo estándar de
procesamiento de cada producto en su puesto de trabajo. Esto conlleva a
que cada trabajador administre libremente su tiempo y ritmo de trabajo, pues
las exigencias respecto a su rendimiento no están establecidas ya que no
existen índices de productividad que permitan medir los resultados de cada
operación.
7.2.2 Situación Propuesta
Diseñar un indicador que permita establecer por operación, el número de
piezas que cada centro de trabajo está en capacidad de procesar para cada
producto según lo indicado por el tiempo estándar. De esta manera se puede
medir el desempeño de los operarios, saber qué tan productivos están siendo
y tomar medidas que estandaricen los tiempos de operación dentro de la
planta. (Ver anexo11).
Es importante determinar todas las actividades que se realizan dentro de la
planta de producción, identificando el tiempo de improductividad y
46
Flujo de caja para el proyecto de implementación del formato de control de producción en
tiempo real.
80
determinando la totalidad de causales por las que este se genera. Esto
permite generar indicadores de gestión que cuantifiquen los conceptos por
los cuales la las operaciones se ven interrumpidas, permitiendo establecer
planes de mejoramiento que ataquen dichas causales de improductividad.
100.00%
100.0%
90.00%
80.00%
90.0%
80.0%
70.00%
60.00%
70.0%
60.0%
50.00%
40.00%
50.0%
40.0%
30.00%
30.0%
20.00%
20.0%
10.00%
0.00%
10.0%
0.0%
FRECUENCIA ACUMULADA
FRECUENCIA
DIAGRAMA DE PARETO PARA LOS CONCEPTOS DE PARADA EN LA
PLANTA DE SAUTO LTDA
011 012 014 002 010 013 003 009 006 005 008 001 007 004
CONCEPTO
Gráfica 2347
Como se ve en el diagrama de pareto anterior, en la planta de Sauto Ltda., el
35.71% de las actividades no productivas representan el 67.2% del tiempo
total de paradas. Dichos conceptos son Retrabajo (011) con el 21.77%, Aseo
sección (012) con el 15.99%, Descanso trabajador(014) con el 10.95%,
Mantenimiento
correctivo
(002)
con
el
10.27
y
finalmente
Operar
montacargas (010) con el 8.22 %.
47
Diagrama de pareto para los datos de paradas registrados del 13 de Septiembre al 9 de
Octubre. La descripción de los conceptos se encuentra en el anexo 10.
81
GRAFICA TIEMPO TOTAL DE TRABAJO vs TIEMPO PARADAS
012
4.01%
011
5.46%
014
2.74%
002
2.57%
010
013
003
009
2.06% 1.92% 1.76%
1.37%
006
1.06%
005
0.89%
008
0.41%
001
0.32%
004
0.24%
007
0.25%
TOTAL NETO
TRABAJADO
74.94%
Gráfica 2448
En esta grafica se observa el porcentaje de tiempo que corresponde a cada
actividad no productiva, con respecto al total de tiempo trabajado entre
Septiembre 13 y el 9 de Octubre. Como se puede observar, el tiempo total de
paradas corresponde al 25% del tiempo trabajado durante estas tres
semanas. Donde principales conceptos que componen este porcentaje son
Retrabajo(011) con el 5.46%, Aseo sección(012) con el 4.01%, Descanso
trabajador(014) con el 2.74%, Mantenimiento correctivo(002) con el 2.57 y
Operar montacargas (010) con el 2.06 %.
Los indicadores de paradas por sección se encuentran representados en
diagramas de pareto en el anexo 12.
48
Porcentaje que representan las actividades no productivas frente al tiempo total trabajado. La
descripción de los conceptos se encuentra en el anexo 10.
82
7.3 FORMATO DE CONTROL DE ALMACENAMIENTO DE TROQUELES Y
DISPOSITIVOS DE TRABAJO
7.3.1 Situación Actual
No existe un control de la ubicación de los troqueles, ya que la asignación de
su sitio de almacenamiento de hace de una manera aleatoria según la
disponibilidad de espacio que haya. La ubicación de algunos de los troqueles
que están en línea no es la adecuada, pues se encuentran alejados de las
máquinas en las cuales habitualmente se montan, lo que aumenta los
desplazamientos del montacargas y aumenta los tiempos de montaje.
7.3.2 Situación Propuesta
Se debe diseñar un formato que permita identificar la ubicación de los
diferentes troqueles en las estanterías disponibles para su almacenamiento,
lo que obliga a asignar un lugar específico para cada uno de estos. Este
lugar estará ubicado lo más cerca posible al centro de trabajo en el que se
usa el troquel, agilizando la operación de localización y montaje de
herramentales en los diferentes centros de trabajo.
La Gráfica 25 muestra los diferentes campos de los que se compone el
formato de control de almacenamiento diseñado:
83
FORMATO DE CONTROL DE ALMACENAMIENTO DE TROQUELES
TROQUEL
CENTRO DE TRABAJO UBICACIÓN
Troquel Embutidor carc sup J-200
Troquel Embutidor carc inf J-200
Troquel Corte Desarrollo y Punz carc sup e inf J-200
Troquel Prepunz zona brida, carc sup J-200
Troquel Calibrar zona brida carc sup J 200
Troquel Punz Agujero llenado y resp carc sup J-200
Troquel Cte y Desarrollo y Punz Rompeolas RH J-200
Troquel Cte y Desarrollo y Punz Rompeolas LH J-200
Troquel Doblador Rompeolas RH J-200
Troquel Doblador Rompeolas LH J-200
Troquel Cte y Desarrollo Brida Valvula J-200
Troquel Perforar Brida Valvula J-200
Dispositivo Soldar Brida Valvula J-200
Dispositivo Soldar Brida Bomba J-200
Dispositivo Soldar Brida Tubo Respiracion J-200
Dispositivo Prueba de Estanqueidad J-200
Dispositivo Apuntar Carcaza J-200
Dispositivo Soldadura Costura J-200
Dispositivo Doblar Pestañas J-200
Dispositivo Soldar Rompeolas # 1
Dispositivo Soldar Rompeolas # 2
Dispositivo Pintura J-200
Dispositivo Soldar Conj Estaño Tubo Llenado Resp
C-04
C-04
C-04
C-06
C-06
C-08
C-07
C-07
C-53
C-53
C-06
E-94
E-59
E-59
E-59
E-24
E-13
E-15
E-24
E-11
E-11
E-59
P-22
E6-N01-01
E6-N01-02
E6-N01-03
E0-N01-01
E0-N01-02
E5-N01-01
E1-N01-01
E1-N01-02
E0-N02-01
E0-N02-02
E0-N01-03
E5-N01-02
S-N05-01
S-N05-01
S-N05-02
S-N05-03
S-N04-02
S-N04-02
S-N01-03
S-N04-01
S-N04-01
S-N03-01
S-N05-02
Gráfica 2549
•
49
•
CENTRO DE TRABAJO: Se incluye el centro de trabajo en el cual se monta el
TROQUEL: Se incluye el nombre del troquel a registrar.
troquel.
•
UBICACIÓN: Se incluye la posición en la cual se situó el troquel de acuerdo a la
metodología explicada a continuación:
84
Las estanterías de almacenamiento de troqueles, dispuestas en la zona de
prensas (ver gráfica 26) se clasificó de la siguiente manera:
•
Zona E5: Dispuesta para almacenar los troqueles de los centros de
trabajo C-10, C-09, y C-08.
•
Zona E4/E3: Dispuesta para almacenar los troqueles de los centro de
trabajo C-45 y C-68.
•
Zona E2/E1: Dispuesta para almacenar los troqueles de los centro de
trabajo C-07 y C-06.
•
Zona E0: Dispuesta para almacenar los troqueles de los centros de
trabajo C-06 y C-53.
•
Zona E6-E13: Dispuesta para almacenar los troqueles de los centros
de trabajo C-05 y C-04 y lamina de los centros de trabajo C-02 y C03.
Gráfica 2650
50
Muestra de la distribución de las prensas y dispositivos de almacenamiento en la zona de
prensas.
85
La ubicación dentro de las diferentes estanterías, existe una metodología
explicada a continuación y que gráficamente se entiende mejor a través de
las gráficas 27 y 28.
Gráfica 27
51
Gráfica 2852
51
52
Estantería Prensas Arisas y Coha.
Estantería Prensas Ona Pres.
86
Gráfica 2953
Cada espacio dentro de la estantería tiene un código que corresponde a la
ubicación del troquel. El primer dígito es una letra que corresponde a la
estantería en la que se ubica (Ver gráfica 26) El segundo dígito corresponde
al nivel de la estantería donde se situó el troquel. Finalmente los últimos 2
dígitos corresponden a la columna donde esta el troquel localizado (Ver
gráficas 27, 28, o 29 según corresponda).
Con esta propues ta, se asegura una rápida y eficiente búsqueda del troquel a
montar, agilizando el tiempo de montaje del mismo, y facilitando la labor del
operario del montacargas, hoy encargado de la ubicación y transporte de los
troqueles.
7.3.3 Evaluación Financiera
La correcta ubicación y disponibilidad de los troqueles son un factor
importante a la hora de dar inicio a la operación de producción dentro de la
planta de Sauto Ltda., Esto se debe a que en el momen to en que un
herramental no esté listo para dar inicio a la producción el flujo de material
dentro de la planta se verá afectado, así mismo los índices de producción
53
Estantería de dispositivos para ensamble de Tanques de gasolina.
87
disminuirán ya que el tiempo de paradas aumentará, disminuyendo el tiempo
productivo disponible.
Para la implementación del formato de control de troqueles dentro de las
estanterías, es necesario contar con el personal de ingeniería y de diseño
para coordinar la actividad de organizar los troqueles. Al mismo tiempo debe
participar el operario del montacargas ya que este es el directo responsable
en ubicar los troqueles durante las operaciones de producción dentro de la
planta. La implementación de este formato permitirá disminuir el tiempo que
se invierte en la ubicación de los troqueles, lo que representa un costo de
$907.89 distribuidos en las horas hombre y horas máquina de la sección de
prensas que se reportan como parada por el concepto de falta de
montacargas.
Con el fin de ver la rentabilidad de la inversión necesaria para este proyecto y
su comportamiento a través del tiempo, se causaron costos como el valor de
las estanterías de almacenamiento (estanterías con las cuales se cuentan) y
el arriendo de los metros cuadrados que esta ocupa dentro de la planta, lo
cual afecta directamente el flujo de caja del proyecto; como resultado se
obtiene un VPN (20%) de $-2.264,9554, una TIR inexistente, una relación
Beneficio Costo igual a cero y un periodo de repago de la inversión
inexistente. El análisis del flujo de caja de este proyecto se encuentra en el
anexo 14.
Gráfica 3055
54
55
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos .
Flujo de caja para el proyecto de implementación formato de control de troqueles y
dispositivos de trabajo
88
7.4 CONTROL DE ALMACEN DE PRODUCTO SEMITERMINADO
7.4.1 Situación Actual
Para los productos en los almacenes de producto semiterminado, no existe
un control o registro de la ubicación dentro del almacén para cada material, lo
que dificulta su localización generando tiempos improductivos.
Las zonas designadas para dichos almacenamientos, están siendo utilizadas
de una manera inadecuada ya que la ubicación de los racks y recipientes de
almacenamiento, se hace de manera aleatoria dificultando la rápida
ubicac ión de los productos y ocasionando congestión a la hora de retirarlos,
ya que en repetidas oportunidades es necesario retirar 2 o 3 dispositivos mas
para alcanzar el deseado. La localización de las diferentes estibas, esta a
cargo de la persona encargada de almacén, siendo este quien tiene
conocimiento de la ubicación del material, sin embargo no existe un registro
escrito que permita identificar ágilmente cada estiba y más si es alguien
ajeno al área de almacenamiento.
7.4.2 Situación Propuesta
Con ayuda de un formato que permita identificar la ubicación de los
diferentes productos dentro del almacén de producto semiterminado, se
busca agilizar la operación de localización de material. Este formato servirá
además como registro y soporte de las cantidades que ingresan y salen del
almacén.
La gráfica 31 muestra los diferentes campos de los que se compone el
formato de control de almacenamiento diseñado:
89
FORMATO DE CONTROL DE ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO
SEMITERMINADO
NUMERO
DE ORDEN
PRODUCTO
CANTIDAD
RECIBIDA
UBICACIÓN
506423
507003
Ref Bisagra Del. Izq/Derecha
Estructura Met. Cantonera 2.9
400
2500
A-02-01
B-03-05
FECHA
INGRESO
20-Oct-04
21-Oct-04
FECHA
SALIDA
25-Oct-04
27-Oct-04
Gráfica 31
•
NUMERO DE ORDEN: Código asignado por el sistema de información
al lanzar cada orden de producción. Este código se encuentra
registrado en cada orden de producción. Al ser el encargado de
almacén quien recibe el ultimo desprendible de cada orden, este podrá
verificar el código que corresponde a cada lote de material que
ingresa.
•
PRODUCTO: Corres ponde al nombre del producto ingresado, el cual
se encuentra registrado en el ultimo desprendible de cada orden de
producción.
•
CANTIDAD RECIBIDA: Numero de piezas que tiene cada lote, debe
correspondes a las registradas en la orden de producción.
•
UBICACIÓN: Se incluye la posición en la cual se situó el rack56 con el
material. Esta ubicación corresponde a la metodología explicada a
continuación.
56
•
FECHA INGRESO: Fecha en la que el material entra al almacén.
•
FECHA SALIDA: Fecha en la que el material es retirado del almacén.
Dispositivos de almacenamiento de material en proceso.
90
Para la ubicación de los racks (Gráfica 32) que almacenan el material dentro
de los almacenes, es necesario contar con dispositivos que permitan ubicar
de una manera organizada el material dentro del almacén.
Gráfica 32
Para la codificación de del material dentro del almacén de producto
semiterminado se utilizó una letra y cuatro dígitos que corresponden a la
ubicación del material, identificando la estantería, el nivel y la columna dentro
del estante donde se ubico el rack.
Gráfica 3357
57
Muestra de la disposición de dispositivos de almacenamiento propuesta en el almacén de
producto semiterminado
91
La letra corresponde a la estantería donde se ubico el material dentro del
almacén (Ver gráfica 33), los dos dígitos siguientes son el nivel donde se ha
ubicado el rack ( Ver gráfica 34), finalmente los últimos dígitos corresponden
a la columna dentro de la estantería.
Gráfica 3458
El almacén de producto Semiterminado permite la ubicación de 6 estanterías
con las dimensiones especificadas en el Anexo 15. Estas estanterías
permiten el almacenamiento de 108 racks y garantizarán orden en el
almacén, lo que se vera reflejado la disminución del tiempo en la ubicación y
cargue del material, control sobre el estado y tiempo de permanencia de
cada referencia dentro del almacén.
58
Dispositivo de almacenamiento propuesto para el almacén de producto Semiterminado.
92
7.4.3 Evaluación -Financiera
Durante los últimos tres años, se han encontrado una serie de faltantes en el
inventario físico dentro del almacén de producto semiterminado. Para el año
2001 la diferencia entre el inventario en libros versus el inventario físico
representó una cifra de $229.113,70 59; por su parte para el 2002 la diferencia
alcanzó un valor $199.886,84 60; finalmente para el año inmediatamente
anterior, la cifra ascendió a $236.150,561. Tales pérdidas fueron ocasionadas
por mal estado del material encontrado en el almacén o simplemente porque
el material había desaparecido. Dichos costos fueron asumidos por la
compañía
representando
un
gasto
bastante
alto,
afectando
considerablemente los estados financieros de Sauto Ltda.
Con el fin de responder a esta problemática, se plantea la alternativa de
manejar una estantería que organice e identifique el ingreso y salida de
material dentro del almacén. La inversión necesaria para llevar a cabo este
proyecto se compone del costo de la estantería mencionada, la causación del
arriendo por el espacio que la estantería ocuparía en el almacén y la
papelería necesaria para el registro y control de material. Este proyecto
genera beneficios cuantificables como la disminución del tiempo de parada
reportados por los conceptos de Falta de Material y Falta de Montacargas,
los cuales representan un valor aproximado de $20.559,56 62 el cual mediante
esta propuesta podrá disminuirse en un 51% representando un ahorro de
$10.551,6763.
59
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos .
Ibid.
61
Ibid.
62
Ibid.
63
Ibid.
60
93
El flujo de caja para esta propuesta nos indica una TIR de 452%, un VPN
(20%) de $9.107,5564, una relación beneficio costo de 4.6 y la inversión
necesaria se recupera en un plazo de 0,18 años . Este flujo se analiza en el
anexo 16.
Gráfica 35 65
Luego de agrupar todas las propuestas con el fin de analizar el flujo de caja
para el proyecto total, los indicadores financieros utilizados, muestran que la
propuesta es económicamente viable, ya que arroja una TIR de 841%, un
VPN (20%) de $ $29.188,0366, una relación Beneficio/Costo de 7.84 y la
inversión necesaria se recupera en un lapso de 0,11 años. El análisis de este
flujo se presenta en el anexo 17.
Gráfica 3667
64
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos.
Flujo de caja para la implementación del proyecto de control de material en almacén de
producto semiterminado
66
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos.
67
Flujo de caja total luego de unir los resultados financieros de todas las propuestas.
65
94
8. RECOMENDACIONES
Con el fin de dar continuidad a los resultados obtenidos durante la
investigación,
implementación
es
de
necesario
las
realizar
propuestas
actividades
y
que
regulen
la
periódicamente
evaluar
el
comportamiento de los resultados obtenidos y los beneficios que estas han
generado.
•
Toma y registro de tiempos estándar en el sistema de información.
Se debe seguir una metodología que permita dar continuidad al proceso de
toma de tiempos, verificación de datos e ingreso de información al sistema
Max, para que éste pueda generar información confiable que brinde
herramientas durante los procesos de planeación de producción y la toma de
decisiones de la compañía.
En el anexo 11 se discriminan las operaciones de cada producto para el cual
se hizo el levantamiento de información (datos de color negro) y para cuales
se consulto el histórico de datos y se obtuvo el tiempo por operación para
cada producto (datos de color rojo). Se deben seleccionar periódicamente
operaciones de los productos no medidos, que, según el programa de
producción se trabajarán en la planta para hacer las mediciones
correspondientes. El registro de los datos, se debe hacer en el formato de
levantamiento de información diseñado (Anexo 5), diligenciando cada uno de
los campos que lo componen. Para la toma de tiempos se debe seguir el
proceso de “cronometro vuelta a cero”, el cual trae las ventajas explicadas en
la metodología del levantamiento de información. La muestra tomada debe
corresponder a la cantidad que se determinó en el anexo 11, según la
operación del producto que se esté midiendo.
95
El ingreso de los datos obtenidos en la etapa anterior, se hará en la medida
que se vaya avanzando el proceso de levantamiento de información,
registrando los datos en el sistema68 luego de obtener el tiempo estándar
según el procedimiento especificado en el capítulo de la metodología de
levantamiento de información y haciendo la debida conversión de este dato al
formato correspondiente en horas, que es la unidad de tiempo en la cual el
sistema trabaja.
Una vez los datos se han ingresado al sistema es importante medir la
variación que se ha obtenido con respecto a los datos que tenia MAX y los
nuevos tiempos que se van ingresar, permitiendo cuantificar esta variación y
teniendo un registro actualizado de cada una de las operaciones que se van
corrigiendo.
El cronograma propuesto para esta actividad se encuentra en el anexo 18
•
Validación de tiempos de montaje.
Es necesario verificar los tiempos de montaje con los cuales cuenta el
sistema de información, validando constantemente estos tiempos y
asegurándose que, al costear cada producto respecto al tiempo de uso de
máquina y de mano de obra que éste requiere para ser procesado, el sistema
cuente con datos exactos y reales.
Como se menciono en el numeral 4.2, al implementar el sistema de
información, los tiempos de montaje para cada proceso se encontraban
divididos entre un número óptimo de lote, correspondiente a la cantidad
mínima de piezas para la cual cada operación resultaba rentable a la hora de
procesarse. Dicho lote óptimo de piezas fue determinado por el
departamento de ingeniería, luego de un estudio previo de costos y de ruta
de proceso por producto.
68
Modulo ejecución de planta, ítem ruta de piezas.
96
Conscientes de que los tiempos de montaje se pueden ver afectados por
diferentes causales (corrección o ubicación de los troqueles, disponibilidad
de montacargas o algún tipo de mantenimiento en la máquina), lo que
dificulta la obtención del tiempo real de montaje, se diseñó una consulta en el
sistema de información que arroja el histórico de tiempos reportados por el
concepto de montaje de troqueles en los centros de trabajo. Este informe
contiene el tiempo reportado para las diferentes operaciones de cada
producto, desde la implementación del sistema de información, lo que le da
total validez ya que corresponden registros realizados desde Noviembre de
2003 hasta la fecha presente.
Es importante que periódicamente se verifiquen estos tiempos no sólo por
medio de la consulta diseñada, sino también personalmente. Esta actividad
se puede realizar al tiempo con el proceso de levantamiento de información
para el cálculo del tiempo estándar e ingreso de los datos al sistema.
•
Formato de identificación de troqueles .
Con la ayuda del departamento de diseño e ingeniería, los cuales llevan un
control de la existencia de herramentales, se debe elaborar un listado
actualizado de los troqueles que están en línea, los que son de servicio y los
que son obsoletos 69, diferenc iando los que pertenecen a Sauto y los que son
de sus clientes. Esto con el fin de sacar de las estanterías aquellos troqueles
fuera de línea y aprovechar el espacio que estos ocupan, descongestionando
las zonas de almacenamiento y garantizando que solo habrá dentro de la
planta los herramentales necesarios para la operación diaria de los centros
de trabajo.
69
TROQUELES EN LINEA son aquellos que actualmente tienen ordenes de pedido activas y su
producción es constante, TROQUELES DE SERVICIO son aquellos que aunque ya no son de
producción constante, aún tienen garantía por lo que se puede hace pedido en cualquier momento y
TROQUELES OBSOLETOS que son aquellos que ya salieron de línea y no se volverán a procesar.
97
Luego de determinar los herramentales que actualmente se encuentran en
producción, se debe identificar el centro de trabajo en el cual se realiza la
operación a la que corresponde cada herramental, ubicando el troquel en la
estantería más cercana al centro de trabajo dispuesto para dicha operación.
Una vez determinada la ubicación correspondiente para cada herramental,
los troqueles se deben ubicar en los diferentes niveles con los que cuenta la
estantería, teniendo en cuenta el tamaño y geometría que estos tienen, y
siguiendo la codificación explicada en el numeral 7.3.2. Para facilitar la
ubicación de los herramentales, se les asigna un estante de almacenamiento,
los troqueles de una misma estantería se pueden identificar con un color, lo
cual haría más sencilla la ubicación de herramentales.
El cronograma propuesto para esta actividad se encuentra en el anexo 18
•
Control de almacenamiento de producto semiterminado.
Es necesario hacer un inventario físico de todo el material que se encuentra
actualmente en el almacén de producto semiterminado, identificando los
números de orden de producción de cada producto, su cantidad y fecha de
ingreso, contando con información actualizada del material existente y el
tiempo que este lleva dentro del almacén.
Luego de identificar el material, se debe asignar un espacio dentro de las
estantería disponibles, tratando de dar una ubicación dentro del almacén ya
sea por tipo de producto (Tanque de combustible, mecanismos, puertas
domiciliarias o autopartes), fecha de ingreso (del más antiguo al más
reciente) o la sección a la que se dirige (Prensas, ensamble carrocería,
ensamble tanques de combustible o ensamble puertas domiciliarias).
Es importante dar un código dentro del almacén a la totalidad del material
que ingrese. La metodología para asignar dicho código se explica en el
numeral 7.4.2. Esto garantiza llevar un estricto control de la existencia en
98
almacén de cada orden de producción, registrando y actualizando
constantemente el ingreso y salida de cada una de estas. Este control
disminuye los costos generados por pérdidas, daño de material y obsoletos
en almacenen costos que en el año 2003 acumuló un valor de
aproximadamente $221.717.01 70.
El cronograma propuesto para esta actividad se encuentra en el anexo 18
•
Indicadores de producción.
Luego de determinar el tiempo estándar por cada operación en los
correspondientes centros de trabajo, es necesario asignar un índice de
producción que regule el rendimiento del operario durante su turno de
trabajo. Estos índices se deben actualizar cada vez se obtenga un nuevo
tiempo estándar, hasta llegar a un indicador válido que represente lo que en
realidad se puede producir por centro de trabajo en las operaciones descritas
en la orden de producción de cada producto.
Semanalmente se debe realizar un reporte que contenga el estado de los
diferentes
actividades
no
productivas
por
sección,
analizando
el
comportamiento de cada uno de estos e identificando los mas críticos, lo que
permite proponer actividades de mejora que reduzcan estos tiempos
improductivos convirtiéndolos en tiempos de operación que permitan
aumentar la productividad dentro de la planta.
70
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos.
99
9. CONCLUSIONES
•
Se determinó que el 25% del tiempo total de operación del primer mes
de funcionamiento de la propuesta, corresponde a conceptos de
tiempos improductivos los cuales representan un valor de $5.597,8671.
•
Los datos con los que contaba el sistema de información se
encontraban por debajo de los tiempos tomados en un 16.5%. 72Los
tiempos de montaje registrados en MAX, estaban divididos en un
número de lote óptimo cuando este tiempo debe único sin importar el
número de piezas que se trabaje.
•
Las actividades de retrabajo representan el 21.77% del total de las
paradas reportadas y corresponde al 5.46% de la actividad total de la
planta. Este porcentaje corresponde a $1.218,6573.
•
El alistamiento de los herramentales garantiza que la operación inicie
lo
más
rápido
posible,
con
la
metodología
propuesta
de
almacenamiento es posible reducir hasta en un 50% el tiempo
empleado en esta tarea.
•
Las pérdidas monetarias generadas por el daño y/o desaparición de
material en los últimos tres años ha representado $221.717,0174. Con
la estantería propuesta se busca disminuir este valor hasta en un 50%,
71
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos.
Ver anexo 11
73
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos.
74
Ibid.
72
100
y además disminuir el tiempo de búsqueda de producto dentro de la
bodega de semiterminado.
•
Los indicadores financieros utilizados, muestran que la propuesta
desarrollada en este proyecto es económicamente viable, ya que
arroja una TIR de 841%, un VPN (20%) de $29.188,0375, una relación
Beneficio/Costo de 7.84 y la inversión necesaria se recupera en un
lapso de 0,11 años.
75
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos.
101