El proceso de reestructuración de la plantilla

TRABAJO Y RELACIONES LABORALES
El proceso de reestructuración
paso a paso
de la plantilla
El éxito de un proceso de reestructuración empresarial recae en todos los implicados y debe pasar, inevitablemente, por la Dirección de Recursos Humanos. Aunque no existen fórmulas mágicas ni carentes de sufrimiento, abordar el proceso desde una perspectiva de RR.HH. definiendo los criterios de selección desde un
ámbito objetivo y considerando criterios cualitativos (rendimiento, capacitación profesional, adaptación al
cambio) que permitan retener los mejores profesionales y que no sean discriminatorias, ayudarán a la supervivencia y el progreso de la organización.
Diego Martín, abogado de Mercer Human Resource Consulting
n los últimos años, los titulares de prensa nos tienen ya acostumbrados a un
goteo continuo de procesos de reestructuración de plantilla llevados a cabo por
las compañías españolas y también al conflicto laboral que generan este tipo de decisiones, sin que seamos siempre conscientes
del impacto que estas decisiones tienen en
el negocio, la credibilidad y el posicionamiento
de la compañía en el mercado y, desde luego, frente a sus empleados.
E
FICHA
Autor:
MARTÍN, Diego.
Título:
El proceso de reestructuración de plantilla paso a paso.
Fuente:
Capital Humano nº 206, pag. 68, Enero, 2007
TÉCNICA
Resumen: Para que un proceso de reestructuración sea un éxito es fundamental desarrollar un
plan estratégico alineado con la estrategia de la compañía y liderado por Recursos Humanos y
la Dirección General en el que se recojan los objetivos de todas las partes involucradas, la valoración económica y social de los diversos escenarios, las diferentes hipótesis de acuerdo y el
calendario de implantación de la decisión. También será clave el plan de contingencia como contribución directa de Recursos Humanos y Relaciones Laborales a la estrategia de la compañía,
aportando verdadero valor al negocio e impactando en el éxito empresarial, además de reforzar
el vínculo entre la organización y el individuo.
Descriptores:
Estrategia/ Personas/ Comunicación/ Plan de Viabilidad/ Gestión.
Una de las modalidades más comunes para
llevar a cabo este tipo de procesos, atendiendo a las causas (económicas, técnicas,
organizativas o/y productivas) y al número
de personas afectadas, es el Expediente de
Regulación de Empleo (en adelante ERE). A
pesar de las continuas informaciones en prensa y en televisión acerca de los múltiples expedientes de regulación de empleo que se
llevan a cabo por parte de las compañías situadas en España, si nos centramos en cifras
reales publicadas por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, observamos que hoy
en día, en comparación con los últimos cinco años, el número de EREs no se ha increVer Gráfico 1)
mentado. (V
En todo caso, si una decisión de esta naturaleza no se maneja de forma adecuada, afectará negativamente al proyecto empresarial
de futuro, desde el punto de vista de credibilidad interna y externa, pudiendo constituir un elemento que utilice la competencia
para ganar cuotas de mercado aprovechándose de la situación de conflicto de la empresa, a la vez que pueden redundar en una
pérdida de imagen corporativa difícil de recuperar una vez que se supere esa situación
negativa.
En consecuencia, una adecuada preparación
estratégica del plan de reestructuración, des-
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de un enfoque de Recursos Humanos y de
Responsabilidad Social Corporativa, constituye la piedra angular para minimizar el potencial impacto negativo que tiene para la compañía la adopción de medidas inevitables en
el entorno económico español, que se ha visto profundamente transformada en los últimos años, tanto por la incapacidad de poder
competir a nivel de costes con los países de
nuestro entorno inmediato, como los recientemente incorporados a la Unión Europea y
los países asiáticos.
Una adecuada preparación de ese proceso,
con tiempo y destinando los recursos necesarios, permitirá adelantarnos a las necesidades, planificar las reacciones, responder al
conflicto y positivizar una decisión de la compañía que no tiene vuelta atrás. La utilización de metodologías y herramientas de trabajo objetivas profesionalizarán la decisión
y permitirán llevar a cabo una reestructuración ordenada consiguiendo el impacto deseado en el negocio. Es preciso desarrollar
en cada caso la estrategia más adecuada a
las circunstancias de la compañía y del momento temporal en que se produce la reestructuración, teniendo en cuenta la estrategia de la compañía y el papel fundamental
de Recursos Humanos, apoyado por la Alta
Dirección, que permita gestionar y retener
el talento necesario para afrontar el futuro.
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Aunque como adelantábamos no existe una
fórmula estándar y general para todos los
procesos, lo cierto es que sí que existen unas
pautas básicas que debemos considerar a la
hora de preparar estratégicamente el plan
de reestructuración (Ver grafico 2).
Sin duda, al abordar un proceso de este tipo desde una perspectiva de Recursos Humanos, el principal aspecto que debemos
afrontar es el de las personas afectadas por
esta decisión y definir los criterios de selección desde una perspectiva objetiva y considerando criterios cualitativos (rendimiento,
capacitación profesional, adaptación al cambio) que permitan retener los mejores profesionales y que no sean discriminatorias.
Con esta base, se podrán definir las medidas de plan de acompañamiento social, adecuadas a las características de los empleados
afectados por la decisión, y sin perder de vista la Responsabilidad Social Corporativa que
Los representantes de los trabajadores tienen
que poner en la balanza los intereses de continuidad
de negocio futuro y por tanto los puestos de trabajo
de los compañeros, junto con la búsqueda de las mejores
condiciones de salida para los afectados
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GRÁFICO 1 > DATOS DEL MINISTERIO DE TRABAJO SOBRE ERE
EN EL PERIODO 2000 - 2005
5000
4000
3000
parte fundamental de la fase de preparación
del plan de reestructuración. Y por ello, debemos ser capaces de ponernos en la piel de
cada uno de los involucrados y ser creativos
en la búsqueda de las acciones más adecuadas para cada caso sin poner en peligro
el futuro de la organización.
2000
1000
EXPEDIENTES
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
(nov)
AÑOS
FUENTE > Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, 2005.
debería presidir este tipo de decisiones, sobre todo cuando la decisión empresarial busca una mejora de los beneficios empresariales pero no acredita pérdidas o descenso de
beneficios, como ocurre en los casos de deslocalizando de actividades a países con mano de obra más barata.
Especial atención precisaran los representantes de los trabajadores y los representantes sindicales, que asumen una gran responsabilidad en la toma de decisión al tener
que poner en la balanza, por un lado los intereses de continuidad de negocio futuro y
por tanto los puestos de trabajo de los compañeros afectados por la decisión, junto con
la búsqueda de las mejores condiciones de
salida para aquellos empleados que se ven
apartados del mercado laboral. Junto a ellos,
la Autoridad Laboral y las Autoridades Políticas y Sindicales constituyen también una
GRÁFICO 2 > PLAN DE REESTRUCTURACIÓN
Elaboración
de
Estrategia
Fase de
Preparación
Fase de
Negociación
Desarrollo del proceso
Preparación
Factor
Humano
Compañía
Fase de
Cierre
Entorno
Marco
Normativo
Informes
Técnicos
Administración
y
Seguimiento
Post proceso
Estrategia
y
Calendario
de
Implantación
FUENTE > Mercer, 2006.
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Asimismo, se deberán planificar con suficiente antelación los aspectos relativos a la
Compañía tanto desde la perspectiva y estrategia de negocio y de estructura organizativa que constituyen la base para determinar las medidas que conforman el Plan de
Viabilidad, y en definitiva las medidas organizativas (reenfoque de negocio, optimización de inversiones..), comerciales, financieras… más apropiadas para afrontar la
situación (reducción de costes, eliminación
o traslado de actividades, reducción de estructuras, descentralización,..) que genera el
excedente de plantilla y que conformarán el
Plan de Viabilidad. Esto, junto con Planes,
Proyectos e Informes Técnicos que van a soportar la decisión de la compañía, constituirán la base del proceso de negociación y en
definitiva el documento probatorio de los excedentes de plantilla en base al cual se tomará la decisión final ya sea por acuerdo o
por resolución de la Autoridad Laboral.
Lo que se ha conseguido y lo que se ha quedado en el tintero en una negociación anterior y el clima social de la organización serán
también elementos a valorar antes de iniciar
el plan de reestructuración. Asimismo, el entorno general y sectorial, y el entorno político y sindical, y la práctica de mercado, constituyen la base para valorar el impacto que
la decisión de la compañía tendrá en los proveedores, clientes y competencia.
También hay que tener en cuenta el marco
normativo y jurisprudencial en el que vamos
a poder elegir aquellas medidas y procesos
que mejor se adecuen a la necesidad de la
compañía, en un entorno de seguridad jurídica y social. Pero sobre todo, debemos
considerar la oportunidad que nos ofrece
este proceso como instrumento de gestión
y organización de los recursos humanos y
que nos va a permitir implantar medidas de
gestión adecuadas a la organización a través del plan de acompañamiento social: modificación de condiciones salariales y labo-
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GRÁFICO 3 > LA AUTORIDAD LABORAL
NOTIFICACIÓN
AUTORIDAD LABORAL
REPRESENTANTES
Periodo de
Acuerdo
Informes
Decisión
SPEE
Inspección
Otros
Mediación
Desacuerdo
La Autoridad Laboral
Decisión
depende de
CCAA
Fraude / Dolo / Amenaza / Abuso Dº / Desempleo
Remite a la Autoridad
Necesidad
de un
Estima
Resolución
de la
Autoridad
Consecuencias:
Desestima
-Mantenimiento del
empleo
-Impacto en
FUENTE > Mercer, 2006.
rales, transformación de beneficios obsoletos, implantación de medidas para mejor la
competitividad y flexibilidad….
El marco legal establece el proceso a seguir,
que conlleva la intervención de los representantes de los trabajadores y la autoridad
laboral en el caso de ERE y desde un plano
más legalista, y siempre previo al inicio del
procedimiento, la norma nos exige preparar
una serie de documentación e información:
(Ver pasos en grafico 3)
• Una Memoria, explicativa de los hechos
y circunstancias que motivan la presentación del expediente de regulación de
empleo.
GRÁFICO 4 > PREPARACIÓN Y ESTRATEGIA
Factor
Humano
Compañía
Preparación
Entorno
Marco
Normativo
Informes
Técnicos
Nuestros objetivos y los de la parte social
Valoración Económica y Social
Fase de
Preparación
Elaboración
de
Estrategia
FUENTE > Mercer, 2006.
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• El Plan de Acompañamiento Social, preceptivo únicamente a compañías con más
de 50 empleados, en el que la compañía
propone las medidas atenuadoras de las
consecuencias que el ERE tiene para los
trabajadores afectados así como aquellas que permiten reducir el número de
afectados, posibilitando la continuidad y
viabilidad de la compañía (recolocación,
la redistribución de jornada, los paquetes indemnizatorios previstos, prejubilaciones, eliminación de horas extras, modificación de condiciones de trabajo…).
• El inicio del procedimiento legal se produce con la comunicación a los representantes de los trabajadores y, al mismo tiempo, a la Autoridad Laboral
competente. En esa comunicación se da
traslado de la documentación legal exigida (memoria, plan de viabilidad y, en
su caso, plan de acompañamiento social,
además de aquellos informes técnicos
que nos permitirán acreditar las circunstancias alegadas).
Con la comunicación se da inicio al periodo
de consultas que deberá versar sobre las causas que se alegan y las medidas que se pretenden adoptar, con el fin de lograr alcanzar un acuerdo entre las partes.
Distintas Hipótesis y escenarios de acuerdo
Calendario de Implantación y Negociación
Capital Humano
• Plan de viabilidad, donde se desarrollará y analizarán las causas alegadas por
la compañía para instar un expediente
de regulación de empleo (vinculadas con
la actividad, el mercado, la situación económica y financiera…), así como aquellas actuaciones que se adoptarán para
poder superar una situación negativa en
la que esté inmersa nuestra compañía
(reenfoque de negocio, externalización
de actividades, control de presupuesto,
inversiones…) para la viabilidad futura
de la organización. Del mismo modo, se
deberán adjuntar los Planes, Proyectos
e Informes Técnicos que soporten la decisión de la compañía y las medidas a
implantar.
En el marco del ERE, hay una serie de obligaciones adicionales que debemos considerar con carácter previo las obligaciones y
restricciones legales que comporta un pro-
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ceso de esta naturaleza. En este sentido, es
importante considerar la obligatoriedad de
proveer de un convenio especial con la seguridad social a aquellos empleados afectados que tengan 55 ó más años de edad y
que no fueron mutualistas antes de 1 de
enero de 1967, exigencia que alcanzará hasta el cumplimiento de los 61 años de edad
del afectado. Este componente contributivo es adicional a la indemnización que se
pueda pactar, si bien, en la practica se suele incluir en el marco de un plan de prejubilaciones.
Otro aspecto a considerar es la existencia de
una indemnización legal mínima de veinte
días de salario por año trabajado con un máximo de 12 mensualidades, elemento que se
convierte en un mínimo legal indisponible.
Pero que por la experiencia se supera en muchos procesos de reestructuración de plantilla y que por tener lugar en el marco del
ERE adolece del tratamiento de indemnización exenta fiscalmente, propia del denominado despido improcedente (cuarenta y cin-
co días de salario por año de servicio con un
tope máximo de 42 mensualidades), salvo
en las Comunidades Autónomas con regulación propia. Situación que hace más difícil
la negociación de un ERE, que si bien ofrece un mayor nivel de protección social, lo
cierto es que perjudica a los afectados por
la decisión y a la compañía que se ve abocada a asumir el coste fiscal que representa
para los empleados una indemnización menor exenta fiscalmente, encareciendo por
tanto la decisión.
Como contrapartida, se deberán analizar,
desde esa perspectiva legal, la posibilidad de
obtener ayudas públicas en función del sector al que pertenezca nuestra organización
o bien por razón de edad de las personas
afectadas, para poder optimizar el coste de
la reestructuración. De forma paralela a la
preparación del proceso, la comunicación interna y externa, tanto durante su desarrollo
como en las fases previa y posterior es, a
nuestro juicio, un elemento clave para el éxito del proceso. (Grafico 3).