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CULTURA ORGANIZACIONAL, DESEMPEÑO E INNOVACIÓN
EN EMPAQUES S.A.
SAUL IVAN BARRETO GAMEZ
IVAN ADOLFO CABRERA CASTAÑEDA
CARLOS ENRIQUE DEL CASTILLO FERRER
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA
Chía, Cundinamarca
Julio de 2008
INVESTIGACION
PARA PROYECTO DE GRADO
Autores
SAUL IVAN BARRETO GAMEZ
IVAN ADOLFO CABRERA CASTAÑEDA
CARLOS ENRIQUE DEL CASTILLO FERRER
Asesor
RAFAEL GUILLERMO RICARDO BRAY
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA
Chía, Cundinamarca
Julio de 2008
Nota de aceptación
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
Presidente del Jurado
_________________________________________
Jurado
_________________________________________
Jurado
Bogotá. D.C. 19 de Julio de 2008
DIRECTIVAS
Rector: Dr. Obdulio Cesar Velásquez Posada.
Vicerrectora académica: Dra. Laura Elvira Posada Núñez.
Vicerrector servicios académicos: Dra. Liliana Ospina de Guerrero.
Vicerrector administrativo: Dr. Mauricio Rojas Pérez.
Vicerrector secretario: Dr. Rafael Stand Niño.
Director Instituto de Posgrados: Dr. Salomón Frost González.
Director Especialización en Gerencia Estratégica.
Asesor: Dr. Rafael Ricardo Bray.
AGRADECIMIENTOS
Emprender la idea de adelantar una Especialización fue el primer paso que a Dios
agradecemos en unión de nuestras familias, quienes día tras día fueron motor y
aliciente para ir colmando todas y cada unas de las expectativas que nos
trazamos.
Hoy con gran orgullo podemos decir que culminamos la labor que nos propusimos,
y haberla llegado a desarrollarla con éxito, no hubiera sido nunca posible sin la
mano y apoyo moral y emocional que nos brindaron todo el tiempo nuestras
familias, asesor de grado, profesores, compañeros de estudio, directivas y
compañeros de trabajo en nuestras empresas.
Fue una época enriquecedora en nuestras vidas, llena de esfuerzos pero a su vez
de grandes enseñanzas que nos ayudaron a crecer como personas, a descubrir la
realidad de muchos momentos de la verdad en cada sacrificio y nuevos conceptos
que la ciencia administrativa nos brindo para abrirnos un panorama que nos hace
hoy mas profesionales en el actuar como gerentes y directivos.
A Dios y a todos los antes mencionados, nuestra mas sincera gratitud por haber
hecho que nuestros sueños se hicieran realidad.
Los autores expresan sus especiales agradecimientos a:
Rafael Ricardo Bray, filosofó, magíster en Administración Educativa, asesor del
presente proyecto de grado.
Helder Barahona Urbano, Administrador de Empresas, Especialista en relaciones
industriales, magíster en docencia, docente de la materia de investigación y,
Las directivas del Instituto de Postgrados de la Universidad de la Sabana.
CONTENIDO GENERAL
Pág.
1
TITTULO DE LA INVESTIGACION
10
2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION
11
2.1 Enunciado del Problema
11
2.2 Formulación del Problema
11
3
13
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
3.1 Objetivo General
13
3.2 Objetivo Especifico
13
4
14
JUSTIFICACION Y DELIMITACION DE LA INVESTIGACION
4.1 Justificación
14
4.2 Delimitación
14
5
15
MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACION
5.1 Estudio de la Cuestión
15
5.2 Marco Antropológico y Filosófico
39
5.3 Marco Teórico
40
5.4 Marco Conceptual
59
6
TIPO DE INVESTIGACION
61
7
POBLACION Y MUESTRA
62
7.1 Población
62
7.2 Muestra
62
8
63
FUENTES DE OBTENCION DE INFORMACION.
8.1 Fuentes Primarias.
63
8.2 Fuentes Secundarias.
63
9
64
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION.
9.1 Análisis de los Datos o Resultados.
64
9.2 Tendencias de los Perfiles Culturales en la Empresa Empaques.
64
9.2.1. Características Básicas y Sesgos Culturales
64
9.2.2. Características Culturales e Índices
66
9.2.3. Índices e Ítems
68
9.2.3.1 La tabla siguiente resume los promedios agregados para la
68
característica Involucramiento y sus índices e ítems.
9.2.3.2 La tabla siguiente resume los promedios agregados para la
70
característica Consistencia y sus índices e ítems.
9.2.3.3 La tabla siguiente resume los promedios agregados para la
72
característica Aptabilidad y sus índices e ítems.
9.2.3.4 La tabla siguiente resume los promedios agregados para la
73
característica Misión y sus Índices e Ítems.
9.2.3.5 Análisis Relacional de las características Culturales
77
Organizacionales en la Empresa Empaques S.A. con los resultados
de la investigación adelantada con las 39 empresas de Bogotá.
9.3. Tendencias de los Perfiles de Desempeño en las Organizaciones
79
del Estudio
9.3.1 Indicadores de Desempeño
79
9.3.2 Análisis Demográfico e Información del Encuestado
83
10. CONCLUSIONES
89
11. RECOMENDACIONES
93
BIBLIOGRAFIA.
95
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.
100
PRESUPUESTO DE INVERSION
101
ANEXOS
102
Anexo “A” HISTORIA DE LA EMPRESA
103
TABLAS Y GRAFICAS
Tabla 1. Características Culturales e Índices.
Tabla 2. Involucramiento y sus Índices e Ítems.
Tabla 3. Consistencia y sus Índices e Ítems.
Tabla 4. Adaptabilidad y sus Índices e Ítems.
Tabla 5. Misión y sus Índices e Ítems.
Tabla 6. Relacional entre Empresa Empaques S.A. y Empresas de Bogotá.
Tabla 7. Indicadores Agregados de Desempeño Empresa Empaques S.A.
Tabla 8. Indicadores Agregados de Desempeño en 39 Empresas de Bogotá.
Tabla 9. Correlaciones entre Indicadores Agregados de Desempeño y
Características Culturales Agregadas.
Gráfico 1. Niveles de la Cultura Organizacional.
Grafica 2. Características Básicas y Sesgos Culturales
Grafica 3. Características y sus Índices en Diagrama de Barras.
Grafica 4. Relación Empaques S.A. con Empresas de Bogotá
Grafica 5. Relación de Indicadores de Desempeño entre Empaques S.A. y las
Empresas de Bogotá
LISTADO DE ANEXOS
ANEXO 1
Historia de la empresa.
ANEXO 2
Carta de autorización de Empaques S.A. para llevar a cabo
el estudio.
1. TITULO DE LA INVESTIGACION
“CULTURA ORGANIZACIONAL, DESEMPEÑO E INNOVACIÓN
EN EMPAQUES S.A.”
10
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION
2.1 Enunciado del problema
En los 30 años de operación que lleva Empaques S. A.en el mercado colombiano
e internacional ha creado una cultura de trabajo y funcionamiento laboral que
constituye su personalidad, con el objeto de llevar acabo cualquier estrategia sin
que tropiece con esta cultura y utilizarla de la mejor forma se hace indispensable
conocerla en aspectos como: Valores que se comparten, creencias, formas de
trabajo, formas de pensar ,costumbres, patrones de conducta, orientación a la
visión y misión, normas, arquetipos, mitos, historias, comportamiento ético. La
cultura de una organización no esta escrita pero puede observarse por sus relatos,
lemas, vestuario y disposición física de la misma, entre otros.
En la actualidad no se tienen estudios de análisis cultural con respecto a la
innovación, en consecuencia, es necesario descubrir las relaciones de las
características de la cultura con los diferentes niveles de desempeño en
Empaques S. A. para optimizar la gestión
y conseguir el mejor desempeño
competitivo que involucre también los procesos de innovación.
2.2 Formulación del problema
A partir de la caracterización del problema de investigación el proyecto busca
resolver las siguientes preguntas:
1.
¿Al igual que en muchas organizaciones de diversos países de Norteamérica,
Europa y Asia, en Empaques S,A se encuentran las mismas características
básicas de la cultura organizacional que aparecen en el Organizational
11
Cultural Survey (Encuesta de Cultura Organizacional) elaborado por Denison
y asociados?
2.
¿Cuáles son las características básicas de la cultura de Empaques S.A. y
cómo son sus vínculos con un conjunto de variables críticas para el
desempeño organizacional?
3.
¿Es posible afirmar, con base en las respuestas encontradas, que en el caso
de Empaques S.A., las características básicas de la cultura están asociadas
con los diversos niveles de desempeño de la organización?
4.
¿Las conclusiones del estudio nos permiten profundizar en el conocimiento
de las características básicas de la cultura de Empaques S.A., y de su
relación con un desempeño más competitivo?
5.
¿Es posible, en consecuencia, proponer y sustentar premisas para la
administración de las culturas corporativas, que propicien mejorar el
desempeño organizacional, y en especial los procesos de innovación, frente
a las exigencias de la competitividad en un entorno de globalización?
12
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
3.1 Objetivo General
Apoyados en la encuesta de cultura organizacional de Denison estudiar la cultura
en Empaques S.A., identificar su impacto en el desempeño y la innovación en la
organización, y formular recomendaciones para la administración de la cultura en
las organizaciones.
3.2 Objetivos Específicos
1.
Verificar de acuerdo al modelo de Denison la existencia de los aspectos
críticos de la cultura organizacional en Empaques S.A.
2.
Identificar la cultura en Empaques S.A. a partir de la aplicación de una
encuesta sobre cultura organizacional.
3.
Evaluar el impacto de las características de la cultura en Empaques S.A. en
el conjunto de variables críticas para el desempeño organizacional.
4.
Proponer y sustentar principios para la Administración de Culturas
Corporativas en Empaques S.A., que propicien el mejoramiento del
desempeño organizacional, y en especial de los procesos de innovación.
13
4. JUSTIFICACION Y DELIMITACION DE LA INVESTIGACION
4.1 Justificación Practica
Conocer las características de la cultura de Empaques S.A., sus componentes
como: funcionamiento, prácticas gerenciales, los programas de formación y las
relaciones con el entorno, clima organizacional, liderazgo entre otros.
El diagnóstico científico de la cultura organizacional de Empaques S.A. es
fundamental para una correcta administración de su cultura frente a las exigencias
de alto desempeño y competitividad organizacional. En efecto, en estos tiempos
en que la globalización demanda mayor competitividad a las empresas
colombianas, es necesario impulsar la administración de la cultura.
El conocimiento de esta cultura organizacional puede ser fuente de ventajas
competitivas sostenibles, y por lo tanto si se logra fomentar una serie de
comportamientos y valores dentro de la misma se obtendrá como resultado un
mejor desempeño por parte de Empaques y sus integrantes.
4.2 Delimitación
Esta investigación se desarrollara en Empaques S.A., entre Febrero y mayo de
2007 tomando como referencia y objeto de análisis la planta ubicada en la ciudad
de Bogotá (Colombia), la cual tiene una base de 960 empleados que están
distribuidos entre personal administrativo, operativo (3 turnos) y alta dirección.
14
5. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACION
5.1 Estado de la Cuestión
Se realizo un seguimiento al tema de estudio en las universidades: Jorge Tadeo
Lozano, Andes, Escuela de Administración de Negocio, Javeriana y Universidad
de la Sabana, para tomar referencia del marco teórico e indagar que tipo de
investigaciones se han adelantado, evidenciando que la Universidad de los Andes
y la Escuela de Administración de Negocios contienen un mayor numero
documentos relacionados con tesis para pregrado, especializaciones, y maestrías
(MBA). Estos documentos en general se basan en teorías similares y conceptos
de diferentes autores enfocados al concepto de cultura de los cuales
mencionamos algunos títulos fuente:
Universidad de los Andes, Facultad de Administración de Empresas - Mayo
2006.
Autor: Adriana Marcela Amaya Ballesteros y Carolina Castillo
Titulo: Estudio de cambios en la cultura organizacional de las clínicas Federman y
fundadores, a partir de la demografía organizacional
Objetivo General
-
Realizar un estudio de la demografía organizacional hospitalaria con el fin
de determinar el impacto del cambio de políticas en la cultura
organizacional, durante el periodo 2002-2005.
15
Objetivos específicos
-
Realización de un marco teórico de demografía y cultura organizacional.
-
Determinar variables relevantes en las nóminas del 2002 y 2005.
-
Hacer una investigación acerca del funcionamiento de la Clínica Federman
y Fundadores.
-
Conocer las políticas gerenciales que determinaron el cambio de nómina.
-
Identificar cambios en la nómina del 2005 con la del 2002.
-
Hacer un análisis estadístico que permitan encontrar relaciones entre las
variables utilizadas en el estudio.
-
Establecer una relación entre resultados obtenidos y aspectos culturales.
-
Corroborar los resultados obtenidos por medio del análisis estadístico con
los directivos de Médicos Asociados.
-
Presentar conclusiones finales del estudio.
Metodología
La metodología que se utilizó para el desarrollo de este trabajo está estructurada
bajo los siguientes pasos:
-
Construcción del marco teórico basado en un previo análisis bibliográfico.
-
Obtención de las nóminas de personal de las Clínicas Federman y
Fundadores.
-
Entrevistas con los Administradores de cada una de las Clínicas y con el
Gerente de Recursos Humanos de Médicos Asociados para la recopilación
de información.
-
Análisis de las variables utilizadas en el estudio por métodos estadísticos.
-
Elaboración del documento.
-
Presentación.
16
Conclusiones
Después de realizar este proyecto investigativo es importante resaltar que las
nóminas de personal de una empresa son una herramienta fundamental, por
medio de la cual se pueden hacer todo tipo de inferencias cuantitativas
dependiendo de las variables de corte y de flujo que se escojan. Gracias al
análisis estadístico de las nóminas, fue posible hacer inferencias sobre aspectos
organizacionales que influyen en la cultura de las Clínicas Federman y
Fundadores.
En primera instancia, la base teórica se fundamenta en los estudios de Jeffrey
Pfeffer, por ser la persona que ha desarrollado el tema de Demografía
Organizacional, y el libro de Harrison & Carroll, pues es uno de los pocos libros
que combina la cultura con la Demografía Organizacional.
Las Clínicas Federman y Fundadores fueron escogidas como unidad de estudio
principalmente por el cambio organizacional sufrido durante el periodo 2002-2005,
permitiendo analizar el impacto que tuvo este cambio en su cultura. La información
obtenida por medio de entrevistas a miembros directivos de Médicos Asociados
S.A. pudo ser corroborada por los resultados obtenidos del análisis estadístico,
como por ejemplo las políticas manejadas alrededor de variables como
antigüedad, rotación, participación de la mujer en las diferentes dependencias,
entre otros.
El análisis estadístico se realizó de dos maneras diferentes. La primera de manera
descriptiva, analizando diferentes variables por áreas de trabajo y niveles
jerárquicos. La segunda se basó en probar diferentes hipótesis, mezclando
variables, donde se obtuvieron cambios en la antigüedad, en la participación de la
mujer, en los salarios, en la rotación, entre otros, y donde se dieron correlaciones
entre: la edad de las personas con antigüedad y rotación; antigüedad con
17
participación de la mujer y salario; rotación con coeficiente de variación de la edad
de ingreso, y finalmente, total de empleados para los dos periodos.
A partir del análisis estadístico, se llegó a las siguientes conclusiones:
En primera medida se identificó una rotación bastante grande, ocasionando un
drástico cambio organizacional. Esta tendencia y la relación existente entre las dos
variables, llevan a concluir que las dos Clínicas, presentan características de una
entidad jerárquica (Pfeffer, 1983: 331). Es importante resaltar que a pesar de éste
cambio, su cultura ha permanecido durante el periodo analizado, y una de las
razones para esta estabilidad puede estar influenciada por la política de la
empresa de mantener a los empleados más antiguos. Pfeffer (1985, 69), corrobora
esto diciendo que “la gente, en una organización donde se ha presentado una
crisis financiera, se sentirán más cercanos debido a la experiencia compartida,
generando una atracción entre ellos.” Con respecto a la antigüedad, se halló que
ésta variable en las dos Clínicas muestra efectos diferentes. En la Clínica
Federman se presenta que a mayor antigüedad hay una mayor dispersión en el
grupo, mientras que en Fundadores, el grupo es más compacto bajo la condición
mencionada anteriormente.
En cuanto a la edad de las personas al ingresar a las Clínicas, se observó que en
la Clínica Federman algunas de las dependencias no contrataron gente para el
2005, lo que muestra que se quedaron con la gente que hacía parte de la
organización antes de este periodo, por lo que se puede intuir que la cultura
permaneció estable. En contraste, la Clínica Fundadores contrató gente joven,
provocando una homogeneidad en el grupo, pero a su vez posiblemente hubo
mezcla de aspectos culturales, pues las personas que ingresaron a la
organización llevaron consigo aspectos culturales de experiencias laborales
pasadas, generando choques de ideas y comportamientos.
18
Asimismo, el salario para ambas Clínicas reveló que su media aumentó pero el
número de empleados en las respectivas dependencias disminuyó, lo que
posiblemente ocasionó una mayor dispersión debido a la posible generación de
inconformidades por parte de los empleados.
En último lugar, la participación de la mujer se da en cargos medios y bajos,
mientras que en cargos altos es mínima ésta participación mostrando una
tendencia cultural en la cual los hombres son manejan los cargos administrativos o
cargos de gran importancia.
Lo anterior muestra que la reducción de las nóminas debido a políticas gerenciales
ocasionó un cambio organizacional, donde se destaca en primera instancia que
tanto la Clínica Federman como Fundadores pasaron de ser grandes a medianas
empresas. Adicionalmente, se observa un cambio en la naturaleza de la empresa,
pues este cambio se traduce en una tercerización de su personal, hecho que
permitió que la empresa1 pasara a coordinar servicios de salud más que a
contratar personal para la prestación de éstos. Finalmente, el estudio arrojó como
resultados globales que las Clínicas pertenecen a una organización tradicional,
rígida, reacia al cambio entre otras cosas porque el personal que se encuentra en
la nómina son aquellas de mayor edad y longitud de servicio, donde predomina el
género femenino.
Por otro lado, el análisis estadístico conlleva a inferir que la organización en
general tiende a ser de tipo de una manufacturera americana, o como se conoce
en los libros de comportamiento organizacional, como jerárquico de autoridad, por
referirse a división de trabajo especializado, como por ejemplo en las Clínicas,
1
La Ley 590, para el Fomento de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, clasifica las PYMES de la
Siguiente manera:
• Microempresa: Personal no superior a 10 trabajadores.
• Pequeña Empresa: Personal entre 11 y 50 trabajadores.
Fuente: tomado de ttp://www.businesscol.com/empresarial/pymes/index.htm#clasificacion
19
donde se encuentran diferentes áreas de atención, dependiendo de las
necesidades de los pacientes; Pero a su vez éstas se encuentran encasilladas en
diferentes niveles jerárquicos, es decir, las actividades son las mismas, es decir,
es un trabajo estandarizado.
Adicionalmente, las Clínicas poseen otras características representativas de este
tipo de organización, como una alta rotación de personal y una baja selectividad
de reclutamiento. No obstante, las Clínicas poseen una baja tasa de crecimiento,
característica representativa de una organización de tipo gubernamental o
burocrático.
Por lo anterior se concluye que las entidades son una fusión entre el tipo
jerárquico y burocrático.
Limitaciones
Entre las limitaciones que se presentaron para la realización de este trabajo se
encontró principalmente que el número de empleados en las nóminas era
pequeño, por consiguiente, los resultados muchas veces reflejaban resultados
muy significativos que eran poco confiables. Adicionalmente, por medio del
análisis estadístico se obtuvieron muchos resultados interesantes, pero, debido a
la limitación de palabras, fue necesario seleccionar los más relevantes.
Aprendizaje
A través de este proyecto investigativo se aprendió cómo, en la vida real, las
organizaciones manejan las políticas de recursos humanos. Desafortunadamente
se comprobó que en Colombia no se le da la importancia al recurso humano como
debería ser, es decir, se dice que el recurso humano es el activo más importante
de una organización, pero esto no se pone en práctica. A nivel teórico, se
descubrió otro campo de estudio dentro del área organizacional, donde su
20
aplicabilidad está fundamentada en un análisis cuantitativo que permite demostrar
y/o sustentar hipótesis relacionadas con la organización.
Sugerencias para continuar la investigación
Para continuar la investigación se podría hacer el mismo estudio en la cooperativa
con el objetivo de comparar el cambio organizacional en las dos instituciones y
poder sacar conclusiones de los efectos ocasionados por este cambio en la cultura
de la gente que sobrevivió al cambio y que actualmente se encuentra en la
cooperativa
Universidad de los Andes - Facultad de Administración - Bogotá, Mayo de 2004.
Autor: Juliana Calvo Rodríguez - Verónica Díaz Del Castillo Román
Titulo: Investigación y sugerencias para el fortalecimiento de la
cultura
organizacional de la facultad de administración de la universidad de los andes,
como factor generador de ventajas competitivas.
Objetivo General
A partir de la comparación con las dos Facultades identificadas como principal
competencia para la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes
(Colegio de Estudios Superiores de Administración CESA y el Departamento de
Ingeniería Industrial de la Universidad de los Andes), reconocer en los elementos
de su cultura organizacional, aquellos factores que generan en sus egresados
ventajas competitivas y debilidades en el mercado laboral, permitiéndonos generar
conclusiones y sugerir a partir de nuestra posición de estudiantes aspectos que
21
deben ser tenidos en cuenta para la formación de profesionales más competitivos
en el mundo empresarial.
Objetivos Específicos
-
Identificar, y analizar aquellos factores de la cultura organizacional de la
Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, que son
realmente generadores de ventajas competitivas en sus estudiantes y
egresados frente a aquellos del departamento de Ingeniería Industrial de la
Universidad de los Andes, y los del Colegio de Estudios Superiores de
Administración (CESA).
-
Identificar aquellos comportamientos y valores que los soportan, cuya
existencia es importante dentro de la cultura organizacional de la Facultad,
para la generación de ventajas competitivas.
-
Determinar la percepción que tienen los estudiantes de cada una de estas
Facultades, con relación al grado de presencia de estos comportamientos
dentro de la cultura organizacional de su Facultad y dentro de su propio
comportamiento.
-
Reconocer la percepción que tienen los profesores de la Facultad de
Administración de la Universidad de los Andes de sus estudiantes, y
aquellos comportamientos propios de su cultura organizacional.
-
Conocer cual es la importancia de cada uno de estos comportamientos para
ejecutivos y empresarios, con el fin de identificar su relevancia dentro de la
cultura organizacional como eje fundamental de la generación de ventajas
competitivas.
-
Realizar un análisis estadístico de la información recolectada, que nos
permita sacar conclusiones importantes.
-
Sugerir los principales lineamientos de una estrategia fundada en la
realidad, para que la Facultad de Administración de la Universidad de los
22
Andes, logre fortalecer y mejorar algunos factores de su cultura
organizacional
Metodología
Para lograr concluir con éxito este proyecto y alcanzar los resultados esperados,
se pretende llevar a cabo varias actividades dentro de las que se encuentran:
-
El análisis de los trabajos realizados en el curso Estrategia Empresarial
2003-1 de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes,
dirigido por el profesor Raúl Sanabria Tirado, acerca de la cultura
organizacional de esta Facultad. Este será el primer acercamiento a los
comportamientos y valores que enmarcan la cultura organizacional de la
Facultad.
-
Revisión bibliográfica de los temas relacionados con este proyecto,
especialmente de la cultura organizacional y su importancia como
generadora de ventajas competitivas.
-
Realización
de
una
entrevista
a
Profesores
de
la
Facultad
de
Administración de la Universidad de los Andes, Ejecutivos y Empresarios.
Esta entrevista se realizó con preguntas abiertas, ya que se pretende dar la
total libertad a cada uno de los encuestados de proponer los
comportamientos que cree son fundamentales dentro de la cultura
organizacional como generadores de ventajas competitivas. Al final de la
entrevista se presento un listado de comportamientos sacado del material
analizado del curso de estrategia empresarial de la Facultad de
Administración de la Universidad de los Andes, con el fin de preguntar a los
entrevistados si de este listado pueden rescatar algún comportamiento
relevante diferente a los propuestos por ellos.
-
Tabulación y análisis de los datos obtenidos en las entrevistas anteriores,
sacando como resultado el listado de aquellos comportamientos que son de
23
mayor relevancia dentro de la cultura organizacional como generadora de
ventajas competitivas. Para esto es necesario el analizar y unificar en la
medida de lo posible las respuestas dadas por los entrevistados, con el fin
de unir como una sola varias respuestas que pueden ser expresadas con
palabras distintas, pero que representan el mismo comportamiento.
-
Diseño y aplicación de una encuesta que será aplicada a los estudiantes de
cada una de las 3 Facultades8 con el fin de conocer su percepción acerca
de la presencia de cada uno de los comportamientos de la lista resultante
del análisis de la encuesta anterior, dentro de la cultura organizacional de
su Facultad. En este punto será de vital importancia el asegurarnos que la
forma como se planteen las preguntas y las opciones que se presenten
como respuesta, estén diseñadas correctamente.
-
Diseño y aplicación de una encuesta a los profesores de la Facultad de
Administración de los Andes, con el fin de conocer su percepción acerca de
la presencia de cada uno de los comportamientos de la lista resultante del
análisis de la encuesta anterior, dentro de la cultura organizacional de los
estudiantes de la Facultad. En este punto será de vital importancia el
asegurarnos que la forma como se planteen las preguntas y las opciones
que se presenten como respuesta, estén diseñadas correctamente.
-
Diseño y aplicación de una encuesta a ejecutivos y empresarios, con el fin
de analizar la importancia que tiene para ellos cada uno de los
comportamientos de la lista resultante del análisis de la encuesta anterior, y
lograr así entender aquello que el mundo laboral busca en los egresados.
-
Análisis estadístico de la información recolectada en las encuestas
aplicadas a Profesores, estudiantes, ejecutivos y empresarios.
-
A partir del análisis estadístico se sacaron conclusiones con relación a las
diferencias u holguras encontradas entre los comportamientos que los
empresarios consideran importantes dentro la cultura organizacional y los
comportamientos que realmente se encuentran presentes en cada una de
las tres Facultades.
24
-
Sugerencia de propuestas estratégicas para lograr fortalecer la cultura
organizacional de la Facultad de Administración de la Universidad de los
Andes,
generando
ventajas
competitivas
sostenibles
frente
a
la
competencia.
Conclusiones Sugerencias a Partir de Nuestra Visión Como Estudiantes
A partir de la información obtenida en esta investigación y analizando los puntos
de vista de profesores, estudiantes y empresarios podemos concluir lo siguiente:
-
Los estudiantes objeto de estudio de esta investigación se calificaron a si
mismos con puntajes muy bajos (por debajo de 5.4) para lo que se
esperaría de personas que han tenido la oportunidad de tener acceso a una
buena formación académica, en lo relacionado con sus habilidades de
comunicación y expresión tanto oral como escrita. Pensamos que esto
puede tener relación con el baja tendencia que existe en general por hacer
de la lectura un hábito, situación que también se ve reflejada en este
estudio, ya que como sabemos la lectura es fuente de la escritura y la mejor
forma de fortalecer la escritura y ortografía.
Los estudiantes de la Facultad de Administración de la Universidad de los
Andes nos encontramos lejos de lo que los ejecutivos y empresarios
esperan, esto sin contar que en general las calificaciones de los estudiantes
pueden llegar a ser benévolas ya que se están calificando a ellos mismos.
Desde nuestra posición de estudiantes pensamos que en la Facultad hace
falta que los profesores le den un espacio dentro de la nota a la buena
presentación, ortografía y redacción de los trabajos, ya que en muchas
ocasiones el profesor sólo se concentra en el concepto que el estudiante
debió aprender y no en como este esta transmitido. De esta forma el
25
estudiante se obligará a sí mismo a poner más atención y podrá crear
habilidades que lo ayuden a mejorarlas en este aspecto.
Por otra parte creemos que en la Facultad no son muchas las materias en
las que se exige la presentación en publico de los trabajos, y una vez más
en las que se exige que lo hagan, algunas veces no se presta atención a la
habilidad de la persona para transmitir las ideas y para manejar el tiempo,
sino únicamente al contenido, el cual claramente también juega un papel
muy importante. La otra situación que se presenta es que los estudiantes
escogen a 99 la persona del grupo a la que más se le facilita exponer, y
esto impide que todos adquieran experiencia en este aspecto. Es por esto
que proponemos que los profesores asignen más exposiciones y sean más
exigentes en su realización.
-
El trabajo en equipo es un factor muy importante dentro de las empresas y
esto se refleja en este estudio en la encuestas hechas a empresarios y
ejecutivos, lo cual debe ser tenido en cuenta en la Facultad de
Administración de la Universidad de los Andes, ya que aunque sus
estudiantes poseen habilidades tales como la colaboración, tolerancia y
solidaridad las cuales son importantes para la realización de trabajos en
grupo, estos tienen una notoria preferencia por el trabajo individual. Por
nuestra experiencia como estudiantes, creemos que esta situación se
genera por varios motivos, el primero es que la carga académica es
bastante pesada y para la consecución de los trabajos en grupo es
necesario dividirlo.
La segunda es que muchas veces los profesores conforman entre los
estudiantes grupos de trabajo aleatorios, con la teoría que es así como va
a suceder en nuestra vida laboral con lo cual estamos totalmente de
acuerdo; sin embargo, al no conocer a las personas y no compartir el
26
mismo horario, los estudiantes preferimos una vez más la división de las
labores. Por esto creemos que es muy importante promover la realización
de trabajos de forma grupal dentro y fuera de clase, y permitir a los
estudiantes la escogencia de su equipo de trabajo cuando estos deben ser
realizados fuera de las aulas.
-
Mediante esta investigación pudimos notar la diferencia de opiniones entre
los profesores y estudiantes de la Facultad de Administración de los Andes,
en cuanto al grado de pro actividad presente en los alumnos, lo que nos
lleva a pensar que estos creen poseer habilidades en un comportamiento
en el que para lo profesores están presentado muchas fallas. Es muy
importante analizar por que se presenta esta situación, ya que la
investigación nos demuestra que los Ingenieros Industriales de los Andes
nos llevan mucha ventaja en este aspecto, y el hecho de nos ser proactivos
puede significar que alguna empresa prefiera contratar a un Ingeniero
Industrial antes que a un administrador de los Andes. Contando con el
conocimiento de causa de haber realizado la opción en Ingeniería Industrial
y ser estudiantes de la Facultad de Administración de los 100 Andes,
podemos decir que la diferencia es notoria no solo en el comportamiento de
los estudiantes sino también en el de los profesores, y esto definitivamente
contribuye al fomento de la pro actividad.
Los estudiantes de esta Facultad buscan sobresalir siempre sobre los
demás, y es evidente que constantemente se exigen a sí mismos, son
analíticos y finalmente creemos que poseen más herramientas y claridad
en varios conceptos. Por su parte los profesores de la Facultad de
Ingeniería Industrial de los Andes, exigen muchísimo a sus estudiantes y
los obligan constantemente a analizar y complementar por su cuenta los
temas de clase. Pensamos que sería muy bueno que los profesores de la
Facultad de Administración de los Andes, fomenten mucho más la
27
investigación y hagan notar a los estudiantes su inconformidad en este
aspecto.
-
Los estudiantes de los Andes de las dos Facultades que hicieron parte de
este estudio, son personas que se han acostumbrado a llevar un ritmo de
trabajo muy fuerte y pesado, son muy disciplinados, y se les ha inculcado la
importancia de responder por las tareas que se les otorgan, y esto se ve
reflejado en el hecho que se conoce a los Uniandinos como personas que
están dispuestas a desarrollar cualquier tipo de proyecto, sin importar el
esfuerzo que este requiera.
-
Los estudiantes conocen la necesidad de instruirse y tienen una disposición
positiva frente al aprendizaje, talvez por que son concientes de la
importancia de este aspecto para su superación profesional y personal. Sin
embargo, y contradictoriamente, también encontramos que existe apatía
hacia la investigación por cuenta propia. Como estudiantes reconocemos
que muchas veces responsabilizamos a la Universidad o a la Facultad
cuando no poseemos conocimientos en algún tema complementario a la
carrera, sin embargo, no nos tomamos la molestia de investigar o llenar los
vacíos existentes.
Pensamos que para lograr fomentar la investigación dentro de los
estudiantes de la Facultad sería muy útil que se asignaran trabajos
investigativos en los que obligatoriamente se deban incluir bibliografías
distintas a los artículos y textos que el profesor asigna para la clase. 101.
-
Los estudiantes consideran que tienen la habilidad para enfrentarse a
situaciones que les representan cambios, sin embargo, según la opinión de
los profesores no son generadores de ideas novedosas que conduzcan a
cambios que lleven a soluciones para mejorar las formas de realizar
28
diferentes actividades. No obstante, consideramos que la Universidad de
los Andes genera para sus alumnos oportunidades para experimentar el
cambio, esto es claro por ejemplo en el hecho que se deban ver materias
de otras Facultades, teniendo que adaptarnos a otras formas de pensar, de
enseñar y en general de hacer las cosas.
-
Para muchos de los estudiantes es importante crear su propia empresa
para realizarse profesionalmente, sin embargo los profesores no comparten
esta opinión. Consideramos que el que ser emprendedor es algo muy
propio de cada persona y es un comportamiento sobre el cual se puede
crear la inquietud, más no se puede enseñar. Es por esto que es muy
valioso que la Facultad de Administración de los Andes tenga programas
como empreandes, en los que aquellos estudiantes que realmente quieren
crear empresa tengan un espacio y una oportunidad, no siempre bien
aprovechada para hacerlo.
-
En general los estudiantes de las tres Facultades no consideran que son
personas muy creativas y los profesores afirman que sus estudiantes no lo
demuestran. La razón del por que de esta situación puede ser que debido a
que las carreras de Administración y de Ingeniería Industrial la mayoría de
las veces tratan temas que requieren de poca creatividad, no es muy fácil
desarrollar estas habilidades. Sin embargo estamos en un mundo en el que
las empresas deben diferenciarse de la competencia para lo cual les resulta
necesario contar con personas capaces y lo suficientemente creativas como
para proponer ideas novedosas que generen valor agregad a la compañía.
Consideramos que en el área en que más se puede fomentar la creatividad
dentro de la carrera de Administración, es probablemente el área de
mercadeo, es por esto que proponemos que la Facultad de Administración
de los Andes desarrolle e institucionalice algún tipo de concurso en el que
los estudiantes puedan participar todos los semestres haciendo una
campaña publicitaria o un plan de mercadeo, poniendo en practica su
29
creatividad y conocimientos. El incentivo para los estudiantes será el
reconocimiento de la Universidad, y también el darse a conocer a
empresas, además de algún tipo de trofeo o premio. 102
-
En general los estudiantes de las tres Facultades estudiadas en esta
investigación, asignaron valores bajos a si mismos en la capacidad para
tomar decisiones. Ellos son conscientes que para hacerlo requieren de
mucho tiempo, lo cual fue ratificado por sus profesores quienes sienten que
los estudiantes tienen aun muchas falencias. Es importante tener en cuenta
esta situación, pues para las empresas es básico contar con personas
capaces de arriesgarse, tomar decisiones y asumir las consecuencias de
estas. Desde nuestra posición de estudiantes, creemos que en la Facultad
hay muy pocas materias que nos exijan tomar decisiones y asumir riesgos,
por lo cual deberían crearse más materias o modificar las existentes a lo
largo de la carrera, buscando seguir el esquema de juego gerencial, y de
esta forma, no solamente reforzar las habilidades en toma de decisiones,
sino también aplicar los conocimientos aprendidos.
-
Se puede ver que tanto estudiantes como empresarios prefieren no
involucrarse en situaciones en las cuales no poseen la suficiente
información llevando a aumentar las probabilidades de desconocer los
resultados que se obtendrán. Sin embargo es claro que actualmente estas
situaciones son muy comunes, y es por esto que las empresas necesitan
personas capaces de tomar decisiones para las cuales si bien no cuentan
con toda la información, y es clara la presencia de ambigüedad, se
esfuerzan por conocer el entorno y su comportamiento, buscando obtener
los mejores resultados.
Es importante que la Facultad de Administración tenga en cuenta la
importancia de inculcar en sus estudiantes el analizar a fondo la
información que se les brinda, la situación económica, social y política del
mundo en general, y las tendencias actuales para poder desarrollar
30
habilidades criticas que en un futuro los ayuden a manejar con mayor
facilidad, las situaciones inciertas y ambiguas a las que se deberán
enfrentar.
-
Claramente la integridad y los valores que caracterizan y posee una
persona son muy importantes para lograr creara una relación de confianza
con la misma; es por esto que la ética es tan importante para las empresas,
pues todas buscan poder confiar en sus empleados.
-
Sin embargo, se evidencia en los resultados de los estudiantes, la
presencia de un alto 103 grado de deshonestidad y facilidad para violar las
normas publicas, sociales e institucionales con el fin de alcanzar un
objetivo.
Los estudiantes le damos mucha importancia a la nota por encima del
aprendizaje, y esto hace que muchos corramos el riesgo de copiarnos para
lograr una calificación que nos satisfaga. Pensamos que crear una
conciencia en la gente que ayude a que entienda la importancia de alcanzar
las metas basándose en esfuerzo y dedicación es muy complicado, por que
el interiorizar este mensaje depende de cada persona y de la educación que
ha recibido, además porque la deshonestidad es un mal que aqueja a toda
la sociedad de este país, y lastimosamente muchos sienten que al igual que
la mayoría de las personas, deben incumplir las reglas y normas, para
lograr surgir y no quedarse atrás. Sin embargo, pensamos que la
Universidad si puede tomar medidas que disminuyan la facilidad de copia
para los estudiantes, tales como la realización de exámenes orales, ya que
estos permiten conocer a ciencia cierta el grado de conocimiento de cada
estudiante. De la misma forma, se debe buscar concienciar a los profesores
de la importancia de penalizar a los estudiantes al más mínimo intento de
copia y muestra de deshonestidad, basándose en el reglamento de la
Universidad, el cual de por si ya es bastante estricto al respecto.
31
-
Los esfuerzos hechos por la Facultad de Administración de la Universidad
de los Andes para crear una conciencia en sus estudiantes acerca de la
difícil realidad que vive de mucha gente en nuestro país, se refleja en la
claridad que tienen estos acerca del papel que juegan dentro de la
sociedad, como generadores de cambios positivos en las personas que los
rodean.
Universidad de la Sabana, Facultad de Educación, Instituto de postgrados,
Especialización en Gerencia Educativa, Noviembre de 2007.
Autor: Maria Nelly López Aulestia.
Asesora de Investigación: Maria Teresa Santos R.
Titulo: Reconocimiento y refuerzo del factor humano, un recurso para mejorar el
clima organizacional y laboral en una etapa de transición en el materna y
preescolar Atavanza.
Objetivo General
Diseñar y aplicar estrategias que contribuyan al mejoramiento del clima
organizacional y laboral del Maternal y Preescolar Atavanza en la etapa de
transición.
Objetivos específicos
-
Realizar un diagnostico sobre todos los cambios ocurridos en el Maternal y
Preescolar Atavanza.
32
-
Realizar un Marco Teórico sobre los elementos de horizonte institucional
relacionándolo con el clima organizacional, laboral y educativo.
-
Analizar la situación real de las educadoras del
Maternal y Preescolar
Atavanza respecto a la motivación para el desempeño como docentes.
-
Conformar equipos de trabajo con las directivas de la institución buscando
un mejor clima organizacional y laboral.
-
Diseñar y aplicar un Plan de Estrategias que mejoren el clima
organizacional, laboral y educativo en las circunstancias actuales.
-
Aplicar el método de la investigación acción para la solución del problema
reforzando elementos de observación y reflexión sobre el tema propuesto
de investigación.
-
Identificar la estrategia más acertada en el proceso de mejoramiento del
clima organizacional y laboral del Maternal y preescolar Atavanza.
Metodología
Esta propuesta investigativa fue de tipo cualitativo y se desarrolló en su totalidad
a través del método de investigación acción, que permitió reflexionar
constantemente sobre el actuar investigativo del docente. La práctica reflexiva fue
el eje central por el que esta investigación se desarrolló en tanto más
se
reflexionó mayores conjeturas y razonamientos se encontraban, tal y como lo
menciona Elliot en su libro Investigación acción: en la medida en que este
implicada la reflexión, se constituye un razonamiento técnico sobre cómo
conseguir un producto final previsto. Así, para ilustrar un poco más este diseño
metodológico se enuncian a continuación, las principales fases o etapas del
proceso investigativo:
-
Selección de un problema institucional
-
Diagnostico de la institución en relación con el problema.
33
-
Estudio de fuentes teóricas que vislumbraron la posible solución del
problema: búsqueda de autores y textos que referencien temáticas sobre
el desarrollo de la planeación estratégica.
-
Diseño de la Propuesta: plan de mejoramiento.
-
Aplicación de la propuesta.
-
Conclusiones relacionadas con la problemática.
-
Mejoras obtenidas.
Conclusiones
Dentro del análisis logrado en la investigación, se configuraron como los factores
de referenciación para la determinación de la afectación del clima organizacional y
laboral del Maternal y Preescolar Atavanza, el liderazgo, las relaciones
interpersonales y la comunicación, la motivación, el compromiso y pertenencia, la
estabilidad y remuneración laboral y los recursos e infraestructura del preescolar.
Con base en ello se concluyo que los agentes desestabilizadores relevantes
fueron en su orden: la remuneración salarial, la inestabilidad laboral, la alta
rotación del personal docente, la dificultad para la promoción de cargos y el su
momento el traslado de sede. Acuerdo a lo anterior se detallan los hallazgos
mencionados así:
-
La inestabilidad laboral se fundamentó en la gran incertidumbre que causó
una política al interior de reestructuración del personal, no habiendo
renovado contratos a un número considerable e ingresando algunos en su
remplazo. La medida quizás vista como impopular, podría mostrar
beneficios a mediano plazo, a pesar del fuerte impacto emocional causado
en el personal docente al corto plazo.
-
La
nivelación
salarial
fue
un
agente
desestabilizador
del
clima
organizacional y laboral, considerando los motivos de deserción y
evaluando factores como: perfiles docentes, estatus o nivel del preescolar
34
pretendido, expectativas de desarrollo personal y el promedio salarial del
sector educativo privado en el estrato. Ello en alguna medida redundo en
deserciones de personal con buenas cualidades.
-
Las condiciones para lograr incentivos de promoción de cargos y desarrollo
y crecimiento personal, debe ser sujeto de verificación e incentivación para
lograr satisfacer muchas de las necesidades que el entorno educativo
demanda
actualmente
en
términos
académico-profesionales
y
de
crecimiento laboral.
-
El cambio de sede fue un agente desestabilizador en un principio cuando se
desconocía la nueva sede y sus bondades, y de otra parte, el factor
sorpresivo que representó dicho cambio. Mas sin embargo con el traslado
de sede, el clima organizacional y laboral se vieron sumamente favorecidos,
ya que motivaron el trabajo en equipo y el deseo conjunto de hacer de esta
nueva sede un ambiente propicio para el trabajo con calidad y excelencia
en desarrollo de la actividad educativa. Cabe anotar que las instalaciones,
además de ser de excelente presencia, fueron adecuadas con detalles de
colorido, alegría, elegancia y distinción que le dan un valor agregado para el
posicionamiento del Preescolar. Lo anterior se puede observar en el Anexo
“5”, Infraestructura Nueva Sede Maternal y Preescolar Atavanza”.
-
Se concluye además que el Clima Organizacional y Laboral se
desestabiliza cuando se afecta el recurso humano en su integridad
personal. Todas las estrategias apuntaron a satisfacer las necesidades
propias del ser humano en su dignidad e individualidad y se concluyó que
estas arrojan resultados positivos en la medida que se mantengan políticas
institucionales constantes en el tiempo que redunden en beneficio de la
armonía organizacional y laboral dentro del equipo de trabajo. Los agentes
desestabilizadores del clima organizacional y laboral, deben seguir siendo
trabajados para buscar estabilizarlo definitivamente, pero bajo los preceptos
antes referidos de políticas institucionales a fin de que no se quede en el
solo hallazgo de una investigación académica.
35
De esta forma podemos concluir que la excelencia y calidad como resultado del
esfuerzo hacia el éxito en una organización, se verán altamente influenciadas
cuando se soportan en la actitud del talento humano y ello es directamente
proporcional a la calidad que el clima organizacional y laboral les inspiren. Luego
mantener en el Maternal y Preescolar Atavanza, a este importante recurso
motivado, satisfecho y orgulloso con la labor que realiza, deseoso de alcanzar la
expectativas de crecimiento y desarrollo personal y profesional, lo harán a su vez
comprometidos, motivados y con una alta pertenencia institucional que conducirá
a alcanzar las metas que el liderazgo directivo y la cultura organizacional les
indiquen. Por ende, propender por contrarrestar todo aquello que venga afectando
dicho clima organizacional y laboral, será una tarea que genere el mejoramiento
continuo hacia la consecución del éxito y fortalecimiento institucional.
Aprendizaje
Que alegría siento hoy al ver que culminada la etapa de estudio en la
especialización, mi horizonte profesional, académico y proyección personal se han
ampliado en visión y enriquecido mi condición humana; fuerzas como la voluntad,
la perseverancia y el ávido deseo de engrandecerme como persona son lo que
hoy me permiten ser una mejor profesional en la gestión de la educación.
La pertenencia y el compromiso institucional hoy más que nunca lo siento
fortalecido porque he aprendido a valorar con mayor cariño a mi institución y a
ASPAEN como asociación que procura el mejoramiento continúo de su proyecto
formativo.
En este periodo profundice cada momento de la verdad como un valor agregado
que la experiencia de investigar en conceptos tan importantes como la teoría y el
trabajo de campo en el clima organizacional y laboral me permitieron apropiar.
36
La investigación me dio la posibilidad de conocer con detalle los atributos que
hacen del talento humano un pilar para toda organización y como de su desarrollo
y crecimiento se afianzan los preceptos de calidad y eficiencia en la búsqueda de
las metas y objetivos trazados por la institución.
Inicialmente percibí como un conjunto de factores incidían de una u otra forma
sobre las actitudes que determinaban el equilibrio del clima organizacional y
laboral, posteriormente fui encontrando respuestas que me llevaron a observar
que dichos factores no son sucesos separados, sino que hacen parte de un
entorno que se estructura sistemáticamente para engranar la sinergia de unos
valores intangibles que se cimientan en lo emocional de la conducta humana para
dignificarla y darle integridad. La felicidad de la labor diaria es el aliciente que la
educación encuentra para ver realizada su faceta dentro de la sociedad y formar
con esmero y compromiso a los futuros líderes de las naciones.
Mi deseo ferviente es que el trabajo que partió de unas debilidades percibidas en
un momento de transición, sean un aporte constructivo que genere procesos de
mejoramiento para que el orgullo de pertenecer y arraigar fuertes sentimientos de
compromiso institucional sigan siendo irradiados por todos y cada uno de los
miembros que hoy forman parte de esta prestigiosa organización y los esfuerzos
de sus directivas, se vean premiados con la certeza de que las cosas se están
buscando hacer cada vez mejor para beneficio de sus miembros internos y las
familias que confían la educación de sus hijos en el Maternal y Preescolar
Atavanza.
Sugerencias para el Maternal y Preescolar Atavanza.
Habiendo logrado abordar cada una de las estrategias y evaluado el
comportamiento del talento humano en correlación con los factores tomados como
37
de mayor incidencia, además del haber reflexionado sobre el particular y deducido
las anteriores conclusiones, se sugieren tener en cuenta tanto para el personal
directivo como para el administrativo de ASPAEN, realizar las siguientes
actividades:
-
Selección e Incorporación: fortalecer los actuales procesos con miras a
mantener una menor rotación del personal, considerando tanto el lleno de
las expectativas del que ingresa acuerdo a lo que la institución le puede
ofrecer, como al perfil adecuado a la filosofía y cultura organizacional, que
eviten descalabros futuros por disponer de personal que no llena
expectativas organizacionales, trasmitiendo inestabilidad laboral en otro
personal al recurrirse a la no renovación de contratos y la acción de
reemplazo.
-
Análisis de nivelación salarial: efectuar un análisis de costo-beneficio de lo
que representa el actual nivel salarial, los motivos de la deserción y la
estadística que arroja dicho factor, en los últimos dos años. Analizándolo a
la luz de los beneficios reales que representa para el personal docente la
vinculación con la institución y realizando un benchmarketing con sedes de
ASPAEN, así como un comparativo con instituciones de similares posición
en el sector privado.
-
Incentivos: propender por mejorar los incentivos motivacionales que
generan el sentido de compromiso y pertenencia institucional, tales como
estímulos al personal con perfil educativo, y pertenencia institucional como
primeros candidatos para cargos donde se presentan vacantes, esto da
proyección y deseo de mejoramiento continuo.
38
-
Vivir el espíritu que ánima a la Institución, a partir de la comunicación
constante que identifican a las instituciones de ASPAEN, en la realización
de acuerdos permanentes de las profesoras con las directivas.
5.2 Marco Antropológico – Filosófico
El Clima organizacional incide en la armonía de trabajo en la medida que se
soporta en condición de la persona humana y de ellas dependen las relaciones de
éxito, desempeño, compromiso y pertenencia como miembros de un sistema
organizacional, a la vez que de la acción reciproca que la organización efectúa al
entregar de su parte bienestar, seguridad y oportunidad de desarrollo personal,
satisfaciendo las necesidades básicas y fundamentales como personas
individuales, miembros de equipos profesionales y actores activos de una
sociedad.
Teniendo en cuenta que algunas de las características del ser humano son: ser
corpóreo y espiritual, intelectual y consiente, libre y comunicativo que busca
trascender singularmente, perfeccionable, sensible, posee la voluntad racional en
correlación con la corporeidad y con la sensibilidad, lo que le procura definir su
propia conducta y acuerdo a todas estas facultades articuladas, posee entonces
las características de la intimidad (hacia su interior) y la apertura (dialogo exterior).
De conformidad con todo ello, el ser humano es singular, único e irrepetible. Se
hace a sí mismo con libertad y dignidad. 2.
Clima organizacional adecuado se referencia así a la persona humana, la cual es
el foco de atención de la investigación. Ahora bien, basados en las percepciones
que las personas tienen de las estructuras y procesos que ocurren en una
organización se establece que el comportamiento de una persona no es una
2
MARTINEZ, Luis, “Clima Organizacional” (Sitio en Internet). Disponible en www.monografias.com.
Acceso el 3 de Enero de 2008.
39
resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de la
forma como ellos perciban estos, es sobre el Clima Organizacional donde residen
la importancia del crecimiento y desarrollo de una institución y del mayor equilibrio
y armonía que este involucre depende el éxito alcanzado a través del desempeño
e innovación de sus miembros. El Clima Organizacional refleja de esta manera la
interacción entre características personales y organizacionales.
5.3 Marco Teórico
Cultura Corporativa y efectividad Organizacional según Detroit
Su teoría enfocada en la cultura organizacional, se desvía de los libros basados en
la tendencia norteamericana, libros que se dirigían a gerencias guiadas por temas
financieros de los cuales podemos obtener el Lado Comportamental de las
empresas y las gerencias; parte importante, pero no nos llevara al impacto o la
predicción del futuro de la Organización, Detroit se sumerge en temas como
valores, creencias y principios que fundamentan los procedimientos en los cuales
se hace partícipes y activos a los miembros de la organización.
Detroit para su investigación no se basa solamente en estadísticas ni en reportes
gerenciales donde los números dieran una apreciación del futuro de la empresa, él
busca entrar mas en los recursos humanos y en la participación de los miembros
de la organización, ya teniendo contacto con ellos detectaría el buen
funcionamiento y dirección para así por medio de procedimientos probar su teoría
general del éxito de las organizaciones por medio de la cultura organizacional y la
efectividad.
“La Efectividad es una función de las políticas y los procedimientos utilizados por
una organización”. El ambiente interno y los recursos humanos dan solución a los
conflictos, tomando decisiones, formando grupos y mecanismos de trabajo,
reflejando así la efectividad de los procedimientos.
40
Por otro lado, de acuerdo con Baker, las fuentes de los estudios sobre cultura
organizacional se encuentran en la visión inicial de las organizaciones propia del
enfoque de las relaciones humanas que se originó en los años cuarenta. (Baker,
2004, p.2)
Posteriormente, el concepto de cultura organizacional se popularizó en los
primeros años ochenta. Los teóricos de las relaciones humanas afirmaban que las
bases informales, no materiales, interpersonales, y morales de la cooperación y el
compromiso al interior de las organizaciones eran tal vez más importantes para la
motivación
y
el
desempeño
que
los
controles
formales,
materiales
e
instrumentales enfatizados por los teóricos de la perspectiva racional sobre las
organizaciones. (Roethlisberger y Dickson, 1939; Mayo, 1939).
Definiciones de la Cultura Organizacional
A continuación se presenta una serie de definiciones de la cultura organizacional
con la intención de ilustrar los diferentes enfoques de los autores más
representativos y mostrar la importancia teórica y práctica de la cultura para el
análisis, el diseño y la administración de las organizaciones contemporáneas.
En la opinión de Jacques, “la cultura de la fábrica es su manera acostumbrada y
tradicional de pensar y hacer las cosas, la cual es compartida en un mayor o
menor grado por todos sus miembros, y que los nuevos miembros deben
aprender, y al menos parcialmente aceptar, con tal de ser aceptados en el servicio
de la firma”. (Jacques, 1952, p. 251). Para Pettigrew, “la cultura es un sistema de
significados pública y colectivamente aceptados que operan para un determinado
grupo en un tiempo dado. Este sistema de términos, formas, categorías, e
imágenes interpreta la situación del grupo para sí mismo.” (Pettigrew, 1979,
p.574). Por su parte, en opinión de Siehl y Martin “la cultura organizacional se
puede visualizar como el cemento que compacta a una organización a través de
patrones de significados compartidos. La cultura se enfoca en los valores,
41
creencias, y expectativas que los miembros llegan a compartir.” (Siehl y Martin,
1984, p.227). De otro lado, según la visión de Schein, los supuestos
fundamentales constituyen el aspecto central y más importante de la cultura
organizacional. En efecto, de acuerdo con Schein, la cultura de una organización
se refiere al “patrón de presupuestos básicos que un grupo dado ha inventado,
descubierto, o desarrollado mientras aprende a enfrentar sus problemas de
adaptación externa y de integración interna, y qué ha funcionado tan bien para ser
considerado válido, y que por lo tanto, se enseña a los nuevos miembros como la
manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas”.
(Schein, 1985, p.6). Según Trice y Beyer “las culturas son fenómenos colectivos
que incorporan las respuestas de las personas a la incertidumbre y el caos que
son inevitables en la experiencia humana. Estas respuestas se ubican en dos
grandes categorías. La primera es la sustancia de la cultura-sistemas de creencias
emocionalmente cargadas y compartidas, que llamamos ideologías. La segunda
incluye las formas culturales-entidades observables, que incluyen acciones, a
través de las cuales los miembros de una cultura expresan, afirman, y comunican
unos a otros la sustancia de su cultura”. (Trice y Beyer, 1993, p.2). Según Dessler
(1998: 366), la cultura organizacional se puede definir “como el conjunto de
tradiciones, normas y valores característicos que los miembros de una
organización comparten”.
(Dessler, 1998, p.366). De otro lado, para Jones
(2004:195) “la cultura organizacional es el conjunto de valores y normas
compartidos que controlan las interacciones entre los miembros organizacionales
y entre estos y las personas externas a la organización”. (Jones, 2004, p.95). Por
su parte, para Smircich y Stubbart, “una organización es un conjunto de personas
que comparten muchas creencias, valores, y supuestos que los estimulan a
generar interpretaciones de sus propios actos y de los actos de otros que se
refuerzan mutuamente”. (Smircich y Stubbart, 1985, p.727)
De igual manera,
Walsh y Ungson plantean que “una organización es una red de significados
compartidos entre sujetos que se sostienen a través del desarrollo y el uso de un
lenguaje común y la interacción social cotidiana”. (Walsh y Ungson, 1991, p.60)
42
Jaffee por su parte, plantea que “las organizaciones no son estructuras objetivas
diseñadas para lograr metas medibles sino colecciones de humanos que
construyen la realidad con significados y supuestos compartidos”. (Jaffee, 2001,
p.7)
En síntesis, las definiciones anteriores destacan que la cultura organizacional o
corporativa es compartida, o sostenida en común, y por ello puede utilizarse como
marco
básico para la comprensión y la interpretación de los fenómenos
organizacionales.
También señalan que la cultura es intangible en sus
fundamentos, puesto que consiste de creencias, supuestos, valores, normas y
marcos de referencia. Y finalmente, plantean que la cultura influye en el
comportamiento de los miembros organizacionales. En este sentido, la cultura
determina la construcción de la interacción humana, la cual afecta y es afectada,
positiva o negativamente por el comportamiento de todos los miembros de la
organización. Los sistemas culturales organizacionales pueden por un lado, ser
considerados productos de la interacción, y por otro lado, influencias
condicionantes de la interacción futura.
Esta relación entre cultura, comportamiento e interacción humana es la que mayor
pertinencia tiene para los intereses prácticos de los administradores interesados
en promover el alto desempeño de las organizaciones, y en especial la innovación.
Dicha relación interesa por supuesto a los investigadores interesados en el
análisis sistemático de procesos de desempeño organizacional, y especialmente
de procesos de innovación en organizaciones particulares.
Niveles de la Cultura y su Relación con el Desempeño Organizacional
A partir de Schein, (Schein, 1985) Baker identifica los siguientes niveles en la
composición de la cultura organizacional, tal como se muestra en el gráfico 1.
(Baker, 2004, p.3)
43
Gráfico 1. Niveles de la Cultura Organizacional.
Primero aparecen los artefactos observables y los símbolos que incluyen el
entorno físico y social, el lenguaje, los procedimientos operativos y las rutinas, las
reglas escritas, el diseño y la decoración de las oficinas, los logotipos y las
imágenes distintivas, la estructura organizacional, las formas de evaluación, y los
códigos de vestido y protocolo.
Estos son los resultados concretos de la cultura o la evidencia de su núcleo
central.
En segundo lugar, están los patrones de conducta. Los patrones de
comportamiento incluyen los eventos ceremoniales, los comentarios escritos y
hablados, los comportamientos visibles y audibles de los miembros, y los
comportamientos gerenciales típicos.
44
En tercer lugar se encuentran las normas o prescripciones no escritas que les
permiten a los miembros de una organización saber qué se espera de ellos en una
amplia variedad de situaciones. De acuerdo con Jones las normas “son
estándares de conducta que se consideran aceptables o típicos para un grupo de
personas”. (Jones, 2004, p.197). Las normas abarcan aspectos tales como el
manejo de las emociones y las relaciones sociales y están estrechamente
asociadas con los valores. A manera de ejemplos pueden citarse las normas que
demandan cortesía en el trato con los compañeros y la limpieza y el orden en las
áreas de trabajo asignadas. Mientras los valores especifican qué es lo importante
para los miembros, las normas establecen los tipos de comportamientos que
pueden esperar unos de otros. Los valores distinguen lo qué tiene valor para la
organización de lo que no lo tiene, mientras que las normas aclaran qué se
considera normal o anormal en el comportamiento cotidiano.
En cuarto lugar aparecen los valores que son principios, o criterios generales, que
sirven de base para emitir juicios acerca de lo qué es correcto y de lo qué no es
correcto, acerca de lo deseable y lo indeseable. Hay dos clases de valores: los
terminales y los instrumentales. Un valor terminal es “un estado final o un
resultado deseado que las personas buscan lograr” (Jones, 2004, p.196) Como
ejemplos de valores terminales pueden citarse la calidad, la excelencia, la
innovación, el servicio, la solidaridad, el respeto, la confiabilidad, la rentabilidad y
la moralidad. Un valor instrumental “es un modo de conducta deseado” (Jones,
2004, p.196). Como ejemplos de valores instrumentales pueden señalarse el
trabajo duro, el respeto por las tradiciones y la autoridad, la frugalidad, la
creatividad y la honestidad. Los valores instrumentales deben ayudar a una
organización a lograr sus valores terminales. Por ejemplo, una compañía de
computadores cuya cultura enfatice la innovación como valor terminal, debe
obtener este estado deseado a través de los valores instrumentales del trabajo
duro, la creatividad, y la toma de riesgos.
45
Las normas y los valores, guían y canalizan la conducta de las personas. En este
sentido, liderar personas depende de la influencia que se ejerza tanto en las
normas como en los valores que ellas utilicen como guías de comportamiento.
Finalmente, se encuentran los supuestos tácitos o creencias básicas que se
aceptan sin discusión. Como ya se expresó, de acuerdo con la visión de Schein,
los supuestos constituyen el aspecto central y más importante de la cultura
organizacional. Los supuestos influyen en lo que los miembros perciben y en cómo
piensan y sienten. Los supuestos están por fuera de la conciencia ordinaria y son,
en gran parte, inaccesibles para ella. Desde la perspectiva de los miembros, el
conjunto de supuestos básicos es la verdad, o lo qué ellos asumen o creen que es
real, y no está en discusión. Los supuestos se refieren a paradigmas o modelos
mentales sobre: las relaciones con el entorno; la naturaleza de la realidad, la
verdad, el tiempo y el espacio; la naturaleza humana; la naturaleza de la actividad
humana; y la naturaleza de las relaciones humanas. Como ejemplos de supuestos
básicos se pueden citar los siguientes:
¿Es el ser humano, por naturaleza, malo, bueno o neutro?
¿Son, o no, perfectibles los seres humanos?
¿Es la vida un asunto de cooperación o competencia? (Hunt, 1991, p.223)
Para resumir, los presupuestos o creencias básicos influyen en los valores, los
cuales a su vez influyen en las normas y patrones de comportamientos y en los
artefactos y símbolos, o acciones y productos de las personas y los grupos.
(Dessler, 1998, p.368). Esta cadena de influencias se puede diagramar de la
siguiente manera:
Creencias y Presupuestos Básicos > Valores > Normas > Patrones de
Comportamiento > Artefactos y Símbolos.
46
Evolución y Administración de la Cultura Organizacional
De acuerdo con Webster y Sundaram, tal parece que las compañías excelentes
no se mantienen así indefinidamente. Lo anterior plantea que la noción tradicional
de cultura fuerte necesita ser reemplazada por una comprensión más aguda de los
tipos y roles de la cultura y de la necesidad de cambiar la cultura a lo largo del
ciclo de vida de la organización. Por ejemplo, tal vez una cultura consistente fuerte
es útil en la fase inicial de una organización, mientras que una organización
madura puede que demande mayor diferenciación cultural interna y necesite ser
más orientada al cambio y al aprendizaje.
Al respecto, lo que es importante para el éxito organizacional a largo plazo puede
no ser un tipo particular de cultura organizacional por sí mismo sino la habilidad
de administrar y cambiar la cultura a lo largo del tiempo para ajustarse a los
cambios en la situación y necesidades de la organización. (Webster y Sundaram,
2002), Al respecto, Schein argumenta que el liderazgo hoy en día es esencial
para la creación, la administración, y, de vez en cuando, para la destrucción y
reconstrucción de la cultura.
De hecho, este autor afirma, “la única cosa de
importancia que los líderes hacen es crear y administrar la cultura” y “el único
talento de los líderes es su habilidad para comprender la cultura y trabajar con
ella” (Schein, 1992, p.5).
Los líderes deben ser capaces de valorar qué tan bien la cultura se desempeña y
cuando necesita ser cambiada. De otro lado, otro reto para el liderazgo es la
administración de las diferentes subculturas internas y la generación de sinergias
entre ellas. Adicionalmente, los líderes deben trabajar activamente para que la
cultura organizacional existente sea relevante para el presente y el futuro mientras
mantiene un sentido de continuidad con el pasado.
47
Baker corrobora lo anterior al plantear que la visión tradicional de la cultura fuerte
puede ir en contravía de la capacidad de adaptación y cambio que requieren las
organizaciones. Las organizaciones contemporáneas, rodeadas por entornos que
cambian rápidamente y caracterizadas por una creciente diversidad interna,
necesitan, por supuesto, una cultura organizacional fuerte, pero que sea menos
rígida en términos de la prescripción de normas y patrones de conducta
particulares que hubieran tenido vigencia en el pasado. (Baker, 2004, p.5) Este
punto de vista fue corroborado por Collins y Porras. Estos autores encontraron que
las compañías exitosas a largo plazo poseían un conjunto limitado pero fuerte de
valores centrales inmodificables que no impedían el cambio organizacional a
través del tiempo. Estas organizaciones fueron capaces de preservar su núcleo
mientras estimulaban su propio progreso y desarrollo. (Collins y Porras, 1994)
Estado del Arte
Estudios sobre la Cultura y su Impacto en el Desempeño Organizacional
En primer lugar, han aparecido numerosas anécdotas sobre los efectos de la
cultura organizacional en el desempeño de las empresas. Al respecto, es muy
conocido el texto de Peters y Waterman. (Peters y Waterman, 1982). Por otro
lado, la literatura especializada ha documentado empíricamente una variedad de
resultados de desempeño organizacional que se relacionan con la cultura. Por
ejemplo, se ha encontrado que la cultura organizacional se relaciona con el
crecimiento de la firma (Calori y Sarnin, 1991) y el desempeño global de la firma
(Denison, 1990; Denison y Mishra, 1995; Kotter y Heskett, 1992).Otros estudios
han señalado que su efecto se puede observar directamente al nivel individual, en
resultados tales como el compromiso (O’Reilly et al., 1991). Los investigadores
organizacionales
también
han
desarrollado
tipologías
de
las
culturas
organizacionales para describir a las firmas exitosas. (Cheng, 1998; Denison y
Mishra, 1995, O’Reilly et al., 1991).
48
Frente a esos resultados, según Sorensen (Sorensen, 2002), un buen número de
académicos han propuesto la hipótesis de que las culturas fuertes, definidas como
“un conjunto de normas y valores que se comparten ampliamente y se mantienen
fuertemente a través de la organización”, mejoran el desempeño de las empresas.
(O'Reilly y Chatman, 1996, p.166)
Los teóricos han propuesto tres explicaciones interrelacionadas de los beneficios
de las culturas fuertes para el desempeño (Kotter y Heskett, 1992). Primero, el
consenso y respaldo amplios alrededor de los valores y normas organizacionales
facilitan el control social. Las acciones correctivas pueden venir de distintos
lugares en la jerarquía formal. Aun más, el control social informal puede ser así
probablemente más efectivo y costar menos que las estructuras formales de
control. (O'Reilly y Chatman, 1996). También se supone que el amplio acuerdo
acerca de los valores y supuestos básicos en la firma debe aumentar la
consistencia comportamental (Gordon y DiTomaso, 1992) y por lo tanto mejorar el
desempeño organizacional. En segundo lugar, las culturas corporativas fuertes
mejoran la alineación de metas. Si tienen claridad sobre los valores y normas
corporativos, los empleados enfrentan menos incertidumbre acerca del curso de
acción apropiado cuando confrontan situaciones inesperadas y pueden reaccionar
apropiadamente. La alineación de metas también facilita la coordinación (Kreps,
1990; Cremer, 1993; Hermalin, 2001). Finalmente, esta hipótesis se basa en parte
en la idea de que las organizaciones se benefician de tener empleados altamente
motivados y dedicados a metas comunes. (Peters y Waterman, 1982; Deal y
Kennedy, 1982; Kotter y Heskett, 1992).Al respecto, las culturas fuertes pueden
mejorar la motivación y el desempeño de los empleados porque estos perciben
que pueden escoger libremente sus acciones (O'Reilly, 1989; O'Reilly y Chatman,
1996).
En consecuencia con esa hipótesis de la correlación entre cultura y desempeño,
un gran conjunto de esfuerzos investigativos parten del supuesto de que la cultura
49
es una característica medible de las organizaciones (O'Reilly y Chatman, 1996).
(O'Reilly, 1989; O'Reilly y Chatman, 1996). En efecto, estudios que han definido la
fortaleza cultural en términos del grado de acuerdo y compromiso con los valores y
normas organizacionales encontraron evidencia a favor de la conexión entre
cultura y desempeño. Por ejemplo, Kotter y Heskett (1992) relacionaron el
desempeño promedio en un período de diez años con medidas de la fortaleza de
la cultura corporativa y encontraron que, entre industrias, las firmas percibidas con
culturas fuertes generalmente tenían superiores niveles promedio de retorno sobre
la inversión, crecimiento del ingreso neto, y cambios en el precio de la acción.
Gordon y DiTomaso (1992) hallaron que el desempeño de compañías de seguros
aumentó en la medida en que había consenso alrededor de los valores culturales.
Denison, por su parte, al usar evidencia cuantitativa y cualitativa, afirmó también
que el consenso alrededor de los valores organizacionales aumenta la efectividad
organizacional. (Denison, 1990)
La revisión de resultados de investigación que se presentó tiende a ver la cultura
organizacional más como un activo competitivo susceptible de ser manipulable y
manejable en términos del desempeño, y menos como un fenómeno natural y
orgánicamente emergente. (Baker, 2002, p.2) A partir de los planteamientos
expuestos es evidente la importancia crítica de la cultura organizacional como un
factor determinante y explicativo, entre otros, del desempeño organizacional en
general, y en especial, de los procesos y resultados de los esfuerzos
de
innovación. Esta posición es compartida por Baker, quien afirma que la literatura
sobre cultura organizacional ha demostrado que la cultura es esencial tanto para
el cambio organizacional exitoso como para la maximización del valor del capital
humano. También es claro que la administración de la cultura se ha convertido en
una competencia gerencial crítica. Esta competencia involucra, por supuesto, que
el administrador pueda determinar cual es el tipo de cultura más efectiva para su
organización, y que cuando se necesite, pueda establecer los cambios que esa
cultura requiera. (Baker, 2004, p.1)
50
Un Modelo Teórico, Metodológico e Instrumental para el Diagnóstico
Científico de la Cultura Organizacional en función del Desempeño
De acuerdo con Denison, la utilización de la cultura en el análisis y
apalancamiento del cambio organizacional demanda una estrategia persuasiva
para los administradores. Esta estrategia debe responder a sus preocupaciones
legítimas sobre el valor instrumental del cambio cultural. Según este autor, los
administradores han de ser concientes de la evidencia que conecta la cultura con
el desempeño organizacional. También hay que ayudarles a entender los
impactos, tanto positivo como negativo, de la cultura en sus propios negocios.
Igualmente, es necesario hablar de la cultura en un lenguaje que tenga sentido
para los administradores y que pueda conectarse rápidamente con los
comportamientos suyos y de los miembros organizacionales. (Denison, 2000), Al
respecto, la visión tradicional afirma que la cultura está compuesta por una serie
de supuestos y creencias compartidas por los miembros organizacionales sobre
los clientes, competidores, empleados, proveedores, accionistas y otros. Según
Denison, esos supuestos y creencias no permanecen ocultos, sino que se
manifiestan en una serie de comportamientos visibles hacia esos grupos. Dado
que son observables, esos comportamientos pueden ser medidos, cuantificados y
correlacionados con variables de resultados críticos para el desempeño
organizacional. (Fisher, 2000)
Por las razones anteriores, Denison ha desarrollado, en sus propias palabras, un
modelo de cultura organizacional basado en el comportamiento; diseñado y
creado dentro del entorno de los negocios; expuesto en el lenguaje que se utiliza
en el manejo de asuntos de negocios; articulado a los resultados de gestión;
rápido y fácil de aplicar; y aplicable a todos los niveles de cualquier organización
(Denison, 1990; Denison y Mishra, 1995; Denison, Cho, y Young, 2000). En
síntesis, el modelo describe y aplica una teoría de la cultura organizacional que se
articula al desempeño de la empresa desde una perspectiva gerencial orientada,
51
naturalmente, a resultados críticos para la supervivencia y viabilidad de las
organizaciones.
En desarrollo de lo antes expuesto, el modelo se fundamenta en la tradición
investigativa sobre cómo la cultura influye en el desempeño organizacional, y se
enfoca en aquellas características culturales que, según los resultados de
investigación, tienen un impacto clave en el desempeño de las organizaciones.
El modelo se basa en cuatro características culturales que han mostrado tener una
fuerte influencia sobre el desempeño organizacional: compromiso (involvement),
consistencia, adaptabilidad, y misión. Denison enfatiza la asociación positiva entre
estas características culturales y el desempeño total de las empresas. Según
Jaffee, la regulación normativa a través de estas características culturales es la
forma más efectiva, en términos de costo beneficio, de control de la conducta
humana. (Jaffee, 2004). Cada una de estas características se mide a través de
tres índices, y cada uno de estos índices se mide a través de cinco ítems de
cuestionario. Este modelo se ha desarrollado a partir de investigaciones realizadas
durante más de 15 años en más de 3,000 organizaciones y con más de 100,000
personas encuestadas (Denison, 1990; Denison y Mishra, 1995; Denison y Neale,
1996).
El modelo de Denison primero recoge información de miembros de varios niveles
de la organización sobre sus percepciones de la cultura organizacional, tal como
se manifiesta a través de sus acciones y actividades. Posteriormente, los datos se
describen por medio de un modelo bidimensional que destaca los asuntos
cruciales del enfoque interno versus el enfoque externo y de la flexibilidad versus
la estabilidad y sus impactos en el desempeño y viabilidad de la organización. De
acuerdo con Denison, Lief y Ward, estas dos dimensiones deben verse más como
transacciones (tradeoffs) relativas antes que opciones radicales, dado que tanto
un enfoque interno como un enfoque externo son necesarios para el éxito de los
52
negocios, al igual que tanto la flexibilidad como la estabilidad. (Denison, Lief y
Ward, 2004) Un propósito importante del modelo es suministrar un mecanismo
que facilite la generalización en vez de destacar la peculiaridad, y de esta manera
se puedan establecer comparaciones entre diversas organizaciones.
Una vez una organización aplica el cuestionario de diagnóstico cultural, puede
identificar áreas de mejoramiento y diseñar un curso de acción que le ayude a
corregir debilidades y a acentuar sus fortalezas culturales. Dado el caso, por
ejemplo, se puede diseñar un plan de acción que fortalezca aquellas
características que fomentan la innovación y la respuesta ágil y efectiva a los
cambios en el entorno organizacional.
A continuación se describen esas cuatro características culturales:3
Compromiso
Las organizaciones efectivas facultan a su gente, se construyen a sí mismas
alrededor de los equipos, y desarrollan la capacidad humana a todos los niveles.
Los miembros de la organización están comprometidos con su trabajo y sienten
que poseen una parte de la organización. Las personas, a todos los niveles,
sienten que tienen al menos alguna influencia en las decisiones que afectan sus
trabajos y que estos están directamente conectados con los objetivos de la
organización. Esta característica se mide con tres índices:
Facultamiento (Empowerment). Los individuos tienen autoridad, iniciativa y
habilidad para administrar su propio trabajo. Esto crea un sentido de propiedad y
responsabilidad hacía la organización.
La descripción de las características culturales de las organizaciones se basa extensamente en el texto de Daniel Denison:
Organizational Culture: Can it be a Key Lever for Driving Organizational Change? June 2000. International Institute for
Management Development.
3
53
Orientación al Equipo. Se valora el trabajo cooperativo en función de los objetivos
comunes, de los cuales todos los empleados se sienten responsables. La
organización confía en el esfuerzo de los equipos para que se haga el trabajo.
Desarrollo de Capacidades. La organización invierte continuamente en el
desarrollo de las habilidades de los empleados con el propósito de mantener y
mejorar la competitividad y satisfacer las necesidades actuales del negocio.
Consistencia
La investigación ha mostrado que las organizaciones son efectivas en razón de su
consistencia e integración interna. El comportamiento de las personas se
fundamenta en un conjunto de valores centrales (core values), los líderes y sus
seguidores poseen la habilidad de lograr acuerdos (aún cuando existan diversos
puntos de vista), y las actividades de la organización están bien coordinadas e
integradas. Las organizaciones que poseen esta característica tienen una cultura
distintiva y fuerte que influye significativamente en el comportamiento de las
personas. Un sistema compartido de creencias y valores funciona como un
sistema de control internalizado. La consistencia es entonces una fuente poderosa
de estabilidad e integración interna que resulta de un marco mental (mindset)
común y de un alto grado de conformidad. Esta característica se mide con los
siguientes índices:
Valores Centrales. Los miembros de la organización comparten un conjunto de
valores que crean un sentido de identidad y un conjunto claro de expectativas.
Acuerdo. Los miembros de la organización son capaces de lograr acuerdos en
asuntos críticos.
Esto incluye tanto el nivel subyacente del acuerdo como la
habilidad de reconciliar diferencias cuando ellas ocurran.
Coordinación e Integración. Diferentes funciones y unidades de la organización
son capaces de trabajar juntos bien para lograr sus objetivos comunes. Las
fronteras organizacionales no interfieren con la realización del trabajo.
54
Adaptabilidad
Sin embargo, las organizaciones bien integradas son con frecuencia las más
difíciles de cambiar. La integración interna y la adaptación externa pueden reñir
entre sí. Las organizaciones adaptables son impulsadas por sus clientes, asumen
riesgos y aprenden de sus errores, y tienen capacidad y experiencia en la creación
del cambio. Estas organizaciones están continuamente mejorando su capacidad
de entregar valor a sus clientes. Las organizaciones fuertes en adaptabilidad
generalmente experimentan crecimiento en las ventas y de su porción de
mercado. Esta característica se mide con los siguientes tres índices:
Creación de Cambio. La organización es capaz de generar estrategias adaptativas
que sirvan para enfrentar necesidades cambiantes. También es capaz de “leer” el
ambiente de negocios, reaccionar rápidamente a las tendencias actuales y
anticipar cambios futuros.
Enfoque en el cliente. La organización entiende y responde a sus clientes y
anticipa sus futuras necesidades. Esto refleja el grado hasta el cual la
organización es impulsada por la preocupación de satisfacer a sus clientes.
Aprendizaje Organizacional. La organización recibe, traduce, e interpreta las
señales del entorno y las transforma en oportunidades de estímulo a la innovación,
ganancia de conocimiento, y desarrollo de capacidades.
Misión
Tal vez la característica cultural más importante sea el sentido de misión. Las
organizaciones que no saben para donde se dirigen terminan generalmente en
cualquier parte. Las organizaciones exitosas tienen un claro sentido de propósito y
una dirección que define las metas organizacionales y los objetivos estratégicos y
que expresa
la visión de lo que la organización quiere ser en el futuro. Las
organizaciones más problemáticas son frecuentemente aquellas que han tenido
que cambiar su misión básica.
correspondientes
Cuando esto ocurre, se requieren cambios
en estrategia, estructura, cultura y comportamiento. En esta
55
situación, se requiere un liderazgo fuerte que defina una visión para el futuro y
construya una cultura que soporte la visión. Esta característica se mide a través de
los siguientes índices:
Dirección e Intención Estratégicas. Claras intenciones estratégicas comunican el
propósito de la organización y explicitan la contribución de cada miembro y cómo
cada quien puede dejar su huella.
Metas y Objetivos. Un conjunto claro de metas y objetivos se articula a la misión,
la visión, y la estrategia, y le suministra a cada quien una clara dirección para su
trabajo.
Visión. La organización posee una visión compartida de un estado futuro deseado.
Ella incluye los valores centrales y captura los corazones y las mentes de los
miembros de la organización, al mismo tiempo que les da guía y dirección.
La Interpretación del Modelo de Cultura Organizacional de Denison y
Asociados
Al igual que muchos modelos contemporáneos de liderazgo y efectividad
organizacional, este modelo se enfoca sobre un conjunto de
tensiones o
contradicciones que hay que administrar (Denison, Hooijbergy Quinn, 1996).
Algunas de ellas son la tensión entre estabilidad y flexibilidad y entre enfoque
interno y enfoque externo. Estas tensiones son las dimensiones básicas que
subyacen al modelo. Adicionalmente, se presentan las tensiones diagonales entre
consistencia interna y adaptación, y entre la misión definida desde arriba en la
jerarquía y el compromiso que se genera desde abajo.
En el núcleo del modelo, de acuerdo con Schein, están las creencias y supuestos
subyacentes. (Schein, 985), Aunque estos niveles más profundos de la cultura
56
organizacional son más difíciles de medir, ellos constituyen la fuente donde se
originan el comportamiento y acción de los miembros organizacionales. Las
creencias y los supuestos acerca de la organización y su gente, el cliente, el
mercado y la industria, y las propuestas de valor básicas de la firma crean una
lógica compacta que mantiene a la organización firmemente unida.
El Compromiso y la Consistencia enfrentan la dinámica interna de la organización
pero no la interacción de la organización con el ambiente externo. En contraste, la
Adaptabilidad y la Misión se enfocan en las relaciones entre la organización y el
ambiente externo.
De otro lado el Compromiso y la Adaptabilidad enfatizan la capacidad de la
organización para la flexibilidad y el cambio. Por el contrario, la Consistencia y la
Misión enfatizan la capacidad para la estabilidad y la dirección. Un sistema
organizacional orientado a la adaptabilidad y el compromiso introducirá más
variedad, más insumos y más soluciones posibles en una situación dada que un
sistema orientado hacia un alto nivel de consistencia y un fuerte sentido de misión.
En contraste, un sesgo hacia la consistencia y la misión reducirá la variedad y
colocará un mayor énfasis en control y estabilidad.
Las Características de la Cultura Organizacional y su Impacto en el
Desempeño
Durante diez años, Denison estudió la correlación entre las características
culturales del modelo (Compromiso, Consistencia, Adaptabilidad y Misión) y un
conjunto de medidas de efectividad organizacional. Al respecto, Misión y
Consistencia impactan medidas de desempeño financiero tales como Retorno
sobre Activos, Retorno sobre Inversión y Retorno sobre Ventas. En cuanto a
Compromiso y Adaptabilidad (Flexibilidad), estas características impactan el
desarrollo de productos y la innovación. Esto típicamente significa mayores niveles
57
de innovación en productos y servicios y creatividad, al igual que una respuesta
rápida a las cambiantes necesidades de clientes y empleados. En referencia a
Adaptabilidad y Misión (Enfoque Externo), ellas impactan el ingreso y el
crecimiento en las ventas y en la porción de mercado.
La siguiente tabla resume los impactos de la cultura en las variables críticas del
desempeño organizacional:
Rentabilidad y
Rendimiento de los
activos
Crecimiento Ventas/
Crecimiento en
ingresos
Participación
en el Mercado
Apoyado por
Apoyado por
Apoyado por
Misión
Misión
Misión
Involucramiento
Adaptabilidad
Innovación
Apoyado por
Calidad de productos
y Servicios
Apoyado por
Apoyado por
( Misión)
Involucramiento Involucramiento
Adaptabilidad
Satisfacción de los
empleados
AdaptabilidadAdaptabilidad
Consistencia
Involucramiento
(Adaptabilidad)
Consistencia
Consistencia
Fuente: Denison, D.R., & Neale, W.S. (1996). Denison Organizational culture survery: Facilitators guide. Ann Arbor, MI: Aviat.
Aunque, por lo general, las cuatro características culturales del modelo tienen un
impacto positivo en el desempeño organizacional, al menos en la superficie,
algunas de ellas puede parecer que contradicen a otras. Por ejemplo, culturas
altamente consistentes pueden llegar a ser muy cerradas y ser muy difíciles de
cambiar. En contraste, las culturas muy adaptables pueden tener problemas en el
logro de altas metas de eficiencia y de sentido compartido de propósito que se
encuentra a menudo en culturas bien integradas. De manera semejante, la misión
y el compromiso pueden parecer contradictorias: el sentido y la dirección
establecidos por la misión organizacional pueden limitar el compromiso de algunos
miembros organizacionales. Tal como muchas organizaciones han descubierto, la
simple declaración de una nueva misión organizacional no implica necesariamente
el apoyo y el compromiso de los miembros organizacionales. Por la misma razón,
el
alto
compromiso
entre
los
miembros
organizacionales
necesariamente un sentido claro de dirección y propósito.
58
no
implica
No obstante lo anterior, según Denison, la cultura de una organización efectiva
debe incluir las cuatro características representadas en el modelo aquí descrito.
Así pues, una organización efectiva ha de tener una cultura que sea adaptativa,
pero también muy consistente y predecible. De la misma manera, dicha cultura
debe estimular un alto compromiso en el contexto de un sentido compartido de
misión.
En síntesis la cultura organizacional es la columna vertebral para las empresas u
organizaciones que desean llegar a ser competitivas. Por ello, el punto central
alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura
organizacional de Multidimencionales como ventaja competitiva en un contexto
social de las organizaciones Bogotanas. Ciertamente, la cultura organizacional
sirve de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de
cómo las personas deben conducirse en ésta.
Desde nivel general, podríamos decir que las organizaciones comprometidas con
el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar
condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el
activo fundamental de la organización, generando una cultura de mejoramiento
continuo en búsqueda del desarrollo no solo de la empresa si no de todos y cada
uno de los individuos que la componen.
5.4 Marco Conceptual
Con el propósito de unificar significados de algunos términos utilizados en el
presente estudio, a continuación se definen estos términos:
1.
Cultura: Es la característica inherente a cada organización o individuo que la
diferencia de otro y está compuesta por sus creencias, valores, costumbres,
principios.
59
2.
Innovación: Es el proceso de desarrollo y plasmación de una nueva idea en
un producto o servicio (nuevo o conocido) que encaja con la estrategia de la
empresa y que le ayuda a alcanzar sus objetivos de una forma más eficaz.
3.
Valores: Principios normativos que presiden y regulan el comportamiento de
las personas ante cualquier situación. Ejercen una fuerte influencia en las
actitudes de las personas y empresas.
4.
Liderazgo: El proceso de relaciones interpersonales por el cual una persona
intente influenciar el comportamiento de otros, dando un giro, para enfocar el
comportamiento organizacional hacia el alcance de objetivos colectivos.
5.
Desempeño: Se refiere al resultado esperado con el elemento de
competencia o cumplimiento de una tarea o función y a la calidad que ese
resultado debe presentar, establece si el trabajador alcanza o no el resultado
descrito en el elemento de competencia
60
6. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Este proyecto de investigación será realizado utilizando el método de investigación
descriptiva y correlacional, que nos permitirá establecer y conocer costumbres y
actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades,
objetos, procesos y personas en la cultura organizacional de la empresa.
Mediante la recolección de datos, se pretenderá establecer e identificar las
relaciones que existen entre dos o más variables. La investigación permitirá
recoger y tabular datos sobre la base de la hipótesis y teoría planteada a fin de
exponer
y
resumir
la
información
de
manera
cuidadosa,
analizándola
posteriormente de manera minuciosa a la luz del Modelo de Cultura
Organizacional Denison y extraer generalidades significativas que contribuyan al
conocimiento sobre la línea de investigación determinada por la Universidad de la
Sabana.
61
7. POBLACION Y MUESTRA
7.1 Población
La investigación que es de tipo descriptivo y correlacional, se realizara
Empaques
en
S.A, ubicada en el sector industrial de Fontibòn en la ciudad de
Bogotá, específicamente en las secciones operativas y administrativas, siendo
las secciones más grandes con las que cuenta Empaques S.A, donde su personal
labora en 3 turnos. Este grupo busca realizar este proyecto entre febrero y mayo
de 2008, en un grupo significativo del área que nos permita encontrar rasgos
significativos para así poder hacer un diagnostico sobre la cultura organizacional
de la compañía.
7.2 Muestra
Tomando como base una población de 960 empleados, se definió una muestra
significativa de 285 encuestas de acuerdo con la teoría de Denison la cual
permite establecer la cultura de Empaques S.A.
62
8. FUENTES DE OBTENCION DE INFORMACION
8.1 Fuentes primarias
La fuente primaria de la investigación basada en la encuesta Organizational
Cultural Survey (Encuesta de Cultura Organizacional) elaborado por Denison y
asociados.
8.2 Fuentes secundarias
Como fuentes secundarias de información se consultaron informes y artículos de
la universidad Escuela de Administración de Negocios.
Bohórquez, María Eloísa.
¿Cómo manejar la cultura organizacional? / María Eloísa Bohórquez y Luisa
Fernanda Castrón EN: Empresarial y Laboral. -- Bogotá. -- No. 74 (Abr.-May.
2007), p. 34-35
Vega G., Rubén Darío
Con la llegada del TLC : nueva cultura organizacional / Rubén Darío Vega G. EN:
Empresarial y Laboral. -- Bogotá. -- No. 68 (Feb. - Mar. 2006), p. 44
63
9. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION
El procesamiento de datos se realizara mediante el uso de una herramienta
estadística proporciona por el asesor de la investigación, el cual tiene como
finalidad generar resultado agrupados y ordenados a partir de los cuales se
efectuara el análisis según los objetivos y preguntas de la investigación que
permitan identificar los factores de la cultura mas influyentes en el desempeño e
innovación de Empaques S.A.
Los pasos para llevar a cabo el procesamiento de los datos son:
-
Obtener información de la población o muestra objeto de la investigación.
(edad, tiempo de la empresa, profesión, sexo, experiencia, nivel socio
económico entre otros).
-
Tabular los datos de las encuestas en la herramienta de análisis.
-
Análisis de la información e impresión de resultados.
9.1 Análisis de los Datos o Resultados.
9.2 Tendencias de los Perfiles Culturales en Empaques S.A.
9.2.1. Características Básicas y Sesgos Culturales
El siguiente gráfico recoge los promedios estadísticos arrojados por los 281
empleados de Empaques encuestados sobre las cuatro características básicas y
los cuatro sesgos posibles de la cultura. El promedio para cada característica se
construyó a partir de los promedios de sus respectivos índices. En el caso de los
sesgos, sus promedios se produjeron a partir de los promedios de las
características que los sustentan.
64
Enfoque
Externo
3,52
ADAPTABILIDAD
MISION
3,47
3,58
Flexibilidad
Creencias y
3,48
Estabilidad
3,47
Supuestos
INVOLUCRAMIENTO
CONSISTENCIA
3,49
3,38
Enfoque
Interno
3,44
Grafica 2. Características Básicas y Sesgos Culturales
VISIÓN
3,37
OBJETIVOS Y METAS
3,56
DIRECCIÓN E INTENCIÓN ESTRATÉGICA
3,79
MISIÓN
3,58
3,48
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
ENFOQUE EN EL CLIENTE
3,54
3,39
CREACIÓN DEL CAMBIO
ADAPTABILIDAD
3,47
3,25
COORDINACIÓN E INTEGRACIÓN
ACUERDO
3,29
VALORES CENTRALES-FUNDAMENTALES
3,60
CONSISTENCIA
3,38
DESARROLLO DE CAPACIDADES
3,41
3,55
ORIENTACIÓN AL EQUIPO
FACULTAMIENTO
3,51
INVOLUCRAMIENTO
3,49
2,90 3,00 3,10 3,20 3,30 3,40 3,50 3,60 3,70 3,80 3,90
Serie1
Grafica 3. Características y sus Índices en Diagrama de Barras.
65
Los promedios obtenidos destacan la “Misión” con un promedio de 3,58 como la
característica cultural más fuerte seguida por “Involucramiento” con un promedio
de 3,49. De lo anterior se deduce que la en la Empresa Empaques se muestran
avances hacia la definición de un claro sentido de propósito y direccionamiento
estratégico hacia metas organizacionales concretas y objetivos organizacionales
fundamentados que alinean los esfuerzos hacia su visión concebida. De otra
parte, la Empresa Empaques demuestran progresos significativos en orientación al
equipo y facultamiento de sus empleados, la construcción de sí mismas alrededor
de los equipos de trabajo, y el desarrollo de las capacidades humanas a todos los
niveles. Es así como se evidencia con el análisis de los resultados que en
Empaques se han enfocado los esfuerzos hacia destinos claros dispuestos por la
misión y visión empresarial y que poseen valores de pertenencia y compromiso
institucional al interior de sus miembros. Igualmente, se aprecia que de acuerdo
con los resultados obtenidos, hay un balance equilibrado entre los sesgos
culturales de flexibilidad (3.48) y estabilidad (3.47), más no tanto en los sesgos de
foco externo (3.52) y foco interno (3.44) lo cual se visualiza al comparar los índices
de acuerdo y coordinación e integración de más bajo puntaje vs. los índices de
Adaptabilidad y Misión donde están los índices mas altos, al parecer la empresa
tiene una alta orientación al cliente con disposición al cambio pero presenta
problemas internos en el logro de acuerdos e integración que le permitan tener
coherencia y equilibrio entre lo interno y lo externo en la consecución eficaz de los
objetivos y metas planteadas.
9.2.2. Características Culturales e Índices
La siguiente tabla recoge los promedios estadísticos arrojados por los 285
empleados de Empaques encuestados sobre las cuatro características básicas y
los respectivos índices que las conforman. Para este nivel de análisis se
identificaron los dos índices de más alto promedio y los dos índices de menor
promedio para el conjunto de las cuatro características.
66
Características y sus Índices.
1. INVOLUCRAMIENTO
Facultamiento
Orientación al equipo
Desarrollo de capacidades
2. CONSISTENCIA
Valores centrales-fundamentales
Acuerdo
Coordinación e integración
3,49
3,51
3,55
3,41
3,38
3,60
3,29
3,25
3. ADAPTABILIDAD
Creación del cambio
3,47
3,39
Enfoque en el cliente
Aprendizaje organizacional
3,54
3,48
4. MISIÓN
Dirección e intención estratégica
3,58
3,79
Objetivos y metas
Visión
3,56
3,37
Mas Alto
Mas Bajo
Mas Bajo
Mas Alto
Tabla 1. Características Culturales e Índices
Los índices “Dirección e Intención Estratégica” y “Valores Centrales
Fundamentales” obtuvieron los más altos promedios agregados con 3,79 y 3,60
respectivamente. Lo que nos permite deducir en primera instancia que la Empresa
Empaques
posee
un
excelente
direccionamiento
estratégico
alineado
coherentemente con su misión empresarial y articulando con sus metas y
objetivos, y por ende a su visión institucional, lo que le suministra al equipo de
trabajo una clara dirección de esfuerzo para el ejercicios de sus funciones
cotidianas.
En Consistencia el índice Valores Centrales Fundamentales fue calificado
como el segundo más alto, encontrando con ello que en la empresa el
comportamiento de las personas se fundamenta en un conjunto de valores. Es
decir que los miembros de la organización comparten un conjunto de valores que
crean un sentido de identidad y un conjunto claro de expectativas.
67
Sin embargo la Característica Consistencia fue la menor evaluación y a su vez
los índices “Coordinación e Integración y Acuerdos” registraron las más bajas
puntuaciones con 3,25 y 3,29 respectivamente. Lo anterior indica que a pesar de
mostrar el indicador de Orientación al Equipo con muy buen registro para el
trabajo cooperativo, cuando se trata de diferentes funciones y unidades de la
organización los trabajos no se realizan con la misma eficiencia interfiriendo las
fronteras organizacionales. Así mismo, la capacidad de lograr acuerdo o habilidad
para reconciliar diferencias no esta en las mejores condiciones pues represento el
otro puntaje bajo mencionado.
9.2.3. Índices e Ítems
Para este nivel de análisis se identificaron el ítem de más alto promedio y el ítem
de menor promedio en cada uno de los índices para las 285 encuestas de la
muestra extraídas de la empresa Empaques.
9.2.3.1 La tabla siguiente resume los promedios agregados para la característica
Involucramiento y sus índices e ítems.
INVOLUCRAMIENTO
3,49
FACULTAMIENTO
3,51
1. La mayoría de los empleados se involucran activamente en su trabajo.
3,43
2. Las decisiones se toman en el nivel en donde se encuentra la información
más adecuada.
3. La información se comparte ampliamente para que esté disponible para
todos cuando la necesiten.
3,45
3,41
4. Todos piensan que pueden producir un impacto positivo.
3,48
5. La planificación empresarial es un proceso continuo que involucra a todos
en cierto grado.
ORIENTACIÓN AL EQUIPO
3,77
3,55
6. Se alienta activamente la cooperación de todos en los diferentes niveles de
la organización.
68
3,38
7. Las personas trabajan en equipo.
3,37
8. Las tareas se completan gracias al trabajo en equipo, no a la jerarquía o a
los jefes que vigilan.
3,55
9. Los equipos de trabajo son nuestros componentes primarios o básicos.
3,87
10. El trabajo se organiza de forma que cada persona pueda ver la relación
que existe entre sus funciones individuales y las metas de la organización.
3,61
DESARROLLO DE CAPACIDADES
3,41
11. La autoridad se delega para que las personas puedan actuar por cuenta
propia.
3,19
12. La capacidad de las personas está mejorando constantemente.
3,61
13. La empresa invierte continuamente para mejorar las destrezas de los
empleados.
3,29
14. Las capacidades de las personas son una fuente importante de ventajas
para la empresa que le ayudan a competir mejor.
4,06
15. A menudo ocurren problemas porque no tenemos las destrezas necesarias
para realizar el trabajo.
2,92
Tabla 2. Involucramiento y sus Índices e Ítems
-Involucramiento- Facultamiento – Empoderamiento (3,51):
Aunque los trabajadores se involucran en su trabajo, la información no se
comparte para que este disponible cuando se necesite, lo cual puede atribuirse a
la cultural o un problema de comunicación efectiva, de cualquier forma es un
aspecto a mejorar por parte de la organización.
-Involucramiento-Orientación al Equipo (3,55):
Se denota que los equipos de trabajo son los componentes básicos o primarios y
el trabajo se organiza de forma que cada persona puede ver la relación que existe
entre sus funciones y las metas de la organización, sin embargo el puntaje de 3,37
al trabajo en equipo deja en duda si el involucramiento de todos en el logro de los
objetivos como un fin común sea una realidad constante, síntoma de falta de
69
alineamiento y compromiso con la organización, lo cual no se puede generalizar
pero no se puede descartar.
-Involucramiento – Desarrollo de Capacidades (3,41):
Constituye un valor alto la calificación dada a las capacidades de las personas
como fuente independiente de ventajas competitivas para la empresa, aunque se
reconoce la falta de destrezas para llevar acabo algunos trabajos, como también
fallas en la delegación de autoridad, aspectos fundamentales a revisar.
9.2.3.2 La tabla siguiente resume los promedios agregados para la característica
Consistencia y sus índices e ítems.
CONSISTENCIA
3,38
VALORES CENTRALES-FUNDAMENTALES
3,60
16. Los líderes y gerentes hacen lo que dicen.
2,96
17. Existe un estilo gerencial característico y un conjunto específico de
prácticas gerenciales.
18. Existe un conjunto de valores claros y consistentes que gobiernen nuestras
prácticas empresariales.
3,24
3,82
19. Si ignoramos nuestros valores básicos nos metemos en un aprieto.
3,99
20. Existe un código de ética que guía nuestro comportamiento y nos indica lo
que debemos y no debemos hacer.
3,96
ACUERDO
3,29
21. Cuando hay desacuerdos, trabajamos con ahínco para obtener soluciones
de beneficio mutuo.
22. Existe una cultura sólida.
3,47
3,33
23. Es fácil ponerse de acuerdo en la empresa incluso frente a problemas
difíciles.
24. A menudo tenemos problemas para llegar a un acuerdo sobre asuntos
clave.
25. Existe un acuerdo claro sobre la forma correcta e incorrecta de hacer las
cosas.
70
3,28
2,65
3,71
COORDINACIÓN E INTEGRACIÓN
3,25
26. La metodología que seguimos en nuestro negocio es consistente y
predecible.
27. Las personas que están en diferentes partes de la organización comparten
una perspectiva común.
3,60
3,21
28. Es fácil coordinar proyectos entre las diferentes partes de la organización.
3,07
29. El trabajar con una persona que está en otra parte de esta organización es
como trabajar con una persona de otra organización.
2,85
30. Las metas están alineadas en todos los niveles.
3,52
Tabla 3. Consistencia y sus Índices e Ítems
-Consistencia – Valores Centrales Fundamentales (3,60):
Existe un estilo gerencial característico con un conjunto de valores claros que
gobiernan la practica empresarial, teniendo claro que ignorarlos significa una falta,
sin embargo llama la atención la valoración al índice sobre lo que dicen y hacen
los gerentes, lo cual muestra que aparentemente hace falta ser mas coherentes en
este aspecto.
-Consistencia – Acuerdo (3,29):
Este índice nos muestra la dificulta que existe en la compañía en llegar a acuerdos
ante las diferencias individuales y entre áreas, lo cual lleva a trabajar aisladamente
y no colectivamente, esto puede estar afectando la eficacia de la organización.
-Consistencia - Coordinación e Integración (3,25):
Existe una metodología consistente y predecible en el negocio aunque se afecta la
coordinación y ejecución al sentir que trabajar con una persona de otra área es
como trabajar con una persona de otra organización, lo cual debe ser evaluado de
inmediato en pro del éxito de la misión y visión de la empresa.
71
9.2.3.3 La tabla siguiente resume los promedios agregados para la característica
Aptabilidad y sus índices e ítems.
ADAPTABILIDAD
3,47
CREACIÓN DEL CAMBIO
3,39
31. La forma de hacer las cosas es muy flexible y se puede cambiar
fácilmente.
32. Respondemos bien a la competencia y a otros cambios en el entorno
comercial.
33. Continuamente se adoptan métodos nuevos y mejorados para realizar el
trabajo.
34. Generalmente hay resistencia a las iniciativas que surgen para realizar
cambios.
35. Las diferentes partes de la organización generalmente cooperan entre sí
para realizar cambios.
ENFOQUE EN EL CLIENTE
3,30
3,78
3,66
2,68
3,52
3,54
36. Los comentarios y recomendaciones de los clientes a menudo producen
cambios.
3,79
37. Las sugerencias de los clientes influencian nuestras decisiones.
3,83
38. Todos los miembros comprenden a fondo los deseos y las necesidades de
los clientes.
3,47
39. Nuestras decisiones generalmente ignoran los intereses de los clientes.
3,49
40. Alentamos el contacto directo entre nuestra gente y los clientes.
3,12
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
3,48
41. Vemos nuestras fallas como una oportunidad para aprender y mejorar.
4,01
42. Se alienta y recompensa el innovar y tomar riesgos.
3,11
43. Muchos detalles importantes pasan desapercibidos.
2,52
44. El aprendizaje es un objetivo importante en nuestras labores
cotidianas.
4,16
45. Nos aseguramos de que “la mano derecha sepa lo que hace la izquierda”.
3,61
Tabla 4. Adaptabilidad y sus Índices e Ítems
72
-Adaptabilidad-Creación del Cambio (3,39):
Existe una pronta respuesta a los retos o cambios que impone el entorno o la
competencia, sin embargo, se denota resistencia a aceptar iniciativas para realizar
los cambios requeridos, lo cual corrobora la calificación dada por la falta de
acuerdos entre áreas o personas.
-Adaptabilidad – Enfoque al Cliente (3,54):
Se tienen en cuenta las sugerencias de los clientes las cuales influyen en las
decisiones de la empresa, sin embargo se percibe en algunas áreas poco contacto
con los clientes, lo cual es fundamental en el desarrollo de una cultura
organizacional orientada al cliente.
-Adaptabilidad – Aprendizaje Organizacional (3,48):
El aprendizaje organizacional junto con aprender de los errores constituyen un
valor importante de esta organización, a pesar de que se dejen pasar pequeños
detalles, lo cual forma parte del proceso de aprendizaje habitual.
9.2.3.4 La tabla siguiente resume los promedios agregados para la característica
Misión y sus Índices e Ítems.
MISIÓN
3,58
DIRECCIÓN E INTENCIÓN ESTRATÉGICA
3,79
46. Existe dirección y un propósito a largo plazo.
3,82
47. Nuestra estrategia obliga a otras organizaciones a cambiar su método de
competencia en la industria.
3,78
48. Existe una misión clara que le da significado y dirección a nuestro trabajo.
4,08
49. Existe una clara estrategia para el futuro.
3,80
50. No es clara nuestra dirección estratégica.
3,49
73
OBJETIVOS Y METAS
3,56
51. Existe un acuerdo generalizado sobre nuestras metas.
3,57
52. Nuestros líderes fijan metas ambiciosas, pero realistas.
3,46
53. Nuestra dirigencia ha comunicado oficialmente los objetivos que
intentamos alcanzar.
54. Seguimos continuamente nuestro progreso en relación a las metas que
hemos establecido.
55. Las personas comprenden lo que hay que hacer para que seamos exitosos
a largo plazo.
VISIÓN
3,56
3,71
3,49
3,37
56. Compartimos una visión común acerca de cómo será la organización en el
futuro.
57. Nuestros líderes tienen una visión a largo plazo.
58. Las ideas a corto plazo a menudo comprometen nuestra visión a largo
plazo.
3,59
3,60
2,64
59. Nuestra visión estimula y motiva a nuestros empleados.
3,50
60. Cumplimos nuestras exigencias a corto plazo sin comprometer nuestra
visión a largo plazo.
3,54
Tabla 5. Misión y sus Índices e Ítems
Como ya se menciono la característica Misión fue la que mas alto nivel presento
con un promedio de 3,58. La especificidad de los significados de los ítems cuyos
promedios agregados fueron lo más altos y los más bajos expresan la relevancia
para la interpretación de las fortalezas y amenazas al exterior y las debilidades y
oportunidades culturales al interior de la Empresa Empaques.
A su vez, dentro de los índices de Misión, el correspondiente a Dirección e
Intención Estratégica logro el mas alto puntaje con 3,79 haciéndose clara la
valoración y existencia de una misión empresarial que le da significado y dirección
al negocio, igualmente en cabeza de la alta dirección se articulo un propósito de
trabajo a largo plazo dentro de una estrategia con visión de futuro que posiciona la
74
empresa dentro del sector como de alta competencia y obliga a otras
organizaciones a modificar sus métodos para mantenerse competitivas frente a
Empaques.
La Misión de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias planes, y
tareas, es el punto de partida para el diseño de estructuras de dirección, nada
podría parecer más sencillo o lógico que saber cual es el negocio de una empresa.
Es evidente así que la empresa tiene claro conocimiento de cual es su negocio, y
sus dueños como responsables de garantizar dicha claridad han interiorizado
eficientemente el concepto de misión para alcanzar el sentido necesario y permitir
con ello gozar de un rumbo con claros objetivos y metas.
Es así como el índice de Objetivos y Metas fue el valorado con el segundo
promedio mas alto de 3.56, lo cual conlleva a deducir que el progreso de la
empresa sigue continuamente el propósito de alcanzar la metas, existiendo un
acuerdo compartido de estas y habiendo logrado la interiorización de las misma
buscando alcanzar en especial los objetivos a largo plazo dentro de un marco
ambicioso y realista.
No obstante, paradójicamente a los resultado altos alcanzados en la característica
Misión, se percibió la menos alta puntuación con 3,37 en el índice Visión,
habiéndose generado el decremento con las respuestas obtenidas de los
encuestados al considerar que “las ideas a corto plazo representan el
comprometimiento de los objetivos a largo plazo” dispuestos para alcanzar la
visión establecida y calificando el ítem con un promedio agregado de 2,64.
Corrobora lo anterior el hecho de que en forma contraría los encuestados
consideraron que sus lideres poseen visión de largo plazo calificando este ítem
con un promedio agregado de 3,60 y ello representa una fortaleza empresarial que
obliga a estudiar constantemente el entorno y generar cambios que mantengan el
rumbo hacia la meta futura dispuesta.
75
Sin embargo, no se puede desconocer que la puntuación no señala más que una
debilidad cultural que podría neutralizar los buenos resultados obtenidos en otros
ítems. El anterior comportamiento ha sido igualmente evidenciado en los estudios
previos adelantados en la investigación de las empresas de Bogotá donde se
considero: “El cortoplacismo es endémico en muchas organizaciones, no sólo
colombianas sino de todas las latitudes. Además de generar estrés, desgaste y
desmotivación en las personas, este fenómeno tiene graves consecuencias
negativas para la capacidad estratégica de adelantarse y estar preparados para
los retos del futuro”4.
La muestra de las 39 empresas investigadas anteriormente señalaron la misma
tendencia encontrada en Empaques en este aspecto, lo que quiere decir que es
una debilidad que podría estar siendo común a muchas empresas de Bogotá y se
configura como foco de atención para implementar acciones correctivas que
subsanen la situación, mitigando las consecuencias para hacer la diferenciación
con el entorno del sector.
4
Rafael Ricardo Bray, Ignacio Gómez Roldán, Ponencia “Cultura Organizacional y Desempeño en
Empresas Bogotanas”, V Congreso Internacional de Análisis Organizacional, Modernidad, Ética e
Intervención en las Organizaciones, Guanajuato, México 8, 9 y 10 de noviembre de 2007.
76
9.2.3.5 Análisis Relacional de las características Culturales Organizacionales en
la Empresa Empaques S.A. con los resultados de la investigación adelantada con
las 39 empresas de Bogotá.
RELACION DE EMPAQUES S.A. CON EL PROMEDIO DE
LAS 39 EMPRESAS ESTUDIADAS EN BOGOTA
3,9
3,8
3,7
E. BOGOTA
3,6
EMPAQUES S.A.
3,5
3,4
3,3
3,2
3,1
3
E. BOGOTA
Grafica 4. Relación Empaques S.A. con Empresas de Bogotá
77
Visión
Objetivos y Metas
Dirección e Intención
Estratégica
MISIÓN
Aprendizaje Organizacional
Enfoque del Cliente
Creación del Cambio
ADAPTABILIDAD
Coordinación e Integración
Acuerdo
Valores Centrales Fundamentales
CONSISTENCIA
Desarrollo de Capacidades
Orientación al Equipo
Facultamiento
INVOLUCRAMIENTO
2,9
CARACTERITICAS E INDICES
EMPAQUES
S.A.
3,49
E. BOGOTÁ DIFERENCIA
3,70
0,21
Facultamiento
Orientación al Equipo
Desarrollo de Capacidades
3,51
3,55
3,41
3,79
3,77
3,54
0,28
0,22
0,13
CONSISTENCIA
3,38
3,62
0,24
Valores Centrales - Fundamentales
Acuerdo
Coordinación e Integración
3,60
3,29
3,25
3,78
3,53
3,54
0,18
0,24
0,29
ADAPTABILIDAD
3,47
3,61
0,14
Creación del Cambio
3,39
3,51
0,12
Enfoque del Cliente
Aprendizaje Organizacional
3,54
3,48
3,67
3,65
0,13
0,17
MISIÓN
3,58
3,73
0,15
Dirección e Intención Estratégica
3,79
3,77
-0,02
Objetivos y Metas
Visión
3,56
3,37
3,83
3,59
0,27
0,22
INVOLUCRAMIENTO
0,18
Tabla 6. Relacional entre Empresa Empaques S.A. y Empresas de Bogotá.
Como se puede observar de la relación de los resultados obtenidos de las 39
empresas de Bogotá y los de la muestra de la empresa Empaques S.A., el índice
relacional muestra un nivel inferior de esta última en el 95% de los indicadores con
excepción del índice “Dirección e Intención Estratégica”. La diferencia promedio de
la empresa Empaques S.A. con el comportamiento de las analizadas en Bogotá
registran 0,18 puntos por debajo y su tendencia guarda un muy uniforme
comportamiento inferior con relación al punto de referencia que se tome, ya sea el
de alguna Característica Cultural o uno de sus Índices.
Obsérvese que en la Grafica No.1, las curvas de Empaques S.A. se ubican por
debajo de las promediadas en las empresas de Bogotá, a excepción del pico que
78
se presenta en el Índice “Dirección e Intención Estratégica”, lo anterior igualmente
se percibe en los registros de la Tabla 7., mostrando un escaso nivel superior del
pico con 0,02 puntos por encima del comportamiento de las de Bogotá.
Tanto para Empaques S.A. como para el comportamiento de las empresas de
Bogotá los mejores puntajes se presentaron en la Característica Cultural
“Misión”, lo anterior conlleva a pensar que esta característica demuestra que las
empresas en Bogotá tiene un claro sentido de propósito y dirección definiendo
metas y objetivos estratégicos que les aseguren el éxito bajo una clara visión, lo
cual ya había sido manifestado anteriormente en el análisis de dicha Característica
a nivel de la empresa en estudio.
De otra parte, también se evidencia que el índice de “Coordinación e
Integración” de la Característica Adaptabilidad en la empresa Empaques S.A.,
arrojo la diferencia mas baja (0,29 puntos) con respecto a los comportamientos de
las empresas de Bogotá, siendo esta a su vez la calificada con menor puntuación
(3,25) en el consolidados de Características e Índices para la empresa Empaques
S.A.
9.3. Tendencias de los Perfiles de Desempeño en las Organizaciones del
Estudio
9.3.1 Indicadores de Desempeño
Siguiendo la metodología que se ha venido aplicando en el proceso de análisis de
las Empresas de Bogotá, para Empaques se desarrollaron igualmente además de
las 60 preguntas básicas sobre comportamientos o prácticas que expresan el perfil
cultural, las mismas 7 preguntas sobre percepciones del desempeño de la
organización. Como se sabe, tales preguntas apuntan a identificar la evaluación
que cada encuestado otorga a su empresa en 6 indicadores críticos para su
79
desempeño estratégico y la percepción global del encuestado sobre ese
desempeño. A nivel de indicador de desempeño, los encuestados tuvieron las
mismas cinco opciones posibles de respuesta.
La Tabla No.7 presenta los promedios agregados de los “Indicadores de
Desempeño” para los 285 encuestados en Empaques S.A. En efecto, todos los
indicadores se ubican en un rango de 3.33 a 4.13.
Se destaca el indicador “Calidad de Productos y Servicios”
con el mayor
promedio 4.13, lo cual demuestra los grandes logros que la empresa Empaques
S.A. desarrolla para el mejoramiento de la calidad. Muy de cerca se encuentra el
“Desarrollo de Nuevos Productos y/o Servicios” que con un promedio de 3.90
hace congruencia afirmando la intencionalidad de innovación que presenta la
empresa.
Lo anterior crea un comportamiento diferente y favorable para Empaques S.A. con
el rango de respuestas en “Desarrollo de Nuevos Productos y/o Servicios”
encontrados en la muestra investigada a nivel de las 39 empresas de Bogotá
iniciales que contrariamente mostraron en este aspecto estar rezagadas en el
impulso de la Innovación como los manifestara el Doctor Rafael Ricardo en su
Ponencia “Cultura Organizacional y Desempeño en Empresas Bogotanas”.
Acuerdo a lo anterior podría deducirse que en términos de competitividad
Empaques S.A. en relación con su entorno y el análisis de las 39 empresas de
Bogotá, resultaría favorable, lo cual igualmente le representa una ventaja dentro
del marco de la globalización. Lo anterior también se puede observar en la Grafica
No.2 de Relación de Indicadores de Desempeño entre Empaques S.A. y las
Empresas de Bogotá.
Desde otro punto de vista y coincidente con el comportamiento de desempeño de
las Empresas de Bogotá, el indicador “Satisfacción de los Empleados” obtuvo
80
también para Empaques el más bajo promedio 3,33. Este resultado muestra el
atraso de las empresas de Bogotá en el mejoramiento de tan importante indicador
siendo mas delicada la situación para Empaques S.A. por cuanto su diferencia en
puntaje representa una mas pronunciada declinación considerando que los otros
indicadores de desempeño promedian los 3.88 (0.55 puntos por encima), lo que
resultaría critico y hasta lesivo a futuro en términos de competitividad
organizacional, no obstante que los indicadores a nivel de calidad y desarrollo de
nuevos productos hayan apalancado el comportamiento de esta como se
manifestó anteriormente.
Cabe anotar que esta respuesta pudo estar influida por el momento en el tiempo
en que se desarrollaron las encuesta al interior de la empresa, toda vez que
coincidió con una acción de reestructuración y algunos despidos que pudo haber
desestabilizado la motivación de parte del personal y posiblemente ocasiono una
desfavorable calificación en el sentido de satisfacción de los empleados.
En cuanto al indicador de “Participación de Mercado” se observa una excelente
respuesta alcanzando una de las más altas puntuaciones con 3,95 puntos. Esto
permite deducir que la empresa esta muy bien posicionada y goza de gran
aceptación de sus productos y confianza en los clientes asegurando el nicho de
mercado objetivo.
DESEMPEÑO EN EMPAQUES
61. Crecimiento en ventas e ingresos
62. Participación de mercado
63. Rentabilidad y rendimiento del activo
64. Calidad de productos y servicios
65. Desarrollo de nuevos productos y/o
servicios
66. Satisfacción de los empleados
67. Rendimiento general de la empresa
Tabla 7. Indicadores Agregados de Desempeño
81
3,81
3,68
3,95
3,83
4,13
3,90
3,33
3,83
Empresa Empaques S.A
DESEMPEÑO EN LAS 39 EMPRESAS DE
BOGOTÁ
61.Crecimiento en ventas e ingresos
62. Participación de mercado
63. Rentabilidad y rendimiento del activo
64. Calidad de productos y servicios
65. Desarrollo de nuevos productos y/o
servicios
66. Satisfacción de los empleados
67. Desempeño general de la empresa
3,71
3,72
3,62
3,67
3,89
3,64
3,62
3,88
Tabla 8. Indicadores Agregados de Desempeño
En 39 Empresas de Bogotá.
RELACION DE INDICADORES DE DESEMPEÑO ENTRE
EMPAQUES S.A. Vs. EMPRESAS DE BOGOTA
4,20
EMPAQUES S.A.
4,10
E. BOGOTA
4,00
3,90
3,80
3,70
3,60
3,50
3,40
3,30
3,20
INDICADORES Crecimiento en
Participacion de Rentabilidad y
DE
Ventas e
Mercado
Rendimiento del
DESEMPEÑO
Ingresos
Activo
Calidad de
Productos y
Servicios
Desarrollo de
Nuevos
Productos y/o
Servicios
Satisfacción de
los Empleados
Rendimiento
General de la
Empresa
Grafica 5. Relación de Indicadores de Desempeño entre Empaques S.A. y las Empresas de
Bogotá
82
En términos generales se puede deducir que los indicadores de Desempeño de la
empresa Empaques S.A., muestran un excelente comportamiento si los
comparamos con los indicadores de las empresas de Bogotá, observando que a
excepción de “Satisfacción de los Empleados” los demás estuvieron o por encima
o muy cercanos por debajo al promedio de las empresas de Bogotá.
Lo anterior permite estimar que en cuanto a Desempeño de la Empresa su
posicionamiento en el entorno de Bogotá la cualifica con un muy buen nivel, sin
embargo, requiriendo implementar medidas de choque que contrarresten la
insatisfacción de sus empleados con estímulos y acciones que mitiguen el riesgo
de impactar por este factor otros que trasciendan como por ejemplo, el
“crecimiento de las ventas e ingresos” y el “rendimiento de la empresa” que ya
mostraron leve incidencia como lo presentan las tablas y las curvas de la grafica.
9.3.2 Análisis demográfico e información del encuestado.
Edad Encuestado
140
120
100
80
60
40
20
0
120
99
53
6
1
50-59
mas de 60
2
Hasta 20
20-29
30-39
40-49
La mayor concentración de empleados se encuentra en el rango de 30 a 39
años equivalente al 43% de la muestra, el 35% tiene entre 20 y 29 años, solo
el 2,5% de la muestra es personal mayor a 50 años.
83
Sexo
200
150
161
111
100
50
6
0
Femenino
Masculino
No Responde
El 58% de los encuestados fueron hombre y el 111 mujeres, 6 personas no
respondieron a esta pregunta, se evidencia un equilibrio en el género de los
trabajadores teniendo en cuenta que se trata de una empresa del sector
industrial.
Educación
160
146
120
80
55
40
44
20
6
0
0
5
5
Postgado
Maestria
Doctorado
Otros
No
Responde
0
Secundaria
Cursos
Univ.
Tecnico
Prefesional
El 52% de la muestra tiene un nivel educativo hasta secundaria, el 20% es de
nivel técnico, el 16% profesional, el 2% es personal con postgrado lo cual es
coherente siendo una empresa que se centra en procesos de producción.
84
Funcion
No responde
25
Asesor profesional
0
Personal de apoyo
17
Administración
4
Recursos Humanos
0
Compras
1
Ventas y Mercadeo
19
Investigación y desarrollo
10
Manufactura y producción
183
Ingeniería y Montaje
17
Finanzas y Contabilidad
5
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
La muestra se concentro en personal de manufactura y producción con 65%
seguido por 6,8% de personal de ventas, 6% de personal de apoyo, Ingeniería
y montaje, el 8,9% de la muestra no respondió a esta pregunta.
85
Nivel
No responde
53
Propietario
0
Junta Directiva
2
Vicepresidente
0
Gerencia Ejecutiva
15
Gerencia Media
22
Supervisión
19
No Gerencial
169
0
50
100
150
200
El 60% de los encuestados están en nivel no gerencial, el 7,9% en gerencia
media, el 6% en supervisón, el 5,4% en Gerencia ejecutiva, por otro lado llama
la atención que el 19% de encuestados no respondió a esta pregunta lo cual
puede ser a que no se siente identificado con la clasificación sugerida en la
encuesta.
86
Antigüedad
No responde
15
mas de 15 años
30
de 10 a 15 años
39
de 6 a 10 años
39
de 4 a 6 años
45
de 2 a 4 años
77
de 1 a 2 años
22
6 meses a 1 año
12
Hasta 6 meses
2
0
20
40
60
80
100
El 27% de los encuestados tiene entr 2 y 4 años de antigüedad, el 54% tiene
mas de 4 años en la empresa, el 5% tiene hasta un año y el 5,3% no respondió
a la pregunta.
87
Empresa Innovadora
140
126
120
100
76
80
60
43
40
20
29
7
0
Poco
Mediana
Satisfactoria
Altamente
La mas
El 44,8% de los encuestados opina que la empresa es satisfactoriamente
innovadora, el 27% piensa que es altamente innovadora, el 15% que es
medianamente innovadora y el 10% que es la mas innovadora del sector.
88
10. CONCLUSIONES
Sin duda el método diseñado por Denison constituye una herramienta de gran
utilidad para diagnosticar cuales son los comportamientos y prácticas más
influyentes en la cultura de la empresa Empaques S.A. siendo lo más relevante lo
siguiente:
Empaques S.A. ha enfocado los esfuerzos hacia destinos claros dispuestos por la
misión. La característica “Misión”, fue la que mas alto nivel presentó. La
especificidad de los significados de los ítems cuyos promedios agregados fueron
lo más altos y los más bajos expresan la relevancia para la interpretación de las
fortalezas y amenazas al exterior junto con las debilidades y oportunidades
culturales al interior de la Empresa Empaques. S.A., su vez, dentro de los índices
de Misión, el correspondiente a Dirección e Intención Estratégica logro el más alto
puntaje lo cual muestra la existencia de una misión empresarial que le da
significado y dirección a la empresa.
Se aprecia
de acuerdo con los resultados obtenidos que hay un balance
equilibrado entre los sesgos culturales de flexibilidad (3.48) y estabilidad (3.47).
Entre los sesgos de foco externo (3.52) y foco interno (3.44) se visualiza una
brecha mayor, al parecer la empresa tiene una alta orientación al cliente con
disposición al cambio pero presenta problemas internos en el logro de acuerdos e
integración que le permitan tener coherencia y equilibrio entre lo interno y lo
externo en la consecución eficaz de los objetivos y metas planteadas.
La Empresa Empaques posee un excelente direccionamiento estratégico alineado
coherentemente con su misión empresarial y articulado con sus metas y objetivos,
y por ende a su visión institucional.
89
El índice Valores Centrales Fundamentales fue calificado como el segundo más
alto, encontrando con ello que en la empresa el comportamiento de las personas
se fundamenta en un conjunto de valores. Es decir que los miembros de la
organización comparten un conjunto de valores que crean un sentido de identidad
y un conjunto claro de expectativas.
Los índices “Coordinación e Integración y Acuerdos” registraron las más bajas
puntuaciones. Lo anterior indica que, cuando se trata de integrar diferentes
funciones y unidades de la organización los trabajos no se realizan con la misma
eficiencia. Así mismo, la capacidad de lograr acuerdo o habilidad para reconciliar
diferencias no esta en las mejores condiciones pues representó el segundo
puntaje más bajo.
Se observa una pronta respuesta a los retos o cambios que impone el entorno o la
competencia sin embargo se denota resistencia a aceptar iniciativas para realizar
los cambios requeridos, lo cual corrobora la calificación dada por la falta de
acuerdos entre áreas o personas.
Se tienen en cuenta las sugerencias de los clientes las cuales influyen en las
decisiones de la empresa, sin embargo se percibe en algunas áreas poco contacto
con los clientes.
El aprender de los errores constituye un valor importante de esta organización, a
pesar de que se dejen pasar pequeños detalles.
El análisis revela adicionalmente que los trabajadores se involucran en su trabajo,
la información no se comparte para que esté disponible cuando se necesita, lo
cual puede ser cultural o un problema de comunicación efectiva, de cualquier
forma es un aspecto a mejorar por parte de la organización.
Los equipos de trabajo son los componentes básicos o primarios y el trabajo se
organiza de forma que cada persona puede ver la relación que existe entre sus
funciones y las metas de la organización, sin embargo el puntaje de 3,37 al trabajo
90
en equipo deja en duda si el involucramiento de todos en el logro de los objetivos
como un fin común sea una realidad constante, síntoma de falta de alineamiento y
compromiso con la organización, lo cual no se puede generalizar pero no se
puede descartar.
Destacable la alta calificación dada a las capacidades de las personas como
fuente independiente de ventajas competitivas para la empresa, aunque se
reconoce la falta de destrezas para llevar acabo algunos trabajos, como también
fallas en la delegación de autoridad, aspectos fundamentales a revisar.
Existe un estilo gerencial característico con un conjunto de valores claros que
gobiernan la practica empresarial, teniendo claro que ignorarlos significa una falta,
sin embargo llama la atención la valoración al índice sobre lo que dicen y hacen
los gerentes, lo cual muestra que aparentemente hace falta ser mas coherentes en
este comportamiento.
La dificulta que existe en la compañía para llegar a acuerdos ante las diferencias
individuales y entre áreas, lleva a trabajar aisladamente y no colectivamente, esto
puede estar afectando la eficacia de la organización.
Se tiene una metodología consistente y predecible en el negocio aunque se afecta
la coordinación y ejecución al sentir que trabajar con una persona de otra área es
como trabajar con una persona de otra organización, lo cual debe ser evaluado de
inmediato en pro del éxito de la estrategia empresarial.
Se presenta una pronta respuesta a los retos o cambios que impone el entorno o
la competencia sin embargo se denota resistencia a aceptar iniciativas para
realizar los cambios requeridos.
91
Las sugerencias de los clientes se toman en cuenta, las cuales influyen en las
decisiones de la empresa, sin embargo se percibe en algunas áreas poco contacto
con los clientes.
El aprendizaje organizacional junto con aprender de los errores constituye un valor
importante de esta organización, a pesar de que se dejen pasar pequeños
detalles.
Entre los Indicadores de Desempeño para los 285 encuestados en Empaques S.A.
se destacan los indicadores Calidad de Productos y Servicios con el mayor
promedio 4.13, lo cual muestra los grandes avances que la empresa Empaques
S.A. desarrolla para el mejoramiento de la calidad. De igual forma el indicador
Desarrollo de Nuevos Productos y/o Servicios con un promedio de 3.90, nos
muestra ésta como una ventaja competitiva de la empresa dentro del marco de la
globalización actual.
El indicador “Satisfacción de los Empleados” obtuvo también para Empaques el
más bajo promedio 3,33. lo que podría ser crítico e impactante a futuro en
términos de competitividad organizacional, no obstante que los indicadores a nivel
de calidad y desarrollo de nuevos productos hayan apalancado el comportamiento
de esta.
Consideramos que esta respuesta pudo estar influida por el momento en el tiempo
en que se desarrollaron las encuesta al interior de la empresa, toda vez que
coincidió con una acción de reestructuración y algunos despidos
que
posiblemente desestabilizo la motivación de parte del personal y ocasiono una
desfavorable calificación en este ítem.
En el indicador de “Participación de Mercado” se observa una de las más altas
puntuaciones con 3,95 puntos. Esto permite deducir que la empresa esta muy bien
posicionada y goza de gran aceptación de sus productos.
92
11. RECOMENDACIONES
Después de realizado el estudio emitimos recomendaciones que consideramos
relevantes tanto para la empresa como para quienes estén interesados en
profundizar en el tema objeto de esta investigación.
-
Mantener el direccionamiento e intención estratégica actual dados los
resultados obtenidos, al tener una misión empresarial que le da significado y
dirección a EMPAQUES S.A.
-
Para preservar consistentemente una cultura sólida los miembros de la
organización deben continuar compartiendo el conjunto de valores que la
rige, lo cual ha creado sentido de identidad y un conjunto claro de
expectativas en la compañía.
-
Utilizando diferentes mecanismos (capacitación, entrenamientos, talleres) se
debe incentivar o propiciar el trabajo en equipo entre las diferentes áreas de
la compañía, en la búsqueda unificada de los logros o metas, ”todos como
uno”.
-
Mediante capacitaciones, talleres y programas motivacionales se de
continuar trabajando en la consolidación de una cultura orientada al cliente en
todas las áreas de la empresa. El cliente es lo primero y la razón de toda
misión y visión empresarial.
-
Se debe implementar un plan de comunicación efectiva que propicie la
formación de una cultura organizacional eficaz.
-
En este caso se debe trabajar constantemente en alineamiento y ejecución
eficiente en todos los procesos, para mantener y solidificar la cultura
empresarial orientada siempre al cumplimiento de la estrategia.
-
La innovación en la producción de nuevos productos, no fáciles de desarrollar
obtuvo una de las mayores calificaciones, lo cual constituye
un valor
competitivo que debe mantenerse y continuar en evolución. De igual forma la
capacitación debe continuarse dando como parte fundamental de este índice,
93
haciendo énfasis en desarrollar destrezas en cada persona que le permitan
solucionar inconvenientes de trabajo y hagan más eficaz el desempeño en
suma de toda la organización.
-
El indicador de calidad nos muestra que la empresa esta sólidamente
enfocada a la consecución de productos de primera calidad, siendo este un
valor competitivo que debe mantenerse para seguir fortaleciendo la cultura
organizacional y el posicionamiento en el mercado, el cual también se
encuentra en una posición privilegiada y debe preservarse.
-
El índice de satisfacción de los empleados nos muestra que debemos revisar
el clima organizacional para desarrollar con foco planes de carrera,
compensación y motivación que permitan mejorar en este índice en pro de la
consecución eficaz de las metas del personal, de la empresa y sus
accionistas.
-
El equilibrio interno y externo se logra con flexibilidad y estabilidad, lo cual no
es fácil de conseguir, sin embargo la empresa Empaques S.A., no esta lejos
de lograrlo y estamos seguros que mediante el trabajo sincronizado y en
equipo será una realidad a corto plazo que se mantendrá a largo plazo al
solidificarse su cultura organizacional.
94
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99
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.
Mes
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
2007
2008
2008
2008
2008
2008
2008
2008
1
2
3
4
5
6
7
8
█
█
█
█
█
█
█
█
█
Procesamiento de datos
█
█
Informe de trabajo de campo
█
█
█
█
█
██
██
██
██
██
█
█
█
Actividades
Revisión bibliográfica
Sensibilización
█
Desarrollo de informe teórico
█
█
Rediseño de encuestas
█
Prueba piloto
█
Encuestas a empresa
█
Análisis de datos
Reuniones de equipo de trabajo
██
██
██
Informes – Entrega proyecto Fila
100
█
█
PRESUPUESTO DE INVERSION
Rubros
1
2
3
4
5
6
7
Fotocopias.
Tinta impresora.
Transporte.
Papelería y Argollado.
Libro de Metodología de la Investigación.
Refrigerios.
Otros
TOTAL
101
Fuentes
Grupo De Trabajo
$
200.000
120.000
150.000
120.000
53.000
100.000
100.000
$
843.000
ANEXOS
102
Anexo “1”.
HISTORIA DE LA EMPRESA
Reseña histórica Empaques S.A.
Plásticos Empaques inicia labores en Enero de 1.976, contando con una nómina
inicial de 25 personas entre administración y producción.
Empieza con seis (6) máquinas formadoras manuales, de doble puesto, para
producción al vacío, cedidas por master de Colombia, empresa de la que había
sido socio el fundador de Empaques, el Ingeniero JL.
En aquella época los plásticos estaban incursionando en Colombia, por lo que el
Ingeniero JL inicia negociaciones con Lever, ahora Unilever Andina, para poner en
marcha un proyecto para la fabricación de los envases para Margarina.
En principio el primer cliente para los empaques industriales fue Lever. En los
equipos de vacío se fabricaban bañeras para bebés, bandejas de neveras,
paneras, contrapuertas de neveras, carros de juguete, tapas traseras de
televisores, entre otros. Y se da inicio a la fabricación de platos desechables
transformando una de las máquinas manuales en sistema semiautomático.
También se fabricaban empaques para galleteras y cunas para empaque de
ampolletas
Posteriormente se establece relación comercial con Alpina y Nestlé, por lo que se
importan otras formadoras
y varios equipos mas de impresión cada vez con
tecnologías más avanzadas. Al empezar a fabricar los empaques de Alpina el
Ingeniero JL con otro de los socios Fundadores inicia la fabricación de equipos de
termoformado con tecnología igual a la de la Illi, importando las piezas claves,
iniciando así la fabricación del vaso desechable.
103
A medida que se posiciona el desechable en el mercado se establece la
necesidad de fabricar más equipos de termoformado y de vacío para la fabricación
de vasos y platos de diferentes capacidades. Igualmente se importan otros
equipos cada vez con tecnología de punta. Al mismo tiempo que la empresa crece
se implementa un taller de mecánica donde se fabrican los moldes y los contra
moldes de acuerdo a las necesidades del mercado.
Por otro lado, se fabrican los artes de los vasos con el concurso de dibujantes
técnicos que elaboran el diseño ó el arte en papel para la aprobación del cliente.
Considerando que para fabricar los empaques y los envases desechables se
requiere la elaboración de lámina (en rollo) en varios calibres y dimensiones, se
inicia la importación de equipos de laminación con lo que se completa la línea de
Termoformado Industrial. Igualmente se importan equipos para moler y peletizar
el retal generado.
A medida que crecen los negocios de la Compañía se hace necesario expandir
sus instalaciones y es así como primero se compran dos (2) bodegas en la
avenida 6ª con carrera 48 y luego otra más, ubicada al lado de las otras dos
En
estas bodegas funciona actualmente la fábrica de tubos.
Posteriormente con la adquisición de cuatro (4) bodegas el 5 de Marzo de 1.986
es construida formas Ltda.
A medida que se requiere mano de obra especializada, técnicos e ingenieros así
como administradores y mano de obra calificada, entraron a formar parte de la
compañía, con lo que el personal fue aumentando hasta llegar hoy a un número
aproximado de 917 trabajadores que conforman la gran familia de Empaques S.A.
104
Para el año de 1.991 las tres sociedades han crecido considerablemente, lo que
dificulta el manejo contable de éstas por separado, por lo que formas Ltda., se
convierte en Sociedad Anónima y compra las acciones de Plásticos Empaques y
de tubos y estas sociedades se liquidan y formas cambia su razón social a
EMPAQUES S.A.
Misión
Diseñar, fabricar y comercializar empaques primarios para la industria y productos
desechables de consumo masivo para el sector alimenticio.
Visión
Empaques es una empresa competitiva de clase mundial y la primera opción de
los clientes.
Valores
Liderazgo.
Trabajo en equipo.
Generación de valor.
Compromiso.
Disposición al cambio.
Orientación al logro.
Honestidad.
105
Organigrama
JUNTA
CC
Presidencia
Vicepresidencia de Finanzas
Vicepresidencia de
Desarrollo de Negocios
Vicepresidencia de
Operaciones y
Logística
Vicepresidencia de Desarrollo
Corporativo
Dirección de Negocios
Consumo Masivo
Colombia
Dirección de Negocios
Empaques Industriales
Colombia
106
Presidencia
Vicepresidencia de
Finanzas
Dirección
Corporativa de
Contabilidad
Dirección
Corporativa de
Tesorería
Dirección de Finanzas y
Administración Venezuela
Gerencia de Crédito
y
Cartera Colombia
Gerencia de
Finanzas y
Administración
Jefatura Costos
Colombia
107
Presidencia
Vicepresidencia de
Desarrollo
Coordinador
Especializado
Desarrollo de
Negocio
Coordinador
Desarrollo de
Negocios s
108
Presidencia
Vicepresidencia de
Operaciones y
Logística
Dirección de
Logística
Gerencia de
Manufactura
Rígid
Gerencia de
Manufactura
Flexibles
Gerencia de
Ingeniería
Colombia
109
Presidencia
Vicepresidencia de
Desarrollo
Dirección
de RRHH
Gerencia
Corporativa
Gestión Estratégica
Gerencia de
Sistemas
Colombia
110
Gerencia
Normalización
Colombia
Presidencia
Dirección de
Negocios
Consumo Masivo
Gerencia de
Mercadeo
Consumo Masivo
Gerencia de
Ventas
Cuentas
Gerencia
Nacional
Ventas
Gerencia Línea
Institucional
Gerencia de
Ventas
Occidente
Gerencia de
Ventas
Costa
Gerencia de
Ventas
Antioquia
111
Dirección Negocio
Empaques
Industriales
Auxiliar Ventas
Gerencia Ventas
Tubos
Colapsibles
Auxiliar Ventas
Gerencia Ventas
Película
Nacional
Gerencia Clientes
Especiales
Zona Centro
Auxiliar Ventas
Analista
Mercadeo
y Ventas
Ejecutivo Venta
Ejecutivo Cuenta
112
Gerencia Ventas
Negocios
Auxiliar Ventas
Planta de personal
Empaques S.A. cuenta con 917 colaboradores distribuidos así:
9 Recursos humanos
15
9 Manufactura
732 (Calidad, desarrollos, mantenimiento,
producción, normalización)
9 Administración
50 ( contabilidad, cartera, finanzas, compras )
9 Ventas y servicio al cliente 60
9 Logística
50
9 Sistemas
10
Principales Productos
Contamos con un amplio catálogo de productos, que le ofrecen a nuestros clientes
soluciones integrales para sus necesidades de empaque.
Nuestros productos están diferenciados en cuatro grandes líneas, dirigidos a
diferentes sectores de mercado: Línea Industrial, en esta línea de empaques
ofrecemos productos termoformados e inyectados como vasos, bases y tapas,
dirigidos a la industria de lácteos, margarinas y aceites, postres y helados, cremas
lavaplatos, sal, condimentos y especias, aguas y jugos, galletas y repostería,
bebidas calientes y huevos. Dentro de esta misma línea, también se encuentran
los empaques de alta barrera, los cuales podemos ofrecer como termoformado en
vasos, bases, tinas o bandejas o simplemente como lámina de alta barrera.
Adicionalmente tenemos dentro de esta línea Etiquetas autoadhesivas para
productos
que
requieren
una
alta
calidad
en
su
presentación,
Tapas
termosellables de Foil de Aluminio, Película Termoencogible, Películas de
Polipropileno Bio-Orientado, Tubos colapsibles de aluminio, zuncho, lámina
extruida y tapas de Cartón Troquelado.
113
En nuestra Línea de Consumo Masivo contamos, también con una amplia gama
de productos desechables. Vasos blancos, translúcidos, transparentes, blancos
policolor y de colores, platos blancos y de colores, tapas plásticas blancas y
traslúcidas, amplia línea de cubiertos, cuchillos y cucharas en varios tamaños,
blancos, transparentes y de colores, estuches transparentes OPS, en la cual
contamos con contenedores rectangulares con tapa, contenedores abisagrados,
bases circulares domos o cubiertas para pastelería (torteras), ensaladeras,
bandejas para pollo y otros recipientes. Dentro de esta línea también ofrecemos
artículos térmicos espumados y expandidos, entre los cuales tenemos platos,
bandejas, bases circulares para repostería, portacomidas, vasos y bases o
contenedores circulares con tapa; papel aluminio en dos presentaciones, pitillos y
mezcladores, copas ensambladas en cuatro tamaños, bases o tinas circulares con
tapa termoformadas e inyectadas, tinas o bases rectangulares inyectadas con
tapa, vasos cónicos de papel, vasos inyectados pitilleros (coolers), artículos de
piñatería. Todos estos productos los ofrecemos impresos, como una gama más de
nuestra línea de productos para consumo masivo.
Principales Clientes.
Los principales clientes de Empaques S.A. son en su mayoría las grandes
industrias de alimentos, procesadores de bebidas, productos de aseo personal,
Laboratorios farmacéuticos, empacadores, grandes cadenas de almacenes y
distribuidores mayoristas de productos desechables, como son entre otros:
Alpina S.A. (Lácteos y Jugos)
Parmalat.(Derivados lácteos)
Alqueria-Danone. (Derivados lácteos)
Colanta (Lácteo y Bebidas)
Grupo Team S.A. (Margarinas)
114
Grasco (margarinas)
Lloreda S.A. (Margarinas)
Noel S.A. (Galletas)
Meals de Colombia (Lácteos y Helados)
Bavaria S.A. (Aguas)
Postobon S.A. (Aguas)
Henkel de Colombia S.A.
Colgate Palmolive
Éxito. (Desechables)Carrefour (Desechables)
Phoenix Packaing USA
Matosantos (Puerto Rico)
Irex de Costa Rica
115