curso práctico sobre calidad de la administración y servicios

CURSO PRÁCTICO SOBRE
CALIDAD DE LA
ADMINISTRACIÓN Y
SERVICIOS
UNIVERSITARIOS
Cód. 05-64
Profesorado:
Calvo de Mora Schmidt, Arturo
Criado García-Legaz, Fernando
Periáñez Cristóbal, Rafael
Sevilla, mayo y junio de 2005
CONTENIDOS
Módulo I:
Calidad y Administración Pública
T-1: Fundamentos de gestión de la calidad
T-2: Calidad en la Administración Pública: estado y retos en las
Universidades
Caso práctico individual
Módulo II:
Recursos humanos y mejora continua: el trabajo en grupo
T-3: Recursos humanos y gestión de calidad
T-4: Génesis y funcionamiento de los grupos
T-5: Grupos y gestión de la calidad: herramientas básicas de mejora
Casos prácticos en grupo
Módulo III: Calidad y estrategia organizacional
T-6: Planificación estratégica
T-7: Las unidades y el despliegue de la estrategia
T-8: Diseño, implantación, desarrollo y mejora de planes operativos
Casos prácticos en grupo
Módulo IV: Gestión de procesos
T-9: Identificación, delimitación e interacción de procesos
T-10: Objetivos, procesos, medición e indicadores
Casos prácticos en grupo
Módulo V:
Evaluación, certificación y reconocimientos en la gestión
universitaria
T-11: Evaluación de la Gestión: modelo nacional (ANECA) y autonómico
(“UCUA”)
T-12: Certificación ISO 9001: 2000 y Cartas de Servicio
T-13: Reconocimientos: excelencia, mejores prácticas y acreditación
EFQM
Casos prácticos en grupo
Módulo VI: Resumen y conclusiones
Resumen del curso y Conclusiones
Evaluación de la acción formativa
MÓDULO 1
CALIDAD Y
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
TEMA 1
FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
TEMA 2
CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA:
ESTADO Y RETOS EN LAS UNIVERSIDADES
1
2
MÓDULO 1: CALIDAD Y ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
TEMA 1:
FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
1.1.- INTRODUCCIÓN
1.2.- APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CALIDAD
1.3.- MULTIPLES VERTIENTES DEL TÉRMINO CALIDAD
1.4.- IMPLICACIONES DE LA CALIDAD PARA LA GESTIÓN
1.5.- EL PROCESO EVOLUTIVO DE LA CALIDAD EN EL MUNDO DE
LAS ORGANIZACIONES: DESDE ENFOQUE DE CONTROL AL
ENFOQUE DE GESTIÓN
1.6.- LOS GRANDES MAESTROS PROPULSORES DE LA GESTIÓN
DE LA CALIDAD
1
1.1.- INTRODUCCIÓN
C
E
N
E S I DA D
DE
CA
MBIO
2
1.2.- APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CALIDAD
CALIDAD
SIGNIFICADO
CONTROVERSIA
CONCEPTUAL
•
•
•
•
•
•
MEJORAR CONTINUAMENTE
CONTROLAR PROCESOS
EFICIENCIA Y CREATIVIDAD
TRABAJO EN EQUIPO
AUTOCONTROL
RELACIONES CLIENTEPROVEEDOR INTERNO-EXTERNO
• ETC.
* CARÁCTER DINÁMICO
* RELATIVIDAD
"CONJUNTO DE CARACTERISTICAS
DE UN PRODUCTO O SERVICIO
ORIENTADAS A SU CAPACIDAD PARA
SATISFACER LAS NECESIDADES DEL
USUARIO" (A.S.Q.C.)
"CONFORMIDAD
ESPECIFICACIÓN”
(CROSBY)
SATISFACER LAS
NECESIDADES DEL
CLIENTE USUARIO EN
TÉRMINOS DE
COMPETITIVIDAD
"ADECUACION
AL
USO"
(JURAN)
"DAR LA MEJOR RESPUESTA A LAS
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
CONSEGUIDAS CON EL MENOR COSTE
POSIBLE" (OTROS AUTORES)
3
“La resultante total de las características del producto y servicio de
mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento a través de los cuales
el producto o servicio en uso satisfará las esperanzas del cliente”
(Feigenbaum, 1990)
“Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos” (UNE-EN ISO 9000: 2000)
Características: pueden ser inherente o asignadas, cualitativas o cuantitativas
y de naturaleza diversa (físicas, sensoriales, ergonómicas, funcionales, etc.)
CALIDAD
PRODUCTO
VISIÓN
ESTRECHA
SIGNIFICADO
OPERATIVO
JURAN
GÁLGANO
VISIÓN
AMPLIA
SIGNIFICADO
GLOBAL
CALIDAD
RR.HH,
PROCESOS,
ETC.
4
CALIDAD: PROPUESTA DE DEFINICIÓN
UN PRODUCTO, SERVICIO, PROCESO,
SISTEMA, EMPRESA U ORGANIZACIÓN
PODRÍA SER CALIFICADA COMO “DE
CALIDAD” SI SATISFACE LAS
NECESIDADES DE LOS GRUPOS DE
INTERÉS CON LOS QUE INTERACTÚA Y,
ADEMÁS, LO HACE EN TÉRMINOS DE
COMPETITIVIDAD
5
LO QUE NO ES CALIDAD
-Un lujo, las apariencias, lo mejor
-Algo imposible de medir
-Un coste más
-Responsabilidad de la línea operativa
-Corregir más que prevenir
-Sólo para empresas de fabricación
-Sólo para las empresas privadas
-Controlar más que gestionar
-Competencia del Dpto. Control Calidad
6
1.3.- MÚLTIPLES VERTIENTES DEL CONCEPTO CALIDAD
PERCEPCIÓN
Que desea el cliente
De diseño
De producción
ELABORACIÓN
Técnica o Física
Funcional o Interactiva
Corporativa
7
1.4.- IMPLICACIONES DE LA CALIDAD EN LA GESTIÓN
Satisfacción del cliente
Calidad primer objetivo
Responsabilidad de todos
Prevención
Medición
Cooperación
Kaizen
Compromiso directivo
Responsabilidad Social
Sistema abierto
8
1.5.- EL PROCESO EVOLUTIVO DE LA CALIDAD EN EL MUNDO
DE LAS ORGANIZACIONES: DESDE EL CONTROL HASTA LA
GESTIÓN DE LA CALIDAD
MEDIDAS A POSTERIORI
MEDIDAS A PRIORI
ENFOQUE CORRECTIVO
ENFOQUE PREVENTIVO
CONTROL
PRODUCTOS
E INSUMOS
INICIOS
CONTROL
DE
PROCESOS
MEDIADOS
GESTIÓN
INTEGRAL
FINALES
9
1.6.- LOS GRANDES PROPULSORES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
14 PRINCIPIOS PARA EL RESURGIMIENTO
INDUSTRIAL
1.- Constancia y consistencia en la búsqueda del objetivo
2.- Asumir la nueva filosofía
3.- Fin de la dependencia de la inspección masiva
4.- Fin de las adjudicaciones basadas sólo en el precio
5.- Mejora continua en producción y servicio
6.- Institucionalizar la formación en el trabajo
7.- Institucionalizar el liderazgo y el autoliderazgo
8.- Abandonar el miedo
9.- Romper las barreras interdepartamentales
10.- Eliminar los lemas y las exhortaciones
11.- Eliminar los objetivos numéricos y la dirección por
objetivos
12.- Recuperar el sentimiento de orgullo por el trabajo
13.- Institucionalizar la formación y el reciclaje profesional
14.- Poner a todos a trabajar en la transformación,
empezando por la dirección
Las enfermedades mortales
de occidente
- La violación de sus principios
- El énfasis en los beneficios a
corto plazo
- La excesiva movilidad de los
directivos
- Evaluación del rendimiento sólo
en base a las cifras conocidas
10
El ciclo para la realización de mejoras
ACTUALIZAR PLANIFICAR
COMPROBAR
HACER
P: PLANIFICAR la mejora a acometer (búsqueda de la causa del
problema así como de su solución)
H: HACER, implantar la solución
encontrada
C: COMPROBAR que la solución implantada logra los resultados
buscados
A: ACTUALIZAR o institucionalizar la solución que ha
demostrado lograr los resultados buscados
11
Principio de Pareto (80-20)
Trilogía de la Calidad
Planificación
Control
Mejora
-Identificar a los clientes
-Determinar sus necesidades
-Trasladarlas al lenguaje de la organización
-Desarrollar un producto que las cubra
-Optimizar el diseño (cliente y organización)
-Desarrollar el proceso
-Optimizarlo
-Ponerlo a prueba
-Traducirlo a operaciones productivas
Aseguramiento de las operaciones
Calidad excedente sobre lo planeado
12
Planificación
de la Calidad
Control de Calidad (durante las operaciones productivas)
Problema
esporádico
Zona original de
control de calidad
Coste de la
mala calidad
Desperdicio
crónico
Nueva zona de control
de calidad
Mejora
de
Calidad
Tiempo
13
Cliente interno
La Espiral del Progreso de la Calidad
Clientes
Posterior
desarrollo del
producto
Marketing
Clientes
Calidad:
Causas de los problemas
Desarrollo
del
producto
Fabricación
Fundamentos básicos
-No identificar al detalle las tareas
-Fines específicos
-No establecer jerarquía de responsabilidad
-Planes adecuados a los fines
-Falta de procesos estructurados
-Responsabilidades claras
-Malas revisiones del rendimiento
-Recompensas por objetivos
14
Sus eslóganes:
-”Cero defectos”
-”La calidad es gratis”
Las cinco premisas absolutas de la calidad
1.- La calidad implica conformidad con los requisitos
2.- Lo que provoca calidad es la prevención, no la detección
3.- El estándar de rendimiento debe ser el “cero defectos”
4.- El coste de calidad debe mediser en relación a los costes de
no calidad
5.- El único problema existente es un problema de calidad
15
16
MÓDULO 1: CALIDAD Y ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
TEMA 2:
CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA:
ESTADO Y RETOS EN LAS UNIVERSIDADES
2.1.- INTRODUCCIÓN
2.2.- ESTADO DE LA CUESTIÓN
2.3.- RETOS PARA LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS
2.4.- SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA UNIVERSITARIO
ESPAÑOL Y EUROPEO
2.5.- UNIVERSIDADES MODERNAS
2.6.- REQUISITOS DEL NUEVO PARADIGMA
1
2.1.- INTRODUCCIÓN
¿…?
2
2.2.- ESTADO DE LA CUESTIÓN
Exigencias de los usuarios
Abundancia de Servicios
Ofertados
Deficiencias Organizativas
Universidades
Privadas
Colapso
Financiero
?
Integración Europea
Impacto de
nuevas tecnologías
Búsqueda de nueva legitimidad política
3
2.3.- RETOS PARA LAS AA.PP.
?
?
?
?
?
? ? ? ? ?
?
?
?
?
?
? ?
? ?
?
? ?
? ?
¾ Recuperar la imagen perdida
¾ Economizar recursos
¾ Compatibilizar legalidad
(procedimientos) con agilidad
¾ Introducción de nuevas
tecnologías
¾ Implantación de sistemas de
información útiles para la
toma de decisiones
¾ Sistemas de formación
continua
¾ Salvar limitaciones
organizativas
¾ Motivación personal y
profesional: participación
¾ Adaptación al mercado
¾ Servicios Complementarios
¾ Investigación
¾ Benchmarking
¾ ……/……
4
2.4.- SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA
UNIVERSITARIO ESPAÑOL Y EUROPEO
Informe
Plan
Nacional
de
Evaluación
Mercado
laboral
27% de los estudiantes no
finaliza estudios
Los que finalizan lo hacen en
un tiempo excesivo.
Encuentra lagunas importantes
en la formación universitaria,
principalmente en lo referente
al desarrollo de competencias.
5
• El 48 % de los titulados
universitarios no están
preparados para ejercer.
• Sólo el 22 % maneja
herramientas informáticas
de uso cotidiano.
• Sólo el 1,7 % domina el
inglés con fluidez.
• El 7 % de los titulados en
ingenierías no superan las
pruebas de razonamiento
numérico
• El 62 % reconoce haber
equivocado su
verdadera vocación.
• El 28 % nunca ha visto
un curriculum y el 84 %
no sabe elaborarlo
correctamente.
• El 87 % desconoce las
salidas profesionales.
6
• El mercado laboral no busca sólo
un título, además busca:
• Compromiso
• Entusiasmo
• Voluntad
Habilidades:
• Trabajar en equipo
• Negociación
• Comunicación
• Liderazgo
7
• El 89 % de los alumnos no estudia en grupo.
• El 93 % no hablan con expertos.
• El 73% no se comunican correctamente con sus profesores.
• El 71% no practican ningún deporte de equipo.
• El 58% no saben expresarse verbalmente con habilidad.
• El 93 % no tienen mapa de rutas.
• El 78% no participan en actividades universitarias.
• El 91% no leen filosofía.
• El 82% no leen prensa especializada.
• El 98% no leen en idiomas extranjeros.
8
2.5.- UNIVERSIDADES MODERNAS
Una Universidad Moderna, Eficiente,
Receptiva y con Capacidad de Respuesta
Comprensiva y
Comprensible
Que fomenta la
participación
Que utiliza bien los
recursos públicos
Integrada en Europa
Que responde
a las necesidades
de la sociedad
Accesible
9
2.6.- REQUISITOS DE UN NUEVO PARADIGMA
NUEVAS FÓRMULAS DE GESTIÓN
-Reformulaciónde procedimientos
- Nuevos indicadores de gestión
- Revisión de controles
- Incorporación de nuevas técnicas
NUEVAS TECNOLOGÍAS
NUEVO MODELO ORGANIZATIVO
REDEFINIR MISIÓN Y VISIÓN
(orientación al usuario)
- Nuevo impulso gestión
- Flexibilidad, descentralización
y desconcentración
- Gestión RR.HH.
- Motivación
- Rendimiento
- Responsabilidad
- Políticasretributivas
- Formación
- Nueva cultura
10
Mejora de
de los
los servicios
servicios prestados
prestados
Mejora
Racionalización del
del
Racionalización
funcionamiento
funcionamiento
interno
interno
PREMISAS ORGANIZATIVAS
Diseño de mecanismos para:
- Identificar necesidades sociales
y de los usuarios
- Planificación, objetivos y medios
- Construcción de índices
- Instauración de procesos de medición
Mejora de
de las
las
Mejora
relaciones
internas
relaciones internas
externas
yy externas
(imagen
pública)
(imagen pública)
IMPLICACIONES DE GESTIÓN
-
Objetivo: satisfacción del cliente
Compatibilidad eficacia-eficiencia
Cadenas cliente-proveedor
Compromiso de todos
11
CALIDAD
EN LA
DIRECCIÓN
CALIDAD
EN LA
PRESTACIÓN
DE
SERVICIOS
AL
USUARIO
CALIDAD
EN LOS
PROCEDIMIENTOS
CALIDAD
TOTAL
CALIDAD
EN LAS
RELACIONES
CON EL
ENTORNO
CALIDAD
EN LAS
RELACIONES
INTERNAS
CALIDAD
EN LAS
RELACIONES
CON
PROVEEDORES
12
MÓDULO 2
RECURSOS HUMANOS Y
MEJORA CONTINUA:
EL TRABAJO EN GRUPO
TEMA 3
RECURSOS HUMANOS Y GESTIÓN DE CALIDAD
TEMA 4
GÉNESIS Y FUNCIONAMIENTO DE LOS GRUPOS
TEMA 5
GRUPOS Y GESTIÓN DE LA CALIDAD:
HERRAMIENTAS BÁSICAS DE MEJORA
1
2
MÓDULO 2: RR.HH. Y MEJORA CONTINUA:
EL TRABAJO EN EQUIPO
TEMA 3:
RR.HH. Y GESTIÓN DE LA CALIDAD
3.1.- INTRODUCCIÓN
3.2.- MOTIVACIÓN
3.3.- CAPACITACIÓN
3.4.- FACTORES CONTEXTUALES
3.5.- EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
1
3.1.- INTRODUCCIÓN
RECURSOS HUMANOS Y PRODUCTIVIDAD
LAS CLAVES DEL RENDIMIENTO
QUERER
SABER
PODER
2
3.2.- MOTIVACIÓN
QUERER: MOTIVACIÓN
Valor relativo
atribuido
a las recompensas
establecidas
Equidad percibida
de la relación
esfuerzo-recompensa
Percepción de
habilidad poseída
Necesidad
Insatisfecha
Realización
del
Esfuerzo
P1
Logro del nivel
de desempeño
requerido
P2
Extrínsecas
Recompensas
P3
Satisfacción
Intrínsecas
Factores Organizacionales
-Recursos
-Tecnología
-Diseño de puestos
-Normas y procedimientos
-Otros factores de contexto
Sistema formalmente
establecido para la
evaluación del
rendimiento
Destreza
objetivamente
poseída
Sistema formalmente
establecido para el
reparto de
recompensas
3
3.3.- CAPACITACIÓN
SABER: CAPACITACIÓN
PERFILES DE PUESTOS
SELECCIÓN
DIRECTAMENTE RELACIONADA CON
LOS CONTENIDOS DEL PUESTO
INDIRECTAMENTE RELACIONADA CON
LOS CONTENIDOS DEL PUESTO
FORMACIÓN
CONTINUA
4
3.4.- FACTORES CONTEXTUALES
PODER:
FACTORES CONTEXTUALES
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
SISTEMAS DE TRABAJO
RECURSOS
LIDERAZGO
5
3.6.- EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
¿Existe un proceso formal de establecimiento de un plan estratégico
específico de gestión de recursos humanos, plenamente alineado con el
Plan Estratégico de la Organización? ¿Contempla dicho proceso
implicaciones tales como políticas de remuneración, reorganización,
ascensos, reconocimientos, beneficios sociales, etc.?
¿Se implica a las personas de la Organización y a sus
representantes (sindicatos u otros) en el desarrollo de las
políticas, estrategias y planes de recursos humanos y se tienen
en cuenta sus aportaciones?
Las políticas, estrategias y planes de recursos humanos y gestión del
empleo, ¿garantizan el respeto a la persona, la normativa legal aplicable,
así como el mantenimiento de los principios éticos y morales?
¿Los planes de gestión de los recursos humanos contemplan
específicamente las actividades de selección y contratación, así como el
desarrollo de carreras profesionales y el proceso de cobertura de
nuevas
¿Se fomentan la investigación y aplicación de metodologías organizativas
innovadoras que contribuyan a un proceso de optimización de la forma de
trabajar? ¿Se revisan regularmente?
6
Como parte del despliegue del Plan Estratégico correspondiente al área de
Recursos Humanos, ¿existe un proceso de identificación y evaluación de las
necesidades de la Organización, tanto actuales como futuras, en cuanto a
conocimientos y competencias?
¿Se contrastan los conocimientos y competencias necesarias, con los
disponibles por parte de los empleados?, ¿se diseñan, desarrollan y
fomentan, las actividades de formación y aprendizaje apropiadas, tanto a
nivel individual como colectivo, e inclusive de toda la Organización?
¿Se evalúa la efectividad del proceso de identificación de necesidades
de conocimientos y competencias y la adecuación de los planes de
formación correspondientes?
¿Se contribuye al desarrollo de la capacitación de los empleados
por medio del trabajo, tanto individual como colectivamente? ¿Se
evalúa la eficiencia de los planes de formación analizando si se
consiguen los resultados deseados?
¿Se establecen, acuerdan y revisan regularmente objetivos claros, tanto
individuales como colectivos, alineados con los objetivos de la Organización y
se facilitan los medios para alcanzarlos?
7
¿Se promueven actuaciones que fomenten y apoyen la participación de
los empleados, tanto individual como colectiva en las acciones de
mejora, y respalda asimismo comportamientos especialmente creativos e
innovadores, proporcionando la suficiente autonomía para llevarlos a
cabo?
¿Se fomenta la asunción de responsabilidades y se facilita a sus
empleados la necesaria autonomía como para desarrollarse?
¿Se evalúa regularmente el rendimiento de las personas
y se definen, proponen y acuerdan acciones de mejora
del mismo?
¿Se emprenden acciones que permitan identificar las necesidades de
comunicación interna y se desarrollan las políticas, estrategias y planes
de comunicación basados en ellas?
¿Se asegura la Organización de la efectividad de sus canales de
comunicación, tanto en sentido vertical como horizontal, y de su utilización
como medio para compartir las mejores prácticas y el conocimiento?
8
¿Se asegura la Organización de alinear sus políticas de remuneración,
movilidad, y resto de asuntos laborales, con su Plan Estratégico?
¿Tiene la Organización definidos diferentes niveles de beneficios sociales y
ofrece a los empleados instalaciones (oficinas y centros de trabajo) y
servicios (transporte, comedores, asistencia médica, etc.) de alta calidad?
¿Se reconocen a tiempo las contribuciones del personal, con el fin
de mantener su nivel de implicación y compromiso con la mejora
continua?
¿Se fomenta la concienciación e implicación de los empleados en temas de
seguridad e higiene, medio ambiente, responsabilidad ante la sociedad,
etc.?
¿Se fomentan las actividades socioculturales y se facilita y promueve la
participación en ellas de todos los empleados?
9
10
MÓDULO 2: RR.HH. Y MEJORA CONTINUA:
EL TRABAJO EN EQUIPO
TEMA 4:
GÉNESIS Y FUNCIONAMIENTO DE LOS
GRUPOS
4.1.- INTRODUCCIÓN
4.2.- CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS
4.3.- TIPOS DE GRUPOS DE TRABAJO
4.4.- ETAPAS DE DESARROLLO DE UN GRUPO DE TRABAJO
4.5.- LIDERAZGO, CONFLICTO Y RENDIMIENTO DEL GRUPO
1
4.1.- INTRODUCCIÓN
9 La Gestión de la calidad es un tema
fundamentalmente humano
9 Pensamiento divergente
9 Superioridad de grupos frente a
individuos
9 Resultados sinérgicos en los grupos
(no sólo económicos)
9 Forma más usual: círculos de calidad,
equipos o grupos de mejora
• Conocimiento de rasgos característicos
REQUISITOS PARA EL
FUNCIONAMIENTO EFICAZ
• Comprensión etapas de desarrollo
• Formación de los miembros
2
4.2.- CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS
“un conjunto reducido de personas con habilidades complementarias
que están implicadas en un propósito común, con un conjunto de
objetivos de rendimiento y con un enfoque de los que son
mutuamente responsables ” (Gómez-Mejía y Balkin, 2003: 324)
• El entorno de los grupos produce
sinergias
• Pretenden alcanzar propósitos u
objetivos comunes
• Tienen un sentido de identidad
compartido
• Crean un espíritu corporativo
• Permiten a la alta dirección dedicar más
tiempo a pensar estratégicamente
• Mejora de la toma de decisiones
• Ofrecen oportunidades de participación
e interacción entre sus miembros
• Descentralización de la toma de
decisiones
• Están dotas de cohesión interna
• Mayor rendimiento de la productividad
del trabajador y en la organización
• Tienen una estructura interna de
funcionamiento
• Duración limitada en el tiempo
3
4.2.1.- TAMAÑO
<3
> 15
CONDUCTA
RENDIMIENTO
+ Más rápidos en tareas de gran
amplitud
+ Mejor aprovechamiento de la
información disponible
+ Mayor proactividad
+ Mayor eficacia en decisiones
+ Mayor dificultad para la
“holgazanería social”
+ Mejores resultados al resolver
problemas
+ Mayor eficacia en búsqueda de
hechos e información
+ Mayor facilidad para la toma de
decisiones comprometidas
4
4.2.2.- HABILIDADES Y PERSONALIDAD
PERICIA TÉCNICA
HABILIDADES
INTERPERSONALES
GRUPO
HETEROGÉNEO
SOCIABILIDAD
AUTORITARISMO
SEGURIDAD EN SÍ MISMO
DOMINIO
INDEPENDENCIA
INFORMALIDAD
5
4.2.3.- ROLES
“El mundo es un gran escenario, y las mujeres y
los hombres no son más que actores”
(Shakespeare)
CONJUNTO DE PATRONES DE CONDUCTA QUE SE ESPERAN DEL INDIVIDUO
QUE OCUPA UNA POSICIÓN DETERMINADA UNA UNIDAD SOCIAL
Definen comportamientos
apropiados a la posición
intragrupal
Especifican relaciones
autorizadas en el seno del
grupo o equipo
Problemas: sobrecarga,
conflicto y ambigüedad
Decisores
(emprendedor, negociador y gestor anomalías)
ROLES DIRECTIVOS
(Mintzberg)
Interpersonales
Informativos
(monitor, difusor y portavoz)
(cabeza visible, líder y enlace)
6
TÍMIDO
CHARLATÁN
OBSTINADO
O
B
S
E
R
V
A
D
O
R
SABELOTODO
LUCHADOR
LISTILLO
POSITIVO
PIELDURA
7
4.2.4.- NORMAS
REGLAS DE FUNCIONAMIENTO DEL GRUPO
(“CONOCIDAS Y ACEPTADAS”) POR LAS QUE SE
REGULAN LAS CONDUCTAS Y PROCEDIMIENTOS
DE ACTUACIÓN
MARCO DE REFERENCIA PARA
DESENVOLVERSE EN EL MEDIO Y
SOLUCIONAR PROBLEMAS
RECURRENTES
FIJAN ACTITUDES Y CONDUCTAS
ACORDES A CIRCUNSTANCIAS
FACILITAN LA ORDENACIÓN DE CONDUCTAS
(“LO BUENO” Y “LO MALO”)
DETERMINAN TOLERANCIAS RESPECTO A
A SU CUMPLIMIENTO
CONTRIBUYEN A ESTABLECER
RECONOCIMIENTOS Y SANCIONES
8
4.2.5.- ESTATUS
DIVERSAS POSICIONES DE
PRESTIGIO O RANGO QUE OCUPAN
LOS INDIVIDUOS DENTRO DE UN
GRUPO
ORDENACIÓN
JERARQUÍA
CONSISTENCIA
ESTATUS
SUBJETIVO
ESTATUS
SOCIAL
ACUERDO
FORMAS DE CONFERIR ESTATUS EN
LAS ORGANIZACIONES
PERTENENCIA
“trabajo en Telefónica”
OCUPACIÓN
“soy agente de cambio y bolsa”
NIVEL JERÁRQUICO
“soy presidente de Telefónica”
RETRIBUCIÓN
“dispongo de coche de empresa y gano
60.000 €/año ”
9
4.2.6.- COHESIÓN
CARACTERÍSTICA POR LA CUAL LOS
MIEMBROS DE UN GRUPO ESTÁN
MOTIVADOS POR PERTENCER A ÉL
AVANCE PROFESIONAL,
ESTIMA, RECONOCIMIENTO O
ÉXITO
DESEO DE CONTINUAR EN EL GRUPO
Y RESISTENCIA A SU ABANDONO
Posibilidades de trabajar con eficacia
MAYOR
COHESIÓN
Capacidad de captación y
mantenimiento de miembros
Indicador de
funcionamiento
Existen influencias mutuas
10
4.3.- TIPOS DE GRUPOS
Organización
Formales
Informales
Jerarquía
Horizontales
Verticales
Procedencia de sus miembros
Funcionales
Interfuncionales
Duración
Permanentes
Temporales
Implicación en la Mejora Continua
Grupos de Mejora
Círculos de Calidad
11
CÍRCULOS DE CALIDAD
“Pequeño grupo que voluntariamente desarrolla actividades de control de calidad
dentro de un área de trabajo concreta. Además, este pequeño grupo es una organización
con continuidad, actuando dentro de las actividades de control de calidad de la
compañía, para el propio desarrollo mutuo, el control del proceso y las mejoras dentro
de un centro de trabajo utilizando técnicas de control de calidad con plena participación
de todos sus miembros”
(Ishikawa, 1989)
Desarrollo
mutuo
Herramientas
Participación
Autodesarrollo
Actividades
de calidad
ELEMENTOS
Carácter
voluntario
Grupo
pequeño
12
Diferencia entre grupo de
mejora y círculo de calidad
Aspectos
Grupo de mejora Círculo de calidad
Participación
Fijada por la dirección
Voluntaria
Tema a resolver
Determinado por la dirección
Propuesto por los participantes
Extensión de las
necesidades
Procedencia de los
participantes
Composición del
grupo
Intervención de la
dirección
Administración del
proceso
Toda la organización
Del propio área de trabajo
Interfuncional según los
implicados en el tema
De una misma área de trabajo
Específica para cada proyecto
Estable en el tiempo.
Directa: guía y supervisa el
proyecto
Indirecta: impulsa y ayuda
Relativamente simple. Método
Bastante compleja
13
4.4.- ETAPAS DE DESARROLLO DEL GRUPO
ETAPA 1:
1: Formación
Formación
ETAPA
Periodo de
de orientación
orientación yy examen.
examen.
Periodo
Alta incertidumbre:
incertidumbre: finalidad,
finalidad, estructura
estructura yy liderazgo.
liderazgo.
Alta
Período de
de conocimiento
conocimiento intergrupal.
intergrupal.
Período
Baja productividad.
productividad.
Baja
Alta motivación:
motivación: pertenencia
pertenencia al
al grupo
grupo yy expectativas
expectativas
Alta
por los
los resultados.
resultados.
por
Fase termina:
termina: miembros
miembros empiezan
empiezan aa considerarse
considerarse
Fase
parte del
del grupo.
grupo.
parte
14
ETAPA 2:
2: Torbellino
Torbellino
ETAPA
Numerosas diferencias
diferencias yy conflictos.
conflictos.
•• Numerosas
Emerge la
la personalidad
personalidad grupal
grupal (compartir
(compartir fines,
fines,
•• Emerge
valores yy proyecto).
proyecto).
valores
Competencia por
por el
el poder
poder yy control
control del
del grupo
grupo
•• Competencia
Se forman
forman subgrupos
subgrupos especializados
especializados
•• Se
Negocian los
los roles
roles
•• Negocian
Descenso del
del rendimiento:peligro
rendimiento:peligro de
de disolución
disolución
•• Descenso
Baja motivación
motivación
•• Baja
Baja productividad,
productividad, pero
pero en
en crecimiento
crecimiento
•• Baja
15
ETAPA 3:
3: Normalización
Normalización
ETAPA
™Aumento
Aumento de
de la
la cohesión
cohesión del
del grupo.
grupo.
™
™Se
Se establecen
establecen normas
normas (tareas
(tareas yy relaciones).
relaciones).
™
™Clarificación
Clarificación de
de roles
roles (líder).
(líder).
™
™El
El grupo
grupo se
se centra
centra en
en el
el cumplimiento
cumplimiento de
de los
los
™
objetivos.
objetivos.
™Incremento
Incremento de
de la
la productividad.
productividad.
™
™Aumento
Aumento notable
notable de
de la
la motivación.
motivación.
™
16
ETAPA 4:
4: Desempeño
Desempeño
ETAPA
9Estructura
Estructura funcional
funcional yy aceptada.
aceptada.
9
9Incremento
Incremento de
de la
la cooperación,
cooperación, solución
solución problemas
problemas yy
9
tareas.
tareas.
9Funcionamiento
Funcionamiento operativo
operativo pleno.
pleno.
9
9Productividad
Productividad en
en aumento.
aumento.
9
9Motivación
Motivación alcanza
alcanza su
su punto
punto más
más alto.
alto.
9
ETAPA 5:
5: Suspensión
Suspensión
ETAPA
¾Etapa
Etapa final
final en
en grupos
grupos temporales.
temporales.
¾
¾Los
Los más
más permanentes:
permanentes: fase
fase torbellino.
torbellino.
¾
¾Motivación
Motivación tiende
tiende aa descender
descender
¾
17
TORBELLINO
NORMATIVA
Alto
FORMACIÓN
Bajo
od
Pr
u
id a
ct i v
Mot
FASE 1
Bajo
FASE 2
d(
pete
c om
nci a
REALIZACIÓN
SUSPENSIÓN
)
ivaci ón
FASE 3
Nivel de desarrollo
FASE 4
FASE 5
Alto
18
mie
n
Ase sor
a
NORMATIVA
E-3
E-4
Comportamiento alto en
dirección y apoyo
to Sup
TORBELLINO
ón
Bajo
Comportamiento alto en
apoyo y bajo en dirección
vi s i
er
Comportamiento de apoyo
Alto
4.5.- LIDERAZGO, CONFLICTO Y
RENDIMIENTO DEL GRUPO
E-2
E-1
REALIZACIÓN
De l e
ga
C
on
n
c ió
Comportamiento bajo en
dirección y apoyo
Bajo
FORMACIÓN
tro
l
Comportamiento alto en
dirección y bajo en apoyo
Comportamiento directivo
Alto
19
Nivel de conflicto
Bajo
Alto
Alto
Nivel de rendimiento
del grupo
Bajo
SITUACIÓN
B
A
C
A
B
C
Nivel conflicto
Bajo o ninguno
Óptimo
Alto
Tipo conflicto
Disfuncional
Funcional
Disfuncional
Características
internas grupo
Apático, estancado, no
responde al cambio y
carente de ideas
Viable, autocrítico e innovador
Perturbador, caótico y no
cooperativo
Bajo
Alto
Bajo
Rendimiento
20
MÓDULO 2: RR.HH. Y MEJORA CONTINUA:
EL TRABAJO EN EQUIPO
TEMA 5:
GRUPOS Y GESTIÓN DE LA CALIDAD:
HERRAMIENTAS BÁSICAS DE MEJORA
5.1.- INTRODUCCIÓN
5.2.- FASES PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
5.3.- CLASIFICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS
5.4.- HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD
5.5.- HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN
5.6.- HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS
5.7.- HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN
1
5.1.- INTRODUCCIÓN
2
5.2.- FASES PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
CONCRETAR EL PROBLEMA
Etapa 1. Definir el área de intervención
Etapa 2. Enumerar los problemas
Etapa 3. Seleccionar un problema
Etapa 4. Cuantificar el problema
DETERMINAR LAS CAUSAS
Etapa 5. Enumerar las causas
Etapa 6. Correlacionar las causas
Etapa 7. Cuantificar las causas
Etapa 8. Seleccionar causa
ESTABLECER LA SOLUCIÓN
Etapa 9. Definir un objetivo
Etapa 10. Proponer-cuantificar soluciones
Etapa 11. Seleccionar una solución
Etapa 12. Elaborar la solución
3
5.3.- CLASIFICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS
Tipos: Tormenta de ideas (Brainstorming) y Técnica de grupo nominal
Características:
* Necesaria participación del grupo
* Generación creativa de muchas ideas (información cualitativa)
* Punto partida del proceso de mejora o solución de problemas
* No ofrece respuestas
Tipos: Matriz de selección ponderada, Curva de Pareto, Matriz de
criterios
Características:
* Priorizar o jerarquizar hechos (causas, problemas o mejoras)
* Información cuantitativa y cualitativa
4
Tipos: Diagrama de causa-efecto, Flujogramas, Histogramas, Gráficos de
correlación, Diagrama de las seis palabras
Características:
* Representaciones gráficas
* Visualización rápida de causas (comunicación y claridad)
* Detectar principales causas de un problema
* Profundizar en análisis de los problemas o fenómenos
Tipos: Formato de registro de datos, Mapas estratégicos de percepción de
la calidad y Gráficos de control por variables y atributos
Características:
* Recopilar y organizar información sobre procesos, causas de
problemas o efectos
* Facilita la interpretación de los hechos
5
5.4.- HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD (I):
TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
Concepto
•
Es un método participativo de trabajo en grupo, destinado a producir
la mayor cantidad posible de ideas, con objeto de identificar un
problema o las causas que inciden sobre un problema propuesto.
Reglas
- Reducir obstáculos que bloquean
la imaginación
- Prohibición de toda crítica
- Producir la mayor cantidad
posible de ideas
- Inspirarse en las ideas de los
demás para mejorarlas
6
ORAL LIBRE
Tipos
•
Los participantes intervienen libremente de
viva voz
•
Es más espontánea y se rompe antes el hielo
•
Participante puede monopolizar la sesión
•
Anula a los indecisos
ORAL DIRIGIDA
•
Los participantes intervienen según un turno
establecido previamente por el moderador
•
Se asegura la participación de todos
•
Pone en tensión a los más introvertidos
ESCRITA
•
Se elimina el miedo a hablar en público de los
participantes
•
Problemas para personas de bajo nivel de
escritura
7
FASES
1ª Fase: Planificación de la sesión
Seleccionar la sala
Preparar medios materiales
Organización interna
2ª Fase: Sesión creativa
Inicio
Seleccionar clase de tormenta de ideas
Establecer tiempo producción de ideas
Producción de ideas
3ª Fase: Discusión
8
UTILIDADES
PROCESO DE RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
1.- DEFINICIÓN DE PROYECTOS: lista de
posibles áreas o proyectos a abordar
2.- DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA: lista de
causas que dan origen al problema
3.- FASE DE RESOLUCIÓN: lista de posibles
soluciones al problema
4.- FASE DE IMPLANTACIÓN: identificar
fuentes de resistencia la problema
planteado
9
HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD (II):
TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL
Concepto
•
Es un método escrito para mejorar la toma de decisiones en grupo. El
grupo se utiliza como punto de apoyo para generar ideas, sin que su
producción se deba a un proceso interactivo, sino a una producción
individual y silenciosa de ideas.
Reglas
- Se anotan las ideas por separado
- No se habla o se comentan las
ideas
- Una vez generadas se comentan y
se agrupan ideas afines
10
1ª Fase: Planificación de la sesión
FASES
Seleccionar la sala
Organización interna (coordinador)
Preparar medios materiales
2ª Fase: Desarrollo de la sesión
Inicio
Establecer tiempo producción de ideas (10 a 15 min.)
Anotación en papales las ideas
Colocación de los papel en los tableros
Agrupación de ideas similares
Priorización de las familias de ideas (votación)
Resultados
3ª Fase: Finalización
Depuración de familias y selección de la
familia de causas o problemas más
relevante
11
VENTAJAS
1.- ASEGURA LA PARTICIPACIÓN Y LA
INHIBICIÓN DEL INDIVIDUO: al ser
secreta y escrita favorece la creatividad
2.- POSIBILITA EL MANEJO DE UN GRAN
NÚMERO DE IDEAS
3.- PERMITE AL GRUPO REUNIRSE
FORMALMENTE SIN LIMITAR EL
PENSAMIENTO INDIVIDUAL
4.- SE PUEDE EMPLEAR EN LAS DISTINTAS
FASES DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
5.- PERMITE ESTABLECER PRIORIDADES
12
5.5.- HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN (I):
MATRIZ DE SELECCIÓN PONDERADA
Es una técnica de grupo mediante la cual se establecen
prioridades entre hechos de los que se tiene solamente
información
cualitativa,
fundamentada
en
impresiones,
según el criterio de interés personal y apariencia de
importancia.
13
1. Se construye una matriz
Filas: hechos objeto de selección
2. Se establece una escala
de valoración
Columnas: Miembros del grupo
3. Asignación de valores
4. Para cada hecho que figura en
la lista se calcula:
Cada miembro del grupo atribuye,
según el criterio de valoración Calificación: suma de valores
establecido:
asignados por los participantes
• Máximo de puntos N de la escala al
hecho que estima prioritario
• N-1 puntos al de sucesiva prioridad
Frecuencia: número de
participantes que han asignado
valores
así hasta agotar la escala
14
5. Valoración del resultado de la selección ponderada
PROBLEMA
SELECCIONADO
15
HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN (II):
MATRIZ DE CRITERIOS
Herramienta de fijación de prioridades ante problemas (o
causas de éstos) utilizada cuando se dispone de datos
cualitativos y/o cuantitativos.
Tiene la ventaja de poder introducir varios criterios para la
priorización de problemas o causas de problemas.
Permite la ponderación de los criterios.
16
1. Lista de conjunto de factores
que hay que priorizar
4. Fijar escala de puntuación
de los factores identificados
• Tormenta de Ideas
• Escala sencilla
• Técnica del Grupo
Nominal
• Debe discriminar
• Escala 1 a 5; 1 a 7; 1 a 10
2. Identificar los criterios de
priorización o selección
• Urgencia, recursos necesarios, simplicidad
tecnológica, factibilidad interna, tiempo
necesario, impacto satisfacción de clientes
o empleados,…
3. Ponderación de los criterios
Se le asigna un valor a cada criterio en
función de la importancia
5. Construcción de la matriz
Escala
1a5
Factores
Criterios
C1(0.3)
C2(0.5)
VxP
VxP
V
V
C3(0.2)
V
Vx P
TOTAL
A
B
C
Criterio (C)
Ponderación (P)
C1
30%
D
C2
50%
E
C3
20%
100%
17
6. Valoración de los factores y priorización
• El equipo puntúa por consenso y para cada criterio los diferentes factores
según la escala establecida: se anota dicho valor en el columna “V”
• Se multiplica el valor de la columna “V” por el valor de la ponderación
establecidad para cada criterio: se anota el resultado en la columna “VxP”
• Se obtienen los TOTALES sumando los valores de la columna “VxP” para
cada factor
Escala
1a5
Criterios
C1(0.3)
C2(0.5)
C3(0.2)
TOTAL ORDEN
Factores
V
VxP
V
VxP
V
VxP
A
1
0.3
5
2.5
2
0.4
3.2
3º
B
3
0.9
5
2.5
1
0.2
3.6
2º
C
5
1.5
1
0.5
3
0.6
2.6
5º
D
4
1.2
2
1
3
0.6
2.8
4º
E
3
0.9
4
2
5
1
3.9
1º
• La puntuación alcanzada por cada factor establece el orden de prioridad
18
HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN (III):
CURVA DE PARETO
Representación gráfica de los datos obtenidos sobre un
problema, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos
prioritarios que hay que tratar
PRI
N
20%
Muchos
Triviales
CIP
IO D
E PA
RET
O
80%
80%
Pocos
Vitales
20%
Elementos Problemas
ORIENTACIÓN DE LA
MEJORA
19
1.
Selección del problema (cuantificable y
medible), lista de aspectos que inciden en
el problema y contribución de cada uno al
problema
2. Ordenar los elementos en orden
decreciente de importancia
3. Calcular los porcentajes sobre el
total y el porcentaje acumulado
20
4.
Se representa con un histograma
los
problemas
en
porcentajes
decrecientes de izquierda a derecha.
5. Se sobrepone al histograma la
curva de porcentaje acumulado
100
120
120
80
36
72.5
24
52.5
36
6. Se procede a distinguir los “Pocos vitales”
14
17
11
2
7
1
6
12
8
0
30
4
14
8
1
2
7
17
11
0
4
6
12
24
8
8
de los “Muchos triviales”.
100
120
30%
IT
A
LE
S
80
PO
CO
S
V
72.5
LE
S
52.5
TR
IV
IA
36
S
24
U
CH
O
14
11
17
7
2
1
12
6
4
8
0
70%
M
8
30
21
5.6.- HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS (I):
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
Es una representación gráfica de las relaciones lógicas que
existen entre las causas que inciden sobre un problema.
Kawasaky Steel
Corporation (1953)
“Tokusei Yoin Zu”
Subcausa i
MATERIALES
MANO DE OBRA
Causa n
EFECTO
O
PROBLEMA
MÁQUINAS
MÉTODOS
MEDIO
22
1. Precisar el efecto que se va a
2. Se traza una línea o eje
analizar
horizontal
GESTIÓN ECONÓMICA DEL CENTRO
Al final de dicho eje se sitúa dentro de un
recuadro el problema planteado
GESTIÓN
ECONÓMICA
DEL
CENTRO
3. Generar lista posibles causas
• Tormenta de Ideas
• Técnica del Grupo Nominal
5. Representar cada familia con una
flecha vertical o inclinada dirigida
hacia la horizontal
4. Clasificar las causas por familias: FISCALIZACIÓN
NORMAS
INFORMACIÓN
Métodos:
4M:
Método, máquina, materiales y mano de obra
5M:
4M + medio
PEM-PEM:
(Personal, entorno, método) (Planta, equipamiento, materiales)
GESTIÓN
ECONÓMICA
DEL
CENTRO
INVENTARIO
GESTIÓN
MANTENIMIENTO
23
6. Representar cada causa con una flecha
dirigida hacia la de su
familia correspondiente
FISCALIZACIÓN
NORMAS
INFORMACIÓN
Límites
Exceso de Autorización
No integración
Documentos Previa de Gastos anticipos
centralización sistemas
informáticos
Control a priori
Exceso
No Actualizado
documentos
No informatizado
No actualizada
Faltan criterios
Faltan normas
Procedimiento
de bajas
INVENTARIO
Costes añadidos
No actualizada
GESTIÓN
ECONÓMICA
DEL
CENTRO
Cargos sin conformidad
Duplicidad Duplicidad
centros
Prioridades
Seguimiento de costes difícil
centralización
Retrasos
GESTIÓN
MANTENIMIENTO Programa GESGAS
inadecuado
7. Corrección y verificación
24
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS (II):
FLUJOGRAMAS
Instrumento gráfico que nos proporciona la secuencia u orden de pasos
necesarios a seguir para obtener un cierto resultado
Principiooofinal
finalde
deun
un
Principio
proceso
proceso
Actividadde
decontrol
control
Actividad
Basesde
dedatos
datos
Bases
Direccióndel
delproceso
proceso
Dirección
Actividad,proceso
procesouu
Actividad,
operación
operación
Puntode
deespera,
espera,demora
demora
Punto
retrasoantes
antesde
deseguir
seguir
ooretraso
Tomade
dedecisión
decisión
Toma
Entradaoosalida
salidade
derecursos
recursos
Entrada
deinformación
informaciónalalproceso
proceso
oode
Actividadregistrada
registradaen
en
Actividad
undocumento
documento
un
Conexióncon
conotros
otros
Conexión
elementos,procesos
procesosoo
elementos,
diagramas
diagramas
Preparaciónantes
antesde
de
Preparación
pasaralalsiguiente
siguiente
pasar
elemento
elemento
25
Delimitación
Delimitaciónclara
claradel
delproceso
proceso
(inicio
y
fin)
(inicio y fin)
Esquematizar
Esquematizarelelproceso
procesoen
en
grandes
áreas
grandes áreas
Identificar
Identificaryydocumentar
documentar
los
lospasos
pasos(actividades)
(actividades)
de
delos
losáreas
áreas
Mostrar
Mostraraalos
losimplicados
implicados
en
enelelproceso
proceso
Corrección
Correcciónde
deposibles
posiblesfallos
fallos
Representación
Representacióngráfica
gráfica
siguiendo
siguiendolalasimbología
simbología
26
REALIZACIÓN DEL TRABAJO DE CAMPO:
PROCESO DE ENCUESTACIÓN A LOS ESTUDIANTES
Dirección del proceso
Inicio
Actividad, proceso u
operación
Solicitar a la secretaría del centro una lista actualizada
de los alumnos matriculados y la reserva del aula
Entrada o salida de recursos o de
información al proceso
Lista de alumnos
y aula
Análisis muestra
y proceso citación
Preparación antes de pasar
al siguiente elemento
Formar e instruir al grupo de operadores telefónicos
(un mismo mensaje)
NO
Base de datos
alumnos
confirmados
PROCESO DE CITACIÓN
según curso y turno
¿Es la
muestra
adecuada?
Toma de decisión
SI
Actividad registrada en un
documento
Realizar
certificados
Formar e instruir al grupo
de encuestadores
Fin
27
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS (III):
HISTOGRAMAS
Resumen gráfico de los valores producidos por las variaciones de
una determinada característica y la frecuencia con que se
presenta dentro del conjunto o población
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
20.4
20.4
27.4
Este
1er trim.
Oeste
2do trim.
Norte
3er trim.
4to trim.
1er trim.
Este
Oeste
Norte
2do trim.
3er trim.
4to trim.
1er trim.
100
45.9
5030.6
20.4
43.9
38.6
20.4 0
27.4 2do trim.
4to trim.
46.9
31.6
4534.6
90
• Análisis de datos: esquemas de
comportamiento de variables
• Comunicar y presentar información de
forma clara
• Plantear hipótesis sobre una realidad
90
3er trim.
28
DISTRIBUCION EN
CAMPANA
DISTRIBUCION CON
PICO AISLADO
DISTRIBUCION
TRUNCADA
DISTRIBUCION
CON DOBLE PICO
DISTRIBUCION
ENPEINE
DISTRIBUCION CON
PICO EXTREMO
DISTRIBUCION
PLANA
DISTRIBUCION
SESGADA
29
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS (IV):
ESTRATIFICACIÓN
Método que permite hallar el
origen de un problema estudiando
por separado cada uno de los
20
componentes de un conjunto
(Trabajador, turno, máquina,
12
equipo, proceso,...)
2
1
27
2,9
7,9
12,9
17,9
22,9 27,9
32,9
37,9
42,9
18
2
1
2,9
7,9
12,9
17,9
22,9 27,9
32,9
37,9
42,9
30
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS (V):
GRÁFICO DE CORRELACIÓN O DISPERSIÓN
Coeficiente de Correlación Lineal
Y
r=
Puntos lejanos
X
-1
y=α+βx
Y
Sxy
SxX Sy
r
+1
Y
β = S xy
Sx
α = y -β x
Correlación Positiva
X
Correlación Negativa
X
31
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS (VI):
DIAGRAMA DE LAS SEIS PALABRAS
Herramienta que permite profundizar en el análisis de un fenómeno o problema
a partir del planteamiento de un conjunto de interrogantes a los que se ha de
responder de la manera más precisa posible
PROBLEMA:________________________________
Cuándo
Cómo
Dónde
Quién
Qué
Por Qué
Causas
No
Causas
- ¿Cuándo ocurre/no ocurre el problema?
- ¿Cómo se reconocería la existencia/inexistencia del problema?
- ¿Dónde ocurre/no ocurre el problema?
- ¿Quién causa/no causa el problema?
- ¿Qué causa/no causa el problema?
- ¿Por qué existe/no existía antes el problema?. Si ha existido siempre, ¿por qué no se da en otras secciones?
32
5.7.- HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN (I):
FORMATOS DE REGISTRO DE DATOS
Documentos
que
representan
modelo
sencillos
para
recopilar,
organizar y presentar información sobre variables, procesos, causas
de problemas y fallos, efectos,...
33
D 7,1
I 7,2
7,3
M
7,4
E 7,5
N 7,6
S 7,7
I 7,8
O 7,9
N 8,0
E 8,1
S 8,2
/
///
////
////
////
////
////
////
////
////
////
/
////
////
////
////
////
////
////
x
////
//
///
////
x
///
x
xx
x
x
xx
////
/
x
Hoja de registro de defectos esperados
FASE 1
xxx x
x
FASE 2
x x x x x
x x x x x
x x
Hoja de registro de objetos
FASE 3
FASE 4
x
x x
FASE 5
x x x
Hoja de registro de procesos
34
HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN (II):
MAPAS ESTRATÉGICOS DE PERCEPCIÓN DE CALIDAD
Matriz que permite obtener una relación entre satisfacción y
relevancia (importancia) de los atributos que, en opinión de
los clientes, definen la percepción de la calidad de un servicio
“Frecuentemente los temas o aspectos de
mayor importancia en un servicio no son
siempre los focos de mayor insatisfacción”
35
1. Precisar el servicio que se va a
2. Atributos que determinan la
analizar
calidad de dicho servicio
1. Disponib ilidad en el número de libros
BIBLIOTECA FCEYE
2. Urgencia/Rapidez
3. Atención y trato humano
4. Buro cracia
5. Funcionamiento de la búsqueda informatizada
6. Horario
7. Tramitación d el carnet de acceso a la biblioteca
8. Duración del servicio de préstamo
9. Cumplimiento de las obligaciones y plazos en el servicio de devolución
10.Estado del material de la b iblioteca
11.Orden, tranquilidad, limpieza y comodidad de la sala de estudio
12.Seguridad por prendas, objetos, libros, etc.
13.Préstamo interbibliotecario
14.Tiempo d e resp uesta (rapidez) del mismo
15.Condiciones del préstamo
16.Calidad de los fondos bibliográficos
17.Formación previa a los alumnos para la búsqueda y buen aprovechamiento del sistema de
localización de bibliografía
18.Número de libros en la sala de manuales
19.Gestión del número de manuales por alumno
3. Valoración de la importancia y
satisfacción (Escala 0-10; 0-5)
BIBLIOTECA
IMPORTANCIA
1. Iluminación
10
2. Ubicación
7
3. Mobiliario
9
4. Acceso (puertas)
6
5. Insonorización
10
6. Ventilación
7
7. Espacio (número de pupitres)
10
8. Limpieza
8
9. Rapidez del servicio
8
10.Responsabilidad en el trabajo
7
11.Seguridad y vigilancia
7
12.Número de encargados
9
13.Colas (sala de manuales)
9
14.Normas de funcionamiento del servicio
5
15.Normas de comportamiento
5
16.Horarios
8
17.Información sobre el servicio
10
18.Informatización
9
19.Sistema informático (facilidad en la
10
búsqueda bibliográfica y de
otros
documentos)
20.Sistema informático (actualización)
8
21.Oferta de libros y otros materiales
10
22.Sistema de préstamos
10
SATISFACCIÓN
6
5
4
4
5
5
2
6
6
5
4
3
3
4
4
5
3
2
6
4
4
4
4. Representar las coordinadas de
cada atributo en el mapa estratégico
10
I
M
P
O
R
T
A
N
C
I
A
0
1
2
3
4
SATISFACCIÓN
10
36
5. Interpretación de la nube de puntos y las coordenadas
BIBLIOTECA
5
21
10
Actuar
inmediatamente
1
2
ALTA
I
M
P
O
R
T
A
N
CI
A
1
7
Vigilar/ no actuar
6
5
3
Actuar
(2ª prioridad)
20
BAJA
19
10 22
15
13
12
BAJA
16
8
17
Utilizar recursos
en otras áreas
3
11
18
0
4
9
2
4
14
5
ALTA
10
SATISFACCIÓN
37
HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN (III):
GRÁFICOS DE CONTROL
Representar de manera ordenada y cronológica, las informaciones recogidas
sobre un resultado, proceso o tarea que debe estar sometida a control de
manera periódica (averías, defectos, accidentes,...)
INSTRUMENTO GRÁFICO: CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS
• Asignables o especiales
• Comunes o no asignables
• Carácter aleatorio
• Gran variedad
• Poca importancia en el
resultado del proceso
• Predecibles
• Difícil reducir sus efectos sin
cambiar el proceso
• Se producen de forma
irregular e impredecible
• Mucha importancia en el
resultado final del proceso
• Efectos desaparecen al
tomar las acciones correctivas
y preventivas oportunas
• Cuando no existen se dice
que el proceso está bajo
control
38
X
R
pn
p
c
u
LCs
LC
LCi
nº muestra
Variables
X
s
Atributos
R
pn
u
p
c
39
Bajo control
• No hay puntos fuera de los límites de control
• No hay anomalías en la distribución de los puntos
• a. Un punto exterior a los límites de control (cambio
puntual significativo sobre el comportamiento normal)
• b. Dos puntos consecutivos muy próximos a un límite
de control (Aproximación al límite)
Actuación
• c. Cinco puntos consecutivos por encima o por debajo
de la línea central (desviación inusual)
• d. La mayoría de puntos de encuentran por debajo o
por encima del LC intermedio (tendencia)
• e. Tendencia fuerte ascendente o descendente
marcada a partir de cinco puntos consecutivos
(cambios progresivos)
40
LCS
LCS
LC
LC
LCI
Proceso Estable
LCI
a. Un punto fuera de los límites de control
LCS
LCS
LC
LC
LCI
b. Aproximación al límite
LCI
c. Desviación inusual
LCS
LCS
LC
LC
LCI
d. Tendencia
LCI
e. Cambios progresivos
41
42
MÓDULO 3
CALIDAD Y ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
TEMA 6
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
TEMA 7
LAS UNIDADES Y EL DESPLIEGUE DE LA
ESTRATEGIA
TEMA 8
DISEÑO, IMPLANTACIÓN, DESARROLLO Y
MEJORA DE PLANES OPERATIVOS
1
2
MÓDULO 3: CALIDAD Y ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
TEMA 6:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
6.1.- INTRODUCCIÓN
6.2.- FUNDAMENTOS DE PLANIFICACIÓN
6.3.- TIPOLOGÍA DE PLANES
6.4.- CONCEPTO DE ESTRATEGIA
6.5.- PLANIFICIACIÓN ESTRATÉGICA
1
6.1.- INTRODUCCIÓN
QUÉ SOMOS
ELEGIR UN CURSO DE ACCION Y
DECIDIR POR ANTICIPADO, QUÉ ES
LO QUE DEBE HACERSE, EN QUÉ
SECUENCIA, CUÁNDO Y CÓMO
AUNQUE EL FUTURO ES DIFÍCIL DE
PREVER, SI NO HUBIERA PLANIFICACIÓN,
LOS ACONTECIMIENTOS Y LA MARCHA DE
LA ORGANZIACIÓN SE DEJARÍAN AL AZAR
QUÉ QUEREMOS SER
2
6.2.- FUNDAMENTOS DE PLANIFICACIÓN
Planificar
Organizar
Dirigir
Controlar
Llevan a
Marcar los
objetivos y
metas, es
determinar
a dónde se
quiere
llegar y
preparar los
programas
de acción
Crear una
estructura,
determinando
qué debe
hacerse, cómo
se hará y quién
deberá hacerlo
Dirigir al
personal es
motivarlo,
seleccionarlo,
adecuar el
trabajo a las
capacidades
Alcanzar el
Vigilar para propósito fijado
por la
que todo
organización
suceda de
acuerdo con
lo fijado, lo
ordenado o
las reglas
establecidas
3
Cuando se planifica hay que dar respuestas
a cuestiones básicas:
Qué se va a hacer
Por qué se va a hacer
Cómo se va a llevar a cabo
De qué forma se organizará
para lograr los objetivos
Cuáles recursos y medios va a utilizar
Cuándo, en qué momento se realizarán
las distintas actuaciones
Qué controles se establecerán
4
LOS PLANES SON POR NATURALEZA IDIOSINCRÁSICOS
SE ELABORAN SIEMPRE CON ANTERIORIDAD A LAS ACCIONES
QUE SE EMPRENDEN
son
s
ne s e
a
l
p nte
on
s
s
o
L
cie s, no
s
n
co nale eos
cio ntán
n
e
int espo
"Planificación"
5
OBJETIVOS
RECURSOS
NECESARIOS
SECUENCIA
ACTIVIDADES
PROGRAMACIÓN
6
6.3.- TIPOLOGÍA DE PLANES
Planes estratégicos
Planes tácticos
Planes a largo, medio
o corto plazo
Planes funcionales
Planes operativos
Programas
Proyectos
Presupuestos
7
6.4.- CONCEPTO DE ESTRATÉGIA
Modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas y
sucesión de acciones de una organización en un todo
coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y
asignar los recursos de una organización de una forma
singular y viable basada en sus capacidades y carencias
internas relativas, en la anticipación a los cambios del entorno
y en las eventuales maniobras de los adversarios inteligentes
•
•
•
•
•
•
Metas y objetivos
Políticas y acciones
Coherencia
Recursos y capacidades internos
Entorno de la organización
Competencia
SOPORTE DE
DECISIONES
MEDIO DE
COORDINACIÓN Y
COMUNICACIÓN
META: EL
PROPÓSITO
ESTRATÉGICO
8
• Estrategia corporativa
– Decisiones sobre los sectores o actividades a
desarrollar
• Estrategia de negocios
– Decisiones sobre cómo competir en un sector
determinado
• Estrategia funcional
– Decisiones de producción, marketing, finanzas,
I+D,...
Niveles de estrategia
9
Niveles de estrategia en
El Corte Inglés
El Corte Inglés
Corporación
Grandes Almacenes
El Corte Inglés
Operaciones
Marketing
Hipermercados
Hipercor
Compras
Producción
Confección
Induyco
Compras
Viajes
Viajes El Corte Inglés
Logística
10
UNIVERSIDAD
ADMINISTRACIÓN
DOCENCIA
UNIDAD Z
SERVICIOS
INTERNOS
UNIDAD Y
FUNCIONES
SERVICIOS
EXTERNOS
FACULTAD C
UNIDAD X
DEPARTAMENTO 2
FACULTAD B
INVESTIGACIÓN
DEPARTAMENTO 1
FACULTAD A
11
6.5.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El plan estratégico es
un plan en el que se
recoge la estrategia de
la organización
Define la posición de la organización en
su entorno y el modo en que competirá
con otras organizaciones
12
Expectativas,
objetivos y
poder
Recursos y
capacidades
Entorno
Análisis
estratégico
Planificación
de los
recursos
Generación
de opciones
Formulación
de la
estrategia
Implantación
de la
estrategia
Evaluación
de opciones
Estructura
organizativa
Selección de
la estrategia
Personas y
sistemas
13
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Planificación
operativa
Declaración
de la
misión
Análisis
del ámbito
interno
Visión
Fortalezas
y
debilidades
Objetivos y
estrategias
institucionales
Presupuestos y control
Análisis
del
entorno Oportunidades
y
amenazas
Objetivos y estrategias de centros,
departamentos y unidades administrativas
Preplanificación
Feedback
Feedback
14
ANÁLISISDEL
DEL
ANÁLISIS
ENTORNO
ENTORNO
EXTERNO
EXTERNO
MISIÓN
MISIÓN
PROCESO
PROCESO
DE
DE
AJUSTE
AJUSTE
FORMULACIÓN
FORMULACIÓN
DEOBJETIVOS
OBJETIVOS
DE
ESTRATEGIAS
YYESTRATEGIAS
ANÁLISISDEL
DEL
ANÁLISIS
ENTORNO
ENTORNO
INTERNO
INTERNO
15
Misi
ón
Define de un modo conciso
a qué se va a dedicar la
organización. Explica el
papel en la sociedad y en
base a ella se justifica su
existencia
Vis
ión
A donde quiere llegar la
empresa, tal como ser la
primera empresa, la de mayor
calidad, la pionera en ...
16
MÓDULO 3: CALIDAD Y ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
TEMA 7:
LAS UNIDADES Y EL DESPLIEGUE DE LA
ESTRATEGIA
7.1.- INTRODUCCIÓN
7.2.- PROCESO DE DESPLIEGUE DE OBJETIVOS
7.3.- DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA: METODOLOGÍA
HOSHIN KANRI
1
7.1.- INTRODUCCIÓN
ST
RU
CT
UR
O
OY
AP
M
E
D
I
A
DE
TE
CN
OE
L
Í
N
E
A
F
AF
ST
A
ÁPICE
ESTRATÉGICO
NÚCLEO DE OPERACIONES
2
3
7.2.-`PROCESO DE DESPLIEGUE DE OBJETIVOS
PERFIL INICIAL
ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE
LA ORGANIZACIÓN
OTROS
OBJETIVOS
ORGANIZACIÓN
OTROS OBJETIVOS
UNIDAD PILOTO
OBJETIVOS DE GESTIÓN Y MEJORA
DE LA UNIDAD
OBJETIVOS FUNCIONALES
TRANSVERSALES
(Grupos y Equipos de Mejora)
OBJETIVOS FUNCIONALES
(Grupos y Equipos de Mejora)
DISEÑO Y DESARROLLO
PLANES DE MEJORA
EVALUACIÓN RESULTADOS
4
7.3.- DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA:
METODOLOGÍA HOSHIN KANRI
ASPECTOS GENÉRICOS
9 Es una metodología para el despliegue de estrategias, es decir, LOS QUÉ’s, a lo largo
de diferentes niveles de una organización, identificando en cada paso LOS CÓMO’s
necesarios para conseguirlos
9 En definitiva, a partir de políticas a l/p, permite fijar en cada nivel de responsabilidad
las metas y objetivos temporales así como los procesos necesarios para conseguirlos
9 Abordaremos inicialmente: su etiología, principales ventajas y aspectos fundamentales
HO = método
KANRI = dirección o control
SHIN = brújula
5
ASPECTOS BÁSICOS
ƒ
Hoshin Kanri podría traducirse como “control de la planificación”, y viene a
ser la aplicación del conocido ciclo PDCA (planificar-ejecutar-comprobaractuar) de Deming al proceso de dirección de una empresa u organización
ƒ
Consiste básicamente en un conjunto de procesos coordinados y orientados a
definir y lograr los objetivos básicos de un negocio
ƒ
Para cada sistema o proceso clave de la organización deberá contar con
medidas sobre su rendimiento, así como de los niveles deseados para el
mismo. Lo que ofrece Hoshin es una ESTRUCTURA DE PLANIFICACION
que elevará a los “procesos críticos” seleccionados hasta el nivel de
rendimiento deseado
ƒ
Actúa a dos niveles:
+ Planificación estratégica: aspectos funcionales de la Dirección General
+ Gestión diaria: aspectos rutinarios de las actividades del resto de los RR.HH
6
ACTIVIDADES INICIALES
⇒Medida del sistema organizativo en su conjunto. Hoshin Kanri se apoya en la capacidad
de todo sistema de ser adaptativo, ya que es difícil establecer desde el principio una
dirección inicial “totalmente acertada”. Esto implica que el sistema estará sometido a
revisiones periódicas del progreso
⇒Establecimiento de los objetivos básicos de la organización Hoshin
se apoya también
.
en el hecho de que todo plan que se obtenga del diálogo y consenso de un grupo de
personas será un plan más sólido. La participación, el diálogo y el centrar a las personas en
un sistema de objetivos básicos coherentes es fundamental
⇒Análisis de la situación del entorno. La satisfacción de los “clientes de la dirección”
(clientes externos, accionistas y empleados) es un aspecto básico de la planificación
Hoshin. Se debe analizar la situación del entorno en el que opera la organización (aspectos
de mercado, económicos, técnicos, políticos, sociales y legislativos) en comparación con
otros referentes. El benchmarking puede ser una buena herramienta para ello
⇒Aportar recursos necesarios para el logro de los objetivos
⇒Definición de los procesos básicos que constituyen el sistema
7
PAPEL DE HOSHIN EN LA
PLANIFICACIÓN
1.- Establecer la visión
2.- Desarrollar el
plan a 3-4 años
3.- Desarrollar
objetivos anuales
CLAVE DE HOSHIN KANRI
4.- Distribuir a las
unidades para que
desarrollen planes
6.- Revisar el progreso
alcanzado (mes,
trimestre)
5.- Implantar
planes
7.- Revisión
anual
P
A
D
C
8
MODELO HOSHIN KANRI
“Gestionan acciones y
programan sus actividades”
“Qué”
ALTA
DIRECCIÓN
EQUIPOS
DE
EJECUCIÓN
PROGRAMA
ACCIÓN
REVISIÓN
VISIÓN
OBJETIVOS
PLAN
HOSHIN
MEDIDAS
METAS
ESTRATEGIA
RECURSOS
Diálogo o negociación entre los tres grupos
para establecer un acuerdo sobre las metas,
métricas y revisiones.
DIRECCIÓN
MEDIA
“Cómo”
9
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS
DEL MODELO
Si definimos la estrategia como una combinación de metas y objetivos (el “QUÉ”)
y de planes de acción (el “CÓMO”), el despliegue de estrategias en la empresa
se debe realizar con una metodología que pueda DESARROLLAR
CONJUNTAMENTE AMBOS CONCEPTOS, ya que, en caso contrario, dicho
despliegue sería deficiente
La metodología Hoshin consigue este objetivo utilizando como herramienta una
MATRIZ GRAFICO BIDIMENSIONAL que muestra las correlaciones entre estos
dos conceptos heterogéneos (similar a la que se emplea en QFD)
El método es un PROCESO ITERATIVO que se realiza tantas veces como niveles
jerárquicos existen en la organización
10
EL PROCESO HOSHIN KANRI
OBJETIVOS
(“QUÉ”)
EQUIPO DE
EJECUCIÓN
ALTA
DIRECCIÓN
GENERACIÓN
DE IDEAS
(ACCIONES)
ORGANIZACIÓN Y
JERARQUIZACIÓN
DE ACCIONES
PROPIETARIOS
DE LOS OBJETIVOS
DIRECCIÓN
MEDIA
“CÓMO”
GENERACIÓN
DE
ESTRATEGIAS
(“CÓMO”)
ORGANIZACIÓN
Y
JERARQUIZACIÓN
DE ESTRATEGIAS
PRIORIZACIÓN
DE
ESTRATEGIAS
“QUÉ”
MATRIZ DE DESPLIEGUE
MATRIZ DE
SAATY
PLAN DE ACCIÓN
11
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
La figura anterior recoge el método que se emplea y que se repite tantas veces como
niveles jerárquicos de la organización vayan a intervenir en el proceso.
3 Etapas:
1
En la primera etapa, la Alta Dirección establece los objetivos básicos del sistema de negocio que
configuran su visión estratégica del mismo (el “QUÉ”). A cada objetivo se le asigna un
propietario de la Dirección Media.
2
En la segunda etapa, cada propietario designa su Grupo de Despliegue y, empleando técnicas de
generación de ideas, determinan las posibles estrategias que pueden aplicarse para lograr dichos
objetivos (el “CÓMO”). Estas estrategias se estructuran y se jerarquizan empleando técnicas de
.
como el método de la matriz de Saaty
3
En la tercera etapa, las estrategias seleccionadas por la Dirección Media son analizadas por el
nivel jerárquico inmediatamente inferior de la organización para seleccionar qué tipo de acciones
operativas deben planificarse para cumplirlas. Para ello, las salidas (el “CÓMO”) de la segunda
etapa se introducen en la Matriz de Despliegue como entradas (el “QUÉ”) de la tercera,
repitiéndose el proceso tantas veces como niveles jerárquicos participen en el proceso, hasta que
las salidas se conviertan en planes de acciones, de los que se designará propietario.
12
APLICACIÓN PRÁCTICA DEL MODELO HOSHIN
En primer lugar la Alta Direccion determinará los objetivos (el
“QUÉ”) a alcanzar y asignará un propietario (de la Dirección
Media) a cada objetivo.
A continuación, cada propietario nombra su Grupo de
Despliegue e inicia un proceso
Hoshin para establecer las
estrategias (el “CÓMO”) con el fin de conseguir el objetivo
marcado.
jerarquizar las estrategias
En tercer lugar, procederá a
anteriormente establecidas, para lo cual puede aplicar una
metodología conocida como
MATRIZ DE SAATY , cuyo
desarrollo se explica a continuación.
13
EJEMPLO: MATRIZ DE SAATY (1)
Supongamos que se han determinado cinco estrategias denominadas A,B,C,D y E. Por ejemplo: A=Rapidez
en la entrega, B=Precio, C=Atención personalizada, D=Servicio Postventa o Técnico, E=Innovaciones
rápidas en productos/servicios.
FASES DE LA MATRIZ SAATY
1) Se construye una matriz donde filas y columnas están constituidas por las estrategias que
queremos comparar.
2) Se compara cada fila con todas las columnas, anotando en la casilla correspondiente el
valor de la comparación. Para ello se utiliza una escala o notación universal del tipo:
1=Igual de importante
3=Ligeramente más importante (por tanto, 1/3=Ligeramente menos importante)
5=Más importante (por tanto, 1/5=Menos importante)
7=Bastante más importante (por tanto, 1/7=Bastante menos importante)
9=Mucho más importante (por tanto, 1/9=Mucho menos importante).
14
EJEMPLO: MATRIZ SAATY (2)
3) Escribir un “1” en la diagonal de la matriz y completar el resto de las casillas con los
valores inversos de las puntuaciones asignadas en el paso anterior (fase 2).
4) Se suman las puntuaciones de cada una de las columnas, escribiendo su resultado en la
fila de Totales.
5) Se crean nuevas columnas ( letras minúsculas) a la derecha de la matriz inicial, anotando
en las nuevas casillas el valor obtenido al dividir las puntuaciones de los pasos 2 y 3 por
la suma de las columnas.
6) Se calculan las medias para cada una de las filas de las columnas de letras minúsculas,
escribiendo su resultado en la columna de Medias. Estas medias representan los valores
en tanto por uno que dan el peso para cada una de las estrategias (“CÓMO”). La
siguiente columna, denominada Porcentaje de Importancia, representa el mismo
porcentaje anterior en tanto por ciento.
7) En la columna Orden de Prioridad se asigna un orden de importancia a cada estrategia
(“CÓMO”) en base a los pesos calculados en el paso 6.
15
EJEMPLO: MATRIZ DE SAATY (3)
A
B
C
D
E
a
b
c
d
e
Medias
% de
Importancia
Orden
Prioridad
A
1
1/3
1
1/7
7
0.082
0.029
0.299
0.021
0.412
0.169
16.90
3
B
3
1
1/7
1/3
5
0.247
0.087
0.043
0.048
0.294
0.144
14.40
4
C
1
7
1
5
1
0.082
0.607
0.299
0.735
0.059
0.356
35.60
1
D
7
3
1/5
1
3
0.577
0.26
0.06
0.147
0.176
0.244
24.40
2
E
1/7
1/5
1
1/3
1
0.012
0.017
0.299
0.049
0.059
0.087
8.70
5
Total
12.14
11.53
3.34
6.81
17
1
1
1
1
1
1
100
16
EJEMPLO: MATRIZ DE DESPLIEGUE HOSHIN KANRI (1)
• Una vez jerarquizadas las estrategias mediante la
Matriz Saaty, los Equipos de Ejecución determinaran
los Planes de Acción.
• A continuación, utilizarán las estrategias (“CÓMO”)
que les ha marcado la Dirección Media como “QUÉs”
en una nueva MATRIZ DE DESPLIEGUE donde los
planes de acción saldrán finalmente jerarquizadas
(“CÓMO), siendo:
1 - Objetivos del sistema
2 - Pesos de los objetivos (método Saaty)
3 - Acciones a tomar
4 - Relación objetivo-acciones
5 - Cálculo del peso de las acciones
6 - Relación acciones-acciones
6
3
1
4
22
5
17
EJEMPLO: MATRIZ DE DESPLIEGUE HOSHIN KANRI (2)
1) Listar en la parte izquierda de la matriz los objetivos establecidos para el
sistema (estrategias de la Dirección Media).
2) Introducir en la parte derecha el peso relativo de cada objetivo, calculado
anteriormente con el método Saaty.
3) Anotar en la parte superior las acciones que se han determinado(en el
ejemplo se han tomado seis acciones, denominadas de I a VI).
4) Detectar fila por fila y columna por columna las posibles relaciones entre
objetivos y acciones usando la siguiente escala:
Relación Fuerte = 9
Relación Media = 3
Relación Débil = 1
5) Calcular en la parte inferior de la matriz el peso absoluto de cada acción, a
partir de los pesos relativos de cada objetivo y de cada relación: Peso
Absoluto = ∑ (peso del objetivo) x (peso de la relación).
6) Una vez calculados los pesos absolutos, calcularlos como porcentaje del
total, obteniendo los pesos relativos. Asignar por último un número de
prioridad a las acciones en función de los pesos relativos.
7) Comparar las acciones entre sí, viendo las posibles relaciones entre ellas,
usando la misma escala que en el paso 4.
Este proceso se repetirá tantas veces como niveles jerárquicos participen en el proceso, hasta
que los CÓMO se conviertan en planes de acción, en cuyo caso se determinarán propietarios,
fechas de objetivo e indicadores cuantificados para el seguimiento y control
18
EJEMPLO: MATRIZ DE DESPLIEGUE HOSHIN KANRI (3)
9
3
1
I
II
III
IV
V
VI
Prioridad
A
16.8
B
14.4
C
35.6
D
24.4
E
8.7
Peso
Absoluto
132.9
272
403.9
199.5
333.5
596.7
Peso
Relativo
6.8
14
20.8
10.3
17.2
30.8
Orden
Prioridad
6
4
2
5
3
1
19
20
MÓDULO 3: CALIDAD Y ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
TEMA 8:
DISEÑO, IMPLANTACIÓN, DESARROLLO
Y MEJORA DE PLANES OPERATIVOS
8.1.- INTRODUCCIÓN
8.2.- DISEÑO Y ESTRUCTURA BÁSICA DE UN PLAN OPERATIVO
8.3.- IMPLANTACIÓN Y DESARROLLO DE PLANES OPERATIVOS
8.4.- MEJORA DE PLANES OPERATIVOS
1
8.1.- INTRODUCCIÓN
2
8.2.- DISEÑO Y ESTRUCTURA BÁSICA DE UN PLAN
OPERATIVO
3
PRESENTACIÓN
PLANIFICACIÓN
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
CONTROL
4
1.- Delimitación de aspectos como el
objeto del plan, ámbito o alcance,
encuadre en la planificación del
Área, equipo de diseño, servicios
afectados, usuarios y/o colectivos a
quienes afecta, etc.
5
2.1.- Objetivos: en la medida de lo posible deben definirse de manera clara,
concisa y consensuada, amén de ser cuantificables, realistas, fáciles de
medir, entre otras características.
2.2.- Recursos necesarios: descripción pormenorizada de los recursos
necesarios para completar las diversas fases desde su diseño hasta su
ulterior seguimiento y mejora. Las unidades que expresan los recursos
pueden ser muy diferentes (horas/hombre, unidades monetarias, etc.).
Tradicionalmente suelen agruparse en: humanos, tecnológicos,
materiales, informativos y económicos, cuyo monto global suele
representarse en presupuestos.
2.3.- Plan de actuación: describe la sucesión de actividades que deben
recorrerse desde que se inicia el plan hasta que se culmina y se
desarrolla un ulterior seguimiento. Suele agruparse en procesos e,
inmersos en los mismos, se agrupan de manera secuencial las actividades
y tareas necesarias para culminar el proceso oportuno.
2.4.- Calendario de ejecución: supone el llevar a un calendario los tres
elementos anteriores. La explicitación de plazos para los objetivos, los
recursos necesarios y la ejecución de los procesos (actividades y tareas)
se convierte en un referente imprescindible para implantar los planes de
manera efectiva así como controlar su ejecución.
CADA UNO DE LOS CUATRO ELEMENTOS ANTERIORES DEBE DISPONER INDICADORES QUE
PERMITAN CONOCER LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA PLANIFICACIÓN
6
3.1.- Personal asignado a su diseño, ejecución y, control y
seguimiento: propietario del o los objetivo/s, equipos de diseño y
personal involucrado. Deben delimitarse las competencias y
responsabilidades para la ejecución del plan de actuación, uso de los
recursos en su implantación - aplicación y, otros agentes relacionados
con el objeto y/u ámbito de aplicación.
3.2.- Coordinación de la ejecución del plan: mecanismos utilizados para
una eficaz comunicación, acceso a la información, conocimiento del
estado del proyecto, apoyo al proceso de implantación, etc. Entre otros
mecanismos de coordinación pueden fijarse: comunicación directa,
estandarización de procesos o de resultados.
7
4.1.- Liderazgo: se nomina al propietario del objetivo así el
responsable del plan operativo, incluyendo los roles de
enlace (básicamente información y comunicación) con
otros agentes internos o externos al ámbito de aplicación
del plan.
4.2.- Formación necesaria del personal: se explicita cuando
por la naturaleza u objeto del plan, su complejidad, etc.
se hace necesario impartir formación a los partícipes y/o
implicados con carácter previo y/o a lo largo de la
ejecución o seguimiento del plan.
4.3.- Motivación de los RR.HH. participante y agentes
involucrados a través de mecanismos creativos.
4.4.- Reconocimiento de esfuerzos: en la medida de las
posibilidades vincular recompensas intrínsecas y/o
extrínsecas cal alcance de objetivos, cuyos baremos y
procesos de evaluación y concesión hayan sido
consensuados y publicitados convenientemente.
8
El control ha de realizarse tanto en el proceso de ejecución o
implantación y desarrollo del plan como en los resultados obtenidos
a corto, medio y largo plazo.
Generalmente se realizan los controles y mediciones de seguimiento
de planes a través de la toma de datos y evidencias que permitan
obtener los indicadores fijados para los cuatro elementos de la
planificación previa.
Aún cuando no se disponga de experiencia en procesos de mejora
y/o planificación formalizada, es conveniente reflexionar sobre las
tolerancias de cada uno de los indicadores, en la medida que ello
nos marcará las pautas a seguir en el control y seguimiento y, por
ende, en la toma de decisiones.
Instrumentos de control existen muy diversos, destacando los
presupuestos (por objetivos o no), técnicas gráficas como
diagramas PERT y de Gant o auditoria de proyectos.
9
8.3.- IMPLANTACIÓN Y DESARROLLO DE PLANES
OPERATIVOS
PREMISAS BÁSICAS
6.- Toda crítica ha de ir acompañada de una
1.- No implica trabajar más o en peores
aportación: críticas constructivas.
condiciones.
7.- Un plan mejorable no descalifica la
2.- Beneficia a quien lo desarrolla y a otros.
capacidad de quien lo diseñó o lo ejecuta
3.- Los conocimientos, ideas y sugerencias
actualmente.
han de fluir sin trabas por la organización.
8.- La mejora debe ser objetiva, cuantificable
4.- Casi siempre es posible mejorar un
y consensuada.
proceso, producto o servicio.
9.- Mejorar llena de contenido el trabajo.
5.- La crítica es positiva.
10.- La mejora principalmente depende de mí..
10
1.- Algún factor no considerado durante el
diseño del plan puede aparecer ahora.
2.- Falta de motivación y/o responsabilidades
de los mandos en ponerlo en práctica.
3.- Resistencia al cambio del personal (inercia).
4.- “Egoísmo” de los responsables de su diseño.
5.- Falta de capacidad y/o formación.
6.- Inquietud y temor a los resultados.
11
Establecer un programa de seguimiento de
los procedimientos implantados
Involucrar al
personal bajo tu
responsabilidad
durante el diseño y
desarrollo del plan
RECOMENDACIONES
Transmitir con claridad
los objetivos
perseguidos, los medios
a poner en marcha y los
resultados esperados
Informar y incitar a la asunción
de las premisas básicas citadas
con anterioridad
1.- En momentos de elevada carga de trabajo
2.- En períodos vacacionales
3.- Escasez de personal por causas varias
12
8.4.- MEJORA DE PLANES OPERATIVOS
GENERACIÓN
PROPUESTAS
EVALUACIÓN PROPUESTAS
VENTAJAS
CRITERIOS
SELECCIÓN
SELECCIÓN
INCONVENIENTES
CONTROL Y SEGUIMIENTO
IMPLANTACIÓN
13
14
MÓDULO 4
GESTIÓN DE PROCESOS
TEMA 9
IDENTIFICACIÓN, DELIMITACIÓN E
INTERACCIÓN DE PROCESOS
TEMA 10
OBJETIVOS, PROCESOS, MEDICIÓN E
INDICADORES
1
2
MÓDULO 4: GESTIÓN DE PROCESOS
TEMA 9:
IDENTIFICACIÓN, DELIMITACIÓN E
INTERACCIÓN DE PROCESOS
9.1.- INTRODUCCIÓN
9.2.- CONCEPTOS BÁSICOS
9.3.- PRINCIPIOS DEL ANÁLISIS DE PROCESOS
9.4.- UNA TIPOLOGÍA DE PROCESOS
9.5.- IDENTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE PROCESOS
9.6.- ANÁLISIS Y REDISEÑO DE PROCESOS
1
9.1.- INTRODUCCIÓN
2
9.2.- CONCEPTOS BÁSICOS
Secuencia de actividades, tareas u operaciones
cuya finalidad es la transformación de inputs en
outputs para el logro de algún objetivo
Recorrido seguido por las informaciones
entre los diferentes puestos de trabajo que
participan en un proceso
Proceso documentado y sistematizado en
cuanto al modo normalizado de ejecutarlo
Manual de
Organización
Análisis funcionales
para la
mecanización
Simplificación y
racionalización de
trámites e impresos
Reajuste del
diseño estructural
ANÁLISIS DE
PROCESOS:
UTILIDADES
Redefinición de
puestos de
trabajo
Racionalización en
el uso de
recursos
3
• Definición
• de qué se trata, límites, propietario
• Misión y objetivos
• destinatarios, sus expectativas, salidas, indicadores de calidad
• Actividades
• elementos, diagrama, secuencia, entradas y requisitos de calidad
• Evaluación
• indicadores del proceso
4
Niveles
de Análisis
de los Procesos
5
EJEMPLO DE MAPA DE PROCESO: PETICIÓN RECURSOS A SERVICIOS CENTRALES
FLUJO DEL PROCESO
EO
O
CO
RR
TÉC
NIC
E
JEF
P
A
R
T
I
C
I
P
A
N
T
E
S
EM
ISO
R
TAREAS Y SUBPROCESOS
ENVÍO
DOSSIER
RECEPCIÓN
RESOLUCIÓN
CORREO
INTERNO
CORREO
INTERNO
ESPERA
SERVICIO
CONTROL
GESTIÓN
ANÁLISIS
DOSSIER
ESPERA EN
CARTERA
DEVOLUCIÓN
A
TÉCNICOS
LECTURA
CORRECCIONES
REVISIÓN
ESPERA EN
CARTERA
FIRMA
6
9.3.- PRINCIPIOS DEL ANÁLISIS DE PROCESOS
Debe poder acreditarse
la rentabilidad de las
modificaciones
Buscar definición de
resultados y
responsabilidades, no de
tareas
La simplicidad debe
ser un objetivo
básico
Eliminación de
duplicidades
Principios que deben
guiar el análisis de
procesos
Eliminación de
tareas sin valor
añadido
Minimizar
interdependenci
as secuenciales
o recíprocas
Objetivo: Mejora
del servicio al
ciudadano
(actividades de
contacto)
7
9.4.- UNA TIPOLOGÍA DE PROCESOS
PERMITEN DEFINIR Y DESPLEGAR LAS ESTRATEGIAS Y
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN. LOS PROCESOS QUE
PERMITEN DEFINIR LA ESTRATEGIA SON GENÉRICOS Y
COMUNES A LA MAYOR PARTE DE NEGOCIOS
AÑADEN VALOR AL CLIENTE O INCIDEN DIRECTAMENTE EN SU
SATISFACCIÓN O INSATISFACCIÓN. COMPONEN LA CADENA DEL VALOR
DE LA ORGANIZACIÓN. TAMBIÉN PUEDEN CONSIDERARSE PROCESOS
CLAVE AQUELLOS QUE, AUNQUE NO AÑADAN VALOR AL CLIENTE,
CONSUMAN MUCHOS RECURSOS
EN ESTE TIPO SE ENCUADRAN LOS PROCESOS NECESARIOS
PARA EL CONTROL Y LA MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN,
QUE NO PUEDAN CONSIDERARSE ESTRATÉGICOS NI CLAVE
8
Macroproceso SERVICIO LICENCIAS
(Excmo. Ayto. Sevilla)
Mapa de procesos del Área de Juventud
(Excma. Diputación de Sevilla)
9
9.5.- IDENTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE PROCESOS
CLIENTE
PROVEEDOR
ORGANIZACIÓN
Valor
10
11
CLIENTE
CLIENTE
9.6.- ANÁLISIS Y REDISEÑO
DE PROCESOS
Rediseño
Análisis crítico
Representación gráfica
Seguir los circuitos de información
Recopilar las informaciones utilizadas
Seleccionar el proceso objeto de estudio
12
Seleccionar el proceso objeto de estudio
CRITERIOS
Procesos clave
Generadores de problemas
PRIORIDADES
Efecto sobre el ciudadano
Facilidad de modificación
Inversión requerida
Urgencia de la modificación
Objetivos de gobierno
Capacitación del personal
Aprovechamiento de recursos
13
Recopilación de informaciones en el proceso
En papel
Verbales
En soporte
magnético
14
Seguimiento de los circuitos de información
¿Formulismos inútiles?
¿Rutinas injustificadas?
¿Duplicidades?
¿Usos diferentes a los previstos?
15
Representación Gráfica
⇒Puestos de trabajo, Personas o Unidades
⇒Documentos procesados
⇒Operaciones o Tareas ejecutadas
⇒Operaciones manuales
⇒Operaciones mecanizadas
⇒Controles
⇒Archivos y Desarchivos
⇒Destrucciones
⇒Demoras
⇒Decisiones
⇒Documentos de Entrada
⇒Documentos de Salida
16
CUESTIONES
FINALIDAD
¿Qué se hace?
EJECUTANTE
¿Quién lo hace?
MOMENTO
¿Cuándo se hace?
CONOCIMIENTO
BUSCADO
PREGUNTAS
CONCRETAS
•Trabajo a realizar
¿Responde el trabajo a un objetivo preciso?
¿Qué pasaría si no se hiciera?
•Servicio responsable
•Puesto de trabajo
•Frecuencia/Estacionalidad
•Demoras que lo afectan
¿El puesto o la unidad que lo ejecuta es el más adecuado?
¿Existe verdadera responsabilidad?
¿Se realiza en el momento más adecuado?
¿Existe algún factor de estacionalidad?
¿Se pueden eliminar demoras?
¿Se pueden acortar los plazos?
FORMA
¿Cómo se hace?
•Operaciones
•Medios y documentos
¿Es suficientemente ágil?
¿Es mecanizable?
¿Es centralizable?
¿Cumple la normativa vigente?
¿Son adecuados los medios y programas empleados?
DÓNDE
¿Dónde se hace?
•Localización
•Condiciones
¿Se adecuan los puestos al proceso?
¿Se pueden reducir desplazamientos?
VOLUMEN
¿Cuánto se hace?
•Cantidades tratadas
•Tiempo y coste
¿Se pueden tratar mayores volúmenes?
¿Se puede acortar el tiempo de ejecución?
¿Existe proporcionalidad entre el coste y la utilidad
obtenida?
17
Reformulación del Proceso
⇒Adecuación aa las
las necesidades
necesidades del
del
⇒Adecuación
usuario (interno
(internoooexterno)
externo)
usuario
⇒Ligereza/Simplicidad (pocos
(pocos
⇒Ligereza/Simplicidad
participantes,pocas
pocasoperaciones,
operaciones,mínimos
mínimos
participantes,
documentos,reducción
reducciónde
deesperas,
esperas,archivos
archivosyy
documentos,
controles)
controles)
X
⇒Exactitud/Seguridad(precisión,
(precisión,
⇒Exactitud/Seguridad
seguridad,legalidad)
legalidad)
seguridad,
18
Nº OPERACIÓN
PARTICIPANTE
Documento circulante
Documento de posición
DESCRIPCIÓN
DE LA
OPERACIÓN
Se
requiere
transporte
de
documento
No
requiere
transporte
de
documento
Se
requiere
tiempo de
espera
19
DOCUMENTOS
DE ENTRADA
Documento
OPERACIONES
Operación
Ficha
Expediente
Soporte magnético
Llamada
Entrada
Desarchivo
Documento
Listado
Listado
Fotocopia
DOCUMENTOS
DE SALIDA
Control
Fotocopia
Ficha
Operación
mecanizada
Alternativa
Conexión o
Transporte
Conector de
página o de
proceso
Expediente
Soporte magnético
Archivo definitivo
Archivo provisional
Llamada
Salida
Destrucción
20
HOJA DE TRABAJO
1
2
Operaciones
Participantes
Documentos
4
3
6
6
6
6
5
1
Número correlativo
de la operación
dentro del proceso
2
Descripción
cronológica de las
operaciones que
forman el proceso
3
Puestos o unidades
que intervienen en
el proceso
4
Documentos
5
Observaciones
sobre posibles
mejoras
6
Símbolos de
operaciones y
conexiones entre
ellos
21
DIAGRAMAS DE FLUJO DE TRABAJO
Operación general
general
Operación
Símbolos
de
operación
Operación mecanizada
mecanizada
Operación
Control/Firma
Control/Firma
Archivo
Archivo
Destrucción
Destrucción
Operación consecutiva
consecutiva
Operación
Símbolos
de
conexión
Operación de
de transporte
transporte
Operación
Operación consecutiva
consecutiva con
con
Operación
demora
demora
Operación con
con demora
demora yy
Operación
transporte
transporte
22
Proceso 01: Adquisición de Suministros Habituales
Nº
ETAPA
1
El Jefe de Servicio hace
propuesta verbal de compra al
Concejal Delegado
2
El Concejal Delegado, si lo
estima oportuno, lo comunica
al Interventor
3
El Interventor comprueba si
existe consignación
presupuestaria
4
Prepara y mecanografía
informe sobre consignación
presupuestaria
5
Entrega al ordenanza para
que lo haga llegar al Concejal
Delegado
6
El ordenanza entrega al
Concejal Delegado
7
El Concejal Delegado comunica
la decisión al Jefe de
Servicio
8
El Jefe de Servicio, en los
casos que estima oportuno,
pide telefónicamente oferta
de precios
Enero, 2000
Hoja 1
Org.
J.S. Gob. Int. Ord. Prov Reg. Tes. Bco. Cont. Documentos
1
Propuesta verbal
de compra
Comunicación
verbal
Informe sobre
consignación
Comunicación
verbal de decisión
sobre la compra
M
Petición telefónica
de ofertas
2
23
Proceso 01: Adquisición de Suministros Habituales
Nº
ETAPA
Enero, 2000
Hoja 2
Org.
J.S. Gob. Int. Ord. Prov Reg. Tes. Bco. Cont. Documentos
9
El Jefe de Servicio realiza la
adquisición por contratación
directa mediante pedido
telefónico
10
El proveedor realiza el
suministro y entrega albarán
Albarán (original)
11
El Jefe de Servicio firma
copia del albarán
Albarán (copia)
12
Entrega copia del albarán al
proveedor
13
Registro recibe la factura del
proveedor
14
Registro archiva la factura
hasta el final del día
15
El ordenanza lleva a
Intervención las facturas
recibidas
16
Intervención fotocopia la
factura
2
M
Pedido telefónico
Factura (original)
Factura (copia)
3
24
Proceso 01: Adquisición de Suministros Habituales
Nº
ETAPA
17
Intervención archiva la copia
en “facturas pendientes de
conformar”
18
Intervención, periódicamente,
desarchiva facturas para su
envío
19
Intervención envía mediante el
ordenanza el original de la
factura al Servicio
correspondiente
20
El Jefe de Servicio autoriza
el gasto
21
Envía la factura conformada,
mediante el ordenanza, a
Intervención
22
En Intervención se aprueba el
gasto
23
Remite la factura conformada
a Tesorería para su archivo
24
Los órganos de gobierno
ordenan el pago a Tesorería
Enero, 2000
Hoja 3
Org.
J.S. Gob. Int. Ord. Prov Reg. Tes. Bco. Cont. Documentos
3
4
4
25
Proceso 01: Adquisición de Suministros Habituales
Nº
25
ETAPA
Tesorería comprueba que
tiene la factura
Enero, 2000
Hoja 4
Org.
J.S. Gob. Int. Ord. Prov Reg. Tes. Bco. Cont. Documentos
4
4
26
Tesorería comprueba la
existencia de disponibilidades
líquidas
27
¿Hay disponibilidad?
28
Si la respuesta es negativa se
emite informe escrito
Informe escrito
negativo de
disponibilidad
29
Si la respuesta es positiva se
emite informe verbal
Informe verbal
positivo de
disponibilidad
30
Mecanografía en el PC el
mandamiento de pago
Mandamiento de
Pago (Original)
31
Fotocopia el mandamiento de
pago
32
Entrega las dos copias al
ordenanza para que las lleve
al banco
Mandamiento de
Pago (Copia)
5
26
Proceso 01: Adquisición de Suministros Habituales
Nº
ETAPA
33
El ordenanza realiza la
gestión bancaria
34
El ordenanza entrega copia
del mandamiento de pago
cumplimentada por el banco a
Tesorería
35
Tesorería archiva la copia
36
Mensualmente, Contabilidad
pide a Tesorería los
documentos de pago y las
facturas del mes
37
Tesorería desarchiva los
documentos reclamados
38
Tesorería entrega documentos
a Contabilidad
39
Contabilidad contabiliza la
factura y el pago en el
programa de contabilidad
40
Contabilidad archiva
documentos
Enero, 2000
Hoja 5
Org.
J.S. Gob. Int. Ord. Prov Reg. Tes. Bco. Cont. Documentos
5
F
27
Tareas
Nº
1
2
3
4
5
Descripción
Estudio y propuesta de
resolución de expedientes
Atención a consultas del
personal de la sección
Revisión y reparto de
documentos entrados en la
sección
Revisión de documentos de
la sección para la firma del
Secretario y el Alcalde
Estudio de legislación y
boletines
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Tramitación y archivo
de expedientes
16
17
18
Ordenar y archivar BOEs
Circulac.
y Traf.
Jefe
Sección
Adtivo
20
20
9
Servicios Municipales, Contratación
e Industrias
Jefe
Adtivo
Negocdo.
110
Propuestas de gasto
Atención al público y al
teléfono
Atención a funcionarios
Atención a Concejales
Búsqueda de expedientes
archivados
Pasar a mano los libros de
actas de la empresa
municipal SIP
Desayuno
Tareas varias
TOTALES
3
20
20
40
10
4
Jefe
Negocdo. Adtivo
90
15
3
5
5
3
3
10
11
150 150
5
10
5
10
2
95 105
15
8
81
8
7
3
29
6
19
3
17
3
6
4
2
10
150 150
10
10
9
150 150
HORAS
TOTALES
Σ
%
201 16,8%
44 3,7%
5
13
Registro de documentos
Comisión de Urbanismo
Adtivo
91
9
4
Reparto de documentos y
firma
Adtivo
Urbanismo
Y Vivienda
94
10
33
13
10
150 150
1,34
0,29
0,8%
0,06
5
0,4%
0,03
17 1,4%
0,11
485 40,4%
3,23
23 1,9%
0,15
15 1,3%
20
9
6
Plantilla
Equivalente
9
6
0,5%
8
0,7%
0,10
0,04
0,05
148 12,3%
0,99
67 5,6%
51 4,3%
0,45
0,34
9
0,8%
0,06
4
0,3%
0,03
2
0,2%
0,01
80 6,7%
0,53
26 2,2%
0,17
12
00
10
0%
VARIOS
RELAC.
TRAMITACIÓN
GESTIÓN
ACT.
8
28
Nº
6
1
11
17
12
13
2
18
7
5
8
3
14
10
9
4
15
16
Descripción
Circulac.
y Traf.
Jefe
Sección
Tramitación y archivo de expedientes
Estudio y propuesta de resolución
de expedientes
Atención al público y al teléfono
Desayuno
Atención a funcionarios
Atención a Concejales
Atención a consultas del personal
de la sección
Tareas varias
20
20
10
20
40
20
4
Adtivo
110
5
10
3
11
Servicios Municipales, Contratación
e Industrias
Jefe
Adtivo
Negocdo.
91
5
10
10
5
9
2
13
4
Propuestas de gasto
Revisión y reparto de documentos
entrados en la sección
9
Búsqueda de expedientes archivados
Comisión de Urbanismo
Reparto de documentos y firma
Revisión de documentos de la sección
para firma de Secretario y Alcalde
3
3
5
3
Pasar a mano los libros de actas
de la empresa municipal SIP
29
10
6
TOTALES
150 150
17
10
3
15
8
19
10
3
Jefe
Negocdo. Adtivo
90
20
10
9
6
15
94
33
10
13
5
150 150
HORAS
TOTALES
Σ
%
Plantilla
Equivalente
485 40,4% 40,4%
A
201 16,8% 57,2%
A
148 12,3% 69,5%
A
80
6,7%
76,2%
B
67
5,6%
81,8%
B
51
4,3%
86,0%
B
44
3,7%
89,7%
B
26
2,2%
91,8%
C
23
1,9%
93,8%
C
17
1,4%
95,2%
C
15
1,3%
96,4%
C
9
0,8%
97,2%
C
9
0,8%
97,9%
C
8
0,7%
98,6%
C
3
6
0,5%
99,1%
C
5
0,4%
99,5%
C
4
4
0,3%
99,8%
C
2
0,2%
100%
C
9
8
7
6
2
Ordenar y archivar BOEs
Adtivo
95 105 81
Registro de documentos
Estudio de legislación y boletines
Adtivo
Urbanismo
Y Vivienda
150 150
150 150
12
00
10
0%
Tareas
29
537
600
500
VARIABLE
Exps. Circulación y Tráfico
(44,8%)
400
266
276
300
(22,2%)
200
100
121
(23,0%)
(10,1%)
0
Gestión
Nº
Actividades / Horas / %
Tramitación Relaciones
Varios
TAREAS
Hs
VOL.
25
Exps. Serv.Mun.Cont.e Ind.
239
Exps. Urbanismo y Vivienda
78
Total Expedientes
342
Público Atendido
746
Llamadas Telefónicas
413
Relaciones con Funcionarios
480
Relaciones con Concejales
138
Variable
T.U.
Vol. (min)
6
Tramitación y archivo de expedientes 485 Expedientes
342
85
1
Est.y prop.resolución de expedientes
201 Expedientes
342
35
1159
8
29
11 Atención al público y al teléfono
148 Público + Teléfono
17 Desayuno
80
Desayunos/mes
168
12 Atención a Funcionarios
67
Relaciones con Funcionarios
480
8
13 Atención a Concejales
51
Relaciones con Concejales
138
22
44
Nº responsables x días/mes 63
2
Atención consultas personal sección
42
30
MÓDULO 4: GESTIÓN DE PROCESOS
TEMA 10:
OBJETIVOS, PROCESOS, MEDICIÓN E
INDICADORES
10.1.- INTRODUCCIÓN
10.2.- GESTIÓN POR FUNCIONES VERSUS GESTIÓN POR PROCESOS
10.3.- PRINCIPALES OBJETIVOS DE MEJORA
10.4.- INFORMACIÓN Y MEDICIÓN
10.5.- MÉTODOS DE MEDIDA
10.6.- RASGOS CARACTERÍSTICOS DE LOS INDICADORES
1
10.1.- INTRODUCCIÓN
OBJETIVOS
OBJETIVOS
Organización
Procedimientos
SISTEMA
F
f
v
V
Recursos
Procesos
RESULTADOS
RESULTADOS
2
Objetivos:
Indicador
Servicio o Unidad
Estándar
Indicador
Grupo
Estándar
Indicador
Individuo
Estándar
3
10.2.- GESTIÓN POR FUNCIONES VERSUS
GESTIÓN POR PROCESOS
GESTION POR FUNCIONES
GESTION POR PROCESOS
9 Departamentos especializados
9 Procesos valor añadido
9 Departamento forma organizativa
9 Forma natural organizar el trabajo
9 Jefes funcionales
9 Responsables de los procesos
9 Jerarquía - control
9 Autonomía - Autocontrol
9 Burocracia - formalismo
9 Flexibilidad - cambio - innovación
9 Toma de decisiones centralizada
9 Es parte del trabajo de todos
9 Información jerárquica
9 Información compartida
9 Jerarquía para coordinar
9 Coordina el equipo
9 Cumplimiento desempeño
9 Compromiso con resultados
9 Eficiencia: Productividad
9 Eficacia: competitividad
9 Cómo hacer mejor las tareas
9 Qué tareas hacer y para qué
9 Mejoras de alcance limitado
9 Alcance amplia - transfuncional
4
10.3.- PRINCIPALES OBJETIVOS DE MEJORA
EFICACIA
FLEXIBILIDAD
FIABILIDAD
TECNOLOGÍA
DURABILIDAD
“KNOW HOW” RR.HH
PUNTUALIDAD
SEGURIDAD
.................
.................
COSTES NO CALIDAD
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
TIEMPOS EJECUCIÓN
ECONOMÍAS ESCALA
RECURSOS MATERIALES
5
10.4.- INFORMACIÓN Y MEDICIÓN
É
QU IR
D
ME
Tareas, ...
PROCESOS
Recursos
ENTRADAS
INDICADORES
ACCESIBLES
RELEVANTES
PERTINENTES
OBJETIVOS
CUÁNDO MEDIR
En diferentes circunstancias internas y externas
Cuando sea posible
Recursos
ENTRADAS
Tareas, ...
PROCESOS
Productos/Servicios
SALIDAS
Productos/Servicios
SALIDAS
POR QUÉ
MEDIR
Clarificar objetivos
Conocer resultados
Mejorar el uso de recursos
Motivación intrínseca
Reconocimiento grupal
PRECISOS
SENSIBLES
C
M ÓM
ED O
IR
1.- Identificar la
actividad
2.- Conocer objetivos
directivos y
expectativas usuarios
3.- Conocer necesidades de
información
4.- Seleccionar indicadores
5.- Tomar datos
6.- Obtener indicadores
6
INT
TIV
A
SECUNDARIA
CU
AN
TIT
A
NA
ER
NA
R
E
C
U
A
T
EX
LI
T
A
T
I
V
A
PRIMARIA
7
COMPARAR LA INFORMACIÓN DISPONIBLE EN CADA UNOS DE
LOS ÁMBITOS DE LA ENTIDAD (EMPRESA U ORGANIZACIÓN)
RESPECTO A UNOS PARÁMETROS O REQUISITOS
CONSIDERADOS COMO BÁSICOS O DE REFERENCIA
OBJETO
Necesaria para poder fijar los aspectos, ámbitos, sistemas,
facilitadores, procesos, productos o servicios, en los que la
entidad dispone de interés por mantener o mejorar su
rendimiento o condiciones de prestación, en términos de
eficacia, eficiencia y/o flexibilidad
UN PRODUCTO, PROCESO O SISTEMA NO SE COMPRENDE
REALMENTE Y, POR TANTO, ES DIFÍCILMENTE MEJORABLE, HASTA
NO TENER UNA VISIÓN, TANTO CUANTITATIVA COMO CUALITATIVA
DEL MISMO
8
INDICADORES Y UNIDADES DE MEDIDA
ENTRADA
MÁQUINAS
MEDIO
MATERIALES
SALIDA
SALIDA
ENTRADA
SALIDA
ENTRADA
MANO DE OBRA
MÉTODOS
9
“Conjunto de operaciones que permiten
determinar el valor de una magnitud”
UNE-EN ISO 9001: 2000
MEDIDAS OBJETIVAS, USUALMENTE
CUANTITATIVAS, DEL LOGRO O CAPACIDAD
DE UN PRODUCTO, PROCESO O SISTEMA
10
SUMINISTRA UNA BASE
COMÚN PARA TOMAR
DECISIONES
COMPRENSIBLE
AMPLIA APLICACIÓN
ECONOMICIDAD DE
APLICACIÓN
COMPATIBLE CON LOS
SENSORES DISPUESTOS
11
12
10.5.- MÉTODOS DE MEDICIÓN
“DISPOSITIVO ESPECIALIZADO DE PERCEPCIÓN”
(Juran,1990)
TÉCNICAS DE APROXIMACIÓN
DATOS HISTÓRICOS
ESTIMACIONES
AUTO-OBSERVACIÓN O AUTOPUNTEO
OBSERVACIÓN DISCRETA O CONTINUA
MÉTODOS NORMATIVOS
CRONOMETRAJES
CALIBRACIONES
TÉCNICAS ESTADÍSTICAS
13
10.6.- CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES
Indicadores
Valor/es
límite/s
Responsable
medición
Referidos a
entradas, salidas,
actividades del
proceso, etc.
Nº o %
máximo y/o
mínimo
admitidos
Persona
encargada de
tomar los
datos
Periodicidad
(1)
Momento/s y
circunstancias que
rodean la toma de datos
que pudieran afectar a
los resultados
Responsable de
seguimiento
Variable de
control
Persona encargada de
vincular los datos con
el centro de decisión
Formulación
precisa del
indicador
+ RELEVANTE: RECOGE RASGOS CARACTERÍSTICOS E IMPORTANTES
+ PERTINENTE: AYUDA A CONOCER EL FENÓMENO QUE SE ESTÁ MIDIENDO
+ OBJETIVO: NO CONTIENE SESGOS O ERRORES
+ SENSIBLE: PERMITE CONOCER LA VARIACIÓN DEL ESTADO DEL FENÓMENO
+ PRECISO: RECOGE DE MANERA EXACTA Y CIERTA LOS RASGOS CARACTERÍSTICOS DEL
FENÓMENO O REALIDAD
+ ACCESIBLE: SE OBTIENE DE MANERA FACIL Y A UN COSTE ACEPTABLE
14
CRITERIO
INDICADOR
ESTANDAR
OBJETIVO
CÓMO MIDO
A DÓNDE LLEGO
15
Ejemplos de indicadores de calidad de
Universidades
16
MÓDULO 5
EVALUACIÓN, CERTIFICACIÓN
Y RECONOCIMIENTOS EN LA
GESTIÓN UNIVERSITARIA
TEMA 11
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN: MODELO
NACIONAL (ANECA) Y AUTONÓMICO (“UCUA”)
TEMA 12
CERTIFICACIÓN ISO 9001: 2000 Y CARTAS DE
SERVICIO
TEMA 13
RECONOCIMIENTOS: EXCELENCIA, MEJORES
PRÁCTICAS Y ACREDITACIÓN EFQM
1
2
MÓDULO 5: EVALUACIÓN, CERTIFICACIÓN Y
RECONOCIMIENTOS EN LA GESTIÓN UNIVERSITARIA
TEMA 11:
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN: MODELO
NACIONAL (ANECA) Y AUTONÓMICO (“UCUA”)
11.1.- INTRODUCCIÓN
11.2.- AGENCIA NACIONAL DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD Y
ACREDITACIÓN (ANECA)
11.3.- UNIDAD PARA LA CALIDAD DE LAS UNIVERSIDADES
ANDALUZAS (“UCUA”)
11.4.- PROCESOS DE EVALUACIÓN
11.5.- RESULTADOS Y PERSPECTIVAS
1
11.1.- INTRODUCCIÓN
“
”
Infraestructura
Institucional
AGENCIA ANDALUZA DE
EVALUACIÓN DE LA
CALIDAD Y ACREDITACIÓN
(2005)
AGENCIA NACIONAL DE
EVALUACIÓN DE LA
CALIDAD Y ACREDITACIÓN
(2002)
2
11.2.- ANECA
www.aneca.es
3
PROGRAMA
PROGRAMA
FORMATIVO
FORMATIVO
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN DE
DE
LA ENSEÑANZA
LA
ENSEÑANZA
PROCESO
RESULTADOS
FORMATIVO
RECURSOS
RECURSOS
HUMANOS
HUMANOS
RECURSOS
RECURSOS
MATERIALES
MATERIALES
Subcriterio de primer nivel
Subcriterio de segundo nivel
Autoevaluación
4
Evidencias
Datos e indicadores
Planes Mejora
Certificación Bibliotecas
5
11.3.- “UCUA”
“
”
www.ucua.es
6
AGENTES
L
I
D
E
R
A
Z
G
O
RESULTADOS
GESTIÓN
DEL
PERSONAL
POLÍTICA Y
ESTRATEGIA
ALIANZAS Y
RECURSOS
PERSONAL
P
R
O
C
E
S
O
S
CLIENTES
SOCIEDAD
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S
C
L
A
V
E
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
AutoEvalServicios
7
Comprobación AutoinformeServ
Modelos Encuestas
Madurez Servicio
Administración Servicios
EFQM Tablas Resumen
8
11.4.- PROCESO DE EVALUACIÓN
COMITÉ INTERNO
DE EVALUACIÓN
COMITÉ EXTERNO
DE EVALUACIÓN
Autoestudio previo
Audiencias y visita
de instalaciones
Autoestudio definitivo
Informe Externo
Informe Final
Informe Global de la Universidad
COMITÉ
EVALUACIÓN
DE LA
UNIVERSIDAD
ACCIONES
DE MEJORA
PLAN DE
SEGUIMIENTO
9
11.5.- RESULTADOS Y PERSPECTIVAS
0
10
Control de los recursos,
los procesos y los
resultados
Cultura organizativa,
cohesión, compromiso
y desarrollo grupal
Enriquecimiento personal
y profesional
Ahorro, mejoras de
productividad y
competitividad
Financiación adicional
11
12
MÓDULO 5: EVALUACIÓN, CERTIFICACIÓN Y
RECONOCIMIENTOS EN LA GESTIÓN UNIVERSITARIA
TEMA 12:
CERTIFICACIÓN ISO 9001: 2000 Y
CARTAS DE SERVICIO
12.1.- INTRODUCCIÓN
12.2.- ASPECTOS CONCEPTUALES E INSTITUCIONALES DE LA CALIDAD
12.3.- NORMA UNE-EN ISO 9001: 2000
12.4.- PROCESO DE DISEÑO, IMPLANTACIÓN Y DESARROLLO DEL
SISTEMA DE CALIDAD
12.5.- CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS SEGÚN ISO 9001: 2000
12.5.- CALIDAD DE SERVICIO
12.6.- CARTAS DE SERVICIOS
1
12.1.- INTRODUCCIÓN
Normalización
Consultores
Metrología
Homologación
Laboratorios
de ensayo
Sistemas de gestión
de la calidad
Acreditación
Certificación
Infraestructura
Institucional
Auditorias
Inspección y control
reglamentario
2
12.2.- ASPECTOS CONCEPTUALES E INSTITUCIONALES
CALIDAD EUROPEA E INFRAESTRUCTURA ESPAÑOLA
ESPACIO SIN FRONTERAS, LIBRE CIRCULACIÓN
“ imposiciones por parte de un país comunitario a los demás en materia
de seguridad, salud pública, medio ambiente o defensa del consumidor,
que se traducen en reglamentos u otras disposiciones, cuyo
cumplimiento es exigido al fabricante para comercializar sus productos
en dicho país”
¿Qué exige el
mercado?
ESPECIFICACIONES
TÉCNICAS
EVALUACIÓN DE LA
CONFORMIDAD
¿Cómo medir
las exigencias?
Dtvas. Nuevo Enfoque
Enfoque Global
Armonización Técnica y normalización
Módulos de evaluación conformidad
3
LEY DE INDUSTRIA
(Ley 21/1992)
VOLUNTARIO
REGLADO
RGTº. INFRAESTRUCTURA
CALIDAD Y SEGURIDAD
INDUSTRIAL
(Rgtº. 2200/1995)
ACTIVIDADES
•
•
•
•
•
NORMALIZACIÓN
ACREDITACIÓN
CERTIFICACIÓN
ENSAYOS
AUDITORIAS DE
CALIDAD
• INSPECCIONES,
VERIFICACIONES Y
CONTROLES
• CALIBRACIÓN
COMUNES O NO
ACREDITABLES
AGENTES
ACREDITABLES
4
ENTIDADES NO ACREDITABLES
NORMALIZACIÓN
AENOR
ACREDITACIÓN
ENAC
METROLOGÍA
CEM
ENTIDADES ACREDITABLES
MEDIO AMBIENTE
INDUSTRIAL
ENTIDADES DE
CERTIFICACIÓN
SEGURIDAD
INDUSTRIAL
CALIDAD
LABORATORIOS DE
ENSAYO
LABORATORIOS DE
CALIBRACIÓN
ENTIDADES
AUDITORAS Y DE
INSPECCIÓN
5
ILAC (International
Laboratories Accreditation
Cooperation) integra
organismos de acreditación de
laboratorios de treinta y siete
países del mundo
IAF (International
Accreditation Forum) integra
organismos de acreditación de
entidades de certificación de
treinta y tres países
EA (European Cooperation for
Accreditation) integra los
organismos de acreditación de
laboratorios y entidades de
certificación e inspección
reconocidas a nivel nacional, de la
Unión Europea y de EFTA
OTROS
Foros de discusión e intercambio de experiencias elaborando
documentación técnica precisa para garantizar la adecuada
homogeneidad en las actuaciones de los organismos acreditadores
Realización de auditorias cruzadas entre los propios organismos de acreditación,
estableciendo Acuerdos Multilaterales de Reconocimiento (MLA), donde se
fijan las equivalencias de sus acreditaciones
6
ACREDITACIÓN, NORMALIZACIÓN Y
CERTIFICACIÓN
ACREDITACIÓN
“El procedimiento mediante el cual un Organismo autorizado reconoce formalmente que una
organización es competente para la realización de una determinada actividad de evaluación de la
conformidad", siendo éstos "los encargados de evaluar y realizar una declaración objetiva de que los
servicios y productos cumplen unos requisitos específicos, ya sean del sector reglamentario o voluntario”
ENAC
Organización auspiciada y tutelada por el Ministerio de Ciencia y Tecnología.
Finalidad: acreditar la competencia que tiene una entidad en el ámbito estatal para certificar o inspeccionar, o
de un laboratorio de ensayo o calibración, que operen tanto en el ámbito voluntario de la calidad como en el
ámbito obligatorio de la seguridad o de la verificación medioambiental
EA
European Cooperation
for Acreditation
IAF
International Acreditation Forum
ILAC
International Laboratories
Acreditation Cooperation
OTROS
ACUERDOS MULTILATERALES DE RECONOCIMIENTO
7
NORMALIZACIÓN
Una actividad realizada por un colectivo, cuyo objetivo es buscar soluciones a situaciones repetitivas.
Consiste en la elaboración, difusión y aplicación de normas. Gracias a ellas se consiguen adaptar los
productos y servicios a los fines que se destinan, respetando la salud y el medio ambiente, previniendo los
obstáculos al comercio y facilitando la cooperación tecnológica.
Un documento técnico que contiene "especificaciones técnicas de aplicación voluntaria", es decir, que un
país las puede aplicar voluntariamente, y que "son elaboradas por consenso de las partes interesadas",
como pueden ser fabricantes, administradores, usuarios y consumidores, y todos los que participen en la
invención, fabricación y venta de un producto o servicio.
INTERNACIONALES
REGIONALES
NACIONALES
AENOR Asociación Española de Normalización
Entidad privada, sin ánimo de lucro, que tiene como misión "contribuir a
mejorar la calidad y competitividad de las empresas, productos y servicios, así
como proteger el medioambiente y, con ello, el bienestar de la sociedad en su
conjunto". Para ello elabora normas con la participación abierta a todas las
partes interesadas e intenta impulsar la colaboración española en la elaboración
de normas europeas e internacionales.
8
12.3.- NORMA UNE-EN ISO 9001: 2000
Serie ISO 9000 de 2000
COMPATIBILIDAD
ISO 14000
Sistemas de Gestión
de la Calidad:
Directrices
para la mejora
ISO 9004: 2000
Sistemas de Gestión
de la Calidad:
Requisitos
ISO 9001: 2000
SS.G.C.:
Principios
y Vocabulario
ISO 9000: 2000
9
Principios
ISO 9000-2000
SS.G.C.:
Ppios. y Vocabulario
Su seguimiento tiene...
Implicaciones
Ello debe provocar
la obtención de ...
Beneficios Clave
Organización orientada al cliente
Relaciones mutuamente beneficiosas con el suministrador
Liderazgo
Enfoque objetivo de la toma de decisiones
Participación del personal
Enfoque de procesos
SERIE ISO
Mejora continua
Enfoque sistémico de la gestión
9000-2000
10
Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad
basado en procesos
CLIENTES
Mejora Continua del
S.G.C.
Gestión
de
Recursos
Entradas
Medición,
Análisis,
Mejora
Satisfacción
Realización
del Producto
PROCESOS
Flujo de Información
Producto
Salidas
CLIENTES
Requisitos
Responsabilidad
de la Dirección
Actividades que aportan valor
11
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
Compromiso de la Dirección
Asegurarsede
deque
quese
sedeterminan
determinanyycumplen
cumplenlos
losrequisitos
requisitos
Asegurarse
delcliente
clientecon
conelelpropósito
propósitode
deaumentar
aumentarsu
susatisfacción
satisfacción
del
Enfoque al Cliente
Política de Calidad
Planificación
Laalta
altadirección
direccióndebe
debeproporcionar
proporcionarevidencia
evidenciade
desu
su
La
compromisocon
coneleldesarrollo
desarrolloeeimplantación
implantacióndel
delS.G.C.,
S.G.C.,
compromiso
asícomo
comocon
conlalamejora
mejoracontinua
continuade
desu
sueficacia.
eficacia.
así
Asegurarsede
deque
quelalapolítica
políticade
decalidad:Se
calidad:Seadecua
adecuaalalpropósito
propósito
Asegurarse
delalaorganización;
organización;incluye
incluyeelelcompromiso
compromisode
decumplimiento
cumplimientode
de
de
requisitosyymejora
mejoradel
delsistema;
sistema;es
eselelreferente
referentepara
paraelel
requisitos
establecimientoyyrevisión
revisiónde
deobjetivos;
objetivos;se
secomunica
comunicayyse
se
establecimiento
entiende;yestá
estáen
enpermanente
permanenteproceso
procesode
deadecuación.
adecuación.
entiende;y
OBJETIVOS:AAtodos
todoslos
losniveles;
niveles;medibles
mediblesyycoherentes
coherentescon
conlalapolítica
políticade
decalidad
calidad
OBJETIVOS:
PLANIFICACIÓNDEL
DELS.G.C.:
S.G.C.:Para
Paracumplir
cumplirobjetivos
objetivosyyrequisitos,
requisitos,yycuidando
cuidandosu
su
PLANIFICACIÓN
integridadcuando
cuandose
seproducen
producencambios.
cambios.
integridad
Responsabilidad, Autoridad y
Comunicación
Revisión por la Dirección
Sedefinen
definenresponsabilidades
responsabilidadesyyautoridad;
autoridad;se
se
Se
designalalarepresentación
representaciónde
delalaalta
altadirección
direcciónyyse
se
designa
estableceun
unsistema
sistemade
decomunicación
comunicacióninterna.
interna.
establece
Laalta
altadirección,
dirección,aaintervalos
intervalosplanificados,
planificados,revisa
revisa
La
S.G.C.valiéndose
valiéndosede
delalainformación
informaciónrelevante
relevanteyy
elelS.G.C.
utilizandolos
losresultados
resultadospara
paralalamejora.
mejora.
utilizando
12
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
Determinaryyproporcionarlos
proporcionarlosrecursos
recursosnecesarios
necesariospara
para
Determinar
implantar,mantener
manteneryymejorar
mejorarelelS.G.C.como
S.G.C.comomedio
mediopara
para
implantar,
cumplirlos
losrequisitos
requisitosyyobtener
obtenerlalasatisfacción
satisfaccióndel
delcliente
cliente
cumplir
Provisión de
Recursos
Recursos Humanos
Cuidadode
delalacompetencia,
competencia,concienciación
concienciaciónyy
Cuidado
formacióndel
delpersonal
personalque
querealice
realicetrabajos
trabajos
formación
queafecten
afectenaalalacalidad
calidaddel
delproducto
producto
que
Infraestructura
Determinación,suministro
suministroyymantenimiento
mantenimientode
delala
Determinación,
infraestructura(edificios,
(edificios,maquinarias,
maquinarias,servicios
serviciosde
deapoyo,
apoyo,
infraestructura
etc.)necesaria
necesariapara
paralograr
lograrlalaconformidad
conformidadcon
conlos
losrequisitos
requisitos
etc.)
Ambiente de Trabajo
Determinaciónyygestión
gestióndel
delambiente
ambientede
detrabajo
trabajonecesario
necesario
Determinación
paralograr
lograrlalaconformidad
conformidadcon
conlos
losrequisitos
requisitosdel
delproducto
producto
para
13
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
Planificación de la
realización del producto
Planificaryydesarrollar
desarrollarlos
losprocesos
procesos
Planificar
necesariospara
paralalarealización
realizacióndel
delproducto
producto
necesarios
1.
1.
2.
2.
3.
3.
Procesos relacionados
con el cliente
Diseño y desarrollo
Compras
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
Planificación
Planificación
Elementosde
deentrada
entrada
Elementos
Resultados
Resultados
Revisión
Revisión
1.
1.
2.
2.
3.
3.
Procesode
decompras
compras
Proceso
Informaciónde
delas
lascompras
compras
Información
Verificación
deproductos
productoscomprados
comprados
Verificación de
Producción y prestación
del servicio
Control dispositivos de
seguimiento y medición
Determinaciónde
derequisitos
requisitosdel
delproducto
producto
Determinación
Revisiónde
delos
losrequisitos
requisitos
Revisión
Comunicacióncon
conelelcliente
cliente
Comunicación
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
5.Verificación
Verificación
5.
6.Validación
Validación
6.
7.
Controlde
decambios
cambios
7. Control
Control
Control
Validaciónde
delos
losprocesos
procesos
Validación
Identificaciónyytrazabilidad
trazabilidad
Identificación
Propiedaddel
delcliente
cliente
Propiedad
Preservacióndel
delproducto
producto
Preservación
Determinarelelseguimiento
seguimientoyylalamedición
mediciónaa
Determinar
realizar,yylos
losdispositivos
dispositivosde
demedición
mediciónyy
realizar,
seguimiento
necesarios
para
proporcionar
seguimiento necesarios para proporcionar lala
evidenciade
delalaconformidad
conformidaddel
delproducto
productocon
conlos
los
evidencia
requisitosdeterminados
determinados
requisitos
14
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
Planificareeimplantar
implantarlos
losprocesos
procesosde
deseguimiento,
seguimiento,
Planificar
medición,análisis
análisisyymejora
mejoranecesarios
necesariospara
para
medición,
demostrarlalaconformidad
conformidaddel
delproducto,
producto,asegurarse
asegurarse
demostrar
delalaeficacia
eficaciadel
delS.G.C.
S.G.C.YYmejorarla
mejorarlacontinuamente
continuamente
de
Generalidades
Seguimiento y medición
Control del producto
no conforme
Satisfaccióndel
delcliente
cliente
Satisfacción
Auditoriainterna
interna
Auditoria
Procesos
Procesos
Producto
Producto
Asegurarsede
deque
queelelproducto
productono
noconforme
conformecon
conlos
losrequisitos
requisitos
Asegurarse
seidentifica
identificayycontrola
controlapara
paraprevenir
prevenirsu
suuso
usoooentrega
entregano
no
se
intencional.Los
Loscontroles,
controles,las
lasresponsabilidades
responsabilidadesyyautoridades
autoridades
intencional.
relacionadascon
coneleltratamiento
tratamientodel
delproducto
productono
noconforme
conformedeben
deben
relacionadas
estardefinidos
definidosen
enun
unprocedimiento
procedimientodocumentado
documentado
estar
Análisis de datos
Mejora
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
1.
1.
2.
2.
3.
3.
Debeproporcionar
proporcionarinformación
informaciónsobre:
sobre:
Debe
Lasatisfacción
satisfaccióndel
delcliente
cliente
-La
Laconformidad
conformidadcon
conlos
losrequisitos
requisitos
-La
Característicasyytendencias
tendenciasde
deproductos
productosyy
-Características
procesos,
incluyendo
las
oportunidadesde
de
procesos, incluyendo las oportunidades
prevención
prevención
Losproveedores
proveedores
-Los
Mejoracontinua
continua
Mejora
Accióncorrectiva
correctiva
Acción
Acciónpreventiva
preventiva
Acción
15
DOCUMENTACIÓN DEL SGC
Integrar y clarificar qué hace la organización para
alcanzar ciertos estándares de calidad
mediante la implantación de un SGC
• Descripción de la organización, Política de calidad, objetivos
de calidad y directrices generales del sistema
Organización
Procedimientos
Registros
• Qué se desea hacer, quién hace qué, en coordinación con quién,
con qué recursos
• Metodología utilizada para poner en práctica, mantener y
mejorar el sistema enunciado
• Procedimientos exigidos por la norma
• Procedimientos e instrucciones técnicas que la
organización estime oportunos
• Documentos que complementan y prueban
los que se está haciendo en la organización y
los niveles de calidad alcanzados
Tres Niveles
16
• AUDITORIAS INTERNAS (@)
• ACCIONES PREVENTIVAS
• NO CONFORMIDADES (@)
• CONTROL DOCUMENTACIÓN
• ACCIONES CORRECTIVAS
• CONTROL DE LOS DATOS
• REVISIÓN DEL SISTEMA
• GESTIÓN DE LOS RR.HH.
• GESTIÓN INFRAESTRUCTURA
• ANÁLISIS DE DATOS Y MEJORA
• DETERMINACIÓN REQUISITOS
• REVISIÓN REQUISITOS
• DISEÑO Y DESARROLLO
• COMPRAS
• PRODUCCIÓN Y MEDICIÓN
• CONTROL DISPOSITIVOS
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
• MEDICIÓN SATISFACCIÓN CLIENTE
• RECLAMACIONES DE CLIENTES
17
EJEMPLOS
• ACTAS DEL COMITÉ DE CALIDAD
• OBJETIVOS, REVISIONES, PLANES
CORRECTIVOS Y PREVENTIVOS (@)
• REVISIONES DEL SISTEMA (@)
• FICHAS DE PROVEEDORES
• PROGRAMA DE FORMACIÓN
• FICHAS DEL PERSONAL
• REGISTROS DE EQUIPOS MEDICIÓN
• CERTIFICADOS DE CALIBRACIÓN
• REGISTRO DE DISTRIBUCIÓN
DOCUMENTOS DEL SISTEMA
• INVENTARIO Y FICHA DE EQUIPOS,
MAQUINARIA Y OTROS
• REGISTRO DE DOCUMENTOS EN
VIGOR (@)
• REGISTROS DE DATOS SOBRE
PROCESOS
• NORMATIVA Y LEGISLACIÓN (@)
• ...
• PLANES E INFORMES DE AUDITORIAS
• NO CONFORMIDADES (@)
PLAZO DE CUSTODIA
• LISTA DE PROVEEDORES APROBADOS (@)
18
12.4.- PROCESO DE DISEÑO, IMPLANTACIÓN Y
DESARROLLO DEL SISTEMA DE CALIDAD
Contratación del profesional externo
DECISIÓN DIRECTIVA
Formación del Comité de Calidad
Nombramiento del Responsable de Calidad
Información
FASE INTRODUCTORIA
CONCIENCIACIÓN
RR.HH
Formación
Asunción de principios
DIAGNÓSTICO
Auditoria (entrevistas, toma de datos, lista de chequeo)
INTERACCIÓN
CONTINUA CON
RR.HH
APROBACIÓN
DISEÑO E
IMPLANTACIÓN
BARRERAS A LA
IMPLANTACIÓN
CERTIFICACIÓN
Procedimentar
actividades
Elaboración Manual
y documentación del
sistema
E
J
E
C
U
C
I
Ó
N
Auditoria de certificación con obtención de
la acreditación reconocida por ENAC
19
12.5.- CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS
SEGÚN ISO 9001: 2000
P R O C E S O D E C E R T IF IC A C IÓ N
IN F O R M A C IÓ N P R E L IM IN A R
C U E S T IO N A R IO D E
E V A L U A C IÓ N P R E L IM IN A R
¿ C U M P L IM IE N T O
E X IG E N C IA S D E
C E R T IF IC A C IÓ N ?
NO
IN F O R M A C IÓ N
S O L IC IT A N T E
SI
M A N U A L D E C A L ID A D ,
P R O C E D IM IE N T O S , O T R O S
D O C U M E N T O S A P L IC A B L E S
E S T U D IO D O C U M E N T A C IÓ N ,
M A N U A L , P R O C E D IM IE N T O S ,
OTR OS D OC UM ENTO S
IN F O R M A C IÓ N
A L S O L IC IT A N T E
V IS IT A P R E V IA
IN F O R M E
V IS IT A P R E V IA
A U D IT O R ÍA D E L
S IS T . D E C A L ID A D
IN F O R M E D E
A U D IT O R ÍA
A
20
A
NO
¿EXISTEN NO
CONFORMIDADES Y/O
DESVIACIONES?
SI
PLAN DE ACCIONES
CORRECTIVAS
EVALUACIÓN Y
DECISIÓN
¿SE CUMPLEN LOS
REQUISITOS DE
CERTIFICACIÓN?
NO
AUDITORÍA
EXTRAORDINARIA
SI
CONCESIÓN CERTIFICADO
REGISTRO DE EMPRESA
INFORME DE
AUDITORÍA EXT.
AUDITORIAS SEGUIMIENTO
ANUALES
INFORME DE
AUDITORÍA
B
21
B
NO
E X IS T E N N O
C O N F O R M ID A D E S Y /O
D E S V IA C IO N E S
SI
P L A N D E A C C IO N E S
C O R R ECTO R AS
E V A L U A C IÓ N Y
D E C IS IÓ N
S E M A N T IE N E N
L O S R E Q U IS IT O S D E
C E R T IF IC A C IÓ N
NO
A U D IT O R ÍA
E X T R A O R D IN A R IA
SI
AL TER C ER AÑ O :
A U D IT O R ÍA R E N O V A C IÓ N
IN F O R M E D E
A U D IT O R ÍA E X T .
22
CAMPOS DE CERTIFICACIÓN
Productos
Servicios
Empresas
(Sistemas de Calidad)
Personas
23
AGENCIA PARA LA
CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD Y
EL MEDIO AMBIENTE, SL
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA
DE NORMALIZACIÓN
BUREAU VERITAS QUALITY
INTERNATIONAL ESPAÑA, S.A.
EUROPEAN QUALITY ASSURANCE SPAIN, S.L.
INSPECCIÓN AUDITORÍA Y
CERTIFICACIÓN, S.L.
DELFOS QUALITAS
CERTIFICACIÓN, S.A
CALITAX CERTIFICACIÓN, S.L.
DET NORSKE VERITAS ESPAÑA
ECA CERT.
CERTIFICACIÓN, S.A.
SGS ICS IBERICA, S.A.
LGAI TECHNOLOGICAL
CENTER, S.A.
INSTITUTO
VALENCIANO DE
CERTIFICACIÓN (IVAC)
LLOYD'S REGISTER QUALITY
ASSURANCE LTD. (OPERACIONES
ESPAÑA)
LLOYD'S REGISTER QUALITY ASSURANCE LTD.
(OPERACIONES ESPAÑA)
24
25
12.6.- CALIDAD DE SERVICIO
Un servicio consiste en la satisfacción de una necesidad de un
usuario sin que esto suponga la producción de bienes tangibles
Producto = Bien Tangible
Servicio = Proceso
Servicio
Alto contenido en
producto
Bajo contenido en
producto
26
PRODUCTOS
SERVICIOS
Tangibles
Intangibles
Homogéneos
Heterogéneos
Producción y distribución
separados de consumo
Producción, distribución y consumo
simultáneos
Cosa
Actividad o proceso
Valor fundamental producido en
fábrica
Valor fundamental. Producido por
interacciones comprador-Vendedor
El cliente (normalmente) no
participa en la producción
El cliente participa en la
producción
Almacenable
No almacenable
Transferencia de propiedad
No se transfiere propiedad
27
EXPERIENCIAS ANTERIORES
NECESIDADES Y EXIGENCIAS DEL
USUARIO
COMUNICACIONES EXTERNAS
SERVICIO
ESPERADO
RECOMENDACIONES ORALES
CALIDAD DE
IMAGEN CORPORATIVA
SERVICIO
PERCIBIDA
SERVICIO
RECIBIDO
28
FIABILIDAD
CAPACIDAD DE
RESPUESTA
TANGIBLES
SEGURIDAD
EVALUACIÓN DE
LA CALIDAD DE
SERVICIO
EMPATÍA
29
SEGURIDAD
FIABILIDAD
"Cumplieron con sus
promesas. Fueron muy
formales"
"En todo momento me
inspiraron mucha
confianza"
EMPATÍA
"Recibí una atención
individualizada.
Conectamos bien"
TANGIBLES
"Las instalaciones tenían
buen aspecto. Una
atmósfera agradable"
CAPACIDAD DE
RESPUESTA
"Fueron muy serviciales
y diligentes; me
atendieron con rapidez”
30
TELEFONÍA A LARGA
DISTANCIA (N=184)
IMPORTANCIA MEDIA
(0 A10)
% ENCUESTADOS QUE
INDICAN LA
DIMENSIÓN
TANGIBILIDAD
7.14
0.6
FIABILIDAD
9.67
60.6
CAPACIDAD DE RESPUESTA
9.57
16.0
SEGURIDAD
9.29
12.6
EMPATÍA
9.25
10.3
IMPORTANCIA MEDIA
(0 A10)
% ENCUESTADOS QUE
INDICAN LA
DIMENSIÓN
TANGIBILIDAD
8.56
1.1
FIABILIDAD
9.44
42.1
CAPACIDAD DE RESPUESTA
9.34
18.0
SEGURIDAD
9.18
13.6
EMPATÍA
9.30
25.1
CLIENTES DE BANCOS (N= 177)
31
IMPORTANCIA MEDIA
(0 A10)
% ENCUESTADOS QUE
INDICAN LA DIMENSIÓN
TANGIBILIDAD
7.43
0.6
FIABILIDAD
9.45
48.6
CAPACIDAD DE RESPUESTA
9.37
19.8
SEGURIDAD
9.25
17.5
EMPATÍA
9.09
13.6
IMPORTANCIA MEDIA
(0 A10)
% ENCUESTADOS QUE
INDICAN LA DIMENSIÓN
TANGIBILIDAD
8.48
1.2
FIABILIDAD
9.64
57.2
CAPACIDAD DE RESPUESTA
9.54
19.9
SEGURIDAD
9.62
12.0
EMPATÍA
9.30
9.6
TARJETA DE CRÉDITO (N=187)
REPARACIONES Y
MANTENIMIENTO (N= 183)
32
Recomendaciones orales
Gap 5 : de
calidad de
servicio
Gap 1 : de
comprensión
Necesidades personales
SERVICIO
ESPERADO
SERVICIO
PERCIBIDO
Prestación del servicio
Gap 3 : de
prestación
Diseño del servicio
Gap 2 : de
diseño
Experiencias anteriores
Comunicaciones
hacia los usuarios
Gap 4 : de
comunicación
Comprensión
Directiva del usuario
33
INVESTIGACIÓN
MERCADO
COMUNICACIÓN
ASCENDENTE
Gap 1 : de
comprensión
NIVELES
JERÁRQUICOS
TANGIBILID.
COMPROMISO
DIRECTIVO
ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS
ESTANDARIZACIÓN
DE TAREAS
Gap 2 : de
diseño
PERCEPCIÓN
DE FACTIBILIDAD
TRABAJO
EN EQUIPO
FIABILIDAD
Gap 5 : de
calidad de
servicio
CAPACIDAD
RESPUESTA
ADECUACIÓN
EMPLEADO/TAREA
ADECUACIÓN
TECNOLOGÍA/TAREA
CONTROL
PERCIBIDO
Gap 3 : de
prestación
SEGURIDAD
SISTEMAS DE
SUPERV.+CONTROL
CONFLICTOS
DE ROL
COMUNICACIÓN
HORIZONTAL
TENDENCIA A
"SOBREPROMETER"
EMPATÍA
Gap 4 : de
comunicación
34
12.7.- CARTAS DE SERVICIOS
Cartas de Servicio...
Real decreto 1259/1999, por el que se regulan las cartas de
servicios y los premios a la calidad en la Administración
General del Estado (B.O.E. nº 190 de fecha 10.08.99)
DECRETO 317/2003, de 18 de noviembre, por el que se regulan las
Cartas de Servicios, el sistema de evaluación de la calidad de los
servicios y se establecen los Premios a la Calidad de los servicios
públicos (BOJA núm. 225 de 21 de noviembre 2003)
35
Cartas de Servicio...
Qué es...
Documento que recoge qué hacemos, cuándo, cómo y qué
compromiso asumimos ante al cliente, usuario o ciudadano
Describe qué ofrecemos, cuáles son nuestras
responsabilidades, qué queremos lograr y cómo
pretendemos servir mejor a nuestros clientes o usuarios
(internos y externos)
36
Cartas de Servicio...
Qué incluyen...
• Misión
• Cartera Servicios
• Accesibilidad
• Compromisos de Calidad
• Canales de participación del cliente
Lenguaje sencillo, claro y directo
37
Constitución del equipo o equipos de trabajo
Formación a los participantes
Identificación de datos generales y legales
Establecimiento de compromisos de calidad
Identificación de datos complementarios
Redacción de la Carta de Servicios
Diseño del plan de actualización permanente
Divulgación de los resultados
38
Especificación de datos generales y legales
Establecimiento de
compromisos de calidad
• Datos identificativos y fines perseguidos por la unidad
administrativa prestadora de los servicios
• Relación exhaustiva de servicios prestados
Identificación de datos
complementarios
• Derechos legalmente reconocidos a los usuarios de los
servicios prestados por la unidad
Redacción de la Carta de
Servicio
• Formas de colaboración o participación de los ciudadanos
y usuarios que vengan expresamente establecidas por la
normativa vigente o que puedan ser habilitadas para el
mejor cumplimiento de los objetivos
Diseño del plan de
actualización permanente
• Relación actualizada de la normativa reguladora de cada
una de las prestaciones y servicios encomendados al
Servicio
• Formas de presentación, en su caso, de quejas y
sugerencias
39
Identificación de datos
generales y legales
Establecimiento de
compromisos de calidad
Identificación de datos
complementarios
Redacción de la Carta de
Servicios
Diseño del plan de
actualización permanente
• Análisis y diagramación de los procesos conducentes a la
prestación de los servicios
• Detección de las expectativas de los usuarios e
identificación de los factores clave de calidad a partir de
los datos disponibles en el Servicios de Estadística
• Diagnóstico de los niveles actuales de calidad a partir de
la concreción y evaluación de los oportunos indicadores
• Establecimiento de compromisos de calidad
40
• Direcciones postales, telefónicas y
Identificación de datos
generales y legales
telemáticas del Servicio
• Medios de acceso y transporte
• Planos de situación de las dependencias
Establecimiento de
compromisos de calidad
del Servicio
• Fijación del responsable o responsables
de la coordinación y seguimiento de la
Carta de Servicios
Identificación de
datos complementarios
Redacción de la Carta de
Servicios
Diseño del plan de
actualización permanente
41
Identificación de datos
generales y legales
• Contenidos (mínimo: información general,
compromisos con usuarios e información
complementaria)
Establecimiento de
compromisos de calidad
• Formato: físico (díptico o tríptico) e informático
(web del Servicio)
• Distribución y puesta a disposición de usuarios
Identificación de datos
complementarios
Redacción de la
Carta de Servicios
Diseño del plan de
actualización permanente
42
Identificación de datos
generales y legales
Establecimiento de compromisos
de calidad
• Designación persona/s responsable/s
• Protocolo de revisión y actualización
continua
Identificación de datos
complementarios
• Sistemática de toma de datos y de la
cumplimentación de indicadores
Redacción de la Carta de
Servicios
Diseño del plan
de actualización
permanente
43
44
45
46
MÓDULO 5: EVALUACIÓN, CERTIFICACIÓN Y
RECONOCIMIENTOS EN LA GESTIÓN UNIVERSITARIA
TEMA 13:
RECONOCIMIENTOS: EXCELENCIA, MEJORES
PRÁCTICAS Y ACREDITACIÓN EFQM
13.1.- INTRODUCCIÓN
13.2.- PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS NACIONAL Y AUTONÓMICOS
13.3.- PREMIOS INTERNACIONALES
13.4.- ACREDITACIONES DE LA EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY
MANAGENT (EFQM)
1
13.1.- INTRODUCCIÓN
ÁMBITO GEOGRÁFICO
ALCANCE DEL
RECONOCIMIENTO
Premio
Accésit
Nominación
ENTIDAD OTORGANTE
CATEGORÍA
2
13.2.- PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS NACIONAL Y
AUTONÓMICOS
http://www.andaluciajunta.es/SP/AJ/CDA/Secciones
/Boja/AJ-BojaPagina/2005/05/AJ-verPagina-200505/0,22560,bi%253D692696918887,00.html
Premio Andaluz a
la Excelencia
http://www.juntadeandalucia.es/
justiciayadministracionpublica/ca
lidad_servicios/documentos/folle
tos_premios_2004.pdf
Premios a la Calidad de los
Servicios Públicos y
Administración Electrónica
en la Junta de Andalucía
PRÁCTICAMENTE LA TOTALIDAD DE CC.AA. DISPONE DE PREMIOS A
LA EXCELENCIA Y/O ALGÚN RECONOCIMIENTO SIMILAR
Cuadro_Comparativo_P. Excelencia
3
13.3.- PREMIOS
INTERNACIONALES
PREMIO DEMING
PREMIO MALCOLM
BALDRIDGE
PREMIO EFQM
4
13.4.- ACREDITACIONES DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGENT (EFQM)
5
6
7
8