Capítulo II : Marco teórico sobre: plan, marketing relacional y servicio

21 CAPITULO II
MARCO TEORICO SOBRE: PLAN, MARKETING RELACIONAL Y
SERVICIO.
A. PLAN
1. GENERALIDADES
Todas las organizaciones requieren planes generales y específicos para lograr su
propósito. La administración debe empezar por decidir que pretende lograr como una
organización total y trazar un plan estratégico para conseguir esos resultados.
Con la base que proporciona este plan general, cada división de la organización
debe determinar cuales serán sus propios resultados. Por lo que los gerentes hacen
corresponder los recursos de la organización con las oportunidades de marketing en
el largo plazo. Una perspectiva a largo plazo no significa que los planes se conciben
y ejecutan con lentitud.
2. DEFINICIÓN DE PLAN
ƒ
“Implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para
cumplirlos, y requiere por lo tanto la toma de decisiones; esto es, de la elección
de cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas”.1
ƒ
“Consiste en establecer metas y diseñar las estrategias y tácticas para
alcanzarlas. Planear es decidir ahora que se hará después, incluyendo cómo y
cuando se hará2.”
1
HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH. Administración una perspectiva global. México: Editorial Mc
Graw Hill, 1998, p. 35
2
WILLIAM J. STANTON, MICHAEL J. ETZEL, BRUCE J. WALKER. Fundamentos de marketing.
México: Editorial Mc Graw Hill, 2004, p.667
22 ƒ
“Es crear y mantener una coherencia estratégica entre las metas y capacidades
de la organización y sus oportunidades de marketing cambiante. Implica definir
una misión clara para la empresa, establecer objetivos de apoyo, diseñar una
cartera comercial solida y coordinar estrategias funcionales”3.
3. OBJETIVOS DE UN PLAN4
Un plan establece las actividades que se llevarán a cabo, actividades que fueron
establecidas con anticipación con las que se pretende alcanzar los objetivos de la
organización.
Un plan tiene diferentes objetivos, entre los cuales se pueden tenemos:
ƒ
Los planes marcan una dirección para gerentes y no gerentes por igual. Cuando
los empleados saben adónde se dirige la organización o la unidad de trabajo y
qué deben aportar para alcanzar las metas, pueden coordinar sus actividades,
cooperar y hacer lo necesario para conseguir dichas metas.
ƒ
La planeación reduce la incertidumbre al obligar a los gerentes a mirar hacia
adelante, anticipar los cambios, considerar los impactos de éstos y preparar las
respuestas que convengan.
ƒ
Los planes reducen la superposición y el desperdicio de actividades. Cuando las
actividades de trabajo se coordinan de acuerdo con planes establecidos, la
redundancia se minimiza.
ƒ
Además establecen las metas o los criterios de control
3
PHILIP KOTLER, GARY ARMSTRONG. Marketing. México: Pearson Educación, 2001, p. 35.
STEPHEN ROBBINS, MARY COULTER. Administración. México: Pearson Educación, 2005, p.
159.
4
23 4. TIPOS DE PLAN5
Los planes se dividen en las siguientes categorías:
a. Por su Amplitud se dividen en:
ƒ
Planes Estratégicos: Son aquellos que abarcan toda la Organización,
establecen objetivos generales y posicionan a una Organización en función de su
ambiente.
ƒ
Planes Operacionales: En los que se especifican los detalles acerca de la forma
en que los objetivos tendrán que ser alcanzados.
b. Por su Marco Temporal se clasifican en:
ƒ
Planes a Largo Plazo: Son aquellos cuyo marco temporal se prolonga por un
período de más de tres años.
ƒ
Planes a Corto Plazo: Son los que abarcan un período de un año o menos.
c. Por Especialidad se dividen en:
ƒ
Planes Direccionales: Formados por planes flexibles en los que se establecen
lineamientos o guías de tipo general.
ƒ
Planes Específicos: Planes que están claramente definidos y que no dejan
ningún aspecto a la interpretación.
5
STEPHEN ROBBINS, MARY COULTER. Ob. cit., p. 213- 216.
24 5. CARACTERISTICAS DEL PLAN6
Un plan debe contar con características esenciales para que se pueda implementar
sin problema alguno, dichas características se detallan a continuación:
ƒ
Sencillo: Debe de ser fácil de entender y de aplicar, debe de comunicar su
contenido de forma sencilla ya que es una herramienta de trabajo que puede ser
utilizada
por
personas
que
no
tengan
conocimientos
técnicos,
como
colaboradores, trabajadores, socios e inversores.
ƒ
Concreto: Sus objetivos deben de ser específicos, mesurables, debe de incluir
acciones y actividades concretas, con fechas de finalización, personas
responsables y presupuestos específicos.
ƒ
De lectura agradable: Acompañar de gráficos y estadísticas de interés para el
lector.
ƒ
Realista: Los objetivos de ventas, los presupuestos de gastos y las fechas de
aplicación deben de ser realistas.
ƒ
Práctico: Será la referencia en la toma de decisiones de la nueva empresa en su
etapa inicial.
ƒ
Dinámico: Es una herramienta que puede cambiar en su etapa previa, conforme
se desarrolle la idea inicial, o en la etapa de creación y puesta en marcha de la
empresa, cuando analicemos la situación del mercado y la empresa y se deban
tomar decisiones que cambien el plan inicial.
6
PHILIP KOTLER, KEVIN LANE. Dirección de Marketing. México: Pearson Educación. 2006, p. 55
25 6. PASOS DE UN PLAN7
Para la formulación de un plan se deben seguir los siguientes pasos:
ƒ
Formulación de Metas: Implica comprender la misión de la organización y
después establecer metas que la traduzcan a términos concretos.
ƒ
Identificación de los Actuales Objetivos y estrategia: Una vez definida la
misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los administradores
procederán a identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia.
ƒ
Análisis Ambiental: El conocimiento de las metas de la organización y de su
estrategia actual da un marco de referencia para definir qué aspectos del
ambiente, ejercerán la mayor influencia en la capacidad de alcanzar sus
objetivos. La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir las formas en
que los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales y
político/legal de una organización la afectarán indirectamente y las formas en que
influirán
en
ella
los
competidores,
proveedores,
clientes,
organismos
gubernamentales y otros factores.
ƒ
Análisis de los Recursos: Las metas y estrategias actuales de la organización
proporcionan un marco de referencia para analizar sus recursos. Este análisis es
necesario para determinar sus ventajas y desventajas competitivas.
ƒ
Identificación de Oportunidades Estratégicas y Riesgos: Se procede a
descubrir las oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que
enfrenta. Estas pueden surgir de diversos factores del entorno.
7
JAMES A. STONER, R. EDWARD FREEMAN. Administración. México: Prentice Hall Hispanoamericana 1994,
p. 200-204.
26 ƒ
Determinación del Grado de Cambio Estratégico Requerido: Después de
analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia actual pueden
ser proyectados. Cuando más tiempo tenga la estrategia de haber sido
establecida y cuanto más estable sea el ambiente, más fácil será ejecutar esta
proyección. A continuación los administradores pueden decidir si modifican o no
la estrategia o su realización. Tal decisión deberá basarse en el hecho de que
puedan identificarse las Brechas del Desempeño, que es la diferencia entre los
objetivos establecidos en el proceso de formulación de metas y los probables
resultados que se lograrán si continua la estrategia actual.
ƒ
Toma de Decisiones Estratégicas: Lo cual requiere identificar, evaluar y
seleccionar enfoques estratégicos opcionales. Dentro del proceso de toma de
decisiones.
ƒ
Puesta en Práctica de las Estrategias: Una vez determinada la estrategia, es
preciso incorporarla a las operaciones diarias de la organización.
ƒ
Medición y Control de los Avances: Después de la puesta en práctica de las
estrategias los administradores deben realizar la medición y control de los
avances que se están obteniendo dentro de la organización.
7. FRECUENCIA DE USO DE LOS PLANES8
La frecuencia de uso de los planes en las empresas puede ser de la siguiente
manera:
ƒ
Planes de uso único: Es un plan elaborado para aplicarse en una sola ocasión,
de acuerdo con las necesidades de una situación única, y se crea en respuesta a
las decisiones no programadas que toman los gerentes.
8
STEPHEN ROBBINS, MARY COULTER. Ob. cit., p. 215,216.
27 ƒ
Planes permanentes: Son proyectos de carácter continuo que constituyen una
guía para las actividades que se realizan en forma repetitiva en la organización.
Los planes permanentes se crean en respuesta a las decisiones programadas
que toman los gerentes e incluyen las políticas, reglas y procedimientos que se
pretenden seguir.
B. MARKETING RELACIONAL
1. DEFINICIÓN DE MARKETING
ƒ
“Es el proceso social y de gestión mediante el cual los distintos grupos e
individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el
intercambio de unos productos y valores con otros”9.
ƒ
“Es un sistema total de actividades de negocios ideado para planear productos
satisfactores de necesidades, asignarles precio, promoverlos y distribuirlos a los
mercados meta, a fin de lograr los objetivos de la organización”.
ƒ
Es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos
obtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar
productos de valor con sus semejantes."
2. ANTECEDENTES DEL MARKETING10
Las bases del marketing se establecieron en la época colonial, cuando los primeros
colonos comerciaban entre sí y con los americanos nativos. Algunos colonos se
convirtieron en detallistas, mayoristas y comerciantes ambulantes. Sin embargo el
marketing empezó a tomar forma hasta el estallido de la Revolución Industrial en la
9
WILIAM J. STANTON, MICHAEL J. ETZEL, BRUCE J. WALKER. Fundamentos de marketing.
México: 2004, p. 7.
10
Ibidem, p. 7.
28 segunda mitad del siglo XIX. A partir de entonces, el marketing ha evolucionado en
las siguientes etapas de desarrollo:
ƒ
Orientación a la producción
ƒ
Orientación a las ventas
ƒ
Orientación al marketing
ƒ
Orientación al marketing social
ƒ
Orientación al marketing relacional
3. ETAPAS DEL PROCESO EVOLUTIVO DEL MARKETING11
Las etapas vinculan la descripción con un periodo determinado, pero hay que
entender que estas etapas ilustran la evolución general de marketing y que reflejan
estados mentales igual que periodos históricos. De tal suerte, que aun cuando
muchas empresas han progresado a la etapa de orientación al mercado, algunas
están todavía en la primera o en la segunda etapa. Las etapas del proceso evolutivo
del marketing son las siguientes:
3.1
ORIENTACIÓN A LA PRODUCCIÓN
Los fabricantes se concentraban en la calidad y cantidad de la producción,
suponiendo a la vez que los clientes buscarían y comprarían productos bien hechos y
a precio razonable. Los administradores con una formación basada en la fabricación
y la ingeniería moldeaban la estrategia de una compañía.
En esa época la demanda de bienes excedía en general a la oferta, el enfoque
primordial en los negocios era producir eficientemente grandes cantidades de
productos, por lo que encontrar a los clientes se consideraba una función
relativamente menor.
11
WILIAM J. STANTON, MICHAEL J. ETZEL, BRUCE J. WALKER. Ob. cit , p. 7- 9
29 3.2
ORIENTACIÓN A LAS VENTAS
La crisis económica mundial a fines de la década de 1920 cambió la forma de ver las
cosas. A medida que los países desarrollados salieron de la depresión, se hizo
evidente que el problema económico principal ya no era cómo manufacturar con
eficiencia, sino más bien cómo vender la producción resultante. Ofrecer simplemente
un producto de calidad no aseguraba el éxito. Los administradores empezaban a
darse cuenta de que, para vender sus productos en un ambiente en el que los
consumidores tenían recursos limitados y numerosos opciones, se requería un
considerable esfuerzo de posproducción.
De tal manera, la etapa de orientación a las ventas se caracterizó por una gran
confianza en la actividad promocional para vender los productos que la compañía
deseaba fabricar. En esta etapa, la publicidad consumía la mayor parte de los
recursos de una empresa y la administración empezó a concederles respeto y
responsabilidades a los ejecutivos de ventas.
3.3
ORIENTACIÓN AL MARKETING12
Sostiene que para que la organización consiga sus objetivos deberá identificar las
necesidades y los deseos de sus mercados objetivos y ofrecer la satisfacción que
buscan sus clientes de mejor forma que la competencia. El enfoque en los clientes y
la entrega de valor son los elementos clave en el camino hacia las ventas y los
beneficios.
En lugar de una filosofía de “producir y vender”, la orientación al marketing supone
una filosofía de “observar y responder” con el cliente siempre como elemento clave.
El trabajo no consiste en encontrar a los clientes adecuados para un producto, sino
en encontrar los productos adecuados para los clientes.
12
PHILIP KOTLER, GARY ARMSTRONG. Ob. cit., p.13.
30 3.4
ORIENTACIÓN AL MARKETING SOCIAL13
Sostiene que la organización debe identificar las necesidades, los deseos, y los
intereses de sus mercados objetivos, y a continuación ofrecer a los clientes un valor
superior al de la competencia de modo que el bienestar del consumidor y de la
sociedad se mantenga a un nivel similar o superior. La orientación al marketing social
requiere que los especialistas comerciales mantengan un equilibrio entre tres
importantes factores a la hora de establecer sus políticas de marketing: beneficios de
la empresa, deseos de los consumidores e intereses de la sociedad.
En un principio las empresas basaban sus decisiones de marketing en los beneficios
a corto plazo. Posteriormente se dieron cuenta de la importancia de satisfacer los
deseos del consumidor a largo plazo y surgió esta nueva orientación. Hoy en día
muchas empresas están empezando a considerar los intereses de la sociedad a la
hora de tomar sus decisiones de marketing.
3.5 ORIENTACIÓN AL MARKETING RELACIONAL (UNO A UNO)
El objetivo central de la orientación al marketing relacional (uno a uno) es que está
ligado a establecer relaciones duraderas y de largo plazo con los clientes, generando
incentivos que van más allá de las acciones estrictamente promocionales a partir de
la generación de estímulos ubicados en la órbita de lo personal y familiar para crear
vínculos afectivos con la organización.
Por lo que se considera con un proceso social y directivo para establecer y cultivar
relaciones con los clientes, creando vínculos con beneficios para cada una de las
partes, incluyendo a vendedores, prescriptores, distribuidores y cada uno de los
interlocutores fundamentales para el mantenimiento y explotación de la relación.
13
Ibidem. p. 14.
31 Además destaca el establecimiento de relaciones de colaboración basadas en la
confianza y en el compromiso, tiene como objetivo la creación de mayor valor para
todas las partes y, primordialmente, la creación de una oferta de mayor valor añadido
que la de la competencia para los clientes de la empresa.
El marketing uno a uno también implica un abundante conocimiento de las
características y comportamientos de los consumidores, a la vez que exige una clara
diferenciación y priorización de los clientes, lograda en los procesos de micro
segmentación.
4. CARACTERÍSTICAS DEL MARKETING14
ƒ
El objetivo principal es el intercambio: Cuando se tiene una necesidad o deseo
se busca satisfacer ofreciendo algo de valor a cambio (dinero, servicios u otro
bien).
ƒ
Se ocupa de los clientes: Es decir, está monitoreando todas las necesidades y
deseos de los clientes para ofrecerles satisfacción a través de un producto o
servicio.
ƒ
Crea valor y satisfacción para los clientes: Está enfocado en crear valor y
lograr que el cliente se sienta satisfecho con los productos que compra o de los
servicios que utilizan.
ƒ
Intervienen dos o más personas u organizaciones: Cada persona con
necesidades o deseos que requiera satisfacer.
ƒ
Las partes que intervienen deben de hacerlo voluntariamente: Deben de
hacerlo voluntariamente, es decir si venderá o comprará un producto o servicio lo
hará por voluntad propia.
14
WILIAM J. STANTON, MICHAEL J. ETZEL, BRUCE J. WALKER. Ob. cit, p. 5 y 6.
32 ƒ
Cada parte debe de tener algo de valor para aportar al intercambio y creer
que éste le beneficiará: Cada parte debe de ofrecer algo que logre satisfacer las
necesidades de la otra parte.
ƒ
Las partes tienen que comunicarse entre si: La comunicación puede asumir
muchas formas e incluso llevarse a cabo a través de una tercera parte; pero sin
conciencia e información no puede haber intercambio.
5. GENERALIDADES DEL MARKETING RELACIONAL
El paradigma tradicional del marketing, que durante décadas fue el único imperante
mostró destacadas ineficiencias para dar respuesta a las necesidades específicas
del sector servicios y de los negocios entre empresas. Como respuesta a estas
carencias aparecieron de manera casi simultanea dos corrientes de pensamiento que
trataron de aportar nuevas soluciones.
Por una parte se empezó a desarrollar el marketing de servicios, en el campo de los
servicios y por la otra el marketing industrial en el campo de los negocios entre
empresas industriales, posteriormente surgieron otras corrientes de pensamiento
(Total Quality Management y organizaciones imaginarias), que complementaron a las
dos recientemente citadas y que constituyeron, conjuntamente con las nuevas
aplicaciones tecnológicas, la base sobre la que se esta cimentando actualmente el
marketing de relaciones.
6. EVOLUCIÓN DEL MARKETING RELACIONAL15
Antes de la Revolución Industrial no había publicidad masiva, los negocios pequeños
florecían y apoyaban a la comunidad, la atención al cliente estaba en auge. Los
primeros mercaderes de poblados pequeños recordaban los productos que cada
15
CHARLES LAMB, JR., JOSEPH F. HAIR, CARL McDANIEL. Ob. cit., p.642 y 643
33 cliente adquiría y hacían recomendaciones basadas en compras anteriores y estilos
de vida. Los productos incluso podían elaborarse sobre pedido o modificarse para
adaptarlos a las necesidades particulares del cliente.
Conforme el tiempo transcurrió, la producción masiva llevó a las compras por
volumen y a la publicidad por medios masivos. Los negocios estadounidenses
crecieron y prosperaron sobre el principio de “hacer y vender” esto es, las compañías
fabricaban grandes cantidades del mismo producto, lo anunciaban a las masas y
permitían que los simples volúmenes generaran ventas redituables. Como resultado
de esto, los mercadologos desarrollaron distintos puntos de vista del cliente. Dejando
de ser únicos, todos los clientes eran percibidos como que tenían las mismas
necesidades y que eran alcanzables a través de los mismos canales con el mismo
mensaje.
Sin embargo en la actualidad los clientes demandan un mayor número de elecciones
al comprar precisamente lo que satisface sus necesidades y deseos esperan una
atención individualizada.
Ahora la tecnología hace posible que las compañías interactúen de distintas maneras
con esos clientes al permitir que estas establezcan bases de datos de las cuales
puedan recabar información y alimentarla a esas interacciones.
Las compañías
están usando la tecnología para hacer posible la adaptación de productos, servicios y
comunicación para satisfacer sus expectativas.
Como resultado del marketing relacional y los beneficios de la tecnología, las
compañías cambian cada vez más de una orientación dirigida al producto a un
énfasis dirigido al cliente.
Conforme se afirma el marketing de relaciones, ya no es suficiente comprender a
clientes y prospectos mediante perfiles agregados. El futuro del marketing relacional
requiere que los mercadologos comprendan a sus clientes y colaboren con ellos en
lugar de usarlos como objetivos.
34 7. DEFINICIÓN DEL MARKETING RELACIONAL16
ƒ
“Es la gestión estratégica de relaciones de colaboración con clientes y otros
actores con el objetivo de crear y distribuir valor de forma equitativa, mediante el
proceso de identificar, crear, satisfacer, retener y potenciar relaciones rentables
con los mejores clientes de manera que se logren los objetivos de las partes
involucradas.”
ƒ
“Se refiere a todas las actividades dirigidas a establecer, desarrollar y mantener
intercambios
relacionales
exitosos
con
los
aliados
de
la
cadena
de
aprovisionamiento, con los aliados laterales, con los compradores; y con los
aliados internos.”
ƒ
“Es un proceso continuo de identificar y crear nuevo valor con consumidores
individuales, para, posteriormente, compartir estos beneficios entre la empresa y
sus consumidores durante un largo periodo de asociación.”
8. CARACTERISTICAS DEL MARKETING RELACIONAL17
Una definición integradora de marketing relacional sugiere que es un proceso social y
directivo para establecer y cultivar relaciones con los clientes creando vínculos con
beneficios para cada una de las partes.
En consideración a lo anterior se deben considerar las siguientes características:
ƒ
Establecimiento de acciones relacionales sobre un grupo de consumidores
conseguidos por medio de marketing transaccional.
16
MANUEL ALFARO FAUS. Temas Clave en Marketing Relacional. España: Mc Graw Hill, 2004, p.
7.
17
PEDRO J. REINARES LARA,, JOSÉ MANUEL PONZOA CASADO. Ob. cit., p. 19
35 ƒ
El marketing relacional se centra en maximizar el valor de un número reducido y
seleccionado de consumidores sobre el total del segmento.
ƒ
El marketing relacional tiene como objeto relaciones con un conjunto integrado de
agentes que va mucho más allá de los propios consumidores.
ƒ
Se integran de forma estructural numerosos elementos de antaño autónomos
como marketing, calidad de servicio, atención y comunicación con los
consumidores.
9. OBJETIVOS DEL MARKETING RELACIONAL18
A continuación se detallan los objetivos del marketing relacional:
ƒ
Establecer relaciones firmes y duraderas con las personas o con las
organizaciones que directa o indirectamente podrían influir en el éxito de las
actividades del marketing de la empresa.
ƒ
El marketing relacional tiene por objeto establecer relaciones mutuamente
satisfactorias y de largo plazo, con los participantes claves (consumidores,
proveedores, distribuidores y otros socios de marketing) con el fin de conservar e
incrementar el negocio.
ƒ
El marketing relacional crea fuertes vínculos económicos, técnicos y sociales
entre las distintas partes.
10.
BENEFICIOS
DE
IMPLEMENTAR
UNA
ESTRATEGIA
DE
MARKETING RELACIONAL19
Una estrategia de marketing relacional proporciona sustanciales beneficios a todas
las partes implicadas en la red que se establece. Las empresas del sector servicios
son las que obtienen una mayor rentabilidad de la aplicación de una estrategia de
18
19
PHILIP KOTLER, KEVIN LENE KELLER. Ob. cit., p. 17
MANUEL ALFARO FAUS. Ob. cit., p. 22
36 este tipo, son las que adoptan una orientación de marketing relacional consiguen
mejorar su rendimiento, tanto por lo que se refiere a los resultados de marketing,
representados por indicadores como crecimiento de las ventas; cuotas de mercado;
retención de clientes, como por lo que se refiere a resultados financieros, rentabilidad
de la inversión. Los beneficios son los siguientes:
ƒ
El primer beneficio que proporciona la aplicación de una estrategia de marketing
relacional es la reducción de la tasa de perdida de clientes. En un mercado
maduro, la retención de los clientes se convierte en un factor clave del éxito
empresarial.
ƒ
El segundo beneficio se refiere a que un cliente genera más beneficios para la
empresa, a medida que la relación entre ambos se hace más duradera. Un cliente
fiel es posible que incremente su volumen de compra, o bien que acorte los
periodos de tiempo existentes entre una compra y la siguiente.
ƒ
El tercer beneficio es resultante de la aplicación de una estrategia de marketing
relacional es que los clientes satisfechos se convierten habitualmente en
recomendadores del producto o del servicio que ofrece la empresa.
11.
TIPOS DE ESTRATEGIAS RELACIONAL
La estrategia relacional debe abarcar la totalidad de los clientes, productos o
servicios, unidades de negocios y a cuantos públicos interactúan con la misma,
dentro de las relaciones de marketing relacional se encuentran elementos que en su
conjunción forman parte de las estrategias de marketing relacionales:
ƒ
Marketing one to one
Pone énfasis en los recursos de personalización y adaptación (tanto de la
comunicación como de los productos o servicios desarrolla principalmente los
37 procesos operativos y prácticas del marketing individualizado, plantea un escenario
basado en la identificación de las diferencias entre los clientes y en la creación para
la empresa de ventajas competitivas.
ƒ
Marketing directo20
Es una personalización de los mensajes basados en el conocimiento previo de los
targets (segmentos de mercado) y una personalización de las acciones que pueden
llegar a ser bastantes sofisticadas además gran parte de la estructura de marketing
relacional se crean a partir de proyectos y departamentos de marketing directos.
Las principales formas de Marketing Directo se desarrollan a continuación:
a. Venta Cara a Cara: Consiste en una fuerza de ventas profesional para localizar
prospectos, convertirlos en clientes, forjar relaciones duraderas y hacer crecer las
compras.
b. Marketing por Correo Directo: Se realiza mediante envíos individuales que
incluyen cartas, anuncios, muestras, ofertas u otra cosa que se dirigen a
prospectos de listas de correo.
Algunas formas de entregas por correo son:
Envío por fax, correo electrónico y correo de voz.
c.
Marketing por Catalogo: Implica vender por medio de catálogos que se envían a
una lista de clientes selectos o que se proporcionan en tiendas.
d. Telemarketing: Consiste en usar el teléfono para vender directamente a los
consumidores.
e. Marketing por Televisión de Respuesta Directa: La cual puede ser la
publicidad de respuesta directa, que incluye anuncios televisivos o infomerciales y
los canales de compras en casa.
20
PHILIP KOTLER, GARY ARMSTRONG. Ob. cit., p.562-566
38 f.
Marketing en Kioscos: Consiste en la colocación de información y máquinas
para hacer pedidos en tiendas, aeropuertos y otros lugares.
ƒ
Programas de fidelización
Los programas de fidelización puede formar parte de la estrategia dirigida a fortalecer
y favorecer la relación con los clientes solo cubren una parte de la totalidad del
fenómeno relacional.
Es el indicador de la retención futura de la base de clientes que se trata de mejorar
como intención de recompra futura. Adquiere, pues atención primordial dentro del
marketing relacional de reducir al máximo la pérdida de clientes y el cambio de
marca. Al medir la naturaleza de las compras repetitivas a lo largo del tiempo, en sus
vertientes de frecuencia y profundidad, se pueden utilizar distintas medidas del
comportamiento de compra entre las que destacan:
a. Tasas de recompra: clientes que vuelven a comprar la misma marca;
b. Porcentaje de compra de la marca entre las últimas compras realizadas por el
cliente;
c. Número de marcas compradas por los distintos clientes en la categoría de
productos considerada.
ƒ
Customer Relationship Management
Es el conjunto de estrategia de negocio, marketing, comunicación e infraestructuras
tecnológicas diseñadas con el objetivo de construir una relación duradera con los
clientes, identificando, comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades. El CRM va
más allá del marketing de relación, es un concepto más amplio, es actitud ante los
clientes y ante la propia organización que se apoya en los procesos multicanal
(teléfono, internet, correo, fuerza de ventas) para crear y añadir valor a la empresa y
a sus clientes.
39 ƒ
Marketing transaccional
El marketing transaccional consiste en atraer y satisfacer a los clientes potenciales
de una empresa, mediante la adecuada combinación de los distintos elementos que
constituyen el marketing mix (Producto, precio, plaza, y promoción), se caracteriza
por tener una visión a corto plazo que se concentra en el periodo definido por el inicio
y el final de un determinado intercambio comercial.
ƒ
Gestión de base de datos
Es un elemento básico pero no único de las acciones de marketing relacional estas
implican la recopilación, procesamiento y análisis de un alto volumen de información
generado por los elementos y niveles en donde se establecen relaciones. Una base
de datos de marketing no es un fin por si misma, sino una herramienta que ayuda a
los mercadologos a llegar a los clientes y prospectos mediante la comunicación de
marketing relacional. La información contenida en las bases de datos de marketing
ayuda a los mercadologos a conocer y entender a sus clientes a un nivel individual.
Mediante la aplicación de los siguientes elementos:
a. Identificar a los mejores clientes
No todos los clientes son iguales; es decir, la mayoría de las ventas provendrán de
una minoría de clientes. Cuando las compañías examinan con detenimiento de
dónde provienen sus ventas, la mayoría determinara que la regla 80/20 se aplica: 20
por ciento de la base de clientes proporcionará 80% de las ventas. Si la empresa
pudiera identificarlos y desarrollar una relación con ellos, probablemente obtendrá
una enorme rentabilidad.
b. Retener a los clientes leales
Si una compañía sabe quienes son sus mejores clientes, debe esforzarse por
mantener e incrementar su lealtad para conservar su preferencia.
40 c. Ventas cruzadas de otros productos o servicios
El marketing relacional presenta enormes oportunidades para las ventas cruzadas de
productos relacionados. Una base de datos permite a los mercadólogos igualar los
perfiles del producto con los del consumidor y hacer ventas cruzadas con otros
productos que igualen el estilo demográfico o las características de comportamiento
de los clientes.
d. Diseñar comunicación para el mercado objetivo
Utilizando datos de transacciones y compras, la base de datos permite que los
mercadólogos rastreen las relaciones de sus clientes con sus productos y servicios
para que adecuen su mensaje de marketing.
e. Reforzar decisiones de compra del consumidor
Una base de datos de clientes ofrece a los mercadólogos la excelente oportunidad
de llegar al consumidor para reforzar la decisión de compra. Al agradecer a los
clientes su compra y hacerles saber que son importantes para el negocio, los
mercadologos pueden ayudar a cimentar una redituable relación a largo plazo.
f. Inducir la prueba del producto por nuevos clientes
Aunque una parte importante de un esfuerzo de marketing relacional se gasta en
alentar compra repetidas entre los mejores clientes de una empresa o entre los
segmentos de mercado, la base de datos también puede utilizarse para identificar
nuevos clientes. Dado que la empresa que usa una base de datos de marketing ya
tiene el perfil de sus mejores clientes, fácilmente puede identificar a nuevos clientes
que se ajusten a ese perfil.
g. Incrementar la efectividad del marketing del canal de distribución
Un canal de marketing es una estructura de negocios consistente de organizaciones
interdependientes, como mayoristas y minoristas, que mueven un producto del
fabricante al consumidor final.
La mayoría de los mercadólogos dependen de
canales de muchos niveles e indirectos para llevar sus productos al usuario final. Así
41 a menudo se pierde el contacto con el cliente como individuo, ya que la relación en
realidad es entre el vendedor al menudeo y el consumidor.
ƒ
Venta Relacional
El origen de la venta relacional se produce en las gestiones comerciales business to
business, la venta relacional busca facilitar y simplificar el proceso de compra por
medio de la estandarización de los procedimientos.
12.
ESTRUCTURA DEL MARKETING RELACIONAL
La estructura del marketing relacional presenta sus fundamentos teóricos además
expone los requisitos necesarios para implementar con éxito las estrategias de
marketing relacional y los beneficios que este representa para los clientes y las
empresas.
ƒ
Paradigma tradicional de marketing: el paradigma tradicional de marketing esta
caracterizado por una orientación a los clientes de tipo transaccional y por el
concepto del marketing mix.
ƒ
Marketing mix: las 4 p´s constituyen el núcleo del concepto de marketing mix, el
pensamiento básico que subyace detrás del concepto, de marketing mix es que
el marketing mediante la gestión de diversas variables (producto, precio, plaza y
promoción) puede persuadir a los consumidores para que compren un
determinado producto.
ƒ
Orientación transaccional: la característica fundamental del paradigma
tradicional del marketing es la orientación transaccional a los clientes en contra
posición a un proceso continuo de creación y mantenimiento de relaciones entre
la empresa y sus clientes, la aproximación transaccional al marketing se
42 caracteriza por una visión a corto plazo que se concentra en el periodo definido
por el inicio y el final de un determinado intercambio comercial.
ƒ
Marketing de servicios: su gestión se basa en las interacciones existentes entre
el cliente y el proveedor del servicio, la gestión de la calidad en la prestación de
servicio ha sido una de las grandes áreas del marketing de servicios.
ƒ
Marketing industrial: esta corriente de pensamiento se basa en el estudio de las
interacciones que se producen entre proveedores y clientes industriales en contra
posición a la orientación transaccional del paradigma tradicional del marketing.
ƒ
Pilares del marketing relacional: el primer pilar es la colaboración este es
fundamental en la gestión de relaciones pues debe contener idealmente una
visión a largo plazo; otros pilares fundamentales son la confianza y el compromiso
pues sin confianza y compromiso es imposible construir y sobre todo mantener
una relación de colaboración a largo plazo, estos tienen como objetivo primordial
la creación de mayor valor para todas la partes y primordialmente la creación de
una oferta de mayor valor añadido que la competencia para los clientes de la
empresa.
C. SERVICIO
1. DEFINICIÓN DE SERVICIOS21
ƒ
“Resultado de aplicar esfuerzo humanos o mecánicos a las personas u objetos”.
ƒ
“Los servicios se refieren a un hecho, un desempeño o un esfuerzo que no es
posible poseer físicamente.”
21
CHARLES LAMB, JR., JOSEPH F. HAIR, CARL McDANIEL. Ob. Cit., p.344
43 ƒ
“Cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra y que es
básicamente intangible y no tiene como resultado la propiedad de algo.”
2. CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS22
Las cinco características que diferencian los servicios de los bienes, son factores
importantes que conducen a las diferencias entre el marketing de bienes y servicios,
estas son:
ƒ
Intangibilidad: los servicios son intangibles ya que es imposible que los clientes
prospectos los puedan probar, degustar, tocar, ver, escuchar o sentir antes de
comprarlo. Por lo mismo, el programa promocional de la compañía debe ser
explicito acerca de los beneficios que se derivan del servicio, en vez de éste en
sí.
ƒ
Inseparabilidad: no se pueden separar los servicios de su creador o vendedor.
Más aun, muchos servicios se crean, se dan y se consumen simultáneamente.
ƒ
Heterogeneidad: los servicios son menos estandarizados y uniformes que los
servicios.
Cada unidad de servicio es un tanto diferente de otra del mismo
servicio, debido al factor humano en la producción y la entrega.
ƒ
Carácter perecedero: los servicios son sumamente perecederos porque la
capacidad existente no se puede guardar o mandar a inventario para uso futuro.
ƒ
Propiedad: Los servicios no se pueden mantener, salen de la existencia
justamente en el momento que son creados. Tienen que ser producidos en la
demanda. Los compradores de servicios adquieren un derecho, (a recibir una
22
WILLIAM J. STANTON, MICHAEL J, ETZEL, BRUCE J. WALKER. Ob. cit., p. 337-339.
44 prestación), uso, acceso o arriendo de algo, pero no la propiedad del mismo. Luego
de la prestación sólo existen como experiencias vividas.
3. MEZCLA DE MARKETING PARA LOS SERVICIOS23
Las características distintas de los servicios (intangibilidad, inseparabilidad,
heterogeneidad, carácter perecedero y propiedad) hacen que su marketing sea más
complejo. Se necesita ajustar los elementos de la mezcla de marketing (producto,
precio, plaza y promoción) para satisfacer las necesidades especiales creadas por
estas características.
a. Producto (Servicio)
La creación de una estrategia de “producto” en el marketing de servicios exige una
planeación enfocada en el proceso de servicios. Hay tres tipos de procedimiento:
ƒ
El procesamiento de la persona: Tiene lugar cuando el servicio se dirige a un
cliente, algunos ejemplos son los servicios de transporte, peinado, clubes de
salud y las atenciones dental y médica.
ƒ
El posicionamiento de la posesión: Ocurre cuando el servicio se dirige a algo
que el cliente posee. Los servicios de jardinería, la reparación de automóviles, el
lavado en seco y los servicios veterinarios son ejemplos.
ƒ
El procesamiento de la información: se relaciona con el uso de la tecnología
(por ejemplo, computadoras) o de asesores con conocimientos especializados.
Entre ejemplos están los servicios de contabilidad, educación y los servicios
legales y financieras.
23
CHARLES LAMB, JOSEPH HAIR, CARL McDANIEL. Ob. cit., p.349-354
45 b. Precio
Las consideraciones que deben tomarse en cuenta al fijar el precio de un servicio
son similares a las consideraciones de precios. Sin embargo las características
singulares de los servicios presentan algunos desafíos especiales:
En primer lugar, con el fin de fijar precio a un servicio, es importante definir la unidad
de consumo del servicio. Algunos servicios incluyen el consumo de bienes, como
alimentos y bebidas. Los restaurantes cobran a los clientes por los alimentos y las
bebidas en lugar de hacerlo por el tiempo en que ocupan una mesa y sillas.
En segundo lugar, para los servicios que están compuestos de múltiples elementos,
la cuestión es saber si los precios deben basarse en un “manojo” de elementos, o si
debe fijarse precio a cada elemento en forma separada. Un precio manojo seria
preferible cuando a los consumidores les disgusta pagar “extras” por cada parte del
servicio.
Los mercadologos deben fijar los objetivos de desempeño al poner precio a cada
servicio. Se han surgido tres categorías de objetivos para los precios:
ƒ
Los precios orientados a los ingresos: Se enfocados en llevar al máximo el
excedente de ingresos sobre costos. Una limitación de este enfoque es que el
determinar los costos resulta difícil para muchos servicios.
ƒ
Los precios orientados a las operaciones: Buscan acoplar la oferta y la
demanda variando los precios.
ƒ
Los precios orientados al patrocinio: Tratan de llevar al máximo el número de
clientes que utilización el servicio. Por lo tanto, los precios varían con la
capacidad de pago de diferentes segmentos del mercado, y se ofrecen métodos
de pago (como crédito) que aumentan la probabilidad de una compra.
46 c. Distribución
Las estrategias de distribución para las organizaciones de servicios deben enfocarse
en asuntos como conveniencia, número de puntos de venta, distribución directa en
comparación con la indirecta, ubicación y programación. Un factor clave que influye
en la selección del proveedor de un servicio es la conveniencia. Por lo tanto las
compañías de servicios deben ofrecer conveniencia.
Un objetivo importante de distribución para muchas empresas es el número de
puntos de ventas que se usará o el número de puntos de venta que hay que abrir en
un tipo determinado. Por lo general, la intensidad de la distribución debe satisfacer,
pero no exceder las necesidades y preferencias del mercado meta.
Muy pocos puntos de venta serán inconvenientes para los clientes; demasiados
elevarán los costos innecesariamente. La intensidad de la distribución también
depende de la imagen deseada, pues tener sólo unos cuantos puntos de venta
puede hacer que el servicio parezca más exclusivo o selecto.
La ubicación de un servicio revela con suma claridad la relación entre su estrategia
de mercado meta y su estrategia de distribución.
d. Promoción
Los consumidores y los usuarios de negocios tienen más dificultad en evaluar los
servicios que los bienes, por que estos son menos tangibles. A su vez los
mercadólogos enfrentan más problemas para promover los servicios intangibles, que
los bienes tangibles.
A continuación se presentan cuatro estrategias de promoción que los servicios
pueden implementar:
47 ƒ
El énfasis en los atributos tangibles: Un atributo tangible es un símbolo
concreto de la oferta del servicio. Ejemplo: Para hacer sus servicios intangibles un
poco más tangibles, los hoteles doblan las cobijas y colocan pastillas de menta en
las almohadas.
ƒ
El uso de fuentes personales de información: Una fuente personal de
información es alguien con quien los consumidores están familiarizados o alguien
a quien conocen o con quien pueden relacionarse personalmente. En ocasiones
se usa el respaldo de celebridades para reducir el riesgo que los clientes perciben
en la selección de un servicio.
ƒ
La creación de una fuerte imagen organizacional: Una forma de crear una
imagen es manejar las evidencias, entre ellas el ambiente físico de las
instalaciones del servicio, la apariencia de sus empleados y los artículos tangibles
de cada asociado con el servicio.
ƒ
Compromiso con la comunicación post compra: La comunicación post
compra se refiere a las actividades de seguimiento que puede implantar una
empresa de servicios después de una transacción con el cliente.
e. Personalización
Un punto importante en la expansión de la oferta del servicio es si se va a elaborar a
la medida o va a estandarizarse. Los servicios a la medida son más flexibles y
responden a las necesidades de los clientes individuales, y suelen costar más.
En lugar de escoger un servicio estandarizado o elaborado a la medida, una empresa
puede incorporar elementos de ambos y adoptando una estrategia de reciente
surgimiento y a la que se llama personalización masiva. Una estrategia utiliza la
tecnología para realizar la entrega de servicios personalizados de manera masiva. El
resultado de ellos es dar a cada cliente lo que pide.
48 f. Evidencia Física
Uno de los factores que está adquiriendo más importancia es el papel que
desempeña la evidencia física. La evidencia física puede ayudar a crear el
"ambiente" y la "atmósfera" en que se compra o realiza un servicio y puede ayudar a
darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes. Los clientes se
forman impresiones sobre una empresa de servicios en parte a través de evidencias
físicas como edificios, accesorios, disposición, color y bienes asociados con el
servicio como maletas, etiquetas, folletos, rótulos, entre otros.
Debido a prejuicios en el marketing de productos, los vendedores de servicios con
frecuencia dejan de reconocer las formas exclusivas de evidencia física que
normalmente pueden controlar y no ven que ellas deben formar parte de las
responsabilidades del marketing.
En el marketing de servicios se debe realizar una distinción entre dos clases de
evidencia física: la evidencia periférica y la evidencia esencial.
La evidencia periférica se posee realmente como parte de la compra de un servicio.
Sin embargo, tiene poco o ningún valor independiente del servicio mismo.
Simplemente confirma el servicio, no es un sustituto de él. La evidencia periférica
"aumenta" el valor de la evidencia esencial sólo cuando el cliente le dé valor a estos
símbolos del servicio. Estas representaciones del servicio tienen que diseñarse y
prepararse con las necesidades del cliente en mente. Con frecuencia son utilizados
un conjunto importante de elementos complementarios para el servicio fundamental
que buscan los clientes. Son ejemplos de evidencia periférica las chequeras de los
bancos, un ticket para el cine, entre otros.
La evidencia esencial, a diferencia de la evidencia periférica, no la puede poseer el
cliente. No obstante, la evidencia esencial puede ser tan importante en su influencia
sobre la compra del servicio que se puede considerar como un elemento por derecho
49 propio. El aspecto general de una empresa, la sensación que da, etc. son ejemplos
de evidencia esencial.
A la larga, la evidencia periférica y la evidencia física, en combinación con otros
elementos que conforman la imagen, influyen en la opinión que tenga el cliente sobre
el servicio. Cuando un consumidor intenta juzgar un servicio, especialmente antes de
utilizarlo o comprarlo, ese servicio se conoce por las pistas tangibles, la evidencia
tangible que lo rodea.
Las empresas de servicios con servicios competitivos pueden utilizar evidencia física
para diferenciar sus productos en el mercado y dar a sus servicios una ventaja
competitiva. Los elementos tangibles e intangibles se pueden utilizar para aumentar
la oferta esencial del producto. En realidad, las empresas que mercadean productos
predominantemente tangibles, con frecuencia utilizan elementos abstractos e
intangibles como parte de su estrategia de comunicaciones.
Las empresas de marketing de servicios también tratan de emplear elementos
tangibles para aumentar el significado de sus productos intangibles.
Entonces, el manejo de la evidencia física debe ser una estrategia importante para
una organización de marketing de servicios debido a la intangibilidad de un servicio.
Es decir, que o se pueden tocar, ni definir, ni captar mentalmente. Estas
características acarrean problemas y retos para los vendedores de servicios, quienes
deben buscar formas de hacer más palpable y más fácil de captar mentalmente el
servicio.
g. Proceso
Generalmente se dice que la gerencia de marketing y la gerencia de operaciones
necesitan trabajar conjuntamente si es necesario para satisfacer al cliente. Así pues,
se considera que el marketing tiene una función que desempeñar en las fases
necesarias de pronóstico y planeación de la gerencia de operaciones a través de la
50 investigación de marketing; la especificación del producto y el diseño del producto
son también áreas significativas en las cuales también puede contribuir la gerencia
de marketing; de igual manera, toda el área de logística del mercadeo conjuga las
funciones de la gerencia de marketing y la gerencia de operaciones, debido a que
ambas están interesadas por el transporte, entrega, niveles de inventario y servicio al
cliente.
En las empresas de servicios la cooperación entre marketing y operaciones es vital.
Los clientes de las empresas de servicios obtienen beneficios y satisfacciones de los
propios servicios y de la forma como se prestan esos servicios. La forma en que
operan dichos servicios es algo relevante. Los sistemas de servicios que operan
eficiente y efectivamente, pueden dar a la gerencia de marketing un considerable
apalancamiento y ventaja promocional. Es claro que la operación uniforme de un
servicio ofrece ventajas competitivas, especialmente cuando la diferenciación entre
productos puede ser mínima.
Es decir, existirán ventajas si se funciona a tiempo, si no se exige demasiado a los
clientes, o, entregan lo prometido. Asegurar que los sistemas de servicios funcionen
eficiente y efectivamente, tradicionalmente es una tarea del gerente de operaciones.
Los tres procesos aplicables a las empresas de servicios son:
ƒ
Operaciones en línea: En una operación en línea hay una secuencia organizada
de operaciones o actividades. El servicio se produce siguiendo esta secuencia. El
alto grado de interrelación entre los diferentes elementos de una operación de
línea significa que el rendimiento general está limitado por el rendimiento en el
eslabón más débil del sistema y pueden surgir demoras en la entrega del servicio
completo.
ƒ
Operaciones combinadas: Una operación combinada produce una variedad de
servicios que utilizan diferentes combinaciones y secuencias de actividades. Los
servicios se pueden ajustar para satisfacer diversas necesidades de los clientes y
ofrecer un servicio solicitado. Si bien la flexibilidad es una ventaja clave de este
51 tipo de sistema, puede resultar más difícil de programar, más difícil de sustituir
capital por mano de obra en el sistema y puede ser más difícil de calcular la
capacidad del sistema.
ƒ
Operaciones intermitentes: Las operaciones intermitentes se refieren a los
proyectos de servicios que son una vez o infrecuentemente repetidos. La escala
de esos proyectos hace que su administración resulte una tarea compleja. Esos
proyectos ofrecen un campo apropiado para la fácil transferencia de muchas
técnicas de control y programación. La escala e infrecuencia de dichos proyectos
los diferencia de las operaciones de línea y combinadas.
4. DEFINICIÓN DE CLIENTE24
ƒ
“Persona que recibe los productos o servicios resultantes de un proceso, en el
intento de satisfacer sus necesidades y de cuya aceptación depende la
sobrevivencia de quien los provee.”
ƒ
“Es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción
financiera (dinero) u otro medio de pago.”
ƒ
“Es alguien que elige y compra, persona que utiliza con asiduidad los servicios
de un profesional o una empresa, se define como persona que recibe consejo o
servicio de un profesional o una organización normalmente a cambio de
honorarios.”
5. DEFINICIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE
ƒ
“Son operaciones, beneficios o ayudas que se ofrecen en venta o se
proporcionan junto con la venta de productos.“25
24
JOHN LEPPARD, LIZ MOLYNEUX. Como mejorar su servicio al cliente. España: Gestión 2000,
2003. p.8
25
LEROY M. BUCKNER. Servicio al cliente. México: Mc Graw Hill, 1984, p. 1
52 ƒ
“Es el resultado de la aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a personas u
objetos. Los servicios se refieren a un hecho, un desempeño o un esfuerzo que
no es posible de poseer físicamente.”26
ƒ
“Son actividades identificables e intangibles que son el objeto principal de una
transacción ideada para brindar a los clientes satisfacción de deseos o
necesidades.”
6. TIPOS DE SERVICIOS A CLIENTES27
Las definiciones de servicio al cliente, implican dos posibilidades que pueden ser: un
centro de utilidad o un servicio de apoyo para la compra de un producto. Los cuales
se detallan a continuación:
ƒ
Centros de utilidad: Es cualquier procedimiento mediante el cual se carga una
cantidad que constituirá una utilidad para la empresa. Un servicio es un centro de
utilidad si se vende para satisfacer la necesidad de los consumidores y de los
usuarios industriales. En el caso del centro de utilidad, la totalidad de la operación
gira en torno de este servicio, que es la fuente primordial de ingresos.
ƒ
Servicios de apoyo: Es el usado para vender un producto, ofreciendo apoyo
extra o facilidades al cliente para disponerlo a comprar. La empresa que añade
servicios de apoyo a la venta de sus productos tiene que decidir la cantidad que le es
posible gastar, antes de subir el precio, para cubrir el costo de esos servicios de
apoyo. El crédito, las entregas y el descuento son algunos de los servicios que se
prestan al cliente, vinculados con la venta del producto. Otros servicios que ayudan
a la venta del producto son el empaque y el manejo de la mercancía.
26
27
CHARLES W. LAMB JR, JOSEPH F. HAIR JR, CARL MCDANIEL. Ob. cit., p. 344
Ibídem, p. 4.