POR QUÉ Y PARA QUÉ TRABAJAR

POR QUÉ Y PARA QUÉ TRABAJAR
(Capítulos 1)
Autor | Michael Maccoby
La pregunta que da título a este libro toca profundamente
a todos los que entregan una buena parte de su tiempo de
vida a una ocupación rentable. El hecho de que exista una
retribución económica hace a la cuestión más difícil,
porque se puede caer en el facilismo de contestar que sólo
se trabaja por dinero. No es tan así, según el autor, quien
avanza en este capítulo sobre un punto clave: la
motivación en el trabajo.
La comunidad humana se vincula mediante el trabajo. Si queremos sentirnos parte
de esa comunidad, debemos hacer algún aporte para que seamos reconocidos dentro
de ella. Pero a la vez, tal como lo afirma el autor, “necesitamos sentirnos
necesitados”.
A través del trabajo podemos expresarnos y comprometernos, modificando la
realidad. La esperanza es también otro factor, en la medida en que pretendemos que
se nos recompense por nuestros valores. Pero el temor también está presente, ya
que es posible no alcanzar las metas que deseamos. Así, estos tres motivadores del
trabajo son comunes a todos, son universales: la expresión de la propia
personalidad, la esperanza y el temor.
El autor se ha preocupado por encontrar metas y conductas comunes a todas las
culturas. Reconoce que en el ser humano hay necesidades e impulsos y, más
precisamente, “impulsos de valor”, entendiéndose a éstos como tendencias
dinámicas que dirigen nuestras acciones. Por ejemplo, se responde al dolor huyendo
o luchando, nos sentimos impulsados a repetir los placeres, a comunicarnos, etc.
Maccoby identifica ocho impulsos de valor dentro de las distintas situaciones de
trabajo:
Supervivencia
Afinidad
Placer
Información
Maestría
Juego
Dignidad
Significado
Cada uno de estos impulsos actúa como motivador, aunque de distinta forma. Un
sintético resumen de cada impulso puede dar una idea sobre su influencia.
Supervivencia
Es el impulso hacia el sustento, la nutrición, un lugar para vivir, el descanso o la
actividad, etc. Como cualquiera de los otros siete impulsos, puede dominar la
personalidad y, cuando esto ocurre, la persona se orienta siempre a la defensiva. En
general aparece en las situaciones de crisis, agregando una buena cantidad de
adrenalina a las acciones. De aquí que las reacciones pueden ser diferentes de
acuerdo a cada persona, y las ventajas o desventajas se relacionan con cada
situación en particular. La falta de seguridad en el trabajo, por ejemplo, lleva a
situaciones francamente improductivas.
Afinidad
Se trata del impulso hacia el apego, la protección, el reconocimiento, la relación con
la comunidad. Desde infantes, todos buscamos ser comprendidos y estar conectados
con los demás seres humanos. Este impulso, como puede suceder con cualquiera de
los otros, entra en conflicto con otros impulsos más individualistas, de autonomía,
etc. Es interesante destacar que la predominancia de un impulso sobre el otro, su
desarrollo, depende no sólo de las aptitudes individuales, sino de la cultura y de su
mayor o menor apoyo a la expresión individual y diversa. Para muchos, la posibilidad
de gozar con la sociabilidad del trabajo es importante, de modo que es preciso
identificar las tareas y el ambiente para luego seleccionar qué personas son las más
adecuadas.
Placer
Es el impulso que, fisiológicamente, se enmarca en tres tipos principales: el apetito,
la excitación sexual; la reducción de las tensiones, como en el orgasmo; y el placer
de la actividad, como en la ejercitación armoniosa de la mente y el cuerpo.
Históricamente se ha limitado el impulso del placer, pero al levantarse las
prohibiciones -tal como sucede actualmente, en comparación con el pasado- florece
un infinito número de necesidades nuevas.
El autor se pregunta sobre qué implicación tiene el fortalecimiento del impulso del
placer en el ámbito laboral. Pues “significa que las personas quieren y esperan que el
trabajo sea más divertido. Si el ámbito laboral fracasa en satisfacer las necesidades
de placer, los trabajadores lo buscan bajo formas que los distraen del trabajo.
Correspondientemente, cuando es más divertido y más lúdico, las personas invierten
más de sí mismas en el trabajo”.
Información
Impulso hacia la estimulación sensorial, los mensajes, instrucciones, señales, el
conocimiento o la comprensión. Necesitamos información para orientarnos en el
mundo. La cultura y el lenguaje modelan el impulso a la información y estamos más
sensibles a recibir aquella información que satisface nuestros valores. Por ejemplo,
buscamos retroalimentación cuando queremos saber si algo lo estamos haciendo
bien o mal. Cuando se fijan planes y metas para obtener resultados. Por todo ello, la
falta de información es corrosiva: provoca desconcierto y pérdida inútil de energías
hacia objetivos que no agregan valor.
Maestría
Se trata del impulso referido a la autonomía, el control, el logro, el poder. El control
y el poder son una forma de superioridad, pero la superioridad requiere que se tenga
algún control sobre las tareas. Cuando el impulso de maestría se frustra en el
trabajo, se lo ejerce en cualquier otra parte o se lo pervierte. Si no se le da poder y
control a los empleados, pueden desviarse hacia otras formas de ejercerlo; por
ejemplo, el sabotaje. Si, por el contrario, el control y el poder tienen su posibilidad
dentro de las tareas -como se da en el caso de los controles de calidad realizados por
operarios- se canalizan hacia formas positivas de motivación.
Juego
Consiste en la necesidad de exploración, la fantasía, la aventura, la experimentación,
la creatividad, la innovación. Quizá haya una falsa antinomia creada alrededor del
juego y el trabajo, como si no fueran compatibles entre sí. Sin embargo, en la
medida en que se favorezca un clima de libertad para crear y explorar, los resultados
se verán inmediatamente reflejados en acciones que benefician los procesos
productivos o de servicios, mejorando o renovándolos constantemente. Se ha dado
el caso, según estudios de grupos laborales, en los que los trabajadores han puesto
mayor interés en gozar de cierta libertad para crear por sobre beneficios económicos.
En realidad, se trata de la recompensa por un trabajo que divierte, en el sentido
amplio de la palabra.
Dignidad
Es el impulso que tiende a obtener respeto, autoestima, gloria, integridad. Es la
necesidad de valorarnos para sobrevivir. Para ello es necesario tener la oportunidad
de obtener logros que consoliden una satisfacción. Tal como dice el autor, “en el
ámbito laboral, la buena gerencia no sólo respeta a los empleados sino que les
brinda oportunidades de ganar, estableciendo metas que puedan alcanzar. El gerente
eficaz no sólo premia el éxito, sino que presenta al empleado como un ganador entre
sus pares. Sin embargo, para ser motivante, el éxito debe ser real, y la recompensa
tener significado para quienes deben reconocer y certificar el logro. De otro modo,
las recompensas pueden producir el efecto contrario”.
Este impulso, como todos los demás, incluye al empresario independiente, sólo que
el éxito no está determinado por un jefe sino por el mercado. Aquí es cuando se
activa su impulso de dignidad. Los trabajadores también necesitan ser
independientes en la organización de la empresa, en tanto puedan percibir con
claridad los resultados exitosos de su acción.
Significado
Se trata del impulso de integrar los demás impulsos y dar sentido a toda situación
infundiéndole valor, buscando razones. Es la integración de todos los significados que
damos a los acontecimientos, con el que damos a nuestro propio yo, los mensajes
que forman nuestra cultura y nuestro sentido de identidad. Para ilustrar, Maccoby
acude a una situación muy conocida y muy clara respecto del tema del significado:
”Debido a los distintos significados existentes, un trabajador puede sentirse
motivado por el mismo trabajo que aburre a otro, tal como ocurre en el cuento de
los dos albañiles medievales. Uno estaba encorvado, agotado después de un día de
trabajo, mientras que el otro cantaba en voz baja. Preguntados sobre lo que habían
estado haciendo, el primero dijo: “Levantando piedras pesadas durante todo el día.”
El segundo, en cambio: “Construyendo una catedral ”.
HERRAMIENTAS DE MOTIVACIÓN
La tarea de gerencia es detectar cuáles son los impulsos que generan motivación y
desarrollarlos en vez de frustrarlos, esto es, dar a los empleados la oportunidad de
expresarse a sí mismos, de manera que terminen formando un equipo ganador.
Precisamente, para fortalecer y dirigir la motivación, Maccoby recomienda utilizar
cuatro herramientas conceptuales: responsabilidades, recompensas, razones y
relaciones.
Responsabilidades
“Las personas se motivan según las oportunidades que tengan de expresarse
significativamente a través del trabajo. Esto implica que las responsabilidades deben
activar los impulsos de valor de superioridad, información, juego, dignidad y
significado”, afirma el autor. Por supuesto, las responsabilidades deben estar acordes
con las capacidades, ya que no pueden superarlas porque causarían frustración. El
incremento de responsabilidades no significa hoy, necesariamente, un aumento en la
escala jerárquica, sino un enriquecimiento de las tareas. Por ejemplo, resolver
problemas, ampliar el trato con los clientes, o hacerse cargo de decisiones operativas
más importantes.
Recompensas
Se vincula a la esperanza. Cada trabajo contiene la esperanza de ser reconocido de
algún modo. Según el autor, las nuevas generaciones “quieren compromisos claros
de parte de la gerencia, contrato por responsabilidades y recompensas. Este contrato
explicita las metas de desempeño y rentabilidad, y cómo serán recompensadas.
Otorga premios tanto individuales como al equipo. Describe también qué espera cada
subordinado del otro, no solamente en términos de desempeño, sino también en
término de valores y actitudes. Para la nueva generación, esto debe incluir compartir
la información, participar en las decisiones que afectan la tarea propia y un trabajo
que mantenga el propio valor del mercado”.
Razones
Las razones estimulan los impulsos de supervivencia, información, dignidad y
significado. Si las personas saben que debido a la competencia su empresa está en
peligro, reaccionan para salvarla… O para buscar otra. Una de las tareas principales
de cualquier gerente es brindar razones que sean significativas para orientar el valor.
Dice Maccoby: “Un gerente no solamente hace que el trabajo sea más significativo y
motivante cuando brinda información respecto del negocio y realimentación acerca
del desempeño, sino también cuando explica las razones de la política actual en
relación con las metas futuras y los valores organizacionales. Estos valores deben
describir el producto o el servicio (por ejemplo, calidad, seguridad, utilidad) y el
proceso de trabajo (por ejemplo, artesanía, cooperación, innovación, desarrollo
individual)”.
Relaciones
Las relaciones con los jefes, pares, subordinados, clientes y proveedores son una
parte sustancial de la motivación en el trabajo. Hay una necesidad de respeto por la
dignidad individual que debe ser verificada en todas las oportunidades en que cada
empleado se vincula con los otros dentro de la organización. Respeto no sólo
significa evitar los insultos, aclara Maccoby, sino también el control excesivo o el
tratamiento desconfiado. Es positivo barrer con los tradicionales símbolos de estatus
o cualquier otras diferencias no funcionales de autoridad. Los empleados no son
niños, aunque a veces se los trata como tal. Es entonces cuando reaccionan como
niños.
Maccoby trae un ejemplo muy aleccionador que, aunque sucede muy lejos de la
Argentina, no viene mal tener en cuenta, ya que se trata de una situación
esclarecedora sobre el respeto en las relaciones: “En Suecia” -dice- “donde los
beneficios gubernamentales aseguran que los trabajadores no perderán dinero por
faltar al trabajo, los médicos de las corporaciones descubren que, cuando se sienten
necesitados y se les solicita su opinión, los trabajadores concurren a la fábrica o a la
oficina aun con leves síntomas de enfermedad. Los trabajadores que carecen de este
tipo de relación, permanecen en casa cuando presentan síntomas leves”.
El capítulo de Maccoby ofrece una gran gama de observaciones y reflexiones sobre el
trabajo y los motivos por los que puede desarrollarse lo mejor y lo peor del ser
humano. Lo interesante del planteo es que si tomamos seriamente sus
observaciones, es posible plantear toda una estrategia de conducción en cada una de
las Unidades de la Red. Cada estrategia, tal como lo señala Maccoby en reiteradas
ocasiones, dependerá de la cultura y las personas que componen la Estación de
Servicio. No obstante, es a través de estas pautas universales, proporcionadas por el
autor, el modo en que se podrá generar un lugar donde valga la pena trabajar.