¿por qué medir el desempeño - Tecnología para la Organización

¿POR QUÉ
MEDIR EL DESEMPEÑO?*
Robert D. Behn**
¿Por qué medir el desempeño de una organización pública? Para evaluarla, por supuesto.
Los líderes políticos electos, legisladores, periodistas, otros actores involucrados y directores de
presupuesto, buscan medir el desempeño de los organismos públicos para determinar si están o
no haciendo un buen trabajo.
Pero ¿por qué un/a directivo/a público/a habría de medir el desempeño de su propia
organización? De nuevo, la respuesta estándar es evaluar cuan bien trabaja la agencia (aunque tal
respuesta sea a menudo sólo implícita).
En verdad, sin embargo, los gerentes públicos tienen una enorme cantidad de razones para
medir el desempeño de sus organizaciones. La evaluación es una (muy buena) razón. Pero es
sólo una. Dependiendo de cómo uno clasifica las razones, puede llegar a contar docenas de
razones. He elegido organizar esta gran colección de razones en ocho propósitos específicos:
evaluar, controlar, presupuestar, motivar, promover, celebrar, aprender y mejorar.
(1) Evaluar: Los ejecutivos públicos necesitan conocer cuan bien se desempeñan sus
organizaciones. Por lo tanto, obtienen los tipos de datos que pueden utilizarse para llevar a
cabo una evaluación formal.
(2) Controlar: Ya se. Los ejecutivos públicos no controlan a la gente o a las organizaciones.
Los ejecutivos modernos –en los sectores público, privado y no lucrativo- dirigen
organizaciones. Pero no se engañen. Los tres sectores todavía tienen su cuota de
dispositivos1 de control. Y una forma de ejercer este control es medir lo que la gente hace.
(3) Presupuestar: ¿Qué programas, actividades y unidades merecen financiamiento adicional?
¿Cuáles –si se pretende mejorar el desempeño global de una organización- debe resignar
recursos? Las medidas de desempeño pueden ayudar a los directivos a responder estas
preguntas.
En el nivel macro del gobierno en general, la presupuestación es una cuestión política en el
mejor sentido de la palabra. Los funcionarios electos asignan fondos públicos a la
seguridad nacional, la salud pública y el transporte, basados en cuán importantes deciden
que son estos diversos esfuerzos. Si los funcionarios electos en un municipio creen que la
educación K-12 es más importante que la protección contra el fuego, transferirán los fondos
desde los departamentos de bomberos a su sistema escolar.
Entonces, los líderes de los departamentos de bomberos necesitan asignar sus recursos
entre sus programas y actividades –desde nueva tecnología a nuevos esfuerzos
innovativos de prevención del fuego- y necesitan hacerlo de un modo que mejor sirva para
lograr su misión. Para ayudar a elegir entre esas opciones presupuestarias, los gerentes
públicos pueden utilizar medidas de desempeño
(4) Motivar: Los ejecutivos públicos están siempre buscando formas de motivar a la gente –no
sólo su propio personal sino también sus colaboradores en otras organizaciones, personas
involucradas y ciudadanos. Para ello, las medidas de desempeño pueden resultar
altamente útiles, porque pueden llamar la atención de todos sobre aquellos aspectos de su
propio trabajo que, ciertamente, contribuyen al máximo en el mejoramiento del desempeño.
(5) Promover: Todos los gerentes públicos necesitan convencer a los funcionarios electos,
otros involucrados, periodistas y ciudadanos que ellos y sus organizaciones están
realizando un buen trabajo. Las historias ayudan. Pero también lo logran los datos, datos
sobre desempeño.
1
Se ha optado por el término “dispositivos” para aludir a la locución inglesa “freaques”, cuyo sentido admite diversas interpretaciones.
TOP – Tecnología para la Organización Pública (www.top.org.ar)
1
(6) Celebrar: Los ejecutivos públicos –como sus colegas en los sectores lucrativos y no
lucrativos- necesitan legitimar públicamente sus logros significativos. Tales celebraciones
constituyen un importante ritual organizacional. Sin embargo, a menos que conmemoren
logros reales, pierden su sentido. Por lo tanto, los líderes necesitan una base para
determinar cuándo la organización ha conseguido algo que vale la pena celebrar.
(7) Aprender: ¿Qué es lo que está funcionando? ¿Qué es lo que no funciona? ¿Y cómo
pueden saberlo los líderes de una agencia pública? Esto nunca es obvio. Por cierto, la
organización tiene cierta tecnología –por ejemplo, algún hardware cuyo comportamiento es
relativamente predecible. Pero este hardware no es el que realiza el trabajo real. Es la
gente la que lo hace. Y la manera en que esta gente se comporta –cómo piensa, actúa e
interactúa- afecta el desempeño. Para aprender qué es lo que está ocurriendo dentro de
esta caja negra, los líderes de la agencia requieren algunas medidas de desempeño.
(8) Mejorar: Las primeras siete razones para medir el desempeño están, todas ellas,
subordinadas a la octava razón: mejorar. Después de todo, sea que los gerentes de una
agencia utilicen sus medidas de desempeño para presupuestar, motivar o aprender,
asumen estas responsabilidades gerenciales como un esfuerzo para mejorar.
Así y todo, ¿cómo ocurriría este mejoramiento? De nuevo, esto no es obvio. Por ello, los
líderes de la agencia necesitan meditar cuidadosamente acerca de cómo las mediciones que
están utilizando realimentarían (o podrían producir realimentación) para mejorar el desempeño.
Estos líderes necesitan una teoría, una comprensión explícita sobre cómo pueden emplear las
diferentes mediciones del desempeño para promover mejoras efectivas. Desafortunadamente,
para el mejoramiento del desempeño no existe un libro de recetas de cocina.
Hoy en día, todo el mundo se interesa por la medición del desempeño. Pero la medición no
constituye un fin en sí mismo. Para el líder de cualquier agencia pública, una medida de
desempeño es útil en tanto ayuda a lograr alguno de estos ocho propósitos, o sea, sólo si,
finalmente, ayuda de algún modo a mejorar el desempeño organizacional.
*
Bob Behn´s Public Management Report, Vol. 1, Nº 11, julio de 2004. TOP difunde de manera exclusiva la versión en español de este
conocido reporte mediante convenio con su autor. Traducción realizada por Oscar Oszlak.
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Robert D. Behn es el autor de Rethinking Democratic Accountability (Brookings) y es Lecturer en la Escuela de Gobierno John F.
Kennedy, de Harvard University.
Como miembro del elenco de profesores de la Kennedy School que lidera los programas para la educación de ejecutivos del sector
público, Behn ocupa las cátedras “Manejando el Desempeño Gubernamental: Estrategias de Liderazgo que Producen Resultados” y
“Viernes del KSG”. También conduce programas ejecutivos diseñados a medida para organizaciones públicas.
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