optimización de la red de distribución y transporte de un centro de

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
OPTIMIZACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE DE UN CENTRO
DE DISTRIBUCIÓN
Por:
Angie Lurey Velazco López
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar
Como Requisito Parcial para Optar al Título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Octubre de 2.010
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
OPTIMIZACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE DE UN CENTRO
DE DISTRIBUCIÓN
Informe de Pasantía realizado en
Empresas Polar Venezuela
Autor: Angie Lurey Velazco López
Carnet N° 04-37697
Tutor Académico: Manuel Martín
Tutor Industrial: Milagros Salazar
Sartenejas, Octubre de 2.010
iii
RESUMEN
Este proyecto de pasantía fue realizado en Empresas Polar de Venezuela, específicamente
en el negocio Alimentos Polar. El proyecto surge por la necesidad de optimizar y mejorar el
proceso logístico de un nuevo centro de distribución implantado con el objetivo de distribuir
productos a aquellas sucursales que poseen volúmenes de ventas bajos. Para lograr la mejora de
esta logística, la metodología a seguir fue de analizar, diseñar e implantar. En la etapa análisis se
realizó un levantamiento de información del entorno inicial evaluando la situación del centro de
distribución, los recursos dispuestos para realizar la distribución y los factores externos a la
empresa, a través del uso de herramientas como la matriz FODA y el diagrama de Causa-Efecto.
Se diseñaron e implantaron una serie de cambios en el proceso logístico del centro de
distribución los cuales fueron evaluados a través de unos indicadores medidos con un histórico
de tres meses. Adicionalmente, se incluyó dentro de este proyecto la configuración de los
parámetros del sistema SAP relacionados con el centro de distribución para poder así adecuar el
sistema a la realidad de esta logística y obtener valores lógicos de las optimizaciones realizadas
con esta herramienta informática. Con las mejoras realizadas en el centro de distribución se
obtuvieron resultados positivos como por ejemplo la mejora de la propuesta de distribución del
sistema tanto en números totales de despachos como en número de sucursales atendidas,
disminución de quiebres de inventarios, y aumento de los despachos diarios a nivel nacional.
iv
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mi mamá y mi papá; por haberme brindado todo el apoyo que
necesité durante mi carrera universitaria y durante el proyecto de pasantía. Gracias, los amo.
A mis hermanos; por hacerme feliz el día a día y hacer más llevaderos todos los
momentos compartidos.
A mis compañeros universitarios; por haberme acompañado y ayudado durante estos
cinco años de universidad.
A todos aquellas personas que de alguna u otra forma; me apoyaron en el cumplimiento
de esta meta personal.
v
AGRADECIMIENTOS
Gracias a mis padres por todo el apoyo y la compresión brindada durante toda mi vida.
Han sido ustedes quienes han creado quién soy hoy día.
Gracias a todo el personal de Logística y Abastecimiento de Alimentos Polar; en especial
a Milagros Salazar, Héctor Torcatt y Domingo Caldera; por haberme prestado toda su ayuda y
apoyarme en todos los momentos que necesité.
Gracias a todo el personal educativo de la Universidad Simón Bolívar; por haber apoyado
mi carrera universitaria en todo momento y por crear profesionales de excelencia día a día. Sigan
con el gran trabajo que realizan.
A Luis, por comprenderme y escucharme cada vez que podías; y apoyarme cada vez que
estuvo dentro de tu alcance. Gracias, te quiero
A mis amigos universitarios; especialmente a Alexa y Ana Carolina; por estar ahí cuando
los necesité y no abandonar la gran amistad que hemos creado juntos. Gracias, no cambien.
vi
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
1.1 Antecedentes del Problema ................................................................................. 2
1.2 Planteamiento del problema ................................................................................ 3
1.4 Objetivos ............................................................................................................. 4
1.4.1 Objetivo general ............................................................................................... 4
1.4.2 Objetivos específicos: ...................................................................................... 4
CAPÍTULO I ............................................................................................................. 5
MARCO EMPRESARIAL ....................................................................................... 5
1.1 Descripción de la Empresa .................................................................................. 5
1.1.1 Alimentos Polar ................................................................................................ 6
1.1.2 Cervecería Polar ............................................................................................... 6
1.1.3 Pepsi-Cola Venezuela ...................................................................................... 6
1.2 Pilares Éticos de la Empresa ............................................................................... 7
1.2.1 Valores ............................................................................................................. 7
1.2.2 Principios.......................................................................................................... 8
1.3 Estructura Organizacional ................................................................................... 8
1.3.1 Negocio Alimentos Polar ................................................................................. 9
1.3.1.1 Estructura organizacional de Alimentos Polar ............................................ 10
1.3.1.2 Dirección de Logística y Abastecimiento ................................................... 10
CAPÍTULO II ......................................................................................................... 12
MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 12
2.1 Cadena de Suministro ....................................................................................... 12
2.1.1 Definición ....................................................................................................... 12
2.1.2 Gestión de la Cadena de Suministro .............................................................. 13
vii
2.1.3 La Logística en la Cadena de Suministro ...................................................... 14
2.1.3.1 Tipos de Distribución .................................................................................. 15
2.1.4 El Centro de Distribución como infraestructura en la Cadena de Suministro.
................................................................................................................................. 15
2.2 Sistemas de Información ................................................................................... 16
2.2.1 Sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) ......................... 17
2.2.2 Sistema de Planificación de la Cadena de Suministro (SCP) ........................ 18
2.3 SAP: Sistemas, Aplicaciones y Productos. ...................................................... 19
2.3.1 SAP R/3 .......................................................................................................... 20
2.3.2 SAP APO........................................................................................................ 20
2.4 Red de Distribución de Alimentos Polar .......................................................... 23
2.4.1 Distribución primaria. .................................................................................... 24
2.4.1.1 Centro de Distribución CD Aragua............................................................. 24
2.4.2 Distribución secundaria .................................................................................. 25
2.4.3 Transporte....................................................................................................... 25
2.5 Proceso de Planificación de Distribución y Despacho de Alimentos Polar ..... 26
2.6 Regulaciones Gubernamentales ........................................................................ 27
2.6.1 Superintendencia Nacional de Silos, Almacenes y Depósitos Agrícolas
(SADA) ................................................................................................................... 27
2.6.2 Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA). .................... 28
2.6.3 Alcabalas regionales...................................................................................... 29
2.6.4 Productos regulados. ...................................................................................... 29
2.7 Herramientas para el Análisis de Problemas. ................................................... 30
2.7.1 Matriz FODA ................................................................................................. 30
3.7.2 Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto ..................................................... 32
CAPÍTULO III ........................................................................................................ 33
viii
MARCO METODOLÓGICO ................................................................................. 33
3.1 Fase 1. Entendimiento y análisis de la situación............................................... 33
3.1.1 Entendimiento y Levantamiento de información ........................................... 34
3.1.2 Análisis de la situación. ................................................................................. 34
3.1.2.1 Análisis de la Matriz FODA. ...................................................................... 35
3.1.2.2 Análisis del Diagrama de Causa-Efecto ..................................................... 35
3.2 Fase 2. Diseño de propuestas para la mejora del Nivel de Servicio. ................ 35
3.3 Fase 3. Implantación de las propuestas y su seguimiento................................. 37
3.3.1 Implantación de las propuestas. ..................................................................... 37
3.3.2 Seguimiento................................................................................................... 37
CAPÍTULO IV ........................................................................................................ 39
RESULTADOS Y DISCUSIÓN ............................................................................ 39
4.1 Fase 1. Entendimiento y análisis de la situación............................................... 39
4.1.1 Entendimiento y levantamiento de información. ........................................... 39
4.1.1.1 Distribución Sucursal-Sucursal previa versus CD Aragua-Sucursal .......... 39
4.1.2 Análisis de la situación. ................................................................................. 42
4.1.2.1 Análisis de la matriz FODA ........................................................................ 43
4.1.2.2 Diagrama de Causa-Efecto.......................................................................... 45
4.2 Fase 2. Diseño de propuestas para la mejora del Nivel de Servicio. ................ 47
4.2.1.1 Modificación del tamaño mínimo de Lote. ................................................. 48
4.2.1.2 Utilización de flota con capacidad variada. ................................................ 50
4.2.1.3 Planes Dinámicos desactualizados. ............................................................. 50
4.2.1.4 Alcabalas regionales. Caso Limpieza con Alimentos. ................................ 51
4.2.1.5 Regulaciones gubernamentales. Caso INSOPESCA. ................................. 52
4.2.2 Mejoras en el sistema. .................................................................................... 52
4.2.2.1 Inventario de seguridad del CD Aragua...................................................... 53
ix
4.2.2.2 Consideración del tránsito para la corrida del Deployment. ....................... 53
4.2.2.3 Separación de los inventarios para ventas y distribución. ......................... 54
4.2.2.4 Inventarios de seguridad de los productos regulados por el Estado versus
los no regulados. ...................................................................................................... 55
4.3 Fase 3. Implantación de las propuestas y su seguimiento................................. 56
4.3.1 Implantación de las propuestas. ..................................................................... 56
4.3.2 Seguimiento.................................................................................................... 57
4.3.2.1 Cantidad de pedidos propuestos por el sistema. ......................................... 57
4.3.2.2 Número de sucursales atendidas por la propuesta del sistema. .................. 58
4.3.2.3 Número de pedidos confirmados para la distribución. ............................... 61
4.3.2.4 Número de sucursales atendidas por pedidos confirmados para la
distribución. ............................................................................................................. 62
4.3.2.5 Número de sucursales promedio atendidas por la propuesta vs número de
sucursales atendidas por despachos. ....................................................................... 64
4.3.2.6 Quiebres de inventario nacionales. ............................................................. 65
4.3.2.7 Caso INSOPESCA ..................................................................................... 67
CAPÍTULO V ......................................................................................................... 70
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 70
5.1 Conclusiones ..................................................................................................... 70
5.2 Recomendaciones. ............................................................................................. 73
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................... 74
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Marcas destacadas de Empresas Polar ................................................... 7
Figura 1.2. Estructura Organizacional de Empresas Polar ....................................... 9
Figura 1.3. Estructura Organizacional de Alimentos Polar .................................... 10
Figura 1.4. Estructura Organizacional de la Dirección de Logística y
Abastecimiento ........................................................................................................ 11
Figura 2.1. Modelo generalizado de la Cadena de Suministro ............................... 13
Figura 2.2. Esquema de funcionamiento de un Sistema de Información ............... 17
Figura 2.3. Esquema funcional de un Sistema ERP................................................ 18
Figura 2.4. Red de Distribución de Alimento Polar................................................ 23
Figura 2.5. Comportamiento de la Demanda y la Oferta frente a un producto
regulado ................................................................................................................... 29
Figura 2.6. Diagrama estandarizado de una Matriz FODA .................................... 31
Figura 2.7. Esquema Explicativo de un Diagrama de Causa-Efecto ...................... 32
Figura 3.1. Diagrama de fases metodológicas del proyecto. .................................. 33
Figura 4.1. Matriz FODA de la situación del CD Aragua ...................................... 44
Figura 4.2. Diagrama de Causa-Efecto de las insuficiencias de inventario............ 46
Figura 4.3. Cantidad de pedidos diarios propuestos por el sistema ........................ 58
Figura 4.4. Cantidad promedio de pedidos propuestos por mes ............................. 59
Figura 4.5. Cantidad de sucursales atendidas por la propuesta del sistema ........... 60
Figura 4.6. Cantidad promedio de sucursales atendidas al mes .............................. 60
Figura 4.7. Cantidad de despachos diarios. ............................................................. 61
xi
Figura 4.8. Cantidad promedio de despachos mensuales ....................................... 62
Figura 4.9. Número diario de sucursales atendidas por despachos ........................ 63
Figura 4.10. Cantidad promedio de sucursales atendidas por los despachos. ........ 64
Figura 4.11. Brecha entre el número de sucursales atendidas por la propuesta y por
los despachos; promediadas por mes ...................................................................... 65
Figura 4.12. Quiebres de inventario diarios a nivel nacional ................................. 66
Figura 4.13. Quiebres de inventario promedios por mes ........................................ 67
Figura 4.14. Costos totales asociados al permiso INSOPESCA............................. 68
Figura 4.15. Variación del costo unitario de un kilo de enlatado. .......................... 69
xii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1. Unidades geográficas, plantas y sucursales de Alimentos Polar ........... 25
Tabla 4.1. Modificaciones de la logística del CD Aragua ...................................... 40
Tabla 4.2. Comparaciones de Plan Dinámico contra una paleta o camada de
producto ................................................................................................................... 49
Tabla 4.3. Porcentajes de planes dinámicos desactualizados ................................. 51
xiii
INTRODUCCIÓN
La cantidad de restricciones y variables que debe considerar una empresa manufacturera
de alimentos procesados al momento de llevar la logística y distribución de sus productos, hace
que este proceso deba ser mucho más complicado y engorroso que el de cualquier otro tipo de
empresa. Consideraciones como que los alimentos procesados poseen una de las vidas útiles más
cortas del mercado mundial de productos, que sus demandas son muy variables, que son
altamente regulados en distribución y precios por los Estados y que la empresa es rentable si
logra vender en grandes cantidades y no por unidad son factores que le añaden complejidad a la
cadena de suministro de cualquier organización de este tipo.
La logística de estas empresas debe ser pensada, estudiada a fondo y estar diseñada de tal
manera que disminuya al máximo la gran cantidad de regulaciones y factores externos que
afectan su desempeño; y que optimice el nivel de servicio para maximizar la entrega de
inventario. Por las alzas inesperadas en la demanda de este tipo de productos, la distribución
debe ser además flexible para que pueda adecuarse a estos cambios y responder de manera
eficiente.
Bajo el escenario anterior, se presenta el caso de Empresas Polar; organización
productora de una amplia gama de productos de consumo masivo; la cual posee dentro de sus
tres negocios principales Alimentos Polar, el cual se encarga de la manufactura de alimentos
procesados. La organización se encuentra actualmente en la implantación de un centro de
distribución el cual tiene como función principal distribuir productos a aquellas sucursales con
volúmenes de ventas bajos; para lograr de esta manera una reposición de inventario más flexible.
Este proyecto plantea como metas precisamente la optimización de esa fracción de la
cadena de suministros de Alimentos Polar; a través de la disminución de costos, aumentos de
ventas y del nivel de servicio de la logística. Para el logro de estos objetivos, se le debe dar una
2
considerable atención a los factores externos como las regulaciones del gobierno venezolano
sobre la distribución y la manufactura de alimentos procesados; ya que estas eventualidades
deben ser manejadas de tal manera que se disminuya el efecto que causan sobre la empresa.
Aunado a esto, se debe lograr encontrar un equilibrio entre la disminución de los efectos de los
factores externos sobre la empresa y el alcance de las metas expuestas previamente.
Para lograr este objetivo tan cuesta arriba, la empresa cuenta con el apoyo informático del
sistema de información SAP; el cual se encuentra implantado a lo largo de toda la empresa para
regir y optimizar todos los procesos de la cadena de suministro. La configuración de este sistema
a las exigencias descritas anteriormente, permitirá un logro parcial de las metas propuestas, dado
que esta herramienta es de fuerte ayuda para la optimización de procesos dentro de la cadena de
suministro.
1.1 Antecedentes del Problema
La distribución sucursal-sucursal se caracterizaba por ser la fracción de la cadena de
distribución de Alimentos Polar más costosa. Esto se debía a que el costo unitario de despacho
de un producto por esta distribución es mucho más alto que por la distribución planta-sucursal
debido al tipo de flota usada y las horas-hombre necesarias en realizar el armado de paletas
mezcladas o “picking”, la carga y la descarga de cada despacho.
La distribución sucursal-sucursal surge por existir sucursales a las que no se le lograba
consolidar un camión desde una sola planta; por poseer volúmenes de ventas bajo de esos
productos. Las sucursales origen se establecieron a lo largo del territorio nacional para lograr
entonces consolidar camiones con productos provenientes de diferentes plantas en cantidades
adecuada a las ventas de estas sucursales. Esta logística era desde 13 sucursales-origen hacia 24
sucursales-destino organizadas entre sí en 7 unidades geográficas. Los despachos eran de bajo
volumen en relación al peso pero si cargaban una variedad alta de presentaciones.
El nivel de servicio de esta distribución se caracterizaba también por ser menor en
promedio que la distribución primaria. Se observaban quiebres de inventario de manera frecuente
dado que ocasionalmente, las necesidades de inventario no eran suficientes para consolidar la
3
carga mínima de despacho. La configuración del sistema SAP APO para generar propuestas de
despacho lógicas y suficientes para la redistribución siempre fue tarea compleja por la gran
cantidad de variables adicionales que deben considerarse a diferencia de la distribución primaria
(productos diferentes en peso, volumen, patrón de paletizado, inventarios de seguridad, entre
otros); trayendo como consecuencia que el trabajo que no realiza el sistema debe realizarlo el
analista de planificación con el apoyo de hojas de cálculos; trabajo mucho más engorroso y
menos exacto que el del sistema.
Por último, las sucursales-origen debían compartir su inventario para las entregas a los
clientes finales y para la redistribución. Esto trae como efecto que el inventario no se encuentra
siempre disponible para la distribución sucursal-sucursal por lo que se generaban quiebres de
inventario repetidamente y disminuía el porcentaje de atención a los clientes.
Considerando el escenario anterior; se realizó un estudio evaluando la posibilidad de
centralizar el inventario de las sucursales-origen, el personal y los costos asociados en un solo
centro de distribución para abastecer a todas las sucursales-destino a nivel nacional sin importar
las unidades geográficas. Los resultados obtenidos en la teoría fueron positivos en cuanto a
costos y nivel de servicio; por lo que la implementación del proyecto se dio para junio del año
2010 en un centro de distribución ubicado en el Estado Aragua y con nombre CD Aragua.
Se hicieron ciertas modificaciones en la distribución llevada desde el CD Aragua. El
portafolio de productos llevados por redistribución fue modificado, se incluyeron y se
excluyeron productos. Se adicionaron 5 sucursales-destino a la red; llegando a un total de 29
sucursales-destino. La flota a utilizar es de capacidad de 24 paletas. La consolidación de carga
se realizará en función del número de paletas y no en función del peso.
1.2 Planteamiento del problema
A pesar de que el estudio de factibilidad de la nueva distribución sucursal-sucursal arrojó
unos resultados positivos; no se deben obviar las modificaciones de flota, productos y sucursales
que se han incluidos en el nuevo formato. Esta situación obliga a hacer un seguimiento del
4
desempeño logístico de esta nueva redistribución para asegurar que se cumplan los objetivos
esperados.
Para este seguimiento se realizará un análisis a fondo de la situación inicial del Centro de
Distribución y su adaptación real a la demanda de estas sucursales. Con este análisis se logrará
definir si existen o no aspectos y recursos de esta distribución que deben ser mejorados y
modificados para lograr un alineamiento claro a las metas propuestas con este cambio.
Adicionalmente, se propone un paquete de indicadores en donde se intenta medir de
manera global el proceso logístico del CD Aragua y si las modificaciones propuestas e
implantadas tienen un efecto positivo sobre el nivel de servicio.
1.4 Objetivos
Las metas que se esperan cumplir con este proyecto de pasantía serán desglosadas a
continuación en objetivos generales y específicos:
1.4.1 Objetivo general
Evaluar y mejorar el desempeño logístico de la distribución de productos de Alimentos
Polar realizada desde el centro de distribución CD Aragua a través del análisis del entorno y la
propuesta de mejoras en el proceso logístico y en el sistema.
1.4.2 Objetivos específicos:

Realizar una evaluación general de la situación inicial del CD Aragua y su entorno.
 Proponer mejorías tanto al sistema como al proceso logístico con base en el análisis
realizado.
 Evaluar la factibilidad de implantación de estas propuestas de mejora y lograr la
implantación de aquellas que sea posible.
 Proponer una serie de indicadores de desempeño para medir la gestión logística de la
distribución realizada desde el CD Aragua y el efecto de los cambios realizados.
CAPÍTULO I
MARCO EMPRESARIAL
Este capítulo describirá la corporación en donde fue realizado el proyecto de pasantía;
Empresas Polar; sus pilares éticos, estructura y negocios principales. El proyecto fue realizado en
el Negocio conocido como Alimentos Polar; específicamente en la Dirección de Logística y
Abastecimiento.
1.1 Descripción de la Empresa
Empresas Polar es una corporación venezolana líder en los mercados de bebidas y
alimentos, cuya orientación fundamental es brindar bienestar a consumidores, clientes,
distribuidores, suplidores, trabajadores, accionistas y a la sociedad en general.
Empresas Polar agrupa a más de 40 compañías hermanas. La significación de esta
corporación en la economía nacional se sustenta en indicadores contundentes: genera 19 mil
empleos directos y más de 150 mil indirectos, lo cual equivale al 1,4% de la fuerza laboral
nacional y aporta al país 2,82% del Producto Interno Bruto no petrolero.
La empresa realiza operaciones comerciales en los negocios de cerveza y malta
(Cervecería Polar); alimentos (Alimentos Polar); y refrescos y bebidas no carbonatadas (PepsiCola Venezuela).
6
1.1.1 Alimentos Polar
Este negocio ofrece un abanico de productos que alcanzan una participación de liderazgo
en el mercado venezolano en los rubros de aceite, harina pre-cocida de maíz, arroz, pasta,
margarinas, mayonesas y helados.
Algunas de las marcas más reconocidas de Alimentos Polar son harina de maíz precocida Harina P.A.N., aceite de maíz Mazeite, arroz y pasta Primor, productos Quaker, salsas y
untables Mavesa, salsa de tomate Pampero, salsas y untables La Torre del Oro, untables Rikesa,
productos del mar Margarita, helados EFE y otros.
1.1.2 Cervecería Polar
Este negocio es líder en los rubros de cerveza y malta, manteniendo el 75 por ciento del
mercado local de cervezas y el 90 por ciento del consumo de maltas. En el ámbito internacional
está ubicada entre las empresas cerveceras más importantes del mundo.
En los mercados externos, Cervecería Polar compite exitosamente con sus productos de
cerveza y malta en países como Colombia, Antillas Holandesas, Estados Unidos (en los estados
de Florida y New Jersey), Surinam, Haití y Dominica.
Las marcas de Cervecería Polar son las cervezas Polar tipo Pilsen, Polar Ice, Polar Light,
Solera, Solera Light, Vox y las maltas Maltín Polar y Malta Polar Light.
1.1.3 Pepsi-Cola Venezuela
Pepsi-Cola Venezuela satisface las necesidades de los consumidores venezolanos, con un
amplio y competitivo portafolio de productos que incluye marcas líderes como: Pepsi, Pepsi
Light, 7up, 7up Light, Sabores Golden, agua mineral Minalba, Gatorade, jugos Yukery y otros.
7
La importante infraestructura operativa de Pepsi-Cola Venezuela incluye cuatro plantas
propias, ubicadas en lugares estratégicos de la geografía nacional; una eficiente red de 41
agencias de distribución y numerosas rutas de cobertura nacional.
La Figura 1.1 muestra algunas de las marcas del amplio portafolio manejado por
Empresas Polar.
Figura 1.1. Marcas destacadas de Empresas Polar
1.2 Pilares Éticos de la Empresa
A continuación se describirán los valores y principios de Empresas Polar; cimientos que
definen la dinámica de la organización.
1.2.1 Valores
Los valores que guían al personal de Empresas Polar en la toma de decisiones y
actuaciones están descritos a continuación:

Integridad: Implica ser fiel a las propias convicciones. Es “hacer lo correcto”.

Excelencia: Es actuar según los criterios de la organización como “los mejores”.
8

Alegría: es la energía positiva que ponemos en todo lo que hacemos, con quienes
interactuamos, y celebramos nuestros logros.

Pasión por el Bien: es el amor, entusiasmo y esmero con el que trabajamos para
cumplir con nuestros compromisos.
1.2.2 Principios
Los principios de Empresas Polar para el año 2010 son los siguientes:

Respeto Mutuo: se reconoce el valor de la igual dignidad de la vida de todas y
cada una de las personas.

Libertad Responsable: se cree que las personas están dotadas de conciencia,
voluntad y posibilidades de libre elección.

Justicia: se entiende como la voluntad permanente de dar, reconocer y respetar a
cada quien lo que le corresponda.

Solidaridad: es el involucrarse, identificarse y actuar con determinación firme y
perseverante por el bien común; es decir; por el bien de todos y cada uno.
1.3 Estructura Organizacional
La Estructura Organizacional de Empresas Polar se encuentra descrita en la Figura 1.2.
Se observa en el diagrama cada uno de los departamentos pilares de la Empresa así como
también
las tres Direcciones Generales de los Negocios principales de Empresas Polar:
Alimentos, Cervecería y Pepsi-Cola Venezuela.
9
Figura 1.2. Estructura Organizacional de Empresas Polar
1.3.1 Negocio Alimentos Polar
En el área de alimentos, Empresas Polar desarrolla una importante estrategia comercial
que tiene como objetivo el cumplir con el compromiso adquirido en 1954 de alimentar a
Venezuela con productos de primera calidad. Este compromiso se inicia con la creación de la
emblemática harina PAN; al industrializar la harina pre-cocida de maíz, haciendo mucho más
sencilla y rápida la creación de la arepa.
Este negocio se ha mantenido en constante crecimiento a lo largo de los años; con
nuevos rubros de alimentos procesados como por ejemplo la incursión en los negocios del arroz
en el año 1.986 y en los negocios de pasta y helados en el año 1.987. De esta manera, el negocio
en la actualidad maneja un portafolio de alimentos procesados de marcas líderes con alrededor
de 200 presentaciones que compiten por diferenciación a través de una distribución directa a
nivel nacional.
10
1.3.1.1 Estructura organizacional de Alimentos Polar
La estructura organizacional de Alimentos Polar se subdivide en siete direcciones o
departamentos como se observa en el organigrama mostrado en la Figura 1.3. El proyecto de
pasantía larga fue realizado en la Dirección de Logística y Abastecimiento.
Figura 1.3. Estructura Organizacional de Alimentos Polar
1.3.1.2 Dirección de Logística y Abastecimiento
La Dirección de Logística y Abastecimiento tiene como función principal el
administrar inventarios de empaques, materias primas y producto terminado para apoyar a la
Dirección de Ventas y Distribución con los productos demandados, en las cantidades apropiadas,
en el lugar y momento requeridos y al menor costo posible para la Organización.
Esta Dirección gerencia inventarios a lo largo de la cadena de abastecimiento para
garantizar la disponibilidad del portafolio de productos. Esto incluye la compra de materia prima,
planificación de la producción, distribución de producto terminado de las plantas a las
sucursales, logística de las sucursales, almacenamiento de producto, control de inventarios y
entrega del producto al cliente.
11
En la Figura 1.4 se puede observar la estructura organizacional de esta dirección; y como
a su vez se desglosan en puestos de trabajos cada una de las actividades descritas anteriormente.
Figura 1.4. Estructura Organizacional de la Dirección de Logística y Abastecimiento
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Este capítulo resumirá cada uno de los conceptos claves utilizados en la pasantía, así
como también aquellas herramientas; teóricas e informáticas; que apoyaron la realización del
proyecto universitario. Nociones como Cadena de Suministro, Logística y Transporte; se
definirán en este marco teórico por su gran importancia en el entendimiento de la dinámica de la
Red de Distribución de Alimentos Polar. Como herramientas se definirá el sistema SAP R/3 y
sus módulos utilizados, la matriz FODA y el diagrama de Causa-Efecto.
2.1 Cadena de Suministro
La visión de Cadena de Suministro dentro de una Empresa es vital en la integración
global de cada uno de los procesos existentes. Se logra un flujo de información más confiable y
un valor agregado en cada una de las etapas por las que el producto debe pasar. A continuación
se definirá brevemente este enfoque y su relación con el proyecto de pasantía.
2.1.1 Definición
La Cadena de Suministro se define como “un sistema de organizaciones, gente,
tecnología, actividades, información y recursos involucrados en el movimiento de un producto o
servicio desde un proveedor hasta un cliente” (Nagurney; 2.006)
Su importancia radica en la integración de las actividades de adquisición de materiales,
transformación de bienes intermedios y productos finales, y distribución a clientes. Para lograr
ser eficaz y eficiente; esta integración debe ir alineada con la estrategia de la Empresa; a todo lo
largo de la cadena de suministro.
13
2.1.2 Gestión de la Cadena de Suministro
El término Gestión de la Cadena de Suministros o SCM por sus siglas en inglés (Supply
Chain Management) fue desarrollado para “expresar la necesidad de integrar los procesos claves
del negocio, desde el cliente final hasta proveedores. Siendo proveedores aquellos que proveen
productos, servicios e información que agregue valor para clientes y otras partes interesadas.”
(Oliver; 1.992) La Gestión de la Cadena de Suministro se puede asociar entonces con la
determinación de proveedores y/o empresas de transporte, transferencias de efectivos y créditos,
proveedores, distribuidores y bancos, almacenaje y niveles de inventario, cumplimiento del
pedido, entre otros.
La Figura 2.1 muestra un modelo de Cadena de Suministro, las direcciones en las que
fluye la información y el producto. Si el flujo de información se maneja a lo largo de toda la
compañía, se puede entonces optimizar los procesos en función de un crecimiento integrado y
común y no en función de intereses aislados.
Figura 2.1. Modelo generalizado de la Cadena de Suministro
14
El objetivo principal de la Gestión de la Cadena de Suministro es “cumplir la demanda de
los clientes a través del uso más eficiente de los recursos, incluyendo capacidad de distribución,
inventario y mano de obra” (Oliver; 1.992). En este contexto, la optimización de la Cadena de
Suministro se puede llevar a cabo:
Creando el enlace con proveedores para evitar cuellos de botellas, abasteciendo estratégicamente para
lograr un balance entre precios de transporte y materia prima bajos, implementando técnicas de Justo a
Tiempo para optimizar el flujo de la producción y manteniendo la mezcla perfecta entre ubicaciones de
plantas y almacenes para suplir los mercados de los clientes. (Oliver; 1.992)
2.1.3 La Logística en la Cadena de Suministro
La logística se puede definir dentro de la Cadena de Suministro como todas aquellas
actividades relacionadas con distribución y almacenamiento de materias primas y
componentes, subproductos y productos terminados; de tal forma que se encuentren en la
cantidad adecuada en el momento adecuado y en el lugar correcto.
La importancia de la logística radica en que una buena gestión puede lograr la
satisfacción del cliente a través de una mejora en el mercadeo y transporte y una considerable
reducción de costos.
Las actividades claves en la logística son:
a) Servicio al cliente. Se puede definir como:
Una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se
realizan a través de la interacción entre el cliente y el empleado o instalaciones físicas
de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad (Kafati; 2.000)
b) Transporte. El transporte es fundamental en la logística ya que es el medio que se
utiliza para colocar el producto donde se necesita, la cantidad necesaria y en el
momento deseado. La elección de los canales de distribución y medios de
transporte en cuanto a coste y tiempo serán vitales en el éxito y en la
competitividad de la empresa
15
c) Gestión de Inventarios. Los inventarios que mantienen las empresas se pueden
clasificar en cuatro tipos: inventarios de materias primas, inventarios de trabajos
en curso, inventarios de suministros de mantenimiento, reparación y operación, e
inventarios de productos terminados. Considerando que los inventarios son uno de
los principales activos de una empresa, mantenerlos en niveles óptimos es de
considerable importancia en la empresa para la reducción de costos.
d) Procesamiento de pedidos. El procesamiento de pedidos se puede definir como la
forma en que
Los agentes de la cadena de suministro (fabricantes, distribuidores, entre otros)
intercambian un flujo intenso de información y de mercancías, cuya eficiencia se
manifiesta en la coordinación de ambos flujos que permita la agilidad y la ausencia de
errores en los mismos. (Santos; 1999)
2.1.3.1 Tipos de Distribución
La distribución dentro de una Cadena de Suministro se puede clasificar en dos
tipos:
 Distribución Primaria. Son aquellas actividades de traslado de productos
que se realizan desde una planta o centro de producción hasta un centro de
distribución para luego poder ser almacenados temporalmente.
 Distribución Secundaria. Son aquellas actividades de traslado de productos
desde los centros de distribución hasta los puntos de demanda donde se
encuentran los consumidores finales.
2.1.4 El Centro de Distribución como infraestructura en la Cadena de Suministro.
Un centro de distribución se crea con el objetivo de almacenar productos dentro de
una cadena de suministro en una ubicación en la cual la distribución sea más flexible,
eficiente y dinámica; asegurando una capacidad de respuesta rápida a las demandas del
cliente.
16
Para la localización de un centro de distribución se debe tomar en cuenta factores
como cercanía a la demanda; capacidad rápida de respuesta, disponibilidad de fuerza laboral,
rutas a usar para la distribución, entre otros. Una localización adecuada puede ofrecer una
reducción considerable de costos y evitar cuellos de botella.
Otra ventaja del uso de centros de distribución dentro de la Cadena de Suministro de
una empresa es lograr una atención adecuada a aquellos clientes que manejan los productos
con una comercialización rápida o que no poseen mucha capacidad de almacenamiento y
deben ser abastecidos constantemente.
2.2 Sistemas de Información
Las actividades de la Cadena de Suministro de Alimentos Polar se apoyan en el uso de
sistemas de información. A continuación se definirá brevemente en qué consiste un sistema
de información.
Un Sistema de Información es “un conjunto de elementos que interactúan entre sí con
el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. En un sentido amplio, un sistema
de información no necesariamente incluye equipo electrónico (hardware)”. (Vega; 2.005) Un
sistema de información realiza cuatro actividades primordiales: la entrada de información,
almacenamiento de la información, el procesamiento de la información, y por último
despliega la salida de esa información. La Figura 2.2 muestra el orden y proceso de estas
actividades descritas anteriormente.
Dentro de un sistema de información se encuentran interactuando varios elementos: el
equipo computacional, el humano, la información fuente, los programas computarizados y las
restricciones o reglas de operación.
17
Figura 2.2. Esquema de funcionamiento de un Sistema de Información
2.2.1 Sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP)
El Sistema de Planificación de Recursos Empresariales o ERP; por sus siglas en inglés
(Enterprise Resource Planning); es un sistema de información que integra muchas de las
prácticas de los departamentos de una empresa asociados a la parte operativa o productiva. Un
ERP se caracteriza por integrar en una sola aplicación negocios diferentes como por ejemplo:
producción, compras, ventas, logística, distribución, contabilidad, gestión de proyectos,
inventarios, control de almacenes, pedidos, nóminas, entre otros.
La Figura 2.3 muestra un diagrama explicativo de cómo se relaciona un Sistema de
Planificación de Recursos Empresariales con los departamentos más importantes de una empresa
y estos a su vez entre ellos mismos.
18
Figura 2.3. Esquema funcional de un Sistema ERP
Un ERP se distingue de cualquier otro paquete informático empresarial por tres
características principales:
 Integral: Controla diferentes procesos de la compañía a través de la interrelación
entre ellos. Una vez que una información es cargada; esta se encuentra
automáticamente disponible en todo el sistema.

Modular: La funcionalidad de un ERP se encuentra dividida en módulos; los
cuales pueden instalarse de acuerdo a lo que necesite el cliente.

Adaptable: Estos sistemas están creados para adaptarse a los requerimientos de
cada empresa.
2.2.2 Sistema de Planificación de la Cadena de Suministro (SCP)
Un Sistema de Planificación de la Cadena de Suministro o SCP por sus siglas en inglés
(Supply Chain Planning) se puede definir como:
El conjunto de los procesos y operaciones que apuntan a la planificación de los recursos que se basa en la
previsión de la petición y teniendo en cuenta coacciones de la actividad planificada: plazos de
19
aprovisionamiento, de fabricación, de distribución, costes de compras, de fabricación, de logística,
capacidades de los proveedores, de la producción, de la distribución. (Free Logistics; 2.009)
La planificación de la cadena de suministro ofrece una solución integral para una
planificación cooperativa, estratégica, táctica y operativa que puede ayudar a las empresas a
sincronizar la demanda y el suministro a la vez que abre sistemas para la cooperación con
clientes, proveedores y socios de recursos externos.
Los SCP son sistemas integrados al igual que los ERP, y son complementados por
módulos que se van a encargar de la ejecución y gestión de la planificación de la distribución
y producción, pronóstico de la demanda, entre otros.
La utilización de este sistema dentro de una empresa trae como ventajas:
 La optimización de las redes de la cadena de suministro, el manejo de
situaciones de crisis, la planificación de una asignación de recursos táctica,
construcciones previas o asignaciones de capacidad.
 Predicción y planificación de la demanda futura y el inventario de seguridad.
 La creación de óptimos planes de asignación de recursos de materias primas,
manufactura, carga de vehículos e instalación en todas las ubicaciones.
 El cálculo rápido de fechas de entrega de pedidos en función de las
posibilidades del mundo real y las limitaciones de la empresa con varias
ubicaciones.
 Creación de programas detallados de producción de planta basados en las
restricciones y los planes de materiales.
2.3 SAP: Sistemas, Aplicaciones y Productos.
Empresas Polar cuenta con el sistema SAP como columna informática de todos sus
departamentos y negocios. El uso de SAP R/3 y SAP APO como herramientas de
20
procesamientos de datos durante el proyecto de pasantía fue de suma importancia para el
entendimiento de la dinámica de la logística de Alimentos Polar.
2.3.1 SAP R/3
SAP R/3 es un Sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP), que
permite controlar todos los procesos que se llevan a cabo en una empresa, a través de módulos.
Adicionalmente; SAP R/3 provee a los clientes con poderosas herramientas para el desarrollo y
adaptación del sistema a los requerimientos individuales.
Los módulos más comúnmente usados dentro de las empresas que usan SAP R/3 son:
Finanzas (FI), Ventas y Distribución (SD), Almacenes e Inventarios (MM), Producción (PP),
Recursos Humanos (HR) y Tecnología (BC). Es decir; que cada vez que una información es
almacenada en cualquiera de estos módulos; está disponible a través de todo sistema, facilitando
el proceso de transacciones y el manejo de información.
La arquitectura de R/3 está basada en un modelo cliente/servidor de tres niveles:

Servidor de Presentación. Es un programa instalado en la estación de trabajo de un
usuario. Esta interfaz acepta entradas del usuario con tecleos, usando el ratón, o
con comandos del teclado; y manda esta información al servidor de aplicación
para que sea procesado. El servidor de aplicación manda el resultado de vuelta al
servidor de presentación cuando este es necesitado.

Servidor de Aplicación. Es una colección de ejecutables que interpretan
colectivamente los programas y gestionan sus respectivas entradas y salidas.

Servidor de Base de Datos. Este servidor maneja las solicitudes del usuario en
cuanto a adiciones, modificaciones y recuperaciones en la data.
2.3.2 SAP APO
SAP APO es un Sistema de Planificación de la Cadena de Suministro, sus siglas
significan “Advanced Planner and Optimizer”. Su empresa creadora; SAP AG; lo define como:
21
“una fuerte herramienta diseñada para permitir que una empresa alcance la meta contradictoria
de aumentar el servicio del cliente mientras se reducen costos”. (SAP; 2.003)
La capacidad de planificación de la demanda de SAP APO proyecta las necesidades de
los clientes de la organización al permitir una visibilidad amplia, simple y organizada a todas las
partes interesadas. Esas necesidades, combinadas con las capacidades del capital de la
organización y los inventarios existentes son usadas entonces como entradas para la
planificación de la cadena de suministros, la cual los convierte en un plan factible para
producción, almacenamiento y transporte. Este plan balancea de manera exacta los materiales, la
mano de obra y las restricciones de los equipos con la demanda.
Esta herramienta contiene una conexión en línea con el sistema SAP R/3 o con cualquier
otro sistema ERP; y trabaja de igual forma a través de módulos integrados los cuales transfieren
datos entre ambos sistemas. Los módulos utilizados en la compañía de SAP APO especializados
para cada proceso de la Cadena de Suministro son:

Módulo de la planificación de la Demanda. Se conoce como el módulo DP por su
acrónimo en inglés Demand Planning. Se puede definir como “un instrumento
complejo, de alto desempeño y flexible que apoya el proceso de planificación de
demanda y requerimientos en una compañia “(Hoppe; 2.007), considerando todos los
factores externos como zonas geográficas y futuras promociones.

Módulo de Planificación de Transporte y Programación de Vehículos. Se conoce
como el módulo TP/VS por sus siglas en inglés Transportation Planning/Vehicule
Scheduling. Este módulo se encarga de generar un programa de transporte optimizado
que maximice la utilización de los vehículos considerando horarios de apertura y
cierre, capacidades de carga y descarga, y la duración de los viajes.

Módulo de Planificación de la Red de Suministro. Conocido por sus siglas en inglés
como SNP; Supply Network Planning. Este módulo se encarga principalmente de
generar un plan de producción y distribución para satisfacer el plan de ventas y las
políticas de inventario establecidas.
22
Este módulo posee dos funciones; el Distribuidor o Deployment y el Consolidador
de Carga de Transporte o Transport Load Builder (TLB); que apoyan el plan de
distribución generado. A continuación se definen ambas funcionalidades:

Deployment. Esta funcionalidad determina qué necesidades pueden ser
suplidas con los inventarios existentes. El Deployment “determina cómo y
cuándo el inventario debe ser distribuido a los centros de distribución, o
locaciones de ventas para clientes u otros vendedores.” (Aparanji; 2.008)
El Deployment utiliza una serie de estrategias para la distribución de
productos como Fair Share, Push, Pull-Push y optimización del mínimo
costo. Estas estrategias se aplican de la siguiente manera:
1) Si el inventario es igual a la demanda, entonces el Deployment
confirma el plan.
2) Cuando la demanda supera el inventario, entonces el Deployment
aplica la regla Fair Share y recalcula el plan para el Deployment. La
regla Fair Share distribuye en proporción a la demanda preestablecida
en los centros de distribución.
3) Cuando la demanda es menor que el inventario, el Deployment aplica
la estrategia Push y recalcula el plan. La regla Push distribuye
inmediatamente la demanda necesaria preestablecida a los centros de
distribución.

TLB.
El propósito principal del TLB es usar los resultados de la corrida del Deployment
(recomendaciones de transporte para un solo producto) para crear órdenes de transporte
con varios productos en un periodo de tiempo para una zona de distribución”
El TLB se asegura de que:
1) Los medios de transporte estén siendo usados a su máxima capacidad.
23
2) Ningún medio de transporte será despachado sino consolida la carga mínima
establecida.
3) Para aquellas órdenes de inventario que no pudieron ser satisfechas durante la
corrida del TLB debido a restricciones específicas, se pueden crear órdenes de
transporte manualmente. (Aparanji; 2.008)
2.4 Red de Distribución de Alimentos Polar
La Figura 2.4 muestra la red de distribución de Alimentos Polar; donde se puede observar
la distribución primaria, la secundaria y el flujo de producto a todo lo largo de la cadena de
suministro. El flujo de inventario comienza cuando la materia prima llega a la fábrica; ya sea a
una planta de Alimentos Polar o un “copacker”; conocido como aquellas plantas que prestan
servicios de producción a Empresas Polar para la manufactura de producto con marca de la
Empresa. Una vez llegada la materia prima, esta es transformada en producto terminado y es
distribuido a nivel nacional a las sucursales; las cuales se encargan de distribuir este producto al
cliente de Polar (abastos, cadenas de supermercados, etcétera).
Figura 2.4. Red de Distribución de Alimento Polar
24
2.4.1 Distribución primaria.
La distribución primaria de Alimentos consta de dos secciones; la distribución plantasucursal y la distribución CD Aragua-Sucursal. Esta diferenciación se hizo ya que no todas las
sucursales mantienen un volumen lo suficientemente grande de un producto o grupo de
productos provenientes de una misma planta para lograr consolidar un camión; por lo que se
llevan a un centro de distribución para despachar gandolas con productos provenientes de
diferentes plantas y con volúmenes acordes a las ventas de cada sucursal.

Distribución Planta-Sucursal. Alimentos Polar cuenta con 11 plantas de las cuales se
distribuye a 30 sucursales agrupadas en 6 unidades geográficas como se muestra en la
Tabla 2.1. Productos de consumo masivo como la Harina PAN y el aceite de Maíz marca
Mazeite son distribuidos directamente desde planta a las 30 sucursales de Alimentos
Polar.
 Distribución CD Aragua-Sucursal. Se distribuye desde este centro de distribución a todas
las sucursales de Alimentos Polar. Los despachos están compuestos de todos los
productos que no son distribuidos directamente desde la planta.
2.4.1.1 Centro de Distribución CD Aragua
Para el aprovechamiento de la capacidad del Centro de Distribución Aragua; se
incluyeron en su bodega otros productos aparte de aquellos que están destinados a la distribución
sucursal-sucursal mencionados anteriormente.
Todos los productos producidos en copackers y aquellos productos producidos en plantas
de Alimentos Polar con tiempos de calidad muy largos; son despachados hasta el CD Aragua, de
donde son distribuidos a todas las sucursales a nivel nacional.
Adicionalmente, este centro de distribución cumple también la función de sucursal; despachando
productos a aquellos clientes de alta importancia para Alimentos Polar ya que manejan altos
volúmenes de ventas como por ejemplo grandes cadena de supermercados, mayoristas y
farmacias.
25
Tabla 2.1. Unidades geográficas, plantas y sucursales de Alimentos Polar
UNIDADES GEOGRÁFICAS
Centro
Occidente
Centro Occidente
Metropolitana
Oriente Norte
Oriente Sur
PLANTAS
Planta Arroz Calabozo
Planta APC Alimentos
APC Planta Turmero
Planta APC Limpieza
Planta APC Avena
SUCURSALES
APC Valencia P.M.
APC Valencia P.P
APC San Fernando
APC CD Aragua
APC Maracay
APC Maracaibo
APC Cabimas
APC Coro
Planta Maracaibo Trigo APC San Cristóbal PP
APC San Cristóbal PM
APC Mérida
APC El Vigía
APC Barquisimeto PP
APC Barquisimeto PM
APC San Felipe
APC Planta Chivacoa
APC Carora
APC Barinas
APC Valera
APC Boleita P.M.
APC Lebrum
Planta Chacao EFE
APC La Yaguara
APC Charallave
APC Tacarigua
APC Barcelona
APC Planta Cumana APC Valle de La Pascua
Planta APC Marigüitar APC Porlamar
Planta APC Congelados APC Cumana
APC Maturín
APC Puerto Ordaz
APC Cdad. Bolívar
2.4.2 Distribución secundaria
La distribución secundaria se da desde las sucursales hasta supermercados, abastos y
cualquier otro comercio con venta al cliente final o consumidor. Estos despachos contienen toda
la gama de productos del portafolio de Alimentos Polar.
2.4.3 Transporte.
Alimentos Polar maneja camiones con capacidad de carga de 40, 24,16 y 12 paletas. Toda
esta flota es tercerizada y no forma parte del capital de la empresa. Las plantas manejan
26
camiones de 40 y 24 paletas y las sucursales incluyendo el CD Aragua manejan flota de
camiones con capacidad de 24, 16 y 12 paletas.
2.5 Proceso de Planificación de Distribución y Despacho de Alimentos Polar
El procesos de planificación en Alimentos Polar comienza cuando el Deployment realiza
su corrida diaria y determina las necesidades por producto y sucursal a nivel nacional, tomando
en consideración: inventarios disponibles; tanto en el origen como en la sucursal-destino;
inventario de seguridad y demanda diaria pre-establecido para cada caso; perfil mínimo de lote
(cantidad mínima a ser despachada de cada producto en cada sucursal); demanda excedente a la
pre-establecida y la demanda de los clientes despachados desde el CD Aragua.
Una vez que la corrida termina; comienza la del TLB que tiene como función consolidar
camiones con las necesidades confirmadas del Deployment tomando en consideración la
capacidad máxima y mínima de carga por camión. Una vez esta corrida culmina; se puede
observar en SAP R/3 una serie de pedidos cada uno con diferentes productos en diferentes
cantidades y con diferentes destinos.
Ambas corridas terminan en primeras horas de la mañana. Posterior a esto comienza la
labor del analista de planificación cuya función principal es revisar si la propuesta del sistema es
acorde con lo que se necesita. Si todos o algunos de los pedidos de la propuesta son factibles, son
confirmados por el analista para su futuro despacho; sino; este se encarga de crear pedidos con
aquellas necesidades que no fueron satisfechas con la corrida del sistema.
Posteriormente; el analista corre el TP/VS para planificar el horario de salida y llegada de
cada uno de los transportes y le asigna una empresa transportista, en función de la disponibilidad
de transporte y la capacidad de despacho de la sucursal-origen y capacidad de recepción de las
sucursales-destino. El proceso de planificación de distribución culmina aquí.
Una vez que el analista termina su labor; confirma al Centro de Distribución los
despachos. El personal de este centro comienza el proceso de picking; que consiste en el armado
de paletas de varios productos; en función de lo que digan los pedidos. El proceso de despacho
27
culmina cuando los pedidos son enviados al día siguiente a sus respectivas sucursales-destino en
el horario de despachos planificado por el analista.
2.6 Regulaciones Gubernamentales
La producción, distribución y almacenamiento de alimentos procesados se encuentra
altamente supervisado y regulado por el Estado venezolano. Existen algunos casos en los que
estas permisologías entorpecen y encarecen el desenvolvimiento planificado de cada uno de
estos procesos. Para evitar estas consecuencias; se trabajó durante el proyecto de pasantía en
buscar posibles soluciones a estas situaciones para conseguir un punto óptimo en donde no se
afectaran los objetivos de la empresa ni la legalidad de las actividades realizadas.
Se definen brevemente cada una de las regulaciones que rigen la distribución y el
almacenamiento de Alimentos Polar
2.6.1 Superintendencia Nacional de Silos, Almacenes y Depósitos Agrícolas (SADA)
La Superintendencia Nacional de Silos, Almacenes y Depósitos Agrícolas es un órgano
que está adscrito al Ministerio del Poder Popular para la Alimentación y tiene como misión:
Diseñar, dirigir, regular y controlar programas y planes relacionados al almacenamiento de productos
agrícolas y otras actividades conexas, por medio de las infraestructuras públicas y privadas, que permitan
el desarrollo eficiente del sector productivo, contribuyendo con la seguridad agroalimentaria del país.
(SADA; 2.010)
Para la distribución de alimentos procesados a nivel nacional, se debe solicitar un
permiso a través de internet emitido por esta institución conocido como Guía SADA; el cual les
permite llevar un registro exacto de las cantidades de alimento procesado despachado dentro del
territorio venezolano. Por ser un permiso, este ente tiene la potestad de aprobar o rechazar las
guías; afectando a las empresas productoras en la atención de sus clientes, en la planificación de
distribución y entrega de estos despachos; ya que ninguna carga con alimentos procesados puede
ser distribuida sin poseer esta guía aprobada.
28
Existe dos tipos de guías SADA definidas a continuación; donde la única diferencia
notable entre ambas guías es la zona hacia donde esta distribución va dirigida; fronteriza o no
fronteriza:

Guía de Movilización. “es un instrumento que sirve para hacer seguimiento y
control de la distribución de rubros alimenticios hacia las zonas fronterizas del
país”. (SADA; 2.010)

Guía de Control y Seguimiento. “es un instrumento que sirve para hacer
seguimiento y control de la distribución de rubros alimenticios hacia las zonas no
fronterizas del país”. (SADA; 2.010)
La página oficial de SADA indica que una guía puede ser rechazada porque los datos son
inconsistentes o porque no se especifica la presentación de los productos; más sin embargo la
experiencia durante este proyecto indica que existen otras razones para ser rechazada un guía
SADA como se mostrará más adelante en este libro.
2.6.2 Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA).
Es un organismo adscrito al Ministerio del Poder Popular para la Agricultura y Tierras
(MPPAT), que tiene como función:
Direccionar sus acciones hacia la ordenación de los recursos pesqueros y acuícolas del país con el fin
de lograr su aprovechamiento racional y sustentable, en concordancia con el marco legal vigente,
ejecutando las políticas en la materia dictadas por el MPPAT para fomentar, promover, desarrollar y
coordinar las actividades del sector pesquero y acuícola. (INSOPESCA; 2.010)
Para la distribución de cualquier producto marítimo; incluyendo enlatados; se debe
obtener un permiso emitido por este ente. Su costo actual es de 3 Unidades Tributarias por
despacho; sin importar el volumen o peso de la carga a distribuir. A diferencia de la guía
SADA; este permiso debe ser tramitado personalmente en las oficinas de INSOPESCA a
nivel nacional por la empresa transportista.
29
2.6.3 Alcabalas regionales.
A lo largo de las vías terrestres nacionales se encuentran alcabalas o puestos militarizados
que tienen el fin de supervisar que no se infrinja ningún tipo de ley de tránsito o de distribución.
Estas alcabalas tienden a realizar inspecciones más severas a camiones que transportan
algún tipo de producto; asegurándose que todos los permisos estén al día. Estas inspecciones
influyen en la planificación de Alimentos Polar cuando los camiones son detenidos por mucho
tiempo o por motivos que no se encuentran claramente especificados dentro de las leyes
pertinentes. Estos casos serán descritos más a fondo en el desarrollo de este libro.
2.6.4 Productos regulados.
Un producto regulado por el Estado es aquel al que se le ha impuesto por ley un precio
máximo de venta al público. Este precio es menor al punto de equilibrio entre la demanda y la
oferta; por lo que su manufactura y distribución son una pérdida para la empresa que los
comercializa.
Cuando un producto se regula, la demanda aumenta considerablemente porque el precio
baja; pero su oferta baja de igual manera ya que ninguna empresa se interesa en su
comercialización; generándose escasez. (Figura 2.5)
Figura 2.5. Comportamiento de la Demanda y la Oferta frente a un producto regulado
30
Los productos regulados que maneja Alimentos Polar son los siguientes:

Arroz blanco.

Harina de Maíz pre-cocida.

Pastas en diferentes presentaciones.

Sardinas enlatadas.

Aceite de Maíz.

Margarinas en diferentes presentaciones.

Mayonesas en diferentes presentaciones.
2.7 Herramientas para el Análisis de Problemas.
Se expondrán a continuación las herramientas de análisis que fueron utilizadas para
evaluar la situación del CD Aragua como centro de Distribución, y para definir las estrategias a
seguir para lograr una mejora en el nivel de servicio.
2.7.1 Matriz FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de una situación
puntual dentro de una empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados. La utilización de esta matriz permite la realización de un diagnóstico para la
construcción de estrategias que permitan reorientar el rumbo de la empresa, al identificar la
posición actual y la capacidad de respuesta de la institución.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses,
Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son
internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
31
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder
modificarlas:

Medio Ambiente Externo: Oportunidades y Amenazas. En general, tanto las
amenazas como las oportunidades podrían quedar agrupadas en las siguientes
categorías: factores económicos, sociales o políticos, factores tecnológicos, factores
demográficos, mercados y competencia, y otros.

Medio Ambiente Interno: Fortalezas y Debilidades. Las demandas del medio
ambiente externo sobre la institución, deben ser cubiertas con los recursos de la
organización. Las fortalezas y debilidades internas varían considerablemente para
diferentes empresas; sin embargo, pueden ser categorizadas en (1) administración y
organización, (2) operaciones, (3) finanzas y (4) otros factores específicos para la
institución.
La Figura 2.6 muestra como luce una matriz FODA y como se maximizan y minimizan los
aspectos positivos y negativos respectivamente con la definición de estrategias.
Figura 2.6. Diagrama estandarizado de una Matriz FODA
32
3.7.2 Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto
El diagrama de Causa-Efecto fue diseñado por el ingeniero japonés Kaoru Ishikawa para
facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en aspectos como la calidad de los procesos,
los productos y servicios. Con el uso de esta herramienta se espera un resultado óptimo en el
entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución
del mismo.
Se trata de un diagrama que posee una estructura de espina de pescado donde la especie
de espina central o línea en el plano horizontal representa el problema a analizar; escrito a su
derecha. Luego a esta línea horizontal se le van agregando líneas oblicuas; representando las
causas del problema; que generalmente son categorías apropiadas al problema como por
ejemplo: máquina, mano de obra, materiales y método. Cada una de estas raíces se siguen
desglosando en causas secundarias hasta clasificar todas las posibilidades de naturaleza común.
La Figura 2.7 muestra como luce un diagrama de Causa-Efecto:
Figura 2.7. Esquema Explicativo de un Diagrama de Causa-Efecto
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Para lograr mejorar el nivel de servicio del CD Aragua y solventar cada una de las
situaciones descritas en la introducción de este libro; se siguió una metodología de 3 etapas. La
primera fase definida como Entendimiento y Análisis del contexto; seguido por un Diseño de
Propuestas para la Mejora del Nivel del Servicio; y como última fase la Implantación de estas
propuestas y el seguimiento de las mismas.
El diagrama mostrado en la Figura 3.1; expone cada una de las fases a seguir:
Figura 3.1. Diagrama de fases metodológicas del proyecto.
3.1 Fase 1. Entendimiento y análisis de la situación.
Esta fase se divide en dos etapas, el entendimiento y levantamiento de información; y el
análisis de la investigación realizada. A continuación se describen a fondo cada una de estas
etapas.
34
3.1.1 Entendimiento y Levantamiento de información
Para un mayor entendimiento de la situación de la logística del CD Aragua se realizó un
levantamiento de información; conceptual; teórica y de la terminología utilizada para poder así
entrar en contexto del escenario actual y poder visualizar cada uno de los aspectos influyentes
en este proceso de la cadena de suministro de la empresa.
Se realizó una búsqueda de información relacionada con el Sistema SAP R/3 y SAP APO
y de las transacciones utilizadas para la planificación de la distribución. Esta investigación; unida
con la inducción recibida en la empresa; permitió entender a más a fondo el proceso de
planificación de la cadena de suministro y más específicamente de la planificación de
distribución que realiza el sistema. De esta forma, se logró identificar cada una de las variantes y
restricciones que considera SAP para generar las propuestas diarias de distribución; y por ende;
las razones por las cuales la propuesta puede no ser confiable o aceptada.
Adicionalmente; se ejecutó un levantamiento del proceso logístico de la distribución CD
Aragua-sucursal; dónde se observó el proceso completo de distribución; comenzando desde su
planificación y culminando en el despacho y futura entrega en la sucursal. En este levantamiento
se investigó a fondo cada uno de los aspectos logísticos que se consideran dentro del proceso de
distribución (consolidación de carga, carga mínima por producto, transporte, plazo de entrega,
entre otros) y cómo estos pueden influir en el nivel de servicio.
Por último; se relacionó la información obtenida del sistema SAP, las restricciones y
variables que toma durante el proceso de planificación de distribución con el levantamiento de
información del proceso logístico del CD Aragua; y se obtuvo qué variantes del sistema deben
ser modificadas para obtener cuáles mejoras dentro del proceso logístico; y de manera inversa;
qué aspectos de la logística deben ser modificados para lograr una propuesta aceptada de SAP.
3.1.2 Análisis de la situación.
Una vez que se obtuvo una visión clara de todo el proceso logístico del CD Aragua y
todos los aspectos que influyen en el proceso; se aplicaron una serie de técnicas de análisis de
35
información para así obtener aquellos aspectos que están influyendo negativamente en los
objetivos esperados de la implementación del CD Aragua; las estrategias a seguir para la mejora
de estos y las causas de estos problemas para luego ser atacados en su raíz. Los métodos
utilizados fueron la matriz FODA y el diagrama de causa-efecto.
3.1.2.1 Análisis de la Matriz FODA.
Se realizó una matriz FODA evaluando el escenario inicial del CD Aragua, analizando
los factores externos e internos, positivos y negativos que están influyendo en la situación del
centro de distribución y que pueden ser aprovechados para mejorar los resultados de esta
logística.
De este análisis derivaron una serie de estrategias a seguir para lograr optimizar estos
aspectos que están afectando el desempeño del proceso. Este análisis permitió darle un
lineamiento claro al proyecto en hacia dónde se deben enfocar los esfuerzos para lograr las
mejoras del nivel de servicio.
3.1.2.2 Análisis del Diagrama de Causa-Efecto
Con las debilidades y amenazas observadas en el análisis de la matriz FODA; se realizó
un posterior análisis de una serie de Diagramas de Causa-Efecto; para observar las causas raíces
de estas eventualidades.
Estos diagramas permitieron observar al detalle cada uno de los aspectos que influyen en
un problema y cuáles de estos dependen de factores internos de la Empresa y pueden ser
corregidos.
3.2 Fase 2. Diseño de propuestas para la mejora del Nivel de Servicio.
Las propuestas de mejoras se realizaron en función de aquellos aspectos obtenidos de la
primera fase de la metodología seguida que estaban entorpeciendo el desempeño de la logística
del CD Aragua y que además tenían la capacidad de poder ser mejorados internamente en la
empresa.
36
Las propuestas de mejora se enfocaron de dos formas:

Cambios en la configuración del sistema. Son aquellas propuestas que se enfocan en
cambios de las variables del Deployment o del TLB para lograr que la propuesta de
distribución fuera aceptable y realista. Es de considerar que una mejora en la
propuesta de SAP APO traerá como consecuencia una planificación más acertada; y
por ende un mejor nivel de servicio.
Para estas propuestas; se trabajó junto con el levantamiento de información
referente a SAP realizado en la Fase 1 de la metodología. Esto permitió relacionar
cada una de las variables del TLB o del Deployment con aquellas fallas que estaban
siendo observadas y adaptarlas de manera eficiente a lo deseado para la planificación
de la distribución; sin dejar a un lado la factibilidad de su implantación.

Cambios en el proceso logístico del CD Aragua. Son aquellas propuestas que se
enfocan en el proceso logístico del CD Aragua; es decir; modificación de flota; de
patrones de distribución y de consolidación de carga, entre otros; para lograr que la
distribución sea más flexible y se adecue a las demandas de los clientes de Alimentos
Polar. No se debe olvidar que cada una de estas propuestas estará unida a una
modificación en el sistema, para mantener alineada la configuración del SAP APO
con la realidad.
Se analizó la factibilidad de cada una de estas recomendaciones en cuanto a costo y plazo
de implementación, facilidad y disposición para su ejecución. En este contexto, el esfuerzo se
enfocó en aquellas de fácil y rápida ejecución; sin dejar a un lado su efectividad; para lograr ver
resultados y mejoras en el nivel de servicio lo más rápido posible.
37
3.3 Fase 3. Implantación de las propuestas y su seguimiento.
Muchas de las mejoras propuestas en la Fase 2 de la metodología a seguir eran de fácil y
rápida implantación; por lo que casi todas se les logró ejecutar y realizarle un seguimiento de su
desempeño.
3.3.1 Implantación de las propuestas.
La implementación de los cambios dentro del sistema se realizó a través del seguimiento
diario de la corrida del Deployment y del TLB; para observar si el cambio había sido implantado
exitosamente y si estaba acorde con los resultados esperados.
En lo que respecta a las modificaciones dentro de la logística del centro de distribución;
estas se llevaron a cabo una vez que fueron aprobadas por la gerencia de la Coordinación y del
CD Aragua. No es de obviar que para el buen funcionamiento de estas mejoras; el sistema debe
tener también una configuración acorde; por lo que una vez aprobadas, se procedió entonces a
modificar el sistema a lo necesitado.
Estas modificaciones se lograron llevar a cabo con mayor facilidad debido al trabajo en
grupo realizado con la Coordinación de Datos Maestros; que eran quiénes llevaban a cabo las
modificaciones respectivas del sistema y con el personal que labora en el CD Aragua; quienes
aplicaban los cambios en la logística del centro de distribución. Es de considerar que la opinión
de cada una de estas Coordinación fue de gran valor para conseguir la propuesta de mejora más
adecuada a la realidad y con mayor facilidad de implantación; por ser ellos quienes conocen más
a fondo estos aspectos.
3.3.2 Seguimiento.
Adicional al seguimiento de la corrida del sistema; se propusieron dos indicadores para
medir la cantidad y la calidad de los pedidos propuestos para la distribución. La recolección de
datos fue de tres meses; comenzando en junio con la implantación del CD Aragua como centro
de distribución y terminando en Agosto junto con el proyecto de pasantía. Este seguimiento se
llevó archivando la propuesta diaria de distribución de SAP APO en documentos de hojas de
cálculo.
38
Para el seguimiento de las modificaciones realizadas en la logística en sí; se llevó
de igual forma un registro diario de tres meses de los pedidos confirmados para la distribución;
los inventarios a nivel nacional de los productos despachados desde el CD Aragua y un registro
semanal de la demanda versus cantidad despachada al cliente por producto y por sucursal a nivel
nacional. De estos registros se definieron una serie de indicadores para el seguimiento de toda la
logística y poder entonces realizar una evaluación completa del nivel de servicio del Centro de
Distribución Aragua
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Este apartado del libro resumirá todos los resultados obtenidos de la metodología seguida
descrita en el capítulo anterior durante el proyecto de pasantía; y la descripción a fondo del
análisis de todas las herramientas que fueron utilizadas para apoyar los datos obtenidos.
Con la metodología seguida e implantada, se espera haber realizado una optimización de
la red logística llevada desde el CD Aragua.
4.1 Fase 1. Entendimiento y análisis de la situación.
A través del uso de herramientas de análisis y el levantamiento de información; se logró
realizar un diagnóstico de la situación inicial del CD Aragua como centro de distribución y
detectar aquellos aspectos que deberán ser mejorados para llegar a las metas esperadas
4.1.1 Entendimiento y levantamiento de información.
A continuación se resumirán aquellos aspectos más relevantes del levantamiento de
información realizado en esta fase del proyecto y que no se encuentran expresados en el Capítulo
II de este libro.
4.1.1.1 Distribución Sucursal-Sucursal previa versus CD Aragua-Sucursal
Con la implantación del centro de distribución Aragua, se pretendía resolver ciertos
aspectos negativos que tenía la distribución sucursal-sucursal llevada anteriormente.
40
Primeramente se esperaba una disminución considerable en los costos logísticos y un aumento en
el nivel de servicio y en las ventas de la distribución sucursal-sucursal.
Para poder adecuar esta distribución en el CD Aragua y lograr los objetivos esperados se
realizaron ciertos cambios en los estándares de la logística llevaba previamente. Las
modificaciones más relevantes se pueden observar en la Tabla 4.1.
Con la ampliación del portafolio de productos llevados desde el CD Aragua; su capacidad
de almacenamiento y la meta de aumentar las ventas; se decidió cambiar la flota de camiones a
una con mayor capacidad de carga; y por ende una carga mínima de producto de caja a paleta.
Esta modificación permitió además una disminución del costo unitario de distribuir un kilo de
producto.
Tabla 4.1. Modificaciones de la logística del CD Aragua
Modificaciones
Distribución sucursal-sucursal previa
Distribución CD Aragua-sucursal
Tamaño mínimo de Lote
La cantidad mínima a distribuir por
producto era una caja
La cantidad mínima a distribuir
por producto es un paleta
Flota utilizada
Camiones con capacidad mínima de
3.500 Kg y máxima de 10.000 Kg
Camiones con capacidad mínima
de 20 paletas y máxima de 24
paletas.
Consolidación de carga
En función del peso
En función de la cantidad de
paletas
Portafolio de productos
Únicamente aquellos con volúmenes
de ventas bajos
Productos con volúmenes de
ventas bajos; aquellos
provenientes de copackers y con
cuarentena cumplida en el CD
Aragua
Número de sucursales a
distribuir
24
29
41
4.1.1.2 Proceso de planificación de la distribución en SAP.
El sistema utiliza una serie de parámetros que rigen y restringen la optimización de la
distribución. Estos parámetros fueron investigados a fondo para observar sus repercusiones sobre
la distribución propuesta y cómo pueden ser modificados a gusto del usuario.
Las necesidades confirmadas por el Deployment en cada producto para cada sucursal se
establecen según los parámetros siguientes.
1) Plan dinámico o previsión. Es la demanda diaria establecida previamente por el
departamento de mercadeo y de logística calculada en función de registros históricos. Es
la demanda que se espera observar diariamente de un producto en una sucursal.
2) Inventario de seguridad. Es la cobertura mínima que debe tener una sucursal de un
producto en particular. Se almacena para poder suplir alzas inesperadas de la demanda.
3) Demanda excedente. Son aquellos casos en que los pedidos de los clientes exceden el
plan dinámico pre-establecido.
4) Tamaño mínimo de lote. Es la cantidad mínima configurada en el sistema para despachar
de un producto hacia una sucursal.
El Deployment prioriza estos parámetros en el siguiente orden: 1) Plan dinámico diario, 2)
stock de seguridad y 3) demanda excedente; sin dejar a un lado nunca el tamaño mínimo de lote.
Esto significa que si la necesidad total de una sucursal es menor al tamaño mínimo de lote;
entonces el sistema no confirma esta necesidad; a pesar de que existe.
Si el CD Aragua no posee inventario suficiente para suplir todo el inventario necesitado;
aplica la regla Fair Share y confirma únicamente el plan dinámico.
El TLB utiliza los parámetros descritos a continuación.
1) Perfil TLB. Es la carga máxima y/o mínima (en kilos o paletas) que debe tener la suma de
las necesidades totales de una sucursal para ser confirmado como pedido propuesto y ser
despachado en un camión. Se establece en función de la capacidad de carga de la flota
42
utilizada. Se pueden crear más de un pedido por sucursal si existen las necesidades
suficientes.
2) HI: Es la capacidad diaria máxima de carga y descarga de cada sucursal.
4.1.2 Análisis de la situación.
Al comenzar la nueva distribución; se observó que existían ciertos factores que estaban
afectando el desempeño de la logística esperada por el CD Aragua; y por ende su calidad de
servicio. Los aspectos más resaltantes fueron:

Tamaño mínimo de lote. Se decidió enviar a las sucursales mínimo una paleta de
producto; pero existe una cantidad considerable de sucursales en las cuales ciertos
productos poseen un plan dinámico menor a esta cantidad. Esto por ende no permite ni
que el Deployment ni que el analista pueda confirmar la necesidad; generando quiebres
de inventarios.

Inventarios máximos. Por regulaciones gubernamentales; no se puede enviar inventarios
mayores a 6 días del plan dinámico, lo que restringe aún más la distribución ya que no se
puede enviar la paleta completa en algunos casos.

Flota. Debido a los dos casos expuestos anteriormente; la consolidación de carga en 24
paletas es muy difícil para ciertas sucursales, por lo que pueden pasar hasta una semana
sin recibir productos, dejándose de atender clientes.

Plan dinámico desactualizado. Una porción de los planes dinámicos no están acordes con
la demanda real de ese producto; por lo que los inventarios que se esperan vender en una
semana se consumen en un día, generando quiebres de inventario repetidamente.
 Inventarios insuficientes y sin separar en el CD Aragua. El inventario para distribución es
compartido con las ventas de esta sucursal. No está claramente separado y esto trae como
consecuencia que la distribución se quede sin inventario por ser usado por las ventas del
43
CD Aragua. Esto sucede principalmente con los productos regulados por el Estado y
aquellos con poco inventario.
 Mezcla de limpieza con alimentos. Las alcabalas estaban tendiendo a detener aquellos
camiones que trasladaban limpieza y alimentos a la vez. Esto generó quiebres
considerables.

Guías SADA. Existe cierta tendencia a rechazar las guías que tienen como destino los
Estados Apure y Táchira; así como también aquellas que poseen altos contenidos de arroz
blanco regulado. El motivo del rechazo según el sistema es “distribuir hacia otras zonas
del país” y “disminuir contenido de arroz”.

Permisos INSOPESCA. Este permiso debe ser emitido personalmente en una oficina de
este ente. Se observó con cierta repetitividad que estas oficinas cerraban sus puertas por
varios días sin previo aviso o que se les agotaban los formatos para la emisión de esta
autorización; dejando a muchas empresas sin poder distribuir el alimento en cuestión.
4.1.2.1 Análisis de la matriz FODA
Debido a lo observado en el desempeño del centro de distribución, se decidió utilizar una
matriz FODA (mostrada en la Figura 4.1) para esquematizar la situación del CD Aragua en sus
factores externos e internos y definir unas estrategias claras a seguir para mejorar su desempeño
como centro de distribución.
Los aspectos más resaltantes de este análisis se resumen a continuación:
 Medio Ambiente Interno. El CD Aragua se encuentra preparado para funcionar como
centro de distribución de la manera esperada debido a su capacidad de almacenamiento,
herramienta informática, personal y flota; mas sin embargo, estos no están adecuados a lo
que se necesita. La configuración presentada no es acorde a lo que se requiere por lo que
hace la distribución muy inflexible generando muchas insuficiencias de inventario a nivel
nacional.
1.. Aumentar inventarios de seguridad y planes
dinámicos del CD Aragua para satisfacer la demanda
excedente.
2.
Aumentar la capacidad de despachos diaria para suplir
la demanda.
1. Distribuir enlatados en grandes cantidades para
disminuir los despachos y por ende los costos.
2. Utilizar despachos diferentes para distribuir
limpieza y aimentos
3. Configurar el sistema para separar los despachos de
limpieza de los alimentos.
O1: Demanda alta, superior a la oferta
A1: Regulación sobre la distribución
(Rechazos guias SADA).
A2: Alto costo de permisos INSOPESCA.
A3: Alcabalas regionales (alta incertidumbre,
parada de gandolas con mezcla de alimentos
con limpieza).
A4: Regulación de precio sobre algunos
productos.
A5: Niveles de inventarios regulados.
DEBILIDADES
1. Configurar el sistema tomando en
consideración las regulaciones gubernamentales
mientra sea posible.
2. Aumentar los inventarios de seguridad de los
enlatados en las sucursales para lograr una
propuesta confiable del sistema.
1. Aumentar inventarios de seguridad en el CD
Aragua para lograr suplir las ventar y la
distribución nacional.
2. Separar inventarios de ventas y de la
distribución.
3. Configurar el sistema acorde a la demanda
existente.
D1: Inventario compartido con las ventas a
clientes del CD Aragua.
D2: Inventario insuficiente para la distribución
CD Aragua-sucursal y ventas.
D3: Perfil mínimo de lote no acorde a la demanda
de algunas sucursales.
D4: El deployment está desconfigurado para la
distribución (no genera una propuesta factible)
FACTORES INTERNOS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
F1: Gran Capacidad de Almacenamiento.
F2: Uso de sistema SAP a nivel nacional.
SITUACIÓN INICIAL DEL CD ARAGUA F3: Amplia disponibilidad de flota.
PARA LA DISTRIBUCIÓN NACIONAL F4: Ubicación geográfica centralizada.
F5: Personal con experiencia previa en picking y
ditribución sucursal-sucursal
FORTALEZAS
44
Figura 4.1. Matriz FODA de la situación del CD Aragua
FACTORES EXTERNOS
45
El sistema SAP no se encuentra configurado para realizar la propuesta que se
necesita; por lo que genera muy pocos pedidos y de poca calidad.

Medio ambiente externo. Apartando la gran demanda que tiene Alimentos Polar; son
muchas las regulaciones y situaciones externas a la empresa que afectan el nivel de
servicio de esta distribución. Estos factores son imposibles de eliminar más si se debe
establecer una estrategia para disminuir su efecto negativo y lograr adaptarse lo más
posible a estas.
Del análisis de la matriz FODA se definieron una serie de estrategias en base a las cuales se
diseñarán las propuestas a seguir.
1) Configuración del sistema. Para lograr que el sistema genere una propuesta factible,
fiable y lógica; este debe configurarse en función de patrones que sean flexibles ante la
demanda real, sus alzas y bajas.
2) Modificación de los recursos de la logística. Para lograr una reposición de inventario
rápida y en función a las necesidades de los clientes, se debe flexibilizar los patrones
establecidos; de otra forma se observarán quiebres de inventario de manera repetida a
nivel nacional
3) Regulaciones gubernamentales. No es una situación corregible más si se puede trabajar
para disminuir su efecto al máximo posible.
4.1.2.2 Diagrama de Causa-Efecto.
El quiebre de inventario en una sucursal es la primera señal de que el nivel de servicio no
es el adecuado. Genera pérdida de ventas y posiblemente de clientes. El análisis FODA realizado
en las páginas anteriores; dio a conocer que estos quiebres es uno de los principales problemas
que genera la des-configuración logística que posee el centro de distribución; por lo que se
decidió realizar una análisis a fondo de este problema a través de una diagrama de Causa-Efecto
como lo muestra la Figura 4.2
46
Figura 4.2. Diagrama de Causa-Efecto de las insuficiencias de inventario.
Se consideraron cuatro variables como causas principales a este problema:
 Transporte. Son aquellas eventualidades causadas por la empresa transportista, por el
chofer o durante el traslado del pedido.
 Mano de obra. Se refiere a aquellos problemas que son causados por el personal del CD
Aragua al momento de generar el picking y la carga de los camiones.
 Método. Se refiere a todos aquellos patrones (en el sistema o en la logística) que han sido
pre establecidos para el proceso de planificación y despacho.
47
 Medio ambiente. Son aquellas situaciones relacionadas con el entorno de la empresa,
como por ejemplo factores económicos, sociales o meteorológicos.
Se observó que muchas de las situaciones que causaban quiebres de inventario provenían
principalmente de las variables método y medio ambiente, mientras que en transporte y mano de
obra no se tienen muchos aspectos que influyan sobre la escasez de producto en una sucursal.
La proporción de causas provenientes de una variable u otra no es concluyente para decir
que una variable tiene más influencia que otra sobre el problema; ya que se debe realizar un
estudio más profundo sobre la incidencia de cada causa y su importancia (como por ejemplo un
Diagrama de Pareto). Sin embargo, la experiencia durante el proyecto de pasantía indicó que las
insuficiencias de inventario eran causadas principalmente por los parámetros a seguir para
planificar y despachar (es decir, el método) y las regulaciones gubernamentales (medio
ambiente).
Con este análisis se pudo inferir entonces que logrando flexibilizar el proceso de
reposición de inventario, configurando el sistema a lo necesitado y disminuyendo en lo posible el
efecto de las regulaciones sobre la empresa; se lograría disminuir los quiebres de inventarios a
nivel nacional.
Los problemas generados por las variables mano de obra y transporte; a pesar de no ser
tan recurrentes e influyentes en las insuficiencias de inventarios; deben de igual manera ser
corregidos para lograr un disminución íntegra en este problema.
4.2 Fase 2. Diseño de propuestas para la mejora del Nivel de Servicio.
Las propuestas surgieron con el fin de intentar disminuir el efecto de los aspectos
negativos y maximizar la utilización de los recursos disponibles. El enfoque se realizó en función
a las estrategias obtenidas del análisis de la matriz FODA descritas en la fase metodológica
previa.
48
4.2.1 Propuestas para el proceso logístico del Centro de Distribución.
Estas propuestas tendrán como fin mejorar la utilización y configuración de los recursos
de la logística del CD Aragua. En este apartado se incluirán también aquellas mejoras que
intentarán disminuir el efecto de las regulaciones gubernamentales sobre la distribución.
4.2.1.1 Modificación del tamaño mínimo de Lote.
Con este cambio se espera modificar el tamaño mínimo de lote de una paleta a una
cantidad acorde a la demanda y plan dinámico de cada producto en cada sucursal; y de esta
forma lograr una distribución más flexible y adecuada a los movimientos de la demanda.
Se realizó una comparación de los planes dinámicos; mensuales y diarios; con la cantidad
de producto que carga una paleta y una camada (la camada es un nivel de producto de una
paleta). Este análisis arrojó en cuántos productos era adecuado tener como tamaño mínimo de
lote una paleta de producto y cuántos no; y claro está la proporción predominante entre estos dos
casos.
De los mostrados en la Tabla 4.2 se puede resaltar que:

Un 34% de los productos poseen un plan dinámico mensual menor a una paleta; y de
estos un 3% poseen un plan dinámico mensual menor a una camada de producto.

El 95% de los productos posee un plan dinámico diario menor a una paleta; y de esta
cantidad un 12% posee un plan dinámico diario menor a una camada.

Un 97% de los productos posee un plan dinámico mensual mayor que una camada; y de
estos más de la mayoría (88%) posee un plan dinámico diario igualmente mayor a una
camada.
49
Tabla 4.2. Comparaciones de Plan Dinámico contra una paleta o camada de producto.
Proporción
con un plan
menor
Proporción
con un plan
mayor
Plan Dinámico Plan Dinámico
Plan Dinámico
Plan Dinámico
mensual versus diario versus una mensual versus una diario versus una
una paleta.
paleta.
camada.
camada.
0,34
0,95
0,03
0,12
0,66
0,05
0,97
0,88
Utilizar una paleta como cantidad mínima de despacho no permite la reposición rápida
del inventario; ya que del 100% un 33% sólo se le lograría reponer inventario una vez al mes (de
2063 combinaciones producto-sucursal a despachar el 33% serían 693 combinaciones). Del
resto de los productos que si poseen un plan dinámico mensual mayor a una paleta; no se sabe
qué tan grande es en proporción este plan dinámico en comparación a la paleta, por lo que no
necesariamente una paleta sea la cantidad ideal.
Considerando además que se busca realizar al menos un despacho diario o inter diario a
cada sucursal, el plan dinámico mensual no es el indicador más adecuado; sino el plan dinámico
diario. En este contexto; sólo un 5% de las combinaciones poseen un plan dinámico diario
mayor a una paleta; lo que indica nuevamente que utilizar una paleta de producto como tamaño
mínimo de lote no es lo más idóneo.
Ahora, si se evalúa una camada como perfil mínimo de lote, se observa que el 97% de los
casos poseen un plan dinámico mensual mayor a esta cantidad; y de estos; el 88% tiene un plan
dinámico diario mayor a una camada.
Con un plan dinámico diario menor a una camada queda un 12% (242 combinaciones); a
las cuales se les podría reponer una vez al mes. Se les consideró la reposición por cajas pero el
picking se haría sumamente engorroso para el personal del CD Aragua.
50
Luego de este análisis se llegó a la conclusión que con un tamaño mínimo de lote igual a
la camada de un producto se lograría flexibilizar considerablemente la distribución permitiendo
reponer mucho más rápidamente y evitando insuficiencias de inventario muy prolongados.
La configuración del sistema relacionada a esta propuesta; únicamente implica la
modificación del Tamaño Mínimo de Lote dentro de los parámetros del Deployment. Esta
modificación fue aprobada por la Coordinación de Datos Maestros.
Se decidió que este cambio podría ser llevado a cabo por su fácil y rápida implantación y
por no requerir ningún costo extra.
4.2.1.2 Utilización de flota con capacidad variada.
El CD Aragua tiene asignado para sus ventas una flota con capacidad de 24, 16 y 12
paletas; a diferencia de la distribución que sólo tiene asignada camiones con una capacidad de 24
paletas.
Las sucursales a las que distribuye el CD Aragua se caracterizan por ser grandes o
pequeñas en cuanto a las ventas de todos sus productos y su capacidad. Es decir; una sucursal
pequeña venderá cantidades menores de todos sus productos que una sucursal grande y por ende
su capacidad de almacenamiento es pequeña. Esto nos indica que la demanda de una sucursal
pequeña es mucho menor que la de una sucursal grande y que la reposición rápida de producto se
hará muy cuesta arriba utilizando únicamente camiones de 24 paletas.
Se conversó con los superiores del Departamento para evaluar la posibilidad de compartir
la flota de ventas con la de distribución, y lograr así contar con una flota más adecuada a las
necesidades de cada sucursal; y se obtuvo una respuesta positiva.
Para la configuración del sistema sólo se necesita modificar el perfil TLB y los recursos
de flota asignados.
4.2.1.3 Planes Dinámicos desactualizados.
Se observó que existen ciertos productos a los cuales se les ha asignado un plan dinámico
menor a su demanda real; por lo que se estaba generando escasez muy repetidamente; ya que por
51
ejemplo el inventario distribuido para cinco días de cobertura, era consumido el mismo día que
llegaba a la sucursal-destino.
Se realizó un análisis de lo observado con los históricos obtenidos en la empresa
considerando los últimos tres meses previos al proyecto de pasantía. Los resultados obtenidos se
muestran en la Tabla 4.3 a continuación:
Tabla 4.3. Porcentajes de planes dinámicos desactualizados
%
Ventas mayores Ventas mayores Ventas mayores
al 200% del PD al 500% del PD al 1000% del PD
7,08
1,07
0,44
Los casos donde la demanda está muy por encima de los planes establecidos realmente
son muy pocos (sólo el 7% de la distribución) por lo que no fue considerado como prioridad en
las propuestas de mejora.
4.2.1.4 Alcabalas regionales. Caso Limpieza con Alimentos.
Para evitar la detención de gandolas por tener en su carga mezcla de productos de
limpieza con alimentos, se propuso separar los despachos de aquellas sucursales que estaban
teniendo problemas de este tipo.
Se observó que los despachos dirigidos hacia sucursales con altos volúmenes de ventas y
que están ubicadas en ciertas zonas geográficas eran más propensos a ser detenidos. Se decidió
entonces separar estas categorías en aquellas sucursales que tenían el volumen suficiente para
consolidar despachos de Alimentos y Limpieza por separado.
El volumen de Limpieza es sin embargo mucho menor que el de Alimentos por lo que se
decidió que a estos despachos se les asignaría una flota con capacidad de 12 paletas. Esta
52
separación es totalmente factible en sistema, por lo que esta propuesta fue considerada para ser
implantada.
4.2.1.5 Regulaciones gubernamentales. Caso INSOPESCA.
El proceso para obtener un permiso para el despacho de enlatados es muy engorroso,
costoso e irregular. Este permiso puede emitirse únicamente en las oficinas de INSOPESCA
ubicadas a nivel nacional por la empresa transportista lo que retrasa la hora planificada de los
despachos. El costo de cada despacho es de 3 Unidades Tributarias (195 BsF); y no se
consideran los kilos a distribuir; es un precio estandarizado. Por último, las oficinas de
INSOPESCA tienden a cerrar sus puertas sin previo aviso, lo que trae como consecuencia el no
poder despachar esta categoría de Alimentos hasta que la oficina vuelva a trabajar.
Todas estas eventualidades añaden incertidumbre y costos a la distribución de estos
productos; por lo que una estrategia que disminuya el efecto de esta regulación mejoraría el nivel
de servicio de los enlatados considerablemente.
Para intentar disminuir los costos y los quiebres generados por los cierres de la oficina de
INSOPESCA; se decidió despachar a principio de cada mes el plan dinámico completo, y luego
hacer revisiones de los inventarios a mediados de mes; en vez de enviar el inventario poco a
poco a lo largo del mes. Esto significa que se enviarían en pocos despachos grandes cantidades
del producto en vez de en muchos despachos pocas cantidades de producto, disminuyendo así el
costo unitario de despachar un kilo.
Este cambio fue aprobado para ser implantado en la logística del CD Aragua.
4.2.2 Mejoras en el sistema.
Estos cambios propuestos fueron enfocados en lograr que la corrida del Deployment
genere una propuesta de despachos que pueda ser utilizada en su totalidad por el analista de
planificación y que esté adecuada a la realidad del entorno actual.
53
Las propuestas que se obtuvieron para la optimización de la corrida del sistema se
analizan a continuación.
4.2.2.1 Inventario de seguridad del CD Aragua.
Esta medida significa aumentar los inventarios de seguridad del centro de distribución
dispuestos en el sistema para poseer de esta forma más disponibilidad de producto tanto para la
distribución como para las ventas; y de esta forma no se generen insuficiencias por que alguna de
las partes vinculadas usó todo el inventario disponible. Esto obligará a la corrida del Deployment
a proponer despachos con mayor cantidad de producto hacia el CD Aragua proveniente de las
plantas.
Esta medida surge debido a que los inventarios de seguridad pre-establecidos en SAP
estaban basados únicamente en las ventas del CD Aragua; y no estaban incluyendo la
distribución. El inventario disponible era entonces insuficiente para lograr una distribución apta a
la demanda existente.
Es de importancia recalcar que esta medida no es la ideal para evitar las insuficiencias de
inventario causadas por las ventas del centro de distribución; pero si deberá mejorar la situación
y solventar un poco el problema existente.
Esta medida fue aprobada por la Dirección de Logística para su implantación.
4.2.2.2 Consideración del tránsito para la corrida del Deployment.
Debido al problema de inventario descrito en la propuesta anterior; se consideró la
posibilidad de que el Deployment realizara su corrida considerando también el inventario
entrante al centro de distribución.
Esta medida tiene como propósito darle prioridad a la distribución en cuanto a
disponibilidad de inventario, ya que lo que se venía observando era que el sistema asignaba todo
el inventario a ventas y no en partes equitativas, debido a que las ventas del CD Aragua
requieren volúmenes más altos que la distribución. Con este cambio se da un paso adelante a las
ventas del CD Aragua y se logra reservar el inventario a través de los pedidos creados por la
54
corrida del sistema antes que estas cantidades sean reservadas para las ventas; pudiendo así
realizar un repartición más equitativa de los inventarios existentes.
4.2.2.3 Separación de los inventarios para ventas y distribución.
La medida ideal para evitar por completo las insuficiencias de inventarios en el CD
Aragua por falta de una separación claras entre ventas y distribución; es precisamente la
separación de estos inventarios.
Este problema ha afectado de manera más fuerte a los productos que su disponibilidad es
baja comparado con la demanda existentes; como por ejemplo los productos regulados por el
estado o aquellas presentaciones que presentan en ese momento problemas con su producción.
Estos casos particulares donde el inventario es insuficiente; es donde precisamente debería
observarse una repartición equitativa de lo poco que hay, y no el caso contrario como sucede.
En la búsqueda de la solución factible se propuso la separación de almacenes a nivel del
sistema únicamente. SAP posee por defecto tres almacenes virtuales dentro de la configuración
de cualquier sucursal, donde uno es utilizado para el manejo de inventario del día a día y los
otros dos para reservar producto o bloquearlo por defectos. En el CD Aragua se puede utilizar un
almacén para el manejo de inventarios destinados a ventas y otro almacén destinado a la
distribución de producto. De esta forma se eliminaría totalmente la pelea por el inventario entre
estos dos procesos dentro del centro de distribución y se realizaría una repartición equitativa de
las cantidades disponibles.
Esta modificación fue propuesta y evaluada para su implantación; pero se detectó que es
un proyecto a mediano plazo y que requiere de una configuración profunda y larga por parte de
la Coordinación de Datos Maestros. Esta propuesta fue de hecho aprobada para ser llevada a
cabo pero por lo largo de su implantación no entra en las mejoras expuestas en este proyecto de
grado.
55
4.2.2.4 Inventarios de seguridad de los productos regulados por el Estado versus los no
regulados.
Los productos regulados por el Estado generalmente traen muy poco o ningún dividendo
a las empresas que manejan estas categorías. En el caso de Empresas Polar la estrategia a seguir
en esta materia es vender únicamente el plan dinámico mensual asignado; y con base en esta
cantidad gestionar una distribución equitativa a nivel nacional a lo largo del mes de cada
producto en cada sucursal, para asegurar así tener lo más posible en más lugares y por más
tiempo.
Estas categorías se caracterizan además por tener una demanda que supera la oferta en
proporciones considerables debido a su bajo precio, lo que hacía que el Deployment generara
propuestas muy altas de distribución y por encima de la cantidad asignada. En base a esto se
decidió proponer la disminución del inventario de seguridad a sólo tres días de cobertura en
función del plan dinámico y el obviar los pedidos extras que tuviera ese producto. De esta
manera, el Deployment confirmaría necesidades de productos alineadas a la estrategia de la
empresa.
En caso contrario, a los productos no regulados por el Estado se les asignó una estrategia
de empuje de producto para equiparar las pérdidas causadas por las categorías descritas
anteriormente. La propuesta de mejora para este caso es el aumento de los inventarios de
seguridad a 10 días de cobertura en función del plan dinámico y la captación de los pedidos
extras cuanto antes. Con esta propuesta, el Deployment confirmará las necesidades de los
clientes lo antes posible para lograr una respuesta rápida y disminuir al máximo la pérdida de
pedidos.
Ambas propuestas fueron aprobadas por el Departamento de Logística y la Coordinación
de Datos Maestros.
56
4.3 Fase 3. Implantación de las propuestas y su seguimiento.
En esta fase se observará como fueron implantadas las modificaciones tanto en el proceso
logístico como en el sistema y el posterior seguimiento para observar sus repercusiones sobre la
distribución del CD Aragua.
4.3.1 Implantación de las propuestas.
Se logró llevar a la práctica la mayoría de las mejoras evaluadas a fondo en la fase 2 del
proyecto para lograr adecuar la logística del Centro de Distribución Aragua a lo que necesitaba el
cliente nacional de Alimentos Polar. Se le dio prioridad de implantación a aquellas propuestas
fáciles y de rápida modificación, para poder así configurar la distribución del CD Aragua a lo
que se necesitaba y poder observar las mejoras en el proceso lo antes posible.
Las propuestas implantadas se enuncian a continuación:

Modificación del tamaño mínimo de Lote.

Utilización de flota con capacidad variada.
 Alcabalas regionales. Caso Limpieza con Alimentos.

Regulaciones gubernamentales. Caso INSOPESCA.

Inventario de seguridad del CD Aragua.

Consideración del tránsito para la corrida del Deployment.

Inventarios de seguridad de los productos regulados por el Estado versus los no
regulados.
Todas estas modificaciones fueron implantadas a lo largo del proyecto de pasantía para poder
así observar sus efectos (positivos o negativos) en el nivel de servicio de la sucursal.
Aquellas propuestas realizadas para disminuir los efectos de los factores externos fueron
totalmente reactivas y se aplicaron al momento en que se volvieron un obstáculo dentro de la
distribución del CD Aragua.
57
4.3.2 Seguimiento
El seguimiento se realizó a través del archivado y posterior análisis de los tres meses de
distribución que lleva el proceso logístico desde el CD Aragua. Se recogieron datos sobre la
propuesta diaria del sistema, sobre los despachos confirmados y los quiebres de inventario a
nivel nacional.
Con el análisis de estos datos se propuso una serie de indicadores que pudieran medir en
conjunto en desempeño logístico del CD Aragua durante este tiempo y observar los efectos de
las modificaciones realizadas.
Adicionalmente se presentará un análisis para la modificación hecha para los permisos
INSOPESCA, y observar así su impacto en cuantos a los costos totales y unitarios.
A continuación se analizarán cada uno de los indicadores creados y los resultados
arrojados de su seguimiento.
4.3.2.1 Cantidad de pedidos propuestos por el sistema.
Este indicador mide el total de pedidos que confirmó el Deployment diariamente para la
distribución desde el CD Aragua hacia las sucursales del resto del país. Adicionalmente, este
dato nos dirá si los cambios realizados en la configuración de SAP lograron flexibilizar la
distribución y lograr una reposición más rápida de inventario.
Este número indica resultados positivos cuando aumenta su cantidad, e indicará
resultados que necesitan ser revisados cuando disminuye su número.
El seguimiento diario de este indicador es mostrado en la Figura 4.3. La línea de
tendencia incluida en la gráfica tiene un crecimiento positivo. Esto indica que la propuesta del
sistema logró generar más pedidos que cuando no se habían realizado las modificaciones.
Adicionalmente, se puede observar que los picos y valles dentro del gráfico son bastantes
comunes, esto es debido a que las alzas y bajas de la demanda influyeron sobre la propuesta del
sistema.
58
Figura 4.3. Cantidad de pedidos diarios propuestos por el sistema
Lo ideal en este indicador es que se estabilice y el sistema genere una cantidad similar y
promedio de pedidos por día. El máximo de este número estará limitado por la demanda
principalmente y por los HI de las sucursales a despachar.
Si ahora se observan el número de pedidos promedio que consolidó el sistema por cada
uno de los meses que se llevó el registro; destaca de igual manera el crecimiento positivo de la
cantidad de pedidos confirmados, pasando de un promedio de 13 pedidos en junio, 21 en agosto
hasta llegar a 31 pedidos en agosto. El número de pedidos se incrementó en un 133%, como lo
muestra la Figura 4.4.
4.3.2.2 Número de sucursales atendidas por la propuesta del sistema.
Este indicador nos dice que tan equitativa fue la repartición de inventarios a nivel
nacional. Considerando que desde el centro de distribución se distribuye a 29 sucursales;
59
Figura 4.4. Cantidad promedio de pedidos propuestos por mes
esta es la cantidad a la que esperamos apuntar y alcanzar; y claro está; el aumento de la cantidad
de este indicador dirá que la propuesta está mejorando en cuanto a calidad de despachos.
La Figura 4.5 muestra la propuesta diaria del registro trimestral que fue llevado. En este
se observa una tendencia positiva de la cantidad de sucursales atendidas, confirmando la mejora
en cuanto a calidad y cantidad de la propuesta del sistema. La cantidad de 25 sucursales
atendidas es el número más alto recogido por los registros, y sólo se observó una vez. Y de igual
manera al indicador anterior, lo ideal es que la propuesta diaria estabilice este indicador.
El número promedio de sucursales atendidas por mes fueron de 9 para junio, 11 para julio
y 15 para agosto; con un crecimiento total del 61%. A pesar de que se observan resultados
positivos con este indicador; no se debe dejar a un lado que el número ideal debe acercarse a 29
sucursales. La Figura 4.6 muestra el gráfico de los promedios mensuales:
60
Figura 4.5. Cantidad de sucursales atendidas por la propuesta del sistema.
Figura 4.6. Cantidad promedio de sucursales atendidas al mes.
61
4.3.2.3 Número de pedidos confirmados para la distribución.
Este indicador nos muestra lo que se despachó realmente en el periodo de tres meses.
Estos pedidos incluirán aquellos que fueron aceptados de la propuesta del sistema, sumados a los
pedidos creados manualmente por el analista.
Uno de los objetivos de esta nueva distribución es aumentar los kilos diarios
despachados, por lo que el aumento en número de este indicador significará que se está
cumpliendo la meta propuesta. No existe límite para el número de despachos diarios más allá de
la flota disponible, la cual tiende a suplir bastante bien la demanda diaria de pedidos.
La Figura 4.7 muestra el registro diario de cuántos despachos se realizaron en el
trimestre. La tendencia del indicador es positiva, lo que expresa que las metas propuestas están
siendo alcanzadas. Se observan picos y valles bastantes pronunciados en el gráfico, lo que no es
ideal ya que se debe estabilizar lo más posible la cantidad de despachos diarios siempre con una
tendencia al aumento. Sin embargo; estos picos marcados seguidos de valles más largos indican
que la reposición de inventario fuerte se hace a principio de la semana y es seguido de
reposiciones menores para cubrir aquellos productos que no fueron enviados el lunes.
Figura 4.7. Cantidad de despachos diarios.
62
En la Figura 4.8 se muestra la cantidad promedio de despachos al mes. Al igual que en el
análisis anterior se observa una tendencia positiva; indicando un crecimiento sostenido del
número de despachos por día. Para junio se despacharon 18 pedidos en promedio, seguido en
julio con 20 y agosto con 25. El crecimiento de los despachos diarios fue de un 45% en el
trimestre.
Figura 4.8. Cantidad promedio de despachos mensuales
4.3.2.4 Número de sucursales atendidas por pedidos confirmados para la distribución.
Este número se obtuvo de los mismos registros usados en el indicador anterior; por lo que
su contenido es el mismo. La diferencia radica en que este mide el número de sucursales
atendidas y el anterior únicamente la cantidad. Es una evaluación tanto de cantidad como de
calidad.
Estos datos arrojarán resultados positivos en la medida que tiendan al crecimiento,
indicando a si una mejora en la distribución equitativa de los despachos, así como una reposición
63
rápida de inventario. Este indicador tiene como meta ideal 29, por ser 29 sucursales a las que se
les distribuye a nivel nacional.
La Figura 4.9 muestra el desempeño de la logística del CD Aragua bajo las mediciones de
este indicador. A pesar de observarse una baja importante a mediados del mes de agosto, la
tendencia en promedio es de un crecimiento positivo.
Figura 4.9. Número diario de sucursales atendidas por despachos
El número de sucursales atendidas fueron en promedio de 13 para junio, 12 para julio y
17 para agosto. La tendencia en este caso no es muy clara ya que existe una baja para el mes de
agosto. Esta situación debe evaluarse más a fondo para definir claramente qué fue lo que paso y
así evitar que vuelva a suceder. La Figura 4.10 muestra los promedios mensuales.
64
Figura 4.10. Cantidad promedio de sucursales atendidas por los despachos.
4.3.2.5 Número de sucursales promedio atendidas por la propuesta vs número de
sucursales atendidas por despachos.
Este indicador intenta mostrar la brecha que existe entre la propuesta del sistema y los
pedidos confirmados: en la medida en que la propuesta mejore, será utilizada en mayor
proporción por el analista y por lo tanto será más similar a los despachos. Lo ideal en este
indicador es utilizar en un 100% la propuesta del sistema y que además no haya necesidad de
crear pedidos manuales; y esto se observa en un gráfico con el cierre total o cercano a cero de la
brecha entre ambos números.
Adicionalmente, las necesidades de demanda que observa el analista deben coincidir con
las que ve el sistema por lo que el número de sucursales promedio a suplir debería ser similar. La
Figura 4.11 muestra el registro llevado por tres meses del número de sucursales promedio al mes
que fueron atendidas en ambos casos.
65
Se observa que la brecha no es muy grande; ya que tiene un valor de 4 y disminuye a una
diferencia de 2 sucursales promedio por mes. A pesar de que es un valor aceptable; se debe
realizar un estudio diario de la brecha generada; ya que de esta forma se puede observar más a
fondo la diferencia de ambos valores y mejorarla de manera más acertada.
Figura 4.11. Brecha entre el número de sucursales atendidas por la propuesta y por los
despachos; promediadas por mes
4.3.2.6 Quiebres de inventario nacionales.
Este indicador intenta medir la sumatoria de quiebres de inventario a nivel nacional.
Considerando que tenemos 2063 combinaciones a las que se debe distribuir producto;
consideramos aquellas en las que existía producto en el CD Aragua. Es decir, aquellos productos
que no tenían inventario en el CD Aragua se obviaron para el estudio ya que el problema de falta
de producto provenía de más arriba en la cadena de suministro, y no de un problema de logística
del centro de distribución.
66
La meta ideal de este indicador es no tener ningún quiebre a nivel nacional; por lo que
mientras su tendencia sea negativa, la reposición de inventario se habrá realizado al momento
indicado.
La Figura 4.12 muestra el registro diario llevado en cuanto a los quiebres a nivel
nacional. Se observa claramente una disminución de las insuficiencias durante los tres meses
evaluados; mas sin embargo los quiebres siguen teniendo un valor muy por encima del ideal. El
quiebre más alto fue de 743 posiciones en la red de distribución (un 36 % de los productos
distribuidos) y el más bajo fue de 304 que equivale al 14% de la distribución. A pesar de
observarse una disminución del 58% de los quiebre existentes (ver Figura 4.13), se debe seguir
trabajando en la búsqueda de una solución que permita disminuir aún más este indicador ya que
esto es la principal muestra de que el nivel de servicio no es el más esperado.
Figura 4.12. Quiebres de inventario diarios a nivel nacional
67
Figura 4.13. Quiebres de inventario promedios por mes
4.3.2.7 Caso INSOPESCA
En este apartado del libro se realizó un análisis de los costos asociados al proceso
logístico; antes y después de implantada la modificación propuesta. Para resumir, esta
modificación consistió en intentar cargar grandes cantidades de enlatados por despachos para así
disminuir al máximo el costo asociado al permiso en cuestión; y disminuir en consecuencia los
despachos con enlatados al mes.
En la Figura 4.14 se muestra la reducción del costo total promedio en los meses previos
(Junio y Julio 2010) a la implantación del cambio versus el costo unitario total del mes con el
cambio realizado (Agosto 2010). Se observa una reducción del 7,5% de los costos totales
asignados al trámite de INSOPESCA. A pesar de que este porcentaje no es tan considerable, la
reducción total fue de 36.462 BsF., ya que se pasó de tener un costo de 48.5964 a 44.9502 BsF.
68
Figura 4.14. Costos totales asociados al permiso INSOPESCA
Se realizó además un estudio del costo asociado al permiso INSOPESCA para despachar
un kilo de producto enlatado. Se observó de igual forma una disminución del costo unitario del
44,68%, pasando de tener un costo por kilo de 0,0865 a 0,0478 BsF. Con este cambió se logró
disminuir parte de los costos asociados a la logística del centro de distribución, lo cual era una de
las metas a lograr con esta nueva distribución. La Figura 4.15 muestra la disminución de costo
unitario asociado al permiso INSOPESCA de distribuir un kilo de enlatado.
69
Figura 4.15. Variación del costo unitario de un kilo de enlatado.
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Por ser este el último apartado del libro, se hablará de las conclusiones más resaltantes
obtenidas durante el proyecto de pasantía y aquellos aspectos en los que se recomienda seguir
aplicando un seguimiento y observación para lograr de esta forma acercarse a las metas del
Centro de Distribución (CD) Aragua.
5.1 Conclusiones
Las conclusiones a continuación resumen los resultados y hallazgos más resaltantes
obtenidos durante el proyecto de pasantía y su repercusión sobre el proceso logístico de
Alimentos Polar.
 Se realizó una evaluación global del desempeño logístico del centro de distribución
Aragua; de donde se logró extraer los aspectos que influyen sobre el proceso a través del
levantamiento de información realizado y el uso de herramientas de análisis como la
matriz FODA y el Diagrama de Causa-Efecto. Se lograron detectar problemas con gran
influencia sobre el proceso como la desconfiguración del sistema SAP; la falta de
flexibilidad del proceso de planificación de distribución y las regulaciones
gubernamentales.
 Se logró mejorar considerablemente el desempeño logístico del centro de distribución a
través de la reducción en un 58% de las insuficiencias de inventario a nivel nacional; un
aumento de los despachos nacionales en un 45% y de los pedidos propuestos por el
Sistema TLB (Transport Load Builder) en un 133%. Adicionalmente se logró reducir los
costos asignados al permiso INSOPESCA en un 7,5%.
71
 Del levantamiento de información; se logró entender efectivamente el proceso de
planificación global llevado en el CD Aragua. Las modificaciones más resaltantes en el
proceso logístico nuevo fueron el cambio del tamaño mínimo de lote; la flota utilizada y
la consolidación de carga; mientras que del proceso de optimización realizado por SAP
APO se detectaron las funcionalidades utilizadas (Deployment o “Distribuidor de
necesidades” y TLB) y los parámetros que cada uno de ellos utiliza (Plan dinámico
diario, Inventario de seguridad, Perfil mínimo de lote, Perfil TLB o “ perfil para la
consolidación de carga” y HI o “ capacidad máxima diaria de carga y descarga en una
sucursal)
 Se propusieron nueve mejoras extraídas del análisis realizado que fueron enfocadas en la
mejora de la configuración de SAP APO; y en la mejora del proceso logístico y la
utilización de sus recursos. Las propuestas obtenidas fueron: 1) modificación del tamaño
mínimo de lote, 2) utilización de flota con capacidad variada, 3) planes dinámicos
desactualizados, 4) separación de las categorías limpieza de alimentos, 5) caso
INSOPESCA, 6) aumento del inventario de seguridad del CD Aragua, 7) consideración
del tránsito para la corrida del Deployment, 8) separación del inventario para ventas del
de distribución y 9) la modificación de los inventarios de seguridad para los productos
regulados y no regulados.
 Luego de ser analizadas y evaluadas las propuestas obtenidas, se lograron implantar
efectivamente siete de ellas; tomando en consideración su factibilidad, costo y rapidez de
implantación. Las propuestas implantadas fueron: 1) modificación del tamaño mínimo de
lote, 2) utilización de flota con capacidad variada, 3) separación de la limpieza de los
alimentos en un mismo despacho, 4) caso INSOPESCA, 5) aumento del inventario de
seguridad del CD Aragua, 6) inclusión del tránsito en la corrida del Deployment y 7) la
modificación de los inventarios de seguridad para los productos regulados y no
regulados.

Para el seguimiento del proceso logístico del CD Aragua y la medición de las
modificaciones realizadas, se diseñaron siete indicadores de desempeño medidos con un
registro histórico de tres meses. Los indicadores utilizados fueron: 1) pedidos totales
propuestos por el sistema, 2) número de sucursales atendidas con la propuesta del
sistema, 3) número de pedidos confirmados para la distribución, 4) número de sucursales
72
atendidas con los pedidos confirmados para la distribución, 5) Brecha entre el número de
sucursales atendidas con la propuesta y el número de sucursales atendidas con los
despachos, 6) quiebres de inventarios nacionales y 7) Costo asociado al permiso
INSOPESCA.
 Se logró aumentar el número de despachos promedio en un 45%, logrando
satisfactoriamente la meta de aumentar la cantidad de producto distribuida medida en
kilogramos, lo que trae como consecuencia el aumento de las ventas a nivel nacional.
 Las mediciones realizadas con los datos históricos del indicador “Número de sucursales
atendidas con pedidos confirmados para la distribución” no mostraron tendencias
marcadas para concluir una mejora o desmejora del proceso.
 Las insuficiencias de producto a nivel nacional fue el problema de mayor importancia
observado durante la pasantía; por lo que se decidió realizar un diagrama de causa-efecto
para esquematizar sus causas. Se observó que este problema es causado principalmente
por la falta de flexibilidad del proceso de distribución y la des-configuración del sistema
SAP (el método) y los factores externos o medio ambiente; especialmente las
regulaciones gubernamentales (guías SADA, precios regulados por el Estado y permisos
INSOPESCA). Esta situación se logró disminuir en un 58% a nivel nacional durante el
proyecto de pasantía con las modificaciones realizadas; mas sin embargo el valor actual
del indicador no es el esperado y debe seguirse trabajando en su mejora.
 Durante estos tres meses se logró una mejora considerable en la mayoría de los aspectos
de la logística del CD Aragua; principalmente en la configuración del sistema con un
aumento de los pedidos propuestos en un 133% y en el proceso logístico con un aumento
de los despachos realizados en un 45% y una disminución de los quiebres de inventarios
en un 58%; sin embargo se debe seguir trabajando en la mejora de los números obtenidos
para lograr satisfactoriamente los objetivos propuestos con la implantación de este centro
de distribución.
73
5.2 Recomendaciones.
Se presentarán a continuación aquellos aspectos que necesitan seguir siendo
monitoreados y aquellos a los que se les deberá comenzar a hacer un seguimiento profundo para
eliminar sus efectos sobre la logística de Alimentos Polar.
 Para proyectos futuros con magnitudes similares al CD Aragua; se recomienda realizar
pruebas pilotos previas a su implantación. De esta manera se logrará observar el
funcionamiento en real de lo planificado y detectar así puntos problemáticos y adelantar
las mejoras correspondientes.
 Se recomienda a la coordinación de este centro de distribución mantener un lineamiento
proactivo y en la búsqueda constante de posibles mejoras; para evitar así que los
problemas se vuelvan obstáculos de gran índole para la logística de Alimentos Polar.
 Mantener el seguimiento de los quiebres de inventario y realizar una investigación más a
fondo de este problema, para poder así seguir disminuyendo sus efectos negativos sobre
el nivel de servicio.

Se debe mantener la búsqueda de mejoras en las corridas del Deployment y del TLB para
lograr obtener una propuesta más optimizada y más cercana a lo que realmente se
necesita de estas herramientas.
 Proseguir con el proyecto de separación de almacenes para ventas y distribución del CD
Aragua. De esta forma se permitirá repartir de manera equitativa los inventarios
disponibles en el centro de distribución y evitar los quiebres de inventario a nivel
nacional.
74
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