Factores determinantes de una relación en el contexto de mercados

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Factores determinantes de una relación
en el contexto de mercados industriales:
El Caso de la Denominación de Origen
(D.O.) Somontano
Jesús J. Cambra
Departamento de Dirección de Empresas
Universidad Pablo de Olavide - Sevilla
Yolanda Polo
Departamento de Economía y Dirección de Empresas
Universidad de Zaragoza
Resumen
El establecimiento, desarrollo y mantenimiento de relaciones duraderas
entre proveedores y clientes es una realidad cada vez más extendida en
todos los mercados, industriales o de consumo.
Pero es, quizás, en los mercados industriales donde su importancia es
mayor debido a sus características propias y a la posibilidad de tener que
realizar adaptaciones específicas a las necesidades de los clientes. En cualquier caso, en este contexto tanto proveedor como cliente pueden conseguir beneficios mutuos fruto de este contacto permanente.
Este trabajo identifica los factores que determinan la apuesta por una
relación o bien por una serie de transacciones aisladas, a partir del análisis de un caso concreto en el contexto de la industria agroalimentaria. Más
concretamente, estudiamos el caso de la Denominación de Origen (D.O.)
vinícola del Somontano.
Palabras clave: mercados industriales, relación, transacción, análisis de
casos, D.O. Somontano.
Códigos JEL: M13, M31
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1. Introducción
El contexto de los mercados industriales
Podemos hablar de los mercados industriales como aquellos formados por
clientes industriales, organizaciones, instituciones o personas que adquieren bienes y servicios para usarlos, consumirlos, transferirlos, incorporarlos a su proceso productivo o venderlos de nuevo (Vázquez et al, 1998).
Son mercados que pueden diferenciarse fácilmente de los mercados de
consumo final, desde el momento en que reconocemos que los agentes que
intervienen en la actividad comercial son diferentes, al igual que sus objetivos. Los consumidores industriales no buscan satisfacer sus necesidades
individuales sino que, más bien, adquieren los productos para intentar
alcanzar los objetivos de la organización a la que pertenecen (Kotler, 1999;
Galera, 2000) Además, estos clientes no son los destinatarios finales de los
productos sino que, en la medida en que los incorporan a su actividad productiva o comercial, se convierten en unidades de consumo intermedias
entre los mercados de consumo primarios y finales.
Además, las empresas industriales cuentan con un número más reducido de clientes potenciales que se caracterizan por su mayor tamaño. De
igual modo, los clientes industriales tienen, en principio, menos alternativas de suministro. La oferta y la demanda industrial, por tanto, están más
concentradas (Kotler, 1999). La existencia de necesidades específicas de
los clientes y la complejidad técnica de los productos pueden exigir adaptaciones concretas en los procesos productivos de los proveedores y clientes. La variedad de la oferta se basa en las propias condiciones que incorporan los clientes en la negociación (Brennan y Turnbull, 1999).
Tomando como referencia el punto de vista del proveedor, éste debe
dedicar una cantidad relativamente importante de recursos económicos y
temporales en la búsqueda y captación de nuevos clientes y en la construcción y mantenimiento de una relación duradera (Metcalf et al, 1992;
Kalafatis, 2002). Este hecho supone un riesgo e incertidumbre referente al
comportamiento del cliente por lo que, en la medida en que cuente con un
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plazo de tiempo mayor podrá rentabilizar esta inversión a la vez que reducir el riesgo asociado a la misma (Perrien y Ricard, 1995).
Desde la perspectiva de los clientes, perder contacto con un proveedor
que es capaz de satisfacer adecuadamente sus necesidades concretas también supone un riesgo importante, y más si ese factor productivo representa un volumen importante en sus necesidades de aprovisionamiento o
bien tienen una elevada complejidad técnica.
En cualquier caso, en este contexto surgen situaciones de poder y
dependencia que parecen recomendar el establecimiento, desarrollo y
mantenimiento de relaciones comerciales a largo plazo (Perrien y Ricard,
1995; Koon y Low, 1996; Kotler, 1999).
El siguiente paso consistiría en determinar qué elementos son los que
deberíamos considerar dentro de la gestión de este tipo de relaciones, así
como su importancia relativa. Factores tales como el tipo de producto,
características de cada organización, grado de interdependencia, incertidumbre sobre el desenlace y resultados, frecuencia de los intercambios,
compromiso percibido, confianza mutua, contenido del acuerdo, nivel de
cooperación y comunicación se convierten en piezas fundamentales que
determinan la evolución de una relación duradera.
1
Situada al pie de los
Pirineos, entre los ríos
Alcanadre y Cinca, y
La Denominación de Origen (D.O.) Somontano y el sector agroalimentario
Nuestro trabajo analiza un sector muy concreto: la Denominación de Origen (D.O.) Somontano, dedicada a la producción y comercialización de
vinos de calidad en mercados nacionales e internacionales.
La D.O. Somontano es un área de vitivinícola formada por 44 municipios de las comarcas del Somontano1, principalmente, y de las zonas limítrofes de Ribagorza y Monegros, todas ellas en la provincia de Huesca.
Las normas básicas que rigen el funcionamiento de esta D.O. quedan recogidas en su Reglamento, aprobado inicialmente mediante Orden de 30 de
octubre de 1.984 del Departamento de Agricultura, Ganadería y Montes
de la Diputación General de Aragón. Este Reglamento ha sido modificado
varias veces, la última por la Orden Ministerial O.M. APA/686/2003, de
13 de marzo, publicada en el BOE de 28 de marzo de 2.003.
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atravesada por el río
Vero, presenta una
orografía ondulada de
llanuras y cerros propios
del piedemonte. Es una
zona que goza de un
clima benigno para el
cultivo de determinadas
variedades de uva,
intermedio entre la aridez
del valle del Ebro y la
humedad y frescura de la
montaña.
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Cuadro 1. Principales características de la Denominación
de Origen (D.O.) Somontano
DENOMINACIÓN: D.O. Somontano
UBICACIÓN: Comarca del Somontano, Ribagorza y Monegros. Provincia de
Huesca
LEGISLACIÓN: Orden de 30 de octubre de 1.984 del Departamento de Agricultura, Ganadería y Montes de la Diputación General de Aragón, modificada
por la Orden de 17 de agosto de 1.992 la cual, a su vez, ha sido modificada por
la Orden de 13 de Agosto de 1.997 de Departamento de Agricultura y Medio
Ambiente del Gobierno de Aragón.
EXTENSIÓN (v.c.p.r.d.): 2.911 hectáreas
Nº VITICULTORES: 450
BODEGAS: 13 (13 embotelladoras)
TIPOS DE VINO: tintos, blancos y rosados
PRODUCCIÓN/ 2000: 102.989 Hl.
COMERCIALIZACIÓN: 77.413 Hl (21% exportación)
Fuente: MAPA (2002) y datos facilitados por el Consejo Regulador de la D.O. Somontano (2003).
En su Consejo Regulador están inscritas 2.911 hectáreas de viñedo
(MAPA, 2002), un 0,46% del total de la superficie inscrita como vinos de
calidad procedentes de regiones determinadas (v.c.p.r.d.) a nivel nacional,
en las que se cultivan las variedades aprobadas por el Reglamento que rige
esta D.O. Atendiendo a su extensión, podemos afirmar que es la más
pequeña de Aragón, y la más dispersa, en comparación con las 7.231 hectáreas de la D.O. Campo de Borja, las 7.300 de la D.O. Calatayud y las
14.978 de la D.O. Cariñena (MAPA, 2002).
Además, en dicho Consejo Regulador se encuentran registrados 450
viticultores y 13 bodegas autorizadas a elaborar y comercializar vinos con
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la contraetiqueta de la D.O. Somontano, todas ellas embotelladoras
(Datos del Consejo Regulador, 2003). Las perspectivas a corto plazo
anuncian un incremento de las mismas.
La producción de vinos de D.O. para el periodo 1997 ha experimentado altibajos. Disminuyó progresivamente desde 1997 hasta 1999 pasando de los 80.620 Hl. (1997) a los 69.619 Hl. (1999), para aumentar significativamente en la campaña de 2001, momento en el que se alcanzó el
récord histórico con 102.989 Hl. (MAPA, 2002)
Respecto a la dimensión empresarial, ésta se caracteriza por una plantilla media de 30,8 empleados por bodega (d.t. = 32,7); por una cantidad
media comercializada de 1.055 miles de litros (rango superior = 3.000;
rango inferior = 77); y por un valor medio de las ventas de 2.792,8 miles
de euros (rango superior = 11.118,7; rango inferior = 8,7). Estos datos
deben interpretarse, sin embargo, con mucho cuidado por la gran dispersión existente entre bodegas, hecho que refleja la heterogeneidad empresarial que presenta esta D.O.
En cuanto a la forma jurídica de las empresas destacan las Sociedades
Anónimas y Sociedades Limitadas.
Cuadro 2. Relación de bodegas inscritas en el Consejo Regulador
de la D.O. Somontano
• Bodegas Pirineos, S.A.
• Viñas del Vero
• Viñedos y Crianzas del Alto Aragón (ENATE)
• Bodegas Borruel, S.A.T.
• Bodegas Fábregas
• Bodegas Monclús
•
•
•
•
•
•
•
Bodegas Lalanne
Bodegas Valdovinos
Delcamp, S.L.
Blecua
Bodega Otto-Bestué, S.L.
Bodegas y Viñedos Olvena, S.L.
Bodegas Sierra de Guara, S.L.
Fuente: Datos facilitados por el Consejo Regulador de la D.O. Somontano (2003).
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Sin embargo, a pesar de su reducida dimensión, los vinos que se producen en esta D.O. gozan de gran prestigio en los mercados nacionales e
internacionales y la sitúan entre las más conocidas de toda España.
Del total producido, y para el año 2001, la gran mayoría de la producción se vendía en los mercados nacionales (79%), Aragón, Cataluña y
Madrid principalmente, mientras que tan solo el 21% restante se exportó,
destacando los mercados de Alemania, Estados Unidos, Reino Unido y
Suiza. Por tratarse de una D.O. relativamente pequeña, las bodegas de la
D.O. Somontano pueden encontrar un nicho rentable y defendible dentro
del mercado nacional, pero sin perder de vista la expansión exterior como
factor de prestigio.
Método de investigación empírica: el estudio de casos
2
Un buen ejemplo de la
utilidad del análisis de
casos para estudiar
situaciones como la que
nosotros deseamos
analizar nos la ofrecen
los trabajos del IMP
Group, pilar de las
teorías referentes a la
disciplina del marketing
industrial y de relaciones
(Yin, 1994)
[200]
Para analizar la realidad de la D.O. Somontano proponemos el estudio de
casos. El análisis de casos es una herramienta de investigación que consiste en el estudio y análisis exhaustivo de uno o varios casos que se consideran representativos, a partir de los que se extraen una serie de conclusiones. El análisis de casos persigue la comprensión del mundo real
(McCutcheon y Meredith, 1993) estudiando el fenómeno dentro de su
contexto real y utilizando múltiples fuentes de evidencia (Yin, 1994, Bonache, 2003).
Se trata de una estrategia que resulta especialmente útil cuando el fenómeno que queremos estudiar no puede ser comprendido de forma independiente respecto a su contexto, a su ambiente natural, cuando se deben
considerar gran número de elementos y se precisa un elevado número de
observaciones (Johnston, Leach, y Liu, 1999), es decir, queremos comprender un fenómeno real considerando todas y cada una de las variables
que tienen relevancia en él (McCutcheon y Meredith, 1993). En definitiva, es una herramienta que nos ofrece mejores descripciones sobre la vida
real de las empresas (Céspedes y Sánchez, 1996)2.
Permite compatibilizar herramientas de tipo cuantitativo y cualitativo,
y es relativamente flexible pudiendo adaptar la investigación en función de
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su propio desarrollo, siempre dentro de unos márgenes perfectamente controlados, y apreciar, de este modo, las verdaderas relaciones causa-efecto
considerando todos y cada uno de los factores que influyen en el fenómeno objeto de estudio.
Su principal debilidad deriva de las críticas tradicionales que este instrumento ha recibido al ser acusado de falta de rigor, elevada subjetividad
y escaso margen para la generalización de conclusiones. Sin embargo,
debemos desechar esta idea. El objetivo de validez se alcanza a través del
establecimiento de una cadena de evidencia y revisiones posteriores. Su
componente interno gracias a la triangulación de información y al patternmatching o análisis de patrones de comportamiento comunes. La validez
externa se consigue siguiendo un proceso de inducción analítica, no estadística. La fiabilidad o confianza, estableciendo un protocolo del caso y
elaborando una base de datos, y la objetividad gracias a la actuación de
jueces externos.
Ahora bien, en función del objetivo concreto de nuestra investigación
tendremos que trabajar bajo unas reglas determinadas, dependiendo del
tipo de estudio que vayamos a llevar a cabo3. En nuestro caso, apostamos
por un estudio mixto, conjugando aspectos propios de los casos descriptivos y exploratorios. Perseguimos, entre otras cosas, conocer la realidad
empresarial concreta de las 13 bodegas que forman la D.O. Somontano y
además, valorar la posibilidad de realizar un estudio más amplio en el
futuro que pudiera dar lugar a un nuevo modelo de comportamiento de
compra industrial.
Respecto a la unidad de análisis, nos decantamos por lo que la literatura especializada denomina embedded-single case study (Eisenhardt,
1989; McCutcheon, y Meredith, 1993; Yin, 1994; Johnston, Leach, y Liu,
1999). Consideramos la identidad de la D.O. Somontano como la unidad
de referencia para nuestro proceso analítico y sobre la que extraer las conclusiones finales, pero sin embargo, reconocemos que está formada por
diferentes empresas que son las que realmente vamos a estudiar y las que
nos permitirán determinar la realidad propia de esta D.O.
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Así, Yin (1994) y
Bonache (1999) nos
hablan de la existencia de
estudios de casos de
carácter:
- Descriptivo, que
presentan una descripción
completa del objeto de
análisis en relación con
su contexto, es decir,
analizan cómo ocurre un
fenómeno dentro de
contexto real.
- Exploratorio: Intenta
descubrir los aspectos y
cuestiones que
determinarán la viabilidad
de los procedimientos de
investigación, e incluso la
propia investigación. El
objetivo es familiarizarse
con una situación sobre la
que no existe un marco
teórico bien definido.
- Explicativos, que
intentan poner de
manifiesto las relaciones
causa- efecto a partir de la
explicación de qué causas
producen qué efectos, es
decir, por qué se produce
un determinado
fenómeno.
- Ilustrativos, definidos
por Bonache (1999) como
los que “ponen de
manifiesto las prácticas de
gestión de las empresas
más competitivas”, es
decir, reflejan el modo de
actuar de los agentes.
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Diseño de la investigación empírica
El objetivo que perseguimos en este trabajo es saber si las empresas que
forman la D.O. Somontano crean y gestionan relaciones a largo plazo con
sus proveedores, o bien pretenden maximizar el valor individual de cada
transacción.
Dado el carácter descriptivo y exploratorio de nuestro estudio, nos
parece muy acertada la propuesta de Eisenhardt (1989) que apuesta por
partir de una un nivel teórico muy sencillo e ir construyendo la teoría
según se vaya desarrollando en análisis del caso, de forma que no exista
ninguna restricción que limite nuestra capacidad de construir teoría,
pero que nos permita detectar con mayor precisión las principales
estructuras del fenómeno que vamos a estudiar y nos sirva de guía para
recolectar la información necesaria y adecuada. Por tanto, partimos de
una formulación inicial muy simple del problema de investigación y
especificamos alguna variable a la que se le reconoce cierto potencial, a
priori, en función de otros estudios anteriores. Desarrollamos un modelo teórico de partida muy simple a partir de unas proposiciones muy sencillas.
Tras un primer contacto con todas las bodegas, a través de una serie de
visitas de carácter informal, apreciamos que todas persiguen un objetivo
semejante: producir y comercializar vino de calidad. Sin embargo, las
empresas presentan características muy heterogéneas entre si en cuanto a
tamaño, estructura de propiedad, organización interna, experiencia y formación de los gestores. Existe un grupo de 3 grandes bodegas con una
estructura muy bien definida, control accionarial y gestión profesional.
Por otro lado, el resto tienen un carácter más familiar y su tamaño es más
reducido. Estas últimas bodegas no cuentan con personal con formación
específica en el área de la comercialización e investigación de mercados y,
en su caso, subcontratan estos servicios a agentes autónomos.
Así pues, estas características diferenciales nos permiten considerar en
nuestro estudio elementos tales como las características de la empresa o la
experiencia.
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Proposición 1: Las características de una empresa influyen a la hora de
valorar una relación duradera frente a una sucesión de transacciones.
Proposición 2: La experiencia de una empresa influye a la hora de
valorar una relación duradera frente a una sucesión de transacciones.
Además, resulta obvio suponer que la disponibilidad de un número
mayor de alternativas también tiene una repercusión muy importante a la
hora de establecer los criterios de valoración y selección de un proveedor y
apostar por una relación duradera con estos. Así, si una empresa dispone de
pocas alternativas de elección su margen de maniobra será más reducido y
aumentará su interés en mantener una relación (Frazier, 1983; Kim, 2000).
Proposición 3: La disponibilidad de un número mayor de alternativas
influye a la hora de valorar una relación duradera frente a una sucesión de
transacciones.
En cualquier caso, esta situación también depende de las características
concretas del intercambio: características del producto y cantidad/ volumen necesario.
Proposición 4: La relevancia del factor productivo influye a la hora de
valorar una relación duradera frente a una sucesión de transacciones.
Figura 1. Factores determinantes del establecimiento
y mantenimiento de relaciones duraderas en
la D.O. Somontano: modelo teórico de partida
• Características de la empresa
• Relevancia del factor productivo
• Alternativas
RELACIÓN
• Experiencia en el mercado
Fuente: Elaboración propia.
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La recogida de información se basó en tres pilares fundamentales:
observación directa, entrevistas en profundidad con los encargados de gestionar las relaciones de aprovisionamiento de las empresas y revisión de
determinados documentos internos de las empresas tomadas como referencia. Previamente se realizó una revisión bibliográfica con el objetivo de
conocer determinadas pautas de acción y resultados de investigaciones
semejantes que nos pudieran servir como guía. Paralelamente comentamos
el desarrollo de la investigación con compañeros del Departamento de
Economía y Dirección de Empresas de la Facultad de Económicas y
Empresariales de Zaragoza para intentar eliminar posibles pre-juicios y
garantizar el rigor y objetividad de todo el proceso.
El análisis de casos permite utilizar diferentes fuentes de datos y métodos de análisis. Este hecho nos permite conseguir una imagen más precisa
de la realidad y asegurar la validez interna de nuestro estudio. Como señala Bonache (2003), esto supone saber hasta qué punto distintas fuentes nos
aportan no solo información semejante, sino toda la posible. Además,
siempre tendremos más seguridad sobre los resultados conseguidos cuando éstos se derivan de más de un método de investigación, bien sean de
tipo cuantitativo, cualitativo, o ambos a la vez (Johnston, Leach, y Liu,
1999).
Así pues, se propusieron 5 entrevistas en profundidad con los responsables del departamento de compras y/ o gerentes de estas bodegas (para
el caso de las 3 “pequeñas” la figura coincide), que representan los informantes clave (George y Torger, 1982; Kumar et al, 1993; Yin, 1994).
Además, durante los primeros meses de la investigación las visitas a las
instalaciones de las diferentes bodegas fueron muy frecuentes. En estas
visitas se tomaron notas referentes al número de proveedores de depósitos
de vino, barricas, corchos, botellas y otros factores productivos. También
fomentamos conversaciones de tipo informal con diferentes empleados de
estas bodegas que nos permitieron realizar una primera caracterización de
la estructura empresarial y familiarizarnos con la realidad propia de esta
D.O.
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Cuadro 3. Datos técnicos del trabajo de campo
UNIDAD DE ANÁLISIS: D.O. Somontano
UNIVERSO: Bodegas adscritas a la D.O. Somontano
POBLACIÓN: 13 bodegas
ÁMBITO GEOGRÁFICO: Comarcas del Somontano, Ribagorza y Monegros,
en la provincia de Huesca.
TAMAÑO MUESTRAL: 5 bodegas (2 “grandes” y 3 “pequeñas”)
ÍNDICE DE RESPUESTA/ PARTICIPACIÓN: 100%
FUENTES DE INFORMACIÓN
Primarias: observación, entrevistas en profundidad, revisión documentos internos, visitas informales.
Secundarias: revisión bibliográfica, informes de organismos oficiales (MAPA,
Dpto. Agricultura del Gobierno de Aragón, Consejo Regulador D.O. Somontano), notas de prensa.
FECHA DE REALIZACIÓN: Desde mayo de 2002 a febrero de 2.003
Fuente: Elaboración propia.
Resultados
Una vez transcritas las entrevistas en profundidad, ordenadas las notas
tomadas durantes las visitas a las instalaciones de las bodegas y en el análisis de determinados documentos internos, procedimos al análisis conjunto de la gran masa de información.
La primera conclusión a la que llegamos es que la estructura de la
empresa es una variable que influye a la hora de valorar los beneficios de
una relación estable a largo plazo frente al objetivo de maximizar el valor
individual de una serie de transacciones. Aún más, dentro de esta variable
que planteábamos en el modelo teórico de partida, aparecen una serie de
elementos que condicionan esta estructura y que influyen decisivamente en
la apuesta relacional: las empresas de mayor tamaño son las que cuentan
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con estructuras organizativas más formalizadas y con personal que tiene
formación específica en la materia. Esta formación les permite apreciar los
beneficios de desarrollar y mantener relaciones comerciales a largo plazo
frente a los objetivos inmediatos que se plantean los gestores de las empresas más pequeñas.
“La apuesta por el largo plazo siempre suele ser beneficiosa… si, eso
decían en la facultad…. luego te das cuenta de que casi siempre es así, aunque la gente también quiere ver resultados a corto plazo. Pero en general
resulta adecuado, si… nosotros apostamos por relaciones duraderas con
nuestros proveedores”
Esta primera afirmación proviene del responsable del departamento de
compras de una de las bodegas “grandes”. Tiene muy clara cuál es su función dentro de la empresa: conseguir las materias primas que el proceso
productivo necesita, con las características específicas que permitirán
obtener un producto particular.
Sin embargo, si atendemos a la siguiente afirmación podemos decir que
existen determinadas bodegas que no consideran la opción relacional.
“No, en general no. Actúo como cuando voy a comprar algo más.
Comparo y decido cada vez, siempre que pueda elegir entre varias alternativas”
Esta afirmación proviene de la propietaria de una de las bodegas que
hemos denominado “pequeñas”. Esta bodega no cuenta con departamentos diferenciados, sino que es ella la que toma todas las decisiones. Por
tanto, esta sentencia, además de dar soporte a nuestra proposición referente a la estructura de las empresas nos hizo ver que el número de alternativas debe considerarse a la hora de valorar una posible relación, situación que, además, concuerda con los trabajos de Frazier (1983) y Kim
(2000) que tomamos como referencia para analizar posibles relaciones de
poder-dependencia.
De este modo, tenemos soporte para nuestra primera proposición que
postulaba la existencia de una relación entre las características de la
empresa y la apuesta por relaciones o transacciones. Adicionalmente, y
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gracias al enfoque contingente de la investigación, podemos decir que el
tamaño, estructura de propiedad, sistema de organización interna y formación de los gestores además de determinar las características concretas
de una empresa influyen decisivamente en su enfoque relacional. Aquellas
empresas de mayor tamaño, con una estructura empresarial caracterizada
por la separación entre propiedad y gestión, con un sistema de organización interno en el que las funciones de cada uno están perfectamente definidas y donde los responsables tienen la formación necesaria perciben los
beneficios de un enfoque temporal a largo plazo y, además, apuestan por
el. Mientras, las empresas de menor tamaño no tienen una percepción real
de su realidad empresarial y se comportan más como consumidores finales que como agentes industriales. Los gestores son los propietarios,
muchos de los cuales no tienen formación específica en dirección y gestión
de empresas.
Respecto a la segunda proposición, relativa a la experiencia de la
empresa en el mercado, resulta muy interesante el hecho de que todas las
personas entrevistadas señalaban que si ya conocen a ese proveedor y
saben que lo hace bien no tienen ningún problema a la hora de:
a) “Volver a comprarle” (los propietarios de las bodegas “pequeñas”)
b) “Iniciar y mantener una relación” (gestores de las bodegas “grandes”)
Esto nos indica que las empresas pequeñas no tienen noción alguna
relacionada con los conceptos propios del marketing de relaciones, situación contraria a la que se da en las bodegas grandes, y vuelve a poner de
manifiesto la importancia de las características de la empresa a la hora de
valora un enfoque relacional frente a otro transaccional.
La tercera proposición hacía referencia al número de alternativas. Si
tomamos como referencia la segunda afirmación que aparece en este apartado resulta que la posibilidad de elegir entre un abanico más o menos
amplio si que resulta decisivo a la hora de valorar la importancia de una
relación frente a la sucesión de transacciones.
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Sin embargo, si atendemos a la siguiente afirmación podríamos desecharla.
“Nosotros tenemos una política de proveedor A – proveedor B, de forma que para todos los factores que necesitamos trabajamos con, al menos,
dos proveedores… tienes que tener un comodín, generalmente siempre hay
alguna alternativa más. Por eso siempre tenemos al proveedor B… no
podemos tener uno solo en ningún producto”
Por tanto, parece ser que en este caso el número de alternativas no
resulta determinante a la hora de valorar posibles relaciones. Y sin embargo, anteriormente veíamos que si. Esto nos hace pensar que un factor crítico no son las alternativas disponibles, aunque vemos que en algún caso
si que resultan serlo. De nuevo apreciamos la dicotomía bodega “grande”bodega “pequeña”. Las empresas “grandes” siempre cuentan con varias
opciones, son importantes para determinados proveedores, mientras que
las bodegas “pequeñas” no siempre pueden elegir.
Respecto a la cuarta proposición, que hacía mención a la relevancia del
factor productivo, las grandes bodegas se muestran siempre partidarias de
establecer y mantener relaciones duraderas con sus proveedores. Son conscientes de la importancia que tiene ofrecer un producto homogéneo a lo
largo del tiempo en el mercado, como base para fidelizar a sus clientes. Y
además, en este caso concreto, muchas veces los resultados no son inmediatos, por lo que trabajar siempre con el mismo grupo de proveedores
disminuye la incertidumbre y el riesgo asociados a una estrategia transaccional.
“El tema del corcho es de los más importantes en cuanto a volumen de
compra y es muy importante para el vino. Muchas veces con el corcho no
ves el resultado ese mismo año. La mayoría de las veces es tres años después, al sacar los crianzas al mercado… y si tienes algún problema, te
supone perder toda la cosecha… con los corchos es confianza, confianza
con el proveedor, a priori o por experiencia… Con las barricas también.
Trabajamos con Magreñán desde hace años. Lo hacen bien y se adapta
perfectamente a lo que queremos”
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En cualquier caso esta afirmación proviene del responsable de una
bodega “grande”. Los propietarios de las “pequeñas” también aprecian la
importancia de contar con un buen proveedor, aunque siempre están dispuestos a valorar nuevas opciones siempre y cuando el precio sea sensiblemente inferior a lo que tienen actualmente, señal inequívoca de una
estrategia transaccional. Sin embargo, gracias a las numerosas visitas que
realizamos a las instalaciones de todas la bodegas y a determinados documentos a los que tuvimos acceso pudimos apreciar que conforme aumenta la importancia del factor (corchos, barricas y vidrio, principalmente) el
número de proveedores disminuye, mientras que en aquellos menos relevantes para la calidad final del producto (etiquetas, embalajes…) este
número aumenta. Así pues, podemos decir que existe evidencia empírica
para confirmar la cuarta proposición.
Finalmente, y de forma sorprendente, en las entrevistas en profundidad
aparece la importancia de la normalización/ certificación de los procesos
productivos y de comercialización a la hora de valorar a los diferentes proveedores y decidir mantener relaciones duraderas con ellos.
“En nuestro caso el tema de la certificación es muy importante porque
la empresa cuenta con la certificación ISO 9002 y nuestro proceso productivo se encuentra completamente normalizado. Trabajamos bien y queremos seguir haciéndolo así, así que suponemos que si nuestros proveedores son siempre los mismos el resultado final será muy, muy parecido”.
“Nosotros todavía no estamos certificados. Queremos hacerlo, así que
el proceso de producción se encuentra normalizado. Sabemos que las
características de las materias primas son importantes para el producto,
así que si, trabajamos casi siempre con el mismo grupo de proveedores,
si…”
Este hecho está en concordancia con los trabajos de Ferguson (1996) y
de Brennan y Turnbull (1999) que afirman que el hecho de contar con un
proceso productivo y/ o comercial normalizado/ certificado influye decisivamente a la hora de valorar las diferentes posibilidades de aprovisionamiento. Aún más, desde el momento en el que comienzan a trabajar jun-
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factores determinantes de una relación en el contexto de
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tos y el resultado es satisfactorio, o bien si ese grupo de proveedores es el
que la empresa tiene en el momento de conseguir la certificación la posibilidad de desarrollar una relación estable y duradera aumenta considerablemente.
Figura 2. Factores determinantes del establecimiento y mantenimiento de relaciones
duraderas en la D.O. Somontano: Modelo inducido
FACTORES CRÍTICOS
TRANSACCIÓN
• Características del proceso productivo: normalización/ certificación
• Relevancia del factor productiva y
confianza
• Características de la empresa:
tamaño, estructura de propiedad,
organización interna, formación
gestores.
RELACIÓN
FACTORES SECUNDARIOS
• Alternatives
• Experience
Fuente: Elaboración propia.
Por tanto, los factores determinantes para el establecimiento y mantenimiento de relaciones duraderas en un contexto concreto de mercados
industriales son los que aparecen recogidos en el modelo inducido que
aparece en la figura 2.
Podemos, además, clasificarlos en dos grupos. El primero que podríamos denominar como “factores críticos” recoge aspectos relacionados con
las características de la empresa, con las características del proceso pro-
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factores determinantes de una relación en el contexto de
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ductivo y con la relevancia que el factor productivo tiene para la empresa.
El segundo grupo, que nombramos como “factores secundarios” recoge
elementos tales como la experiencia y el número de alternativas.
Conclusiones, implicaciones, limitaciones y
propuestas de investigación futuras
Las principales conclusiones de nuestro estudio parten del hecho de que
según las características de la empresa, su comportamiento relacional es
diferente. Existe un grupo de bodegas que apuestan por el establecimiento de relaciones duraderas con sus proveedores como medio para garantizar la normalización de su proceso productivo y comercial y la calidad de
su cartera de productos. Son empresas que denominamos “grandes bodegas” y que se caracterizan por un mayor tamaño, por la separación entre
propiedad y gestión, por una organización interna departamentalizada
donde los gestores cuentan con formación específica para la función que
desempeñan y sus responsabilidades se encuentran definidas de un modo
muy claro. Una vez que comienzan a trabajar con un proveedor y, en la
medida en que éste es capaz de satisfacer adecuadamente sus necesidades
concretas, la relación continúa de forma indefinida. La bodega confía en
su proveedor y se compromete con él a largo plazo. Además, y como ilustración de esta idea, algunas empresas satisfechas con sus proveedores
desarrollan proyectos de I+D conjuntos, como señal del deseo de continuidad de la relación4.
Las 3 empresas que forman este primer grupo, además, tienen sus procesos productivos altamente normalizados y gestionados según normas
ISO 9000 y 14000. Son las que muestran mayor interés y sensibilidad
hacia el establecimiento, desarrollo y mantenimiento de relaciones estables
con sus proveedores.
En el otro extremo, aquellas empresas más pequeñas y caracterizadas
por una gestión familiar no prestan atención a estas situaciones. Su comportamiento de compra está más próximo al propio de los mercados de
consumo final ya que, en muchos casos, no tienen la percepción de su realidad como empresas. Además, en determinados casos el elevado número
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Un ejemplo es el de la
empresa Bodegas
Pirineos, S.A. que en el
marco del Proyecto
Eureka 2000 ha
desarrollado un proyecto
junto con el productor de
depósitos de vino italiano
Dizzio cuyos resultados
se pueden apreciar en el
vino Marboré.
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de alternativas de suministro les hace sentirse poderosos en las negociaciones con sus proveedores y exigir mejores márgenes en precios. Si acaso,
se muestran fieles a los proveedores de barricas y corchos, ya que consideran estos factores como los más importantes para la de crianza de sus
vinos, proceso que requiere de bastante tiempo y durante el cual la empresa soportaría un riesgo relativamente elevado si desconociera el desempeño de sus proveedores.
Además, tenemos que añadir que varias de estas empresas, gestionadas
por el propio viticultor no se habían planteado la posibilidad de establecer relaciones duraderas y, por tanto, tampoco habían apreciado las ventajas que pueden conseguir en caso de apostar por relaciones duraderas
frente a la maximización de individual de una serie de transacciones. Se
guían por objetivos a corto plazo, quizás debido a la falta de formación
específica en gestión de empresas y a que en muchos casos son los propios
bodegueros los que asumen la totalidad de la inversión necesaria y deben
hacer frente a obligaciones inmediatas. Los gestores de las empresas
pequeñas deberían tener en cuenta la importancia y los beneficios potenciales de establecer relaciones duraderas con sus proveedores.
De cualquier forma, y para el caso de la D.O. Somontano, podemos afirmar que existen diferencias en el comportamiento relacional de sus bodegas.
El mayor tamaño, la estructura accionarial de la empresa, una organización
interna profesional, la formación de los gestores y, sobre todo, la normalización de los procesos productivos son los elementos clave que determinan
el deseo de mantener relaciones a largo plazo con sus proveedores.
Los resultados de nuestro estudio tienen importantes implicaciones
para los encargados de gestionar las relaciones comerciales con sus clientes. Conociendo los elementos que determinan la apuesta de las empresas
por una estrategia relacional o transaccional los responsables de la estrategia comercial pueden diseñar estrategias y planes determinados adaptados a cada caso concreto, elemento de suma importancia en el contexto de
mercados industriales. En la medida en que una empresa mantenga contacto permanente con sus proveedores, estos deben prestar atención a fac-
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factores determinantes de una relación en el contexto de
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tores tales como la atención personalizada, solución de sus problemas concretos e intercambio de información entre otros elementos, de modo que
el cliente continúe satisfecho y prolongue la relación. Cualquier acción
capaz de aumentar la confianza del cliente y su compromiso relacional
deberá de ser tenida en cuenta, de modo que, en el momento en el que a
la empresa se le plantee un problema o necesidad elimine la búsqueda de
alternativas de suministro y valoración de proveedores y acuda a nuestra
empresa directamente.
Por el contrario, si las empresas no desean una relación duradera, el
objetivo será la venta, la transacción discreta. En este caso, y siempre que
el objetivo sea llegar a vender a este tipo de empresas, recomendamos políticas de marketing agresivas. También podemos centrar nuestros recursos
en mantener y fortalecer las relaciones que ya tenemos dejando al margen
a estos clientes, porque cada vez que les surja una necesidad van a buscar
alternativas y las van a comparar. Mantener a un cliente satisfecho en
nuestra cartera de clientes resulta entre 5 y 10 veces menos costoso que
convencer a uno nuevo (Kotler, 1999)
De igual modo, los clientes que mantengan relaciones duraderas con
sus proveedores soportaran niveles de incertidumbre y riesgo menores.
Saben cómo van a comportarse sus proveedores y también que si tienen
algún problema van a atenderles de un modo adecuado. En caso contrario, el problema puede ser mayor si no aparece nadie dispuesto y capaz
para satisfacer sus necesidades.
La principal limitación de nuestro estudio es que, al trabajar con el
análisis de casos no podemos generalizar las conclusiones a otros contextos económicos. Somos conscientes de haber trabajado bajo un enfoque
inductivo, que permite una generalización de tipo inductivo pero no estadística. En la medida en que hemos considerado la práctica totalidad de
los factores que definen la D.O. Somontano, nuestras conclusiones son
validas para esta realidad. En el momento en el que alguno de estos elementos se modifique las conclusiones podrían variar. Si acaso, conforme
aumente el número de situaciones en las que se cumple nuestro modelo
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inducido, si estas conclusiones se producen en diferentes situaciones, en
contextos muy diferentes, aumentará la confianza del mismo y la posibilidad de generalización.
De este modo aparecen las principales propuestas y líneas de investigación futuras. Tomando como punto de partida el modelo resultante de
nuestra investigación proponemos ampliar su campo de estudio a diferentes contextos para ver si las variables que proponemos son las que determinan el establecimiento, desarrollo y mantenimiento de relaciones duraderas de las empresas con sus proveedores.
Además, deseamos profundizar el estudio de la D.O. Somontano y analizar cuáles son los elementos que, en su caso, determinan la evolución de
una relación comercial duradera, teniendo en cuenta su carácter dinámico. De esta manera podremos establecer una serie de conclusiones útiles
para los responsables de la gestión de las carteras de clientes y ofrecerles
una serie de recomendaciones dependiendo del enfoque relacional o transacciones que pudieran tener sus clientes.
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