las reglas de siempre siguen vigentes en el nuevo tablero de juego

Creación de valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Josep Valor
Negocios de Internet: las reglas de siempre siguen
vigentes en el nuevo tablero de juego
Tras el colapso generalizado de
las puntocom, el back to basics se impone entre las compañías de Internet que buscan alcanzar la rentabilidad en
un plazo razonable. La clave es volver a los principios que rigen cualquier proyecto empresarial, para generar
valor a los clientes y obtener suficientes ingresos para desarrollar la actividad.
El cementerio de empresas está lleno de iniciativas que pretendían cambiar las reglas de juego de los negocios. La caída masiva de las compañías de Internet es un buen ejemplo de este
fenómeno. Casi 5.000 puntocom han sido adquiridas o clausuradas en los últimos tres años,
según datos de la firma de investigación Webmergers. Y aunque hay excepciones, como Amazon, eBay o Google, la mayoría de los supervivientes de Internet siguen presentando resultados
negativos o muy pobres. ¿A qué se debe este fracaso tan generalizado? ¿No era posible hacerse millonario en las empresas puramente de Internet? ¿O era el entorno, que no estaba preparado para asimilar a las empresas on line?
Los primeros análisis atribuyeron el fracaso de las puntocom a la falta de referentes y al exceso de optimismo de los emprendedores, que condujeron a la euforia inversora y
más tarde a la caída en picado del mercado de valores. Sin embargo, ahora que las aguas se
han calmado, podemos decir que la verdadera razón del colapso fue que se olvidaron los principios básicos que rigen cualquier proyecto empresarial.
El origen del problema
Para las empresas que se atrevieron a vender, los erro-
Para que pueda hablarse de negocio, toda empresa debe ofrecer un producto o servicio a cam-
res se agravaron a medida que aumentó la demanda. La ausencia de
bio de un precio. Es decir, debe generar un valor a sus clientes y percibir de ellos un ingreso que
estructura empresarial y la falta de previsión logística hicieron que
le permita seguir desarrollando su actividad y crecer en el tiempo. Esto, que parece una pero-
numerosas compras on line no se consumaran o que lo hicieran a un
grullada, fue obviado en muchas compañías de Internet.
altísimo coste. Igualmente, la fe ciega en la tecnología llevó a los más
Tanto desatino sólo puede entenderse analizando los valores y promesas que
avezados a apostar por fórmulas no ensayadas o inaccesibles para la
dieron origen a la locura empresarial de Internet. La aparición del World Wide Web a principios
mayoría de usuarios. Y los fallos se reprodujeron sucesivamente en las
de los años noventa trajo consigo la popularización de Internet como un medio revolucionario
distintas funciones del negocio.
que permitía conectar empresas e individuos de forma global, fácil y económica. En teoría, bas-
Josep Valor es especialista en tecnologías
de la información del
e-Business Center
PwC&IESE. Doctor en
Operaciones y en Ingeniería Médica por el
MIT, es autor de numerosos estudios e
investigaciones sobre
Internet y la Nueva
Economía, y coautor
del libro Sources of
Information Value
(Palgrave MaCmillan).
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taban unos pocos conocimientos informáticos y una mínima infraestructura para montar un
Los motivos de la burbuja
escaparate virtual de una determinada actividad, accesible desde cualquier punto del planeta,
A estos excesos y carencias en la gestión se añadió la sobrevaloración
disponible 24 horas al día los siete días de la semana, y de relación directa con los clientes.
bursátil. Hoy en día es un hecho aceptado que se produjo un gran de-
Alentados por estas promesas, algunos emprendedores intentaron trasladar el
sequilibrio entre el valor atribuido a las empresas de Internet y el que
invento a la operativa empresarial. Así, las primeras compañías de Internet surgen de sitios web
realmente tenían. Pero, ¿por qué esta equivocada asociación entre
que ofrecían servicios a sus visitantes sin un planteamiento previo de negocio.
valor y rendimiento? Porque se confundió el valor generado para el
Muchos de estos emprendedores conocían bien la tecnología, pero ignora-
El gran error de los
negocios de Internet
fue confundir el valor
generado para el cliente
con la creación de valor
para los inversores
cliente con la creación de valor para los inversores.
ban las leyes empresariales más básicas. De ahí que sus iniciativas partieran de unas premi-
El valor generado para el cliente es aquel beneficio o
sas que deformaban o simplemente contradecían las de los negocios tradicionales. Por
mejora que el usuario y el conjunto de la sociedad obtienen del con-
ejemplo, se ofrecían servicios gratuitos creyendo que los ingresos procederían de la publici-
sumo de un determinado producto o servicio. En este sentido, es
dad, como sucede en los medios de comunicación tradicionales, pero se desconocía tanto
innegable que Internet ha aportado un enorme valor a los usuarios.
la audiencia efectiva de los anuncios como el impacto que éstos tenían sobre las ventas. Del
El abaratamiento de las comunicaciones o la disminución de los cos-
mismo modo, se asimilaban los visitantes de las páginas web a los clientes del negocio,
tes de búsqueda de información son dos ejemplos claros de ello.
cuando muchos no eran ni siquiera clientes potenciales.
Pero el valor que percibe el cliente no tiene por qué traducirse direc-
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¿Quién soy? ¿Adónde quiero llegar? ¿Es previsible que
Los portales de Internet fueron víctima de este desco-
cambie el entorno en el que se desarrolla mi actividad? ¿Dónde estaré
nocimiento. En su inocencia, creyeron que los visitantes eran clientes
dentro de cinco años? Son algunas de las preguntas que deben hacer-
reales cuando sólo eran clientes potenciales de los servicios que el
se los futuros empresarios para decidir la dirección a seguir.
portal redistribuía. Así, en el eventual caso de que un usuario se con-
Y es que de nada me sirve estar en un mercado con
una tecnología de vanguardia, como el cable, si no contemplo las difi-
virtiera en cliente, el beneficio generado para el portal era sólo una
pequeña porción del total.
cultades técnicas y burocráticas que encontraré en su despliegue. Y,
peor aún, que llegará una tecnología como el ADSL, más económica y
que aprovecha la antigua infraestructura que yo no controlo, que puede arrebatarme el liderazgo con gran rapidez. Por no hablar de la positamente en valor para la empresa y, por extensión, para sus accio-
3)
PLANTEAMIENTO EXHAUSTIVO DEL MODELO DE NEGOCIO. En
otras palabras, es necesario elaborar un buen business plan que
contemple todos y cada uno de los elementos de gestión del proyecto.
bilidad de transmitir datos a alta velocidad vía redes inalámbricas, que
Además de los apartados habituales de visión y objetivos (menciona-
podría pulverizar el negocio del cable.
dos en el primer punto), el plan debe estudiar a fondo en concepto de
nistas. En algún momento del ciclo de vida de la compañía, debe
La incertidumbre de los primeros momentos de Internet
qué y cómo se generarán los ingresos. Se trata de definir exactamente
producirse un ingreso que permita la sostenibilidad del negocio. En
nubló la visión de negocio de muchas empresas puntocom. Surgieron
quién y a cambio de qué pagará. Porque no será lo mismo vender
el caso de las puntocom, los desembolsos no fueron los esperados,
ideas de negocio muy prometedoras, pero no tenían en cuenta cómo
directamente que intermediar en las operaciones de terceros o limitar-
las pérdidas se acumularon y llegó un punto en que la inversión que
reaccionarían los usuarios ni cómo evolucionarían su sector y la compe-
se a gestionar información sobre éstas, ni dirigirse al consumidor final
respaldaba los proyectos se agotó.
tencia. Es el caso de Steelscreen, un portal B2B (business to business)
que a otras empresas. En todos los casos, también variarán considerablemente el precio y el margen de beneficio.
Esta cadena de acontecimientos fue el resultado de
del sector del acero, que pensaba liderar un mercado neutral desde el
creer que los métodos tradicionales de valoración de empresas no ser-
que se ofrecerían servicios de valor añadido. Teóricamente, el portal per-
Las empresas de Internet crearon o adaptaron algunos
vían en el nuevo entorno. Según esta visión, la incertidumbre que ro-
mitiría reducir el ciclo de aprovisionamiento (gracias a una más rápida
de los modelos de negocio tradicionales, como la venta, la intermedia-
deaba los proyectos de Internet impedía establecer una previsión del
comparación de la oferta), integrar los procesos (desde los sistemas de
ción o la publicidad. Sin embargo, algunos de estos modelos no fun-
valor que la empresa generaría en términos financieros. Mientras no se
previsión de la demanda a los sistemas de aprovisionamiento), abrir
cionan exactamente igual en la Red y ha sido necesario combinarlos o
alcanzaba ese estado de equilibrio, se creía necesario recurrir a nuevas
mercados y estandarizar la compra, venta y fabricación. Pese a que su
modificarlos para que fueran rentables.
unidades de medida, como el tráfico o el número de veces que los
planteamiento era creíble, su propuesta —y la de otros 40 portales con
Hubo empresas que, precavidamente, incluyeron en su
usuarios entraban en una página, para estimar el valor de la empresa.
el mismo enfoque en Europa— no fue acogida por la industria del ace-
modelo de negocio varias fuentes de ingresos, además del comercio
ro, altamente tradicional y con jugadores de peso establecidos.
electrónico. De este modo, ampliaron los exiguos beneficios de la venta
Contra los que hacen de estos sistemas de valoración
un anatema, puede pensarse que durante períodos transitorios de
con comisiones por servicios de valor añadido, como la intermediación
POTENCIAL DE BENEFICIO REAL DEL MERCADO. Para calcular el
2)
en los pagos, el transporte u otros. Cuando la venta se demostró un
volumen de negocio que puede generar una actividad, hay que
fiasco, los servicios complementarios salvaron la cuenta de resultados.
distinguir entre el mercado potencial y la demanda real. O lo que es lo
Además, en un contexto cambiante como el de Internet, los roles de
com fue pensar que el valor previsto podía superar el que la compañía
mismo, entre el público al que dirigimos nuestros productos o servicios
quienes participan en el mercado evolucionan rápidamente. El sector
era capaz de generar en un plazo previsible (y asumible). Así, se llega-
y quienes están dispuestos a comprarlos. Sólo así podremos prever
turístico lo ha comprobado. En pocos años, muchas de las agencias
ron a ver valoraciones histriónicas como la de un portal que, para que
nuestros ingresos y determinar si la actividad en cuestión es verdade-
de viajes on line se han visto desplazadas por las compañías aéreas y
el valor de su acción fuera sostenible, pretendía ingresar más del equi-
ramente un negocio. Esto, que parece obvio, no resulta tan sencillo
las centrales de reservas que decidieron apostar por la venta en la Red
valente al PIB de su país.
cuando hablamos de mercados muy establecidos, con roles definidos y
para impedir que otros les arrebataran tan suculento bocado.
incertidumbre es posible que sean necesarios nuevos elementos de
valoración, más cuando no existen otros asideros en los que apoyarse. Sin embargo, el gran error de las valoraciones de empresas punto-
Al margen de la especulación que rodeó muchas de
estas inversiones, lo cierto es que se repitió un error básico que, en
poco tiempo, desencadenó el estallido de la burbuja.
grupos de interés creados, o cuando se crea un nuevo sector donde
estos actores todavía se están gestando.
Como hemos visto en el apartado anterior, los intentos
de cambiar las prácticas de un sector suelen encontrar la oposición o la
4)
ROBUSTEZ DEL MODELO ANTE EL CAMBIO. El cambio es una
constante en los mercados. Evitar que se convierta en un ene-
migo implica adelantarse a él o, como mínimo, planear una estrategia
De regreso a la realidad
indiferencia de quienes operan en él. Y aunque, a todos los efectos, el
que permita gestionarlo con éxito. Para ello es necesario conocer tan-
Al igual que el realismo se ha impuesto en los mercados, las firmas de
cambio de proveedor o de tecnología signifique una mejora, el nuevo
to nuestros puntos débiles como los factores externos que pueden
Internet han empezado a buscar modelos de gestión que les permitan
actor no siempre es bienvenido. Así lo comprobaron numerosas empre-
debilitarnos. Las preguntas clave son: ¿podemos pensar en múltiples
alcanzar la rentabilidad en un plazo razonable. Es lo que se denomina
sas de Internet orientadas al aprovisionamiento. Aunque estos sistemas
fuentes de ingresos? ¿Cuáles son esos puntos débiles? ¿Podemos
back to basics, una vuelta a los principios que hacen que las empre-
lograban reducir los costes y la burocracia, las partes implicadas, inter-
tener control sobre ellos? Y, lo más importante: ¿qué puedo hacer en
sas sean negocios. Pero, ¿cuáles son esos básicos?
mediarios y gerentes de compra, no estaban interesados en aportar
el caso de que todo falle?
transparencia al proceso, con lo que el ingreso esperado no llegaba.
1)
Esta adaptación al cambio se puso a prueba en algu-
VISIÓN DEL NEGOCIO A LARGO PLAZO. Una compañía, sea
En las industrias de nueva creación, la dificultad de
nos portales nacidos con vocación B2B que cuando se dieron cuenta
del tipo que sea, se crea con voluntad de perdurar. Esto impli-
conocer el potencial de beneficio real aumenta. Al tratarse de servicios
de la imposibilidad de obtener ingresos de las transacciones electróni-
ca tener una concepción del negocio y de su entorno en el presente
desconocidos para el cliente, resulta muy difícil estimar su predisposi-
cas, buscaron su supervivencia en ofrecer servicios como la conexión a
y en un futuro previsible.
ción al pago y el precio del nuevo producto/servicio.
Internet, la digitalización de catálogos o la consultoría tecnológica.
ideas 30
Boo.com:
El fracaso europeo
de Internet
Boo.com se ha convertido en uno de los paradigmas
de los excesos y defectos de los negocios de Internet. La tienda de ropa on line vio la luz en noviembre de 1999, en plena efervescencia de la burbuja
de Internet. Seis meses después, desaparecía del
mapa de las puntocom tras haber dilapidado 130
millones de dólares.
A primera vista los fundadores de Boo (financiados
por prestigiosos nombres, como el empresario francés Bernard Arnault, el grupo Benetton o el banco
de inversiones JP Morgan) tenían el plan perfecto
para convertirse en la primera tienda de ropa
on line del mundo. Por un lado, se amontonaban los
informes prometiendo que el comercio electrónico
generaría un volumen de ventas espectacular. Por
otra, la empresa planeaba suplir la experiencia de
tocar y probarse la ropa con una llamativa aplicación informática que permitía a los usuarios visualizar la prenda en tres dimensiones y comprobar
cómo quedaba sobre un modelo virtual.
Pronto, las expectativas de compras on line se vieron defraudadas. Y los pocos que se aventuraron a
adquirir ropa a través de Internet toparon con una
velocidad de conexión a todas luces insuficiente.
Además, el modelo de negocio de la compañía
—ingresar por cada prenda vendida— menospreciaba el papel de la logística y contemplaba el envío
gratuito. Pero las incidencias y las devoluciones llegaron a encarecer los envíos hasta el punto de que
los márgenes de venta fueron negativos.
La falta de un plan alternativo de ingresos y la fuerte
dependencia de la tecnología (más glamourosas fiestas y un jet privado para viajes de negocios) lograron
fulminar una iniciativa que contaba con el respaldo
de grandes firmas del sector.
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5)
DEPENDENCIA DE LA TECNOLOGÍA. La tecnología es un elemen-
eBay: Cómo sacar
el máximo partido
de los básicos
eBay es, bajo muchos conceptos, la empresa puntocom
de más éxito hasta el momento.
to necesario en cualquier negocio, pero, ¿hasta qué punto?
Este es un planteamiento básico que todo emprendedor debería
hacerse antes de iniciar una aventura empresarial. Si su modelo de
negocio es muy dependiente de la tecnología, será imprescindible
dominarla. Y ello implica saber gestionar su complejidad técnica (disponibilidad), su propiedad (patentes, subcontratación…) y sus ciclos
de vida (nivel de adopción y obsolescencia).
Esto es especialmente crítico en las empresas proveedoras de tecnología, cuyo negocio reside en adelantarse al futuro. Se trata
Sin embargo, la compañía de subastas on line basa el
100% de su negocio en la tecnología y cualquiera
podría pensar que su página, de sencilla utilización y
muy eficiente, es fácil de sustituir.
de un campo en el que no merece la pena competir si no se está entre los
primeros puestos. La tecnología también pesa en empresas que la utilizan
como soporte fundamental de sus operaciones y de la relación con el
cliente. Las puntocom aúnan estas dos vertientes en un único negocio:
por un lado, suministran un servicio altamente tecnológico; por el otro,
La empresa estadounidense cobra una tarifa por el
anuncio del producto a subastar, además de un porcentaje que se calcula sobre el precio al que finalmente se
cierre la venta. Además, no se responsabiliza de su calidad ni de la seguridad en el pago. Visto así, parece fácil
que otras empresas copien e incluso mejoren su modelo de negocio. ¿Cómo explicar que la empresa cierre
cada día la venta de más de un millón de objetos?
dependen de la Red y de un conjunto de desarrollos para llegar al cliente.
Nunca sabremos cuántas de estas empresas se quedaron en el camino por descuidar sus sistemas. Lo que sí sabemos es que
los grandes ganadores en la carrera de las puntocom han sido empresas
que han sabido aprovechar ciertos beneficios de la tecnología, como las
externalidades de red para fidelizar a sus usuarios. Se dice que se producen externalidades de red cuando la utilidad percibida por un usuario de
una red aumenta al añadirse a esta red más usuarios. Por ejemplo, el
hecho de que haya una gran cantidad de aplicaciones para Windows
En primer lugar, eBay ha sabido aprovechar la ventaja
del first mover. La compañía fue la primera en llegar al
mercado norteamericano, lo que le proporcionó una
importante masa crítica de clientes. Cuantos más productos en subasta dispone, más usuarios se suman a la
comunidad de eBay. De esta manera, la puntocom ha
explotado con éxito las externalidades de red, uno de
los factores clave para triunfar en la Nueva Economía.
hace que nuevos usuarios compren ordenadores con este sistema operativo, lo que a su vez redunda en un aumento del parque de sistemas Windows, cerrando así un ciclo virtuoso.
Pero incluso contando con las externalidades de red, la
tecnología y los métodos de negocio asociados a ella se pueden copiar. Y
más, cuando están al alcance de todos en Internet. De ahí la importancia
de controlar la propiedad de las invenciones con patentes o contratos y de
buscar fórmulas para asegurarse que los costes de cambio de los usuarios superen a los beneficios que perciban de pasarse a la competencia.
La compañía también ofrece a sus clientes valor añadido gracias al historial de su amplia lista de compradores y vendedores. Se trata de una información exclusiva
que proporciona a eBay un efecto de lock-in y que
impide a sus usuarios migrar a la competencia.
Conclusión
Quienes hayan llegado hasta aquí habrán comprobado que el back to
basics no es otra cosa que volver a la racionalidad en los negocios,
dentro y fuera del mercado de valores. Internet ha creado un nuevo
tablero de juego, pero el objetivo de la competición sigue siendo la sos-
En definitiva, ha sabido trasladar los básicos de todo
negocio a Internet, a la vez que explotar al máximo las
características del nuevo medio.
tenibilidad de la empresa. Puede que las casillas hayan cambiado, pero
las reglas básicas siguen siendo las mismas. <
Para más información, contactar con Carlos Mas, socio responsable
de la División de Consultoría de Negocio de PricewaterhouseCoopers:
[email protected]
El e-Business Center PwC&IESE es un centro de investigación creado en
2000 por PricewaterhouseCoopers e IESE con el objeto de convertirse en el
referente internacional de investigación aplicada a las nuevas tecnologías.
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