Mejora del desempeño organizacional ERP

Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli
MEJORA DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL IMPLEMENTANDO UN
PROCESO DE CONTROL BASADO EN UN ERP
Jesús Antonio Gaxiola Meléndez1
Iván Tapia Moreno1
René Daniel Fornés Rivera2
Adrián Macías Estrada1
Guillermo Mario Arturo Salazar Lugo3
Resumen
RZDigital S.A de C.V. es una empresa dedicada a la venta, renta y mantenimiento de equipos de
copiado constituida legalmente en septiembre del 2001. La cantidad de clientes y equipos en
renta desde entonces se ha ido incrementando paulatinamente propiciando que los procedimientos
que siempre se habían seguido resulten ineficientes en la generación de información para la toma
de decisiones y al mismo tiempo sin elementos que permitan un control eficaz de los equipos en
renta los cuales representan el 80% de los ingresos de la empresa. Para atender esta problemática
se genera este proyecto con el objetivo de implementar el proceso de control de equipos en renta
en RZDigital S.A de C.V para identificar si los equipos asignados a los clientes son rentables,
poniendo en marcha el proceso establecido en el ERP Evoluware instalado en la empresa
utilizando una metodología que plantea una combinación de mejores prácticas y casos de éxito
tomadas del contexto de la implementación de ERPs, administración del cambio, y
administración de proyectos integrando distintos enfoques en un método hecho a la medida para
consistente en nueve pasos. Utilizando la tecnología de información existente en RZDIGITAL se
logró implementar un proceso de control de equipos en renta de manera exitosa abarcando
actualmente a 25 de los 62 equipos en renta en la sucursal Obregón (40%). Uno de los elementos
fundamentales para el éxito del proyecto fue incluir la participación de los usuarios finales y los
involucrados en el proceso de control de equipos en renta en las reuniones en que se discutía el
rumbo que debía tomar el proceso y las necesidades que debería cubrir, así como en las
actividades de implementación y en la toma de algunas decisiones. Esto sirvió de concientización
que en conjunto con el apoyo de la mesa directiva y la convicción de que traería beneficios
directos para ellos, propiciaron una baja resistencia al cambio.
1
Departamento de Computación y Diseño
2
Dpto. de Ingeniería Industrial
3
Tesista Maestría en Ingeniería de Sistemas, Instituto Tecnológico de Sonora, Cd. Obregón, Sonora, México, email:
[email protected]
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Antecedentes y marco de referencia
Los avances en las Tecnologías de Información (TI) han generado una revolución en la forma en
que las empresas agregan valor a sus modelos de negocio y al mismo tiempo han transformado
rápidamente las economías de los países. Una mayor accesibilidad y uso de las TI han mejorado
los procesos, los servicios que ofrecen y la comercialización de los productos en las
organizaciones permitiéndoles encontrar más oportunidades en nuevos mercados y nuevos
clientes.
Tal es el caso de RZDigital S.A de C.V., una empresa dedicada a la venta, renta y mantenimiento
de equipos de copiado constituida legalmente en septiembre del 2001. La cantidad de clientes y
equipos en renta desde entonces ha ido incrementando paulatinamente propiciando que los
procedimientos que siempre se habían utilizado resulten ineficientes en la generación de
información para la toma de decisiones y al mismo tiempo sin elementos que permitan un control
eficaz especialmente de los equipos en renta, los cuales representan el 80% de los ingresos de la
empresa. Actualmente cuenta con tres sucursales una en Hermosillo, otra en Chihuahua y en
Ciudad Obregón, la cual será el objeto de estudio.
Actualmente no se cuenta con un mecanismo que permita conocer oportunamente si un equipo en
renta es económicamente rentable para la empresa o si por el contrario representa pérdidas
económicas. Evidencia de esto, es el diagrama de funciones cruzadas de las actividades que se
realizan para el proceso de control de los equipos en renta que muestra que en ningún momento
se validaba si los rendimientos de los equipos estaban dentro del rango establecido como
aceptable por el fabricante (ver figura 1).
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Director
Gerente
Secretaria
Técnico
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Fuente: Creación propia
Figura. 1 Diagrama de Funciones Cruzadas de las actividades (previo a la implementación).
En enero del 2009, se solicitan los servicios de la empresa consultora “ZAIRUS” y se firma un
contrato para la instalación de un Sistema de Planeación de Recursos Empresariales(ERP) en
RZDIGITAL, este ERP es especializado para empresas dedicadas al giro de venta, renta y
mantenimiento de equipos de copiado. Sin embargo, después de dos años aún no se ha podido
implementar el proceso de control de equipos en renta en ninguna sucursal a pesar de que el
sistema ya fue instalado en un servidor.
Está claro que las organizaciones que no tengan la capacidad de administrar los datos que
generan internamente y los que obtienen del exterior para explotarlos generando información que
puedan aprovechar, están destinadas a quedarse cortas en la adición de ventaja competitiva dentro
de sus modelos de negocio.
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En
la
literatura no se encuentra acuerdo sobre la definición de implementación. Según
(Scheirer,1981, citado por Camino,1995) es casi imposible desarrollar una definición precisa de
implementación pues los investigadores desarrollan las
definiciones de acuerdo a sus
perspectivas del problema a resolver. Esta problemática genera que se desarrollen definiciones
para cada nuevo estudio y que se dificulten las investigaciones por falta de terminología
uniforme (Glaser 1983, citado por Camino, 1995).
De manera genérica implementar se define como poner en funcionamiento, aplicar métodos y
medidas para llevar a cabo algo (Real Academia Española, 2001).
En el área de estrategias competitivas, las escasas definiciones presentan la implementación
como:
• El proceso de encaminar a la firma a comportarse de acuerdo con los propósitos, políticas y
estrategias (Ansoff 1984, citado en Camino, 1995)
• El uso de herramientas gerenciales y organizativas para alcanzar los resultados estratégicos
(Hrebiniack y Joyce 1984, citado en Camino, 1995).
Para el contexto de este proyecto implementación se define como aplicar los métodos y medidas
necesarios para establecer y poner en ejecución doctrinas, prácticas o costumbres nuevas.
Con el fin de clarificar el concepto de control desde sus distintas perspectivas se plasman
definiciones de distintos autores y se profundiza algunos elementos relevantes.
Daft (2004) plantea que el control organizacional es el proceso sistemático con que los ejecutivos
regulan las actividades para hacerlas compatibles con las expectativas establecidas en los planes,
con los objetivos y las normas de desempeño.
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El control puede concentrarse en eventos que ocurren antes, durante o después de un proceso y se
les clasifica en: control anticipado, control concurrente y control por retroalimentación como se
detalla en la figura 2 (Daft, 2004).
Fuente: (Daft, 2004)
Figura 2. Enfoque del control organizacional.
Por otra parte según Paul Arveson en su publicación “The Deming Cycle” establece que el ciclo
PHVA es un modelo de mejora continua propuesto por W. Edwards Deming en los años 50 que
consiste en cuatro pasos o fases: Planear, Hacer, Validar y Actuar (Arveson, 1998).
También se le conoce como Círculo de Deming (ver figura 3) y puede describirse como una
herramienta que proporciona un marco de trabajo para la mejora continua del total de un proceso
de producción o de alguna de sus partes (Walton, 1988).
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Fuente: (STEALTH, 2009)
Figura 3. Ciclo de mejora continua PHVA.
En relación a los procesos ISO 9000:2000 define éstos como conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, los cuales transforman elementos de entrada en
resultados (Bustamante, 2009), a su vez para la (Real Academia Española, 2001), es un conjunto
de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial
Un proceso es una secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor
intrínseco para su usuario o cliente. Entendiendo como valor todo aquello que se aprecia o estima
por el que lo percibe al recibir el producto (clientes, accionistas, personal proveedores, sociedad)
(Perez, 2009).
El concepto de Tecnología de Información ha evolucionado a través del tiempo y se le han ido
agregando elementos desde que se planteaba como Tecnologías de Información todo lo
relacionado a una computadora (hardware y software) hasta la actualidad donde se incluyen los
medios de transmisión almacenamiento y procesamiento de la información así como modelos
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para el manejo de los recursos, de los clientes y el conocimiento apoyados en plataformas
tecnológicas.
A continuación se enlistan algunos conceptos de tecnologías de información planteadas por
diferentes autores:
• El conjunto de procesos y productos derivados de las nuevas herramientas (hardware y
software), soportes de la información y canales de comunicación relacionados con el
almacenamiento, procesamiento y transmisión digitalizados de la información (Soto,
Gisbert, Guillem, Jiménez, LLadó, & Ralló, 1996).
• Aquellas herramientas y métodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir
información. La tecnología de la información se encuentra generalmente asociada con las
computadoras y las tecnologías afines aplicadas a la toma de decisiones (Bologna &
Walsh, 1997).
• (Whisler, 1970; Mansfield, 1984 citados por Paños, 2000) definen la TI como las técnicas
de tratamiento y transmisión de la información aplicada a la solución de problemas.
Para fines de este trabajo se considera a la TI como las herramientas y técnicas para el
procesamiento, almacenamiento, transmisión y administración de la información.
Davenport, (1998), citado por VEA y Asociados, (2010) plantea que si el proceso de
implementación de un Sistema ERP no está cuidadosamente controlado por la alta
gerencia, ésta puede encontrarse pronto bajo el control del sistema. En ese sentido, y con el
propósito de velar por los resultados del conjunto es que se hace imprescindible el compromiso
visible de la alta gerencia en todas las etapas del proyecto de implementación, como
moderador de situaciones de conflicto y con una actitud manifiesta de facilitador del
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cambio. La organización en su conjunto debe percibir con claridad que el proyecto es el
puntapié inicial de un proceso de transformación y mejora de los procesos de la compañía
y que debe ser liderado por los responsables máximos de la propia Compañía (VEA y
Asociados, 2010).
(Synotion Management, 2006) basado en su experiencia en la contratación de servicios de TI,
elaboró un compendio de dificultades detectadas en decenas de proyectos de selección e
implantación de ERPs en empresas entre los que se identifican algunos problemas clave:
• Falta de alineación con las necesidades del negocio y alcance del proyecto
• Costos de integración ERP con el resto de aplicaciones
• Contratación y acuerdo de nivel de servicio ERP
• Gestión del cambio y definición de responsabilidades
Cuéllar, (2001) plantea doce fases para la implementación de un ERP las cuales se enlistan y
describen a continuación.
a. Organizar el proyecto.
b. Definir las medidas de desempeño.
c. Crear un plan inicial detallado del proyecto.
d. Capacitar al equipo para el proyecto.
e. Revisar la integridad de la base de datos.
f. Instalar el nuevo hardware.
g. Instalar el nuevo Software (montar sala piloto).
h. Capacitar masa crítica.
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i. Entrenamiento sala piloto.
j. Integración de datos.
k. Ejecución.
l. Mejoramiento continuo.
Se entiende la gestión de cambio organizacional como el proceso deliberadamente diseñado que
mitigue los efectos no deseados de este mismo cambio y potencie las posibilidades de crear
futuro en la organización, su gente y contexto (Blejmar, 2010).
Existen algunos principios fundamentales del cambio y cómo se relacionan con la gestión del
cambio en el lugar de trabajo. Estas teorías y principios son esenciales para la gestión del cambio
con el conocimiento de la situación y luego hacer los ajustes necesarios, incluidos la ampliación o
modificación del proceso de gestión del cambio. La comprensión y aplicación de estos principios
permitirá aplicar correctamente las técnicas y procesos para la gestión del cambio individual y
organizacional. En resumen, los conceptos clave son los siguientes según (Hiatt & Creasey,
2003):
1. Los agentes de cambio deben ser conscientes de la intención del emisor y la interpretación
de un receptor.
2. La resistencia de los empleados es la norma y no la excepción. Esperar que algunos
empleados nunca apoyen el cambio.
3. Patrocinador visible y activo no sólo es deseable sino necesario para el éxito.
4. Los sistemas de valores y la cultura de la organización tienen un impacto directo en cómo
los empleados reaccionan al cambio.
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5. El tamaño y el tipo de cambio determina cuánto y qué tipo de gestión del cambio es
necesario. El hecho de que un cambio es pequeño, no significa que la gestión del cambio
no es necesaria.
6. La respuesta "correcta" no es suficiente para aplicar con éxito el cambio.
Los empleados pasan por el proceso de cambio en etapas y pasan por estas etapas
individualmente.
Problema
RZDIGITAL S.A. de C.V. no cuenta con un mecanismo que permita almacenar datos y generar
información respecto a las operaciones de equipos en renta en cuanto a rendimiento de
consumibles y refacciones, reportes de servicio, lectura de copiadoras y manejo de logística de
mantenimiento que apoyen a la toma de decisiones aun cuando éstos representan el 80% de los
ingresos y uno de los eslabones principales en la cadena de valor de la empresa por lo que se
plantea la siguiente problemática:
¿Qué proceso puede utilizarse para el control de los equipos en renta, que establezca un
mecanismo de control en el rendimiento de copiadoras permitiendo conocer si un equipo es
rentable o no?
Objetivo
Implementar el proceso de control de equipos en renta en RZDIGITAL, S.A. de C.V., para
identificar si los equipos asignados a los clientes son rentables, poniendo en marcha el proceso
establecido en el ERP instalado en la empresa.
Justificación
El hecho de que un equipo no esté dando el rendimiento que debería se debe en todos los casos a
dos factores que pueden presentarse juntos o cada uno de ellos por separado:
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1. El equipo presenta alguna falla mecánica o de configuración por lo que desperdicia
consumibles como tóner, papel, tintas o refacciones como gomas de alimentación y cilindro.
2. Alguna persona está extrayendo de manera indebida refacciones o consumibles del equipo
de copiado.
Cualquiera de los dos factores requiere de atención inmediata y acciones correctivas ya que
provocan pérdidas económicas; además, la falta de un proceso formal y estandarizado entre las
distintas sucursales de RZDIGITAL propicia que en cada sucursal se lleve el control de equipos
en renta de manera distinta omitiendo en algunos casos la obtención y almacenamiento de datos
clave durante la operación que posteriormente es importante para generar información que apoye
la toma de decisiones
Al contar con el proceso de control de equipos en renta se tendrá acceso a información que
permita detectar oportunamente si alguno de los equipos asignados en la modalidad está
trabajando con rendimientos que representan pérdidas económicas para la empresa, a través de
alarmas y avisos al usuario del sistema encargado de la administración; con esto, los principales
beneficiados son los socios ya que la información generada por el proceso permitirá conocer si
los equipos son rentables o no y proceder a tomar decisiones que permitan a la empresa ser
sustentable económicamente. En segunda instancia, resultan beneficiados los gerentes debido a
que son ellos los que tienen la responsabilidad directa de que cada sucursal sea rentable
económicamente.
El proceso de control de equipos en renta definido y disponible en el ERP instalado actualmente
en RZDIGITAL proporciona un marco de referencia probado por más de 40 empresas del mismo
giro y tamaño similar que ha demostrado ser exitoso y que además contempla las mejores
prácticas en este tipo de negocios.
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Método
El procedimiento plantea una combinación de mejores prácticas y casos de éxito tomadas del
contexto de la implementación de ERPs y gerenciamiento del cambio integrando distintos
enfoques en un método hecho a la medida para esta implementación (el detalle de cada uno de
estos enfoques se especifica en el marco teórico). El procedimiento será el siguiente:
Planear
• Establecimiento de Indicadores: Se realizará un análisis de la situación actual y los
procesos clave de la empresa para poder identificar los indicadores que permitirán
monitorear los resultados del proyecto.
• Generación de un plan de trabajo: Se generará un plan de trabajo tentativo a seguirse
durante la ejecución del proyecto.
Hacer
• Identificación de la situación actual del proceso de negocio: Se tendrá una reunión con
personal de RZDIGITAL para determinar la situación actual de los procesos/actividades
involucrados en el control de equipos en renta.
• Identificación de la situación deseada del proceso de negocio: Se realizará una junta con
dos de los usuarios finales del proceso y un miembro de la mesa directiva con el fin de
identificar la situación deseable.
• Identificación del manejo del proceso del negocio en el ERP: Se realizará una junta en
Hermosillo Sonora en la que estarán presentes un representante de la mesa directiva de
RZDIGITAL, un representante de la empresa proveedora del ERP (Evoluware) y el líder
de proyecto de implementación con el fin de obtener información por parte del proveedor
del ERP que servirá para identificar los elementos y módulos del ERP que formarán parte
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del procesos de control de equipos en renta. La minuta de la reunión estará a cargo del
consultor de Evoluware.
• Alimentación de datos base en el sistema: Se establecieron tres sesiones de trabajo con
uno de los usuarios finales del proceso en las que se preparará la base de datos necesaria
para alimentar el ERP. Se usarán los catálogos de consumibles manejados en Excel que se
tienen para cargar manualmente el catálogo de inventario en módulo del ERP. Por otro
lado el catálogo de refacciones que también se tiene en Excel se le enviará al asesor de
ZAIRUS para que se carguen en automático al sistema a través de una herramienta de
migración.
• Documentación del proceso: Se generará el manual del proceso de control de equipos en
renta basándose en estándares y buenas prácticas definidas en el ERP. Además se
generará un diagrama de funciones cruzadas en el que se describa gráficamente el flujo de
trabajo como quede después de la implantación del proceso.
• Capacitación al personal: Se capacitará a los usuarios finales y se entregará el manual del
proceso de control de equipos en renta.
Validar
• Revisión de indicadores: El valor de los indicadores clave antes y después de la
implementación del proceso serán comparados para validar el impacto del mismo.
• Documentación de resultados: Los resultados de la validación serán documentados para
que sirvan como insumo en la documentación de recomendaciones.
Actuar
• Documentación de recomendaciones: Los hallazgos documentados durante la revisión de
indicadores así como durante todo el proceso de implementación servirán para la
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generación de recomendaciones que sirvan a la empresa para identificar desvíos o áreas
de oportunidad que deban ser atendidas posteriormente en la implementación.
Resultados
La implementación del proceso en la etapa piloto ha permitido controlar 25 de los equipos
asignados a clientes de renta (ver figura 4), los cuales representan uno de los eslabones
principales del modelo de negocio de RZDigital ya que representan el 80% de los ingresos,
permitiendo con esto conocer claramente en cada movimiento operacional si éstos son redituables
desde el punto de vista económico. Esto permitirá dar seguimiento al estatus de estos equipos y
los que se agreguen en un futuro al control de equipos en renta y conocer en todo momento si un
equipo es rentable o no recibiendo una notificación por parte del sistema cuando alguno de ellos
no esté trabajando con el rendimiento estipulado por el fabricante, permitiendo a los tomadores
de decisiones reaccionar oportunamente.
Fuente: Creación propia
Figura 4. Equipos en prueba piloto.
La figura 5 muestra el flujo de trabajo previo a la implementación del proceso de control de
equipos en renta, donde se muestra claramente la serie de pasos que se siguió y se plantea de
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manera evidente la ejecución manual de algunas tareas críticas teniendo como consecuencia la
Director
Gerente
Secretaria
Técnico
incapacidad de generar información que permita saber si los equipos son rentables.
Fuente: Creación propia.
Figura 5. Situación previa del proceso de negocio.
Al implementar el proceso de control, el cien por ciento de la operación está soportada por
tecnología de información que permite generar notificaciones oportunas de cuando un equipo está
trabajando por debajo de los estándares de eficiencia establecidos por el fabricante (Ver figura 6).
Fuente: Creación propia.
Figura 6. Flujo de trabajo posterior a la implementación.
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El impacto del proyecto en
los indicadores muestra cómo se incrementó la cantidad de
copiadoras que se encontraban gestionadas por un proceso de control formal y documentado
formalmente de cero a veinticinco. Mismo incremento que se ve la cantidad de copiadoras de las
cuales se sabe si son rentables (ver tabla 1).
Tabla 1. Impacto en indicadores posterior a la implementación.
Indicador
Cantidad de copiadoras en renta
Valor Previo a la
Valor Posterior a la
Implementación
Implementación
0
25
0
25
gestionadas con un proceso de
control formal y documentado.
Cantidad de copiadoras en renta
de las que se sabe si son rentables
Fuente: Creación propia.
Conclusiones
Se concluye que se logró el objetivo del proyecto el cual fue implantar el proceso de control de
equipos en renta en RZDIGITAL, S.A. de C.V., para identificar si los equipos asignados a los
clientes son rentables o no, poniendo en marcha el proceso establecido en el ERP instalado en la
empresa. El proceso actualmente se encuentra en marcha y está basado totalmente en el ERP
Evoluware.
Utilizando la tecnología de información existente en RZDIGITAL se logró implementar un
proceso de control de equipos en renta de manera exitosa abarcando actualmente a 25 de los 62
equipos en renta en la sucursal Obregón (40%) durante la etapa piloto. Uno de los elementos
fundamentales para el éxito del proyecto fue incluir la participación de los usuarios finales y los
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involucrados en el proceso de control de equipos en renta dentro de RZDigital, en las reuniones
con el asesor de la consultora ZAIRUS en los que se discutía el rumbo que debía tomar el
proceso y las necesidades que debería cubrir, así como en las actividades de implementación y en
la toma de algunas decisiones. Esto sirvió de concientización que en conjunto con el apoyo de la
mesa directiva al proyecto y la convicción de que traería beneficios directos para ellos,
propiciaron una baja resistencia al cambio.
Los Sistemas llamados ERP son herramientas tecnológicas que propician el logro de la eficiencia
en los proceso de las empresas y al integrar la información para la toma de decisiones se logra ser
competitivos; de esta experiencia, también se concluye que los proyectos de implementación de
ERP no sea vean como proyecto únicamente tecnológicos, para lograr el éxito deben realizarse y
planearse considerando la intervención completa de todos los usuarios dentro de la empresa.
Como recomendación se sugiere seguir la misma ruta metodológica en la implantación del
proceso en el resto de las sucursales de RZDIGITAL ya que esta considera a la implementación
como un cambio organizacional y no solo como la instalación y puesta en funcionamiento de un
sistema de información.
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