Capital humano: motor del crecimiento sostenido

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High performance. Delivered.
Consultoría: Talento y desarrollo organizacional
Capital humano:
motor del crecimiento sostenido
Cada día las empresas son más
conscientes de que la volatilidad
y los cambios constantes en la
economía mundial plantean nuevos
retos con respecto a su alcance
y sus capacidades globales;
sin embargo, son pocos los
directores de las organizaciones
que consideran que su fuerza de
trabajo está preparada para hacer
frente a estos retos.
Durante el 2012, el número de
personas desempleadas en el
mundo alcanzó una cifra récord
de 200 millones. Sin embargo,
el 34% de los empleadores en el
mundo tienen dificultades para
cubrir vacantes. La gran mayoría
(73%) citan la falta de experiencia,
habilidades o conocimientos como
los principales obstáculos para el
reclutamiento1.
Este porcentaje de empleadores
que enfrentan desafíos en la
contratación es aún mayor en
países como: Estados Unidos (52%),
Brasil (57%), India (67%) y Japón
(80%).
La situación empeora cuando existe
falta de capacidades en la fuerza
laboral que integra la organización.
Sólo el 49% de los profesionales
encuestados por Accenture
coincidieron en que cuentan con las
habilidades necesarias para realizar
su trabajo de la mejor manera
posible.2
La mayoría de las organizaciones
no cuentan con personas que
tengan las habilidades, capacidades
y educación que necesitan.
Para muchas empresas, esta
falta de competencias ha tenido
repercusiones importantes en la
disminución de la satisfacción del
cliente e impacto negativo en los
ingresos. Incluso esta problemática
ha llevado a la desaparición o la
venta del negocio.
Las empresas que buscan el
crecimiento sostenido deben
adoptar una estrategia de capital
humano que vincule estrechamente
la planificación de la fuerza laboral
con los objetivos del negocio
y examine las consecuencias a
2012, “Global Employment Trends 2012,”International Labor Office. Accessed May, 2012. http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@dgreports/@
dcomm/@publ/documents/publication/wcms_171571.pdf, “Talent Shortage 2011 Survey Results,” Manpower. Acceso: February, 2012 http://
us.manpower.com/us/en/research/hardest-jobs-to-fill/default.jsp
1
2. La encuesta US Skills Gap Survey fue realizada en 2011 a 1,088 profesionales estadounidenses. La respuesta a la mayoría de las preguntas fue en
una escala de cinco puntos, con opciones que incluyeron “totalmente de acuerdo”, “de acuerdo”, “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, “en desacuerdo”
y “totalmente en desacuerdo”. Al reportarse los porcentajes por la elección de cada opción de respuesta en escala de cinco puntos, siempre son
redondeados al número entero más cercano. En ocasiones, al redondear de esta manera no significa que todos los porcentajes de respuestas en escala
de cinco sean iguales a 100, sino un total de 99 o 101.
2
corto, mediano y largo plazo
para el liderazgo y la cultura
organizacional.
Talento: factor clave de
crecimiento
El desarrollo del talento necesario
para el crecimiento de las
organizaciones requiere iniciativas
coordinadas, como el desarrollo de
una estrategia de capital humano
que vincule directamente la
planificación de la fuerza laboral
con los objetivos del negocio y
que evalúe las consecuencias
para el liderazgo y la cultura de la
organización.
También resulta fundamental contar
con nuevos enfoques respecto al
desarrollo de los profesionales.
Las variaciones del entorno
económico actual acentúan un dato
fundamental sobre las estrategias
de negocio que se desarrollan:
para crecer con eficacia, al ritmo
adecuado y de la forma correcta, se
necesita talento.
A mediados del 2009, el 41 % de
las empresas que participaron en
el estudio de Accenture, HighPerformance Workforce Study 2010,
se regían por estrategias orientadas
a mantener los costos bajo control.
Actualmente ese porcentaje se
redujo al 27%, y los directivos se
muestran optimistas con respecto
al futuro: sólo el 15% tendrá la
creencia de que el control de costos
será su enfoque exclusivo.
Si analizamos las cifras de los
profesionales que continúan en sus
cargos hoy en día, tras periodos
de incertidumbre económica,
éstas pueden generar dudas
sobre el realismo de los planes de
crecimiento. El 63% de las empresas
en el mundo redujo su fuerza
laboral en el último año. Casi el
mismo porcentaje no tiene previsto
incorporar profesionales en los
próximos tres años.
Planificación de la fuerza
laboral
Una de las dimensiones esenciales
de la ejecución de la estrategia
de Capital Humano consiste en
adoptar un enfoque holístico y
proactivo sobre la planificación
de la fuerza laboral; es decir,
llevar a cabo la planeación de
los diversos tipos de habilidades
en el lugar y en la cantidad que
una organización requiera para
alcanzar su nuevo nivel de
rendimiento.
Los directivos deberán seguir
una estrategia de capital humano
integral en cuatro dimensiones:
talento, liderazgo, cultura y
estructuras organizacionales.
Una estrategia holística ayuda a
posicionar a los líderes adecuados
con el fin de obtener, desarrollar
y dirigir el talento, respaldado por
la cultura, la organización y un
modelo de negocio.
Al igual que las estrategias de
negocio, una estrategia de capital
humano eficaz informa las
decisiones más importantes de
la empresa sobre dónde y cómo
competir, además de respaldarla al
momento de encontrar un equilibrio
entre las decisiones a corto plazo y
las prioridades a largo plazo.
De esta manera, la estrategia de
capital humano puede satisfacer
las necesidades actuales de
negocio y ser lo suficientemente
ágil para reposicionarse con el fin
de respaldar su competitividad de
mercado y su crecimiento.
Hacia una organización
de recursos humanos más
estratégica
Una de las mayores disparidades
entre las organizaciones líderes y
las rezagadas en nuestro estudio
se encuentra en la eficacia de
sus departamentos de recursos
humanos y formación. Los de las
empresas líderes están mucho
más preparados para adaptarse
y gestionar el cambio durante
los períodos de incertidumbre
económica.
Es posible que las plantillas esenciales para el éxito de las empresas no cuenten
con las capacidades necesarias par impulsar el crecimiento. Entre los directivos
que consideran esenciales las siguientes plantillas, un elevado porecentaje
señala que existen graves deficiencias de capacidades.
La plantilla carece de las capacidades necesarias
Ingeniería
40%
Planificación
32%
Ventas
29%
Servicio al cliente
29%
Investigación y desarrollo
29%
Recursos humanos
29%
Distribución y logística
28%
Marketing
25%
Finanzas
24%
Formación y desarrollo
23%
Tecnologías de información
22%
El 87% de las empresas líderes,
frente a sólo el 28% de las
rezagadas, indican que sus
organizaciones de recursos
humanos y formación están bien
preparadas o perfectamente
preparadas.
Durante los últimos años han
surgido nuevos factores de éxito
para el área de Recursos Humanos.
La gestión del talento resulta
fundamental, dada la globalidad
que caracteriza a la mayoría de las
empresas actuales; es necesario
hacer eficiente la operación de
las organizaciones alrededor
del mundo, cumpliendo con los
requisitos legales de cada país.
También resulta esencial contar con
mejores mediciones, que vayan más
allá de un seguimiento de costos
administrativos. Para convertirse
en líderes de su industria, los
directivos de Recursos Humanos
deben conocer y medir el valor del
capital humano en sí mismo, los
costos totales y las inversiones en
el talento.
Cuando una empresa cuenta con
una estrategia de contratación
estrechamente ligada a las fuentes
de talento, puede aumentar
sus posibilidades de obtener las
capacidades que necesita de la
oferta de talento disponible.
El común denominador que se
observa en todas las dimensiones
de los resultados de nuestra
investigación sobre la fuerza laboral
de alto rendimiento es la necesidad
de plantear de forma estratégica las
dimensiones de liderazgo, cultura,
organización, formación y talento.
En algunas empresas del mundo
se está prestando atención a la
posibilidad de que el talento se
quede sin recuperar su empleo. No
obstante, son pocos los directores
que piensan de esa manera. Las
empresas que tienen planes de
crecimiento saben que, para llevar
a cabo esa estrategia, su fuerza
laboral también tendrá que crecer.
Las preguntas son en qué momento
y a qué velocidad.
UN CASO DE ÉXITO:
PERFIL DEL
CLIENTE
COMPAÑÍA GLOBAL DE ENERGÍA
Debido a una adquisición en 2011, esta compañía creó una nueva unidad de negocio cuyo objetivo fue constituirse como pieza clave en el mercado de gas; buscando duplicar su fuerza de
trabajo para el 2013 y aumentar la perforación de pozos.
Retos del
cliente
No cuentan con la capacidad organizacional (CO) para completar estos objetivos con seguridad.
En 2012, Accenture se asoció con la compañía para desarrollar el programa de integración establecido y poner en marcha la nueva unidad de negocio. Basándose en el éxito del proyecto y el
papel clave que desempeñó Accenture, se decidió desarrollar un programa de competencia para
continuar con la integración posterior a la fusión.
Desarrollo de mapas de competencias para dos funciones fundamentales (Operadores de Producción y Representantes de Terrenos).
Identificación de las brechas de la evaluación de estas dos funciones fundamentales y generación del plan de acción de diseño para agilizar el tiempo de competencia en ambas.
Solución
Accenture
Desarrollo del enfoque para incrementar la capacidad de los supervisores y evaluar las competencias directas contra los informes de los mapas de competencias.
Evaluación y seguimiento a los supervisores de primera y segunda línea en toda la organización
mediante la evaluación, direccionamiento y muestra del progreso para hacer frente a las brechas
ya conocidas en la organización.
Desarrollo del plan de implementación y gestión del cambio para apoyar las transformaciones
necesarias y mejorar las brechas de competencias para los roles de los supervisores de primera
y segunda línea.
Un diagnóstico organizacional a través de la determinación de “quiénes queremos ser”, y el
análisis de la brecha entre las estrategias, metas, objetivos y principios actuales.
Logros y
resultados
Establecimiento de una estrategia de gestión del talento que se pueda utilizar en todas las unidades de la organización y ejecución de un enfoque de gestión por competencias para las dos
funciones principales y el Liderazgo de los Supervisores de Línea.
Desarrollo de una red formal para desplegar, mantener y reforzar los requisitos de competencia
en el futuro.
Diseño e implementación de un enfoque de medición para evaluar el progreso hacia los objetivos.
Conclusión:
Las empresas de alto rendimiento
se caracterizan por la posibilidad
de optimizar el valor de su capital
humano, en parte, mediante
la eliminación de estrategias y
proyectos de gestión de recursos
humanos que no estén alineados
con el valor del negocio. Estas
organizaciones lograrán una
mayor productividad y una mejor
retención de los profesionales que
se destaquen, además de mejorar
sus resultados de negocio; entre
ellos, alcanzar una innovación de
productos más eficiente, mayores
niveles de ventas y mejor servicio al
cliente que en conjunto darán lugar
al aumento de la cuota del mercado.
En Accenture contamos con
la experiencia, metodologías
y herramientas que le apoyan
a diseñar e implementar las
estrategias de gestión de talento
para permitir a su compañía generar
las capacidades diferenciales y en
consecuencia resultados de negocio
de alto desempeño.
Acerca de Accenture
Accenture es una compañía global de consultoría de negocios,
tecnología y outsourcing, con más de 259,000 personas trabajando
en 120 países.
Combinando su experiencia, sus capacidades en todos los
sectores y áreas de negocio, y su investigación con las compañías
de más éxito del mundo, Accenture colabora con sus clientes
para ayudarles a convertir sus organizaciones en negocios y
administraciones públicas de alto rendimiento. La compañía
obtuvo una facturación de $27.9 mil millones de dólares durante
el año fiscal que terminó el 31 de agosto de 2012.
Su página web es: www.accenture.com
Marzo 2013
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