El líder de la empresa puede ser su peor enemigo

24/11/2015
El líder de la empresa puede ser su peor enemigo | Mundo Ejecutivo
Mar, 24 Noviembre 2015 | Act
09:38 UTC
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El líder de la empresa puede
ser su peor enemigo
Colaborador - Lun, 23/11/2015 - 14:17
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Family Business
ERNESTO CASTAÑEDA MERINO*
La idea absoluta del líder en una empresa familiar se basa en la
supervivencia de la empresa apoyando el desarrollo del núcleo familiar.
Sin embargo, la supervivencia de la empresa y el desarrollo del núcleo
familiar no necesariamente están ligados a la idea del líder.
Desgraciadamente, esto ocasiona que el líder emprendedor en un
importante número de ocasiones tienda a considerar que está por
encima de su idea original, de sus socios, los funcionarios, sus
empleados y sobre todo, de sus clientes; nada más alejado de la
realidad.
Una empresa familiar generalmente se realiza y se mantiene mediante
el resultado del trabajo en equipo del núcleo familiar bajo la importante
dirección del líder emprendedor y del esfuerzo de los equipos de
funcionarios y empleados dirigidos a la atención de las necesidades de
sus clientes.
Es demasiado triste ver cómo en periodos relativamente cortos una
empresa familiar sólida con una enorme estructura empresarial puede
llegar a perderlo todo por la falta de valor, visión y/o moral derivada de
la falta de transparencia cuando las metas de la empresa comienzan a
no lograrse y normalmente una de las primeras reacciones es ocultarlo
al resto del núcleo familiar, pensando que no informarlo generará
tiempo para encontrar y aplicar las soluciones necesarias, perdiendo así
la oportunidad de en su caso pedir ayuda o cuando menos escuchar las
posiciones y posibles propuestas que pudieran ofrecer los miembros del
grupo familiar si es que tienen algo que aportar o cuando menos
permitirles participar en las posibles soluciones y al menos ir
conociendo el desarrollo de las posibles soluciones o el crecimiento de
los problemas y la imposibilidad de corregir los resultados.
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En el momento en que los problemas comienzan a reflejarse en los
resultados de la empresa y a no cumplirse los planes y expectativas,
tienden a ocultarlos al resto del núcleo familiar algunas veces por el
temor a la reacción que el núcleo familiar pudiera llegar a presentar,
aunque en algunas ocasiones va ligada a la no disposición de perder los
beneficios y privilegios que brinda el puesto de dirección y en otros
casos no menos importantes por ser el momento de conservar la
posibilidad de obtener algún beneficio económico al momento de la
realización de las pérdidas aun en contra de los derechos y beneficios
del resto del núcleo familiar.
No tomar ventaja de su posición de dirección en contra del resto del
núcleo familiar requiere una fuerza moral y ética que desgraciadamente
no siempre se logra, en algunos casos por el fuerte impulso de
considerar que la empresa le debe todo por su compromiso de haber
invertido su tiempo, dinero y esfuerzo en el desarrollo de la misma,
quizá sin darle su propio valor a lo aportado por el resto del núcleo
familiar, dentro o fuera del ámbito de la empresa.
Asimismo, se considera poco importante el apoyo recibido de los
funcionarios y empleados en la empresa familiar, e inclusive se llega a
olvidar al cliente, se va perdiendo la capacidad de escuchar
recomendaciones y se presta atención a las recomendaciones que se
adaptan a las ideas del líder aun cuando su aplicación represente seguir
sin la obtención de los resultados deseados.
La fuerza de la empresa familiar se funda en que todos sus miembros
conozcan claramente las reglas del juego y por ello es necesario
establecer oportunamente las características del tipo de información
financiera que requieren sus miembros cuando las condiciones del
negocio comienzan a ser imprecisas.
Dejar en manos de la dirección de la empresa familiar la decisión del
tipo de información que debe proporcionar y definir el momento en que
ésta se requiere puede representar la diferencia entre atender un
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problema oportunamente y permitir facilitar sus posibles soluciones, o
llegar a perder la empresa familiar.
Las reglas del núcleo familiar deben indicar claramente cierta
información financiera que la dirección debe ofrecer como podría ser la
siguiente:
Estados financieros dictaminados por Contador independiente.
Balance general a la fecha más reciente.
Estado de resultados.
Estado de movimientos en la inversión de los accionistas.
Estado de flujo de efectivo.
Relación de las principales cuentas por cobrar y una estimación de su
posible irrecuperabilidad.
Relación de los montos, ubicación y condiciones de los inventarios
para su venta.
Índices de rotación de las cuentas por cobrar, de los inventarios y del
capital de trabajo.
Identificación y ubicación, así como las condiciones de uso y de vida
útil de los activos fijos.
Relación de los bienes cuantificables y no cuantificables y las
coberturas de seguros que las soportan.
Relación de las operaciones celebradas normales y extraordinarias
con partes relacionadas.
Valuación estimada de activos intangibles y su tratamiento en
registros contables.
Relación de las principales cuentas por pagar y las garantías
otorgadas en su caso, su vencimiento, así como información destacada
de los créditos bancarios u obligaciones de otra índole.
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Diagnóstico de la capacidad patrimonial de la empresa o sus
necesidades de capitalización.
Relación de las ventas con el costo de ventas y la determinación de los
precios de venta con base en los costos directos e indirectos
correspondientes, así como la seguridad de que cada ingreso está
debidamente correspondido e identificado con su gasto.
Identificación de los gastos y costos que no guardan relación con los
ingresos.
Identificación de los gastos y beneficios financieros con las
necesidades de inversión.
Identificación y forma de cuantificación de las obligaciones y
compromisos registrados.
Identificación de posibles obligaciones y compromisos no
cuantificables.
Proyecciones a 5 y 10 años con base en los últimos 5 y 10 años reales.
Proyecciones consideradas en las bases para el presupuesto del año
en curso comparadas con lo real.
Posibles quebrantos por la pérdida de operación en ciertas líneas de
productos y su viabilidad.
Cuantificación de riesgos por pérdida de clientes.
Documentos firmados por los funcionarios y empleados respecto de
reglas de ética y confidencialidad.
Sensibilidad respecto del ambiente laboral y con clientes y
proveedores de bienes y servicios.
Posibles contingencias legales o fiscales con autoridades.
Un estimado del valor comercial de la empresa.
Un estimado de posibles alianzas comerciales en forma horizontal o
vertical.
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No es frecuente que esta información sea entregada a los
verdaderamente interesados en una empresa familiar cuando no
existen requerimientos específicos, por lo que en los concilios familiares
y en los estatutos correspondientes se debe fijar claramente el tipo de
información a proporcionar, su oportunidad y a quién se debe dirigir
como cabeza de grupo dentro del núcleo familiar.
Establecer estas pequeñas reglas facilita la permanencia de la empresa
familiar y a su vez permite al líder fundador pedir y aceptar ayuda
cuando es oportuno y no tener que comunicar malas noticias cuando ya
no es posible hacer nada para evitar la desaparición de la empresa.
*Asesor de la Comisión de Finanzas y Sistema Financiero del Colegio de
Contadores Públicos de México
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