Capacitación y Formación del Capital Humano

Capacitación y
Formación del Capital
Humano
UNIVERSIDAD INTERAMERICANA PARA EL DESARROLLO
C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O Sesión 1
Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación
Objetivos
El alumno:
•
Identificará los principales elementos del DNC a partir de la definición
del concepto y la descripción de las etapas que lo conforman de
acuerdo al método comparativo de diagnóstico.
•
Asociará el empleo de herramientas pertinentes con la obtención de
un diagnóstico de necesidades de capacitación confiable y orientado
al desarrollo de competencias organizacionales.
En esta sesión
Figura 1. Mapa de la sesión D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 1 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O Introducción
Al hablar de capacitación, encontramos tanto a la educación dentro de la
empresa como a la formación de personal. La empresa es responsable de
ofrecer este servicio a sus trabajadores con el fin de mantenerlos en
constante crecimiento y desarrollo, lo cual, a su vez, les permite mejorar su
calidad laboral.
Al hablar de educación, encontramos 3 grandes áreas: cognoscitiva:
análisis, juicio, conocimientos; psicomotriz: habilidades manuales,
adiestramiento, automatización; y afectiva: valores, sensibilidad, actitudes.
Puede ocurrir que durante el proceso de enseñanza-aprendizaje se otorgue
mayor énfasis al dominio de un área determinada (dependiendo del
objetivo que se desea alcanzar), sin embargo, las tres deben estar
presentes, de manera que sea posible desarrollar todas las potencialidades
del individuo.
Para lograr una capacitación exitosa, es necesario sistematizarla y
adecuarla a las necesidades de la empresa, pero ¿cómo saber qué
necesidades se deben cubrir?, ¿cómo darles prioridad?, ¿cuáles son las
áreas de la organización que me pueden ayudar?, ¿por dónde y cómo se
empieza?
La respuesta a estas preguntas podemos encontrarlas en la etapa
denominada: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, la cual
revisaremos a continuación.
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 2 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O Lección 1.1 Definición de DNC
Un médico no receta una medicina ni recomienda un tratamiento a un
paciente sin antes haber realizado un chequeo general de su salud,
¿cierto?
Del mismo modo, la persona o área encargada de la capacitación en la
organización tampoco debe operar una serie de cursos sin antes llevar a
cabo un análisis de las problemáticas o carencias que existen en la
corporación. A este proceso se le llama diagnóstico de necesidades de
capacitación.
El DNC es un paso muy importante para planear las actividades
relacionadas con la capacitación, ya que dependiendo de cómo se realice,
es que se estará en posibilidades de contar con una base firme y fidedigna,
lo cual se reflejará en un proceso de capacitación efectivo que satisfaga las
necesidades detectadas.
¿Qué es un
DNC?
Antes de definir lo que es un DNC, es preciso establecer qué es una
necesidad.
Sabemos que la persona no es perfecta, pero sí perfectible, por ello, dentro
del entorno de la empresa, una necesidad se refiere a una carencia o área
de oportunidad y/o perfeccionamiento de los trabajadores para
desempeñarse con mayor calidad, ya que el constante cambio,
modernización y demandas del contexto así lo requieren.
Así, un diagnóstico de necesidades de capacitación es el proceso a
través del cual se analiza la problemática o posibles deficiencias que
pueden existir en:
•
Una organización
•
Una área
•
Un puesto
•
Un trabajador
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 3 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O El diagnóstico de necesidades de capacitación permite la obtención de
información esencial que nos ayuda a:
1. Obtener un panorama general de las necesidades que se requieren
cubrir a corto, mediano y largo plazo.
2. Definir las necesidades que son inmediatas y las que son de carácter
preventivo.
3. Identificar las deficiencias que se pueden presentar en cuanto a
conocimientos, habilidades y actitudes de las personas.
4. Identificar las áreas que deben fortalecerse, es decir, si son de carácter
cognoscitivo, psicomotriz o afectivo.
5. Aterrizar la situación de la empresa, esto es, conocer la situación real y
establecer la ideal.
6. Identificar con qué recursos materiales y humanos se cuenta, cuáles se
requieren y cuáles pueden obtenerse.
7. Tomar decisiones de acuerdo a acciones reales y objetivas para
llevarlas a la práctica.
8. Llevar un orden y control de la capacitación del personal.
En este punto es importante destacar que el diagnóstico no es una
herramienta que garantice en la totalidad el éxito de un programa de
capacitación, sin embargo, es una pauta bastante confiable para identificar
la situación real en la que se encuentra la empresa y las medidas no
únicamente correctivas que deben llevarse a cabo, sino también las
preventivas.
¿Cuándo
realizarlo?
Un diagnóstico de necesidades de capacitación puede llevarse a cabo en
las siguientes situaciones:
•
Problemas en la organización
•
Baja productividad
•
Alta o baja de personal
•
Cambios en las funciones de un puesto
•
Cambios culturales, en políticas, procedimientos o técnicas
Es importante llevar a cabo el DNC no sólo ante circunstancias de
emergencia, sino también de manera periódica y sistematizada y de
acuerdo al proceso de capacitación que se implemente en la organización.
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 4 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O ¿En dónde
ubicamos al
DNC?
A continuación se presenta de manera gráfica la ubicación del diagnóstico
de necesidades en el proceso de capacitación:
Diagnóstico de
necesidades de
capacitación
Evaluación de la
capacitación
Planeación de la
capacitación
Ejecución de la
capacitación
Figura 2. El DNC en el proceso de capacitación
Como puede apreciarse en el gráfico, el DNC representa la primera etapa
de un proceso, lo que lo convierte en un elemento fundamental de
investigación mediante el cual es posible identificar las brechas de
aprendizaje que deben ser superadas a través de una capacitación.
Confiabilidad de
la información
Para que la información obtenida en el diagnóstico de necesidades sea
confiable es importante llevar a cabo los siguientes puntos:
1. Establecer los alcances de información, es decir, señalar qué
información se desea obtener y cuáles son las tácticas que se utilizarán
para lograrlo.
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 5 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O 2. Diseñar o reunir los instrumentos necesarios para la recolección de
datos, tales como cuestionarios, guiones de entrevistas, fichas de
observación, hojas de control, etc.
3. Solicitar apoyo interinstitucional para obtener información importante
de otras áreas: organigrama, perfil de puestos, normatividad, directorio,
filosofía, etcétera.
4. Aplicar los instrumentos previamente diseñados o elegidos.
5. Analizar los resultados obtenidos; esto es, descifrar y comprender toda
la información recabada.
6. Elaborar un reporte de diagnóstico de necesidades
capacitación, en el que se plasmen los resultados arrojados.
de
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 6 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O Lección 1.2 Elementos de un DNC
Los elementos que conforman y permiten llevar a cabo un DNC son:
Método
Herramientas
Figura 3. Elementos del DNC
Definición de
método
El método se refiere al modelo general que marca las acciones que nos
llevarán a la obtención de la información.
Son diversos los métodos que se emplean para el diagnóstico de
necesidades de capacitación. Enseguida describiremos los más
representativos:
Método Reactivo
•
Consiste en una exploración general en la que es posible detectar
algunas señales que, a simple vista, indican problemas a resolver.
•
No requiere herramientas especializadas, altos costos o invertir mucho
tiempo en la investigación.
•
Da como resultado una capacitación exprés, endeble y poco funcional.
•
Alto índice de riesgo para la toma de decisiones.
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•
Consiste en una indagación más amplia y profunda que la empleada en
el Método Reactivo. En ella se aprecian algunas manifestaciones con
más características y fundamentos, de manera que la información
obtenida es más detallada obteniéndose así una respuesta inmediata a
un gran problema presente.
•
Su costo es muy bajo, de rápida implementación y de fácil manejo.
•
Se enfoca a lo inmediato, más no a lo crucial.
•
Es el método más utilizado en las empresas mexicanas.
Método Comparativo
•
Consiste en establecer las discrepancias que existen entre lo que debe
hacerse y lo que se hace en la organización.
•
Determina de forma detallada las carencias a satisfacer.
•
Arroja información completa y detallada, por lo que sus resultados son
confiables y exactos.
•
Requiere de mayor presupuesto, mayor esfuerzo y tiempo para
investigación y procesamiento.
•
Es el método ideal para cualquier empresa.
•
Alto índice de certeza para la toma de decisiones.
Herramientas
del DNC
Las herramientas se refieren a las técnicas y recursos mediante los
cuales se obtendrá la información, tales como: cuestionarios, encuestas,
lluvia de ideas, entrevistas, etc.
En la siguiente sesión dedicaremos un espacio para revisar a profundidad
este elemento del DNC.
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 8 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O Lección 1.3 Etapas del DNC
De acuerdo con el Método Comparativo, el diagnóstico de necesidades
de capacitación se conforma de cuatro etapas.
Para lograr resultados exitosos es necesario llevar a cabo las cuatro, ya
que con cada una se logran metas esenciales:
Etapa 1:
Determinación de la situación ideal
Etapa 2:
Determinación de la situación real
Etapa 3:
Comparación entre ambas situaciones
Etapa 4:
Determinación de necesidades de capacitación y
toma de decisiones
Figura 4. Etapas del DNC
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 9 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O Etapa 1:
Determinación de la situación ideal (SI).
En cualquier empresa, giro, trabajo, actividad, resultado o producto, se
tienen parámetros de metas a alcanzar, ya sean de calidad y/o cantidad.
En esta etapa se establece lo que debe ser, es así que para identificar la
situación ideal que debiera prevalecer en las áreas de trabajo, se propone
llevar a cabo las siguientes actividades:
a. Determinar quién es el cliente interno y/o externo. Por ejemplo: en
una institución bancaria, el cliente interno del área de capacitación son
las diferentes áreas que conforman a la empresa; en una escuela, el
cliente externo son los alumnos y los padres de familia.
b. Determinar cuáles son los requerimientos del cliente, estableciendo
los requisitos que debe cubrir el producto o servicio.
c. Definir las actividades que el personal debe realizar con el fin de
cumplir los requerimientos del cliente.
d. Identificar los conocimientos, habilidades y actitudes que el
personal necesita poseer con el fin de llevar a cabo las actividades
anteriormente definidas.
e. Elaborar el perfil ideal para cada puesto, en el que se definan las
características específicas que el trabajador debe tener para ocupar un
puesto determinado.
Para recopilar la información anteriormente descrita, es fundamental contar
con el apoyo de las diferentes áreas de la empresa, las cuales ayudarán a
proporcionar los manuales de procedimientos y organización, descripciones
y perfiles de puestos, inventarios iniciales de recursos y productos, cartas
responsivas de material, estadísticas de ausencias, licencias, permisos y
accidentes, etc.
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 1 0 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O Etapa 2:
Determinación de la situación real (SR).
Una vez que se cuenta con la información de la situación ideal de la
empresa, es momento de precisar lo que realmente sucede en ella, es
decir, establecer si lo que debe ser concuerda con lo que realmente es.
Para lograrlo, deben emplearse algunos de los siguientes instrumentos a
fin de evaluar si los objetivos han sido o no alcanzados, determinar cuáles
son los planes y proyectos a futuro, identificar si existen problemas y
conflictos en el área de trabajo y si las actividades son ejecutadas según
lo esperado:
a. Lista de Control (check list). Listado con diferentes características
que nos dice si se presentan o no las conductas, actividades, funciones
y condiciones ideales o esperadas.
b. Encuesta. Conjunto de preguntas dirigidas a una población en
específico.
c. Entrevista. Serie de preguntas ordenadas para profundizar en algún
tema en particular.
d. Prueba de desempeño laboral. Indagación de los conocimientos,
habilidades y actitudes que el trabajador tiene con respecto a lo que
debe tener y con base en indicadores de desempeño establecidos.
En este punto se deben considerar tres posibles causas por las cuales una
persona no se desempeña conforme a lo esperado:
•
No puede. Esto indica que los recursos humanos o materiales,
métodos y equipo en general no son los adecuados para realizar el
trabajo.
•
No sabe. Esto significa que la persona no cuenta con los
conocimientos o habilidades necesarias para llevar a cabo las
actividades propias de su puesto.
•
No quiere. Esto se ubica en el campo de la motivación, las actitudes y
los valores.
Ahora bien, ¿cuáles competen propiamente al ámbito de la capacitación?
§
Cuando la persona no sabe o no quiere desempeñarse en las
funciones de su puesto, la capacitación debe intervenir.
§
Cuando la persona no puede debido a que no cuenta con los recursos
necesarios, la solución corresponde a otra área de la organización,
como recursos materiales, dirección, etc.
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 1 1 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O Etapa 3:
Comparación entre ambas situaciones.
Después de determinar ambas situaciones, se realiza una comparación
entre ellas.
El objetivo de esta etapa es confrontar las dos situaciones para identificar
los conocimientos, habilidades y actitudes de las que el personal carece y
que debería tener para realizar adecuadamente sus funciones.
Etapa 4:
Determinación de necesidades de capacitación y toma de decisiones.
Esta última etapa implica la realización de una investigación que arrojará
como resultado las carencias de la empresa, indicando cuáles y cómo se
resolverán.
Como ya se dijo, algunas deficiencias detectadas en las etapas anteriores
no son materia del área de capacitación, por lo que no podrán ser resueltas
por ella.
En esta etapa es fundamental tomar decisiones apegadas a la realidad
para fortalecer las necesidades y orientarlas a un mejor producto o servicio.
Para determinar las necesidades de capacitación y toma decisiones sobre
la manera en que habrán de ser cubiertas se propone lo siguiente:
a. Identificar las necesidades de capacitación por empleado.
b. Si se cuenta con un catálogo de cursos, identificar cuál o cuáles de
estos pueden ayudar a cada empleado a trabajar las necesidades que
le fueron detectadas.
c. Si no se cuenta con un catálogo de cursos, contratar a una empresa
especializada en capacitación para desarrollar los programas
necesarios o bien, diseñar los cursos de manera interna.
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 1 2 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O Lección 1.4 Herramientas útiles para
obtener un DNC
Introducción
En la primera lección de esta sesión definimos al diagnóstico de
necesidades de capacitación como el proceso a través del cual se analiza
la problemática o posibles deficiencias que pueden existir en una
organización, área, puesto o trabajador; identificamos las etapas que lo
conforman de acuerdo al método comparativo; y determinamos sus
elementos, estableciendo que el método se refiere al modelo general que
marcará las acciones que nos lleven a la obtención de la información,
mientras que las herramientas son las técnicas y recursos mediante los
cuales se obtendrá la información, la cual deberá cumplir con ciertos
parámetros para poder decir que es confiable. A continuación
profundizaremos en las herramientas que nos permitirán obtener un DNC
confiable y basado en competencias.
Ejemplo
¿Cuántas veces has acudido a un médico? Te habrás dado cuenta que en
cada ocasión la revisión que te hacen es diferente, dependiendo de los
síntomas, del tipo de servicio (público o privado) e incluso del tiempo que
cada doctor dedica a sus pacientes.
En alguna ocasión por ejemplo, el doctor te realizó algunas preguntas y
tomó tus signos vitales, en otra visita te pidió contestar un cuestionario y
realizar ciertas pruebas físicas en su consultorio, en una tercera visita
quizás te envió a realizarte pruebas de laboratorio o bien, te canalizó con
algún especialista.
Sin importar las herramientas empleadas, el médico o médicos que te
atendieron llegaron a un diagnóstico. Pues lo mismo ocurre en el ámbito de
la capacitación: existen diversas herramientas que permiten la obtención de
información para elaborar un DNC.
Algunas veces, los profesionales encargados de la capacitación basan su
diagnóstico apoyándose únicamente en la observación, en otras ocasiones
entrevistan a los jefes y/o aplican cuestionarios a los colaboradores, y en
otras más realizan pruebas de desempeño, encuestas, etc.
Para obtener un diagnóstico de necesidades de capacitación confiable es
necesario contar con las herramientas adecuadas para obtener información
objetiva, veraz y útil de las áreas a investigar.
A continuación revisaremos algunas herramientas útiles para el DNC.
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 1 3 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O 1.4.1 Observación y check list
La observación busca presenciar el desempeño de un trabajador en su
área laboral, haciendo anotaciones de lo que se va observando.
La mejor manera de hacer una observación es llevando un control por
medio de un check list o lista de verificación.
v Tipos de observación.
a. Directa
Es presencial, se lleva a cabo mientras el
trabajador realiza sus actividades.
b. Indirecta
Es a distancia, puede realizarse a través de
videograbaciones, grabaciones telefónicas o
circuito cerrado.
v Pasos para llevar a cabo la observación.
1. Especificar cuáles son las actividades o procedimientos que se planea
observar.
2. Elaborar el check list o lista de verificación.
3. Llevar a cabo una prueba piloto.
4. Reformular los reactivos del check list que así lo requieran (derivados
de la prueba piloto).
5. Realizar la observación.
6. Analizar la información obtenida.
7. Hacer informe con los resultados arrojados.
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 1 4 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O ü Ventajas de la observación.
•
Permite apreciar deficiencias reales.
•
Arroja gran cantidad de detalles.
•
Se corroboran datos con veracidad.
•
Es de gran utilidad para determinar deficiencias psicomotoras y
actitudinales.
O Desventajas de la observación.
•
Dependiendo el tamaño de la población, puede requerir mucho tiempo
para llevarse a cabo.
•
Puede influenciar el comportamiento del trabajador al saberse
evaluado.
•
Requiere de un alto grado de objetividad por parte del aplicador o
evaluador para no mezclar sus opiniones o impresiones personales.
v Perfil del evaluador para la observación con check list.
•
El evaluador debe contar con una visión objetiva a fin de no parcializar
los resultados de la observación.
•
Si se trata de una observación directa, deberá presentarse con la
persona involucrada e informarle lo que va a hacer, de manera que no
se sienta incómodo y la actividad se lleve a cabo lo más naturalmente
posible.
•
Debe ser cuidadoso y evitar que el sujeto evaluado lea el check list con
el que será observado.
A continuación se presenta un ejemplo de check list. En ella se evalúa el
desempeño del barista de una cafetería desde el punto de vista del servicio
al cliente.
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 1 5 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O Café Cocoa Yum S.A. de C.V.
Lista de Observación de Servicio al Cliente
Nombre del evaluador
Regina Ortega
Nombre del evaluado
Jorge Contreras
Barista 044
Fecha
Hora de
inicio
03:00 PM
15 enero 12
Lugar de evaluación
Puesto a evaluar y
clave
Hora de
11:00 AM
término
Actividades o comportamientos a observar
Está presente
Cuenta con el uniforme completo (playera con
logo, gorra con logo al frente, zapatos negros)
Si es mujer, tiene cabello corto o amarrado con
“cola de caballo”.
√
2.
Mantiene manos y uñas limpias.
√
3.
Saluda al cliente con una sonrisa.
4.
Le habla al cliente de “usted” de manera
respetuosa y cordial.
√
5.
Pregunta al cliente qué desea ordenar.
6.
Si el cliente está indeciso lo asesora.
√
√
7.
Mira a los ojos al cliente.
1.
6.
7.
√
√
Si el cliente pide una bebida chica o mediana, le
ofrece la grande por una diferencia de costo.
De no aceptar la bebida grande, le ofrece al
cliente un panecillo para acompañar.
√
√
√
Verifica el pedido del cliente.
9.
Dice el total de la cantidad a pagar.
√
Al recibir el dinero, dice en voz alta la cantidad
que le está entregando el cliente.
De entregar cambio, dice en voz alta la cantidad
que entrega.
Entrega el recibo de la compra junto con la
bebida.
√
13.
Le da al cliente dos servilletas con su bebida.
14.
Agradece al cliente la compra.
√
√
15.
Le indica al cliente la barra de complementos
(mascabado, azúcar, canela, etc.) para su
bebida.
11.
12.
Observaciones adicionales:
No está
presente
No aplica
8.
10.
Sucursal Polanco
√
√
√
Jorge es algo tímido pues en ocasiones se sonrojaba y
mostraba nerviosismo.
Conoce bien las características de los productos.
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 1 6 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O 1.4.2 Entrevista
La entrevista es una reunión donde se
entrevistador y el entrevistado. Consiste
ordenadas que permiten profundizar en
descubrir datos concretos sobre problemas
correcta intervención.
genera un diálogo entre el
en una serie de preguntas
un tema determinado para
específicos y planear así una
v Tipos de entrevista.
a. Estructurada
Son preguntas precisas y ordenadas donde el
entrevistador va guiando la entrevista y por lo
tanto, se esperan respuestas más cortas y
concretas.
b. No estructurada
Son preguntas abiertas sobre un tema y la
respuesta puede ser amplia, dependiendo del
entrevistado.
c. Mixta
Es una combinación de ambas entrevistas en la
que es conveniente hacer preguntas de la
estructurada al principio y después preguntas
más abiertas, propias de la no estructurada.
v Pasos para llevar a cabo la entrevista.
1. Especificar la información que se desea obtener.
2. Elaborar las preguntas (dependiendo del tipo de entrevista que se elija).
3. Llevar a cabo una prueba piloto.
4. Reformular las preguntas que así lo requieran (derivadas de la prueba
piloto).
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 1 7 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O 5. Llevar a cabo la entrevista.
Para ello:
•
Hacer una cita previa.
•
Realizar el rapport.
•
Desarrollar la entrevista.
•
Realizar un cierre.
6. Elaborar un reporte con los resultados arrojados.
ü Ventajas de la entrevista.
•
Permite resolver las dudas que surjan al momento.
•
Dependiendo de cómo se desarrolle, puede obtenerse información
adicional sobre el tema: relaciones laborales, ambiente de trabajo, etc.
•
Si se realiza después de una observación, pueden corroborarse los
datos previamente obtenidos.
O Desventajas de la entrevista.
•
Puede requerir mucho tiempo para llevarse a cabo.
•
El entrevistador debe contar con citas previas para realizarla, por lo que
la logística puede alentar el proceso.
•
El entrevistador requiere de ciertas habilidades para poder recabar la
mayor cantidad de información fidedigna.
v Perfil del entrevistador.
•
Tener presente el objetivo de la entrevista para no “salirse del tema”.
•
Conducirse con una actitud amable, cordial y profesional.
•
Escuchar con atención cada respuesta.
•
No sesgar las respuestas obtenidas.
•
Mantener una
personales.
•
Lograr empatía con el entrevistado.
•
Leer el lenguaje no verbal del entrevistado. posición
objetiva,
reservándose
sus
opiniones
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 1 8 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O A continuación se presenta un ejemplo de cada tipo de entrevista. Están
dirigidas al gerente de sucursal. Con ellas se pretende obtener información
sobre la capacitación de los baristas de la cafetería.
Entrevista estructurada:
Café Cocoa Yum S.A. de C.V.
Entrevista a Gerentes de Sucursal
Nombre del
entrevistador
Nombre del
entrevistado
Fecha
Regina Ortega
Lugar de la entrevista
Sucursal Polanco
Gerardo Torres
Puesto y clave del
entrevistado
Gerente de sucursal
089
31 enero 12
Hora de inicio
Objetivo de la entrevista
09:00 AM
Hora de término
09:30 AM
Conocer el proceso de capacitación de los baristas sobre
preparación de bebidas.
Preguntas
1.
¿Cuánto tiempo tiene en este puesto?
2.
¿Cuántos baristas tiene a su cargo?
3.
¿Por cuánto tiempo reciben capacitación
antes de entrar a trabajar?
4.
¿Quién les da esa capacitación?
6.
¿Con qué periodicidad reciben
capacitación?
Respuestas
Observaciones adicionales:
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 1 9 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O Entrevista no-estructurada:
Café Cocoa Yum S.A. de C.V.
Entrevista a Gerentes de Sucursal
Nombre del
entrevistador
Nombre del
entrevistado
Fecha
Regina Ortega
Lugar de la entrevista
Sucursal Polanco
Gerardo Torres
Puesto y clave del
entrevistado
Gerente de
sucursal 089
31 enero 12
Hora de inicio
Objetivo de la entrevista
09:00 AM
Hora de término
09:50 AM
Conocer el proceso de capacitación de los baristas sobre
preparación de bebidas.
Preguntas
1.
Platíqueme cómo se lleva a cabo la
capacitación en su sucursal.
2.
¿Cree que los baristas a su cargo han
recibido una capacitación adecuada?
¿Por qué?
3.
¿En que se fundamenta la buena o mala
capacitación de los baristas?
4.
Si los baristas no están lo suficientemente
bien preparados después del curso,
¿cómo corrige esa situación?
Respuestas
Observaciones adicionales:
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 2 0 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O Entrevista mixta:
Café Cocoa Yum S.A. de C.V.
Entrevista a Gerentes de Sucursal
Nombre del
entrevistador
Nombre del
entrevistado
Fecha
Regina Ortega
Gerardo Torres
31 enero 12
Objetivo de la entrevista
Lugar de la
entrevista
Puesto y clave del
entrevistado
Sucursal Polanco
Gerente de sucursal 089
Hora de
09:50 AM
término
Conocer el proceso de capacitación de los baristas sobre
preparación de bebidas.
Hora de inicio
Preguntas
1.
¿Cuántos baristas tiene a su cargo?
2.
¿Por cuánto tiempo reciben capacitación
antes de entrar a trabajar?
3.
Platíqueme cómo se lleva a cabo la
capacitación en su sucursal.
4.
¿Cree que los baristas a su cargo han
recibido una capacitación adecuada? ¿Por
qué?
5.
¿En qué se fundamenta la buena o mala
capacitación de los baristas?
6.
Si los baristas no están lo suficientemente
bien preparados después del curso, ¿cómo
corrige esa situación?
09:00 AM
Respuestas
Observaciones adicionales:
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 2 1 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O 1.4.3 Encuesta
La encuesta es un conjunto de preguntas dirigidas a una población en
específico. Resulta de gran ayuda cuando se requiere interpretar
resultados de manera porcentual.
Puede aplicarse de diferentes maneras: por escrito, por teléfono, por correo
o por medios digitales.
v Tipos de encuesta.
a. Reactivos cerrados
Los planteamientos están redactados para
obtener respuestas muy específicas a las
que se asigna un valor: Sí / No, escala de
Likert, opción múltiple, etcétera.
b. Reactivos abiertos
Los planteamientos están redactados de
tal forma que las respuestas sean
desarrolladas por el encuestado. Se le
conoce como cuestionario.
c. Mixta
Es una combinación de reactivos cerrados
y abiertos.
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 2 2 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O v Pasos de la encuesta.
1. Especificar la información que se desea obtener.
2. Elaborar las preguntas (dependiendo del tipo de encuesta que se elija).
3. Llevar a cabo una prueba piloto.
4. Reformular las preguntas que así lo requieran (derivadas de la prueba
piloto).
5. Llevar a cabo la encuesta.
6. Elaborar un reporte con los resultados obtenidos.
ü Ventajas de la encuesta.
•
Los resultados obtenidos se pueden cuantificar en gráficas o
porcentajes.
•
Un mismo instrumento se aplica a una gran cantidad de personas.
•
Ahorra tiempo.
•
Es de aplicación sencilla.
O Desventajas de la encuesta.
•
Si el encuestado no tiene una buena actitud se pueden alterar los
resultados.
•
Si los reactivos no están bien diseñados pueden crear confusión y
respuestas falsas.
v Perfil del encuestador.
•
Buen manejo de grupo (para encuestas grupales).
•
Inspirar confianza en el encuestado.
•
Claridad en las instrucciones y para la resolución de dudas.
A continuación se muestra un ejemplo de cada tipo de encuesta. Su
objetivo es averiguar sobre la reposición de los instrumentos de trabajo con
que cuentan los baristas de la cafetería.
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 2 3 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O Encuesta con reactivos cerrados:
Café Cocoa Yum S.A. de C.V.
Encuesta sobre la Reposición de Instrumentos de Trabajo
Nombre del encuestador
Regina Ortega
Lugar de aplicación
Sucursal Polanco
Nombre del encuestado
Jorge Contreras
Puesto y clave
Barista 044
Fecha
Instrucciones:
25 enero 12
Hora de
inicio
Hora de
término
10:00 AM
10:10 AM
Marca con una “X” la opción que mejor represente tu respuesta.
Agradecemos tu honestidad.
1.
¿Cuentas con todos los instrumentos necesarios
para desempeñar tu trabajo?
Sí
£
No
£
2.
De faltar herramientas, ¿se ha visto afectado tu
desempeño laboral?
Sí
£
No
£
3.
Si falta alguna de tus herramientas de trabajo,
¿en cuánto tiempo se repone?
4.
¿Has tenido quejas de los clientes por falta de
herramientas de trabajo?
Sí
£
No
£
5.
¿Consideras que la reposición del equipo de
barista es adecuada?
Sí
£
No
£
Menos de 24
hrs. £
Más de 24 hrs.
£
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 2 4 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O Encuesta con reactivos abiertos:
Café Cocoa Yum S.A. de C.V.
Encuesta sobre la Reposición de Instrumentos de Trabajo
Nombre del encuestador
Regina Ortega
Lugar de aplicación
Sucursal
Polanco
Nombre del encuestado
Jorge Contreras
Puesto y clave
Barista 044
Fecha
Hora de inicio
10:00 AM
25 enero 12
Instrucciones:
Hora de
término
10:30 AM
Escribe en el espacio en blanco la respuesta a los siguientes
planteamientos. Agradecemos tu honestidad.
Describe brevemente las funciones de tu trabajo.
1.
¿Cuáles son los materiales necesarios para desempeñar adecuadamente tu trabajo?
2.
Si falta alguna de tus herramientas de trabajo, ¿cómo lo resuelves en ese momento?
3.
Si falta alguna de tus herramientas de trabajo, ¿cuál es el proceso para reponerla?
4.
5.
¿Has dejado algún cliente insatisfecho por la falta de recursos para desempeñar tu
trabajo? (Explica brevemente).
¿Qué recomendaciones le harías a la Dirección con respecto al tema?
6.
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 2 5 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O Encuesta mixta:
Café Cocoa Yum S.A. de C.V.
Encuesta sobre la Reposición de Instrumentos de Trabajo
Nombre del encuestador
Regina Ortega
Lugar de aplicación
Sucursal Polanco
Nombre del encuestado
Jorge Contreras
Puesto y clave
Barista 044
10:00
AM
10:10 AM
Fecha
25 enero 12
Instrucciones:
Hora de inicio
Hora de
término
Marca con una “X” la opción que mejor represente tu respuesta.
En algunas preguntas solicitamos que escribas tu respuesta en el espacio
en blanco. Agradecemos tu honestidad.
Describe brevemente las funciones de tu trabajo.
1.
¿Cuáles son los materiales necesarios para desempeñar adecuadamente tu trabajo?
2.
3.
¿Cuentas con todos los instrumentos necesarios
para desempeñar tu trabajo?
Sí £
No £
Si contestaste “No” a la pregunta No.3, ¿cuáles son los instrumentos que te hacen falta?
4.
Si falta alguna de tus herramientas de trabajo, ¿cómo lo resuelves en ese momento?
5.
6.
Si falta alguna de tus herramientas de trabajo, ¿en
cuánto tiempo se repone?
Menos de 24 hrs.
£
Más de 24 hrs.
£
7.
¿Has tenido quejas de los clientes por falta de
herramientas de trabajo?
Sí £
No £
¿Qué recomendaciones le harías a la Dirección con respecto al tema?
8.
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 2 6 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O 1.4.4 Prueba de desempeño laboral
La prueba de desempeño laboral es la indagación de los conocimientos,
habilidades y actitudes que el trabajador tiene con respecto a los que debe
tener. Se realiza por medio de pruebas o exámenes más específicos. Para
llevarlas a cabo se debe partir de la descripción del puesto.
v Tipos de pruebas de desempeño laboral.
a. Examen de conocimientos
Son pruebas escritas que contienen preguntas
sobre conocimientos específicos que el
trabajador debe poseer.
b. Solución de casos
Son pruebas escritas u orales que contienen
una serie de casos o situaciones a las que el
trabajador debe dar respuesta, indicando cómo
actuaría.
c. Demostración laboral
Consiste en solicitar al trabajador que realice
cierto producto o que lleve a cabo un servicio, a
fin de que éste sea evaluado con todos los
requerimientos o elementos que debe tener.
v Pasos para las pruebas de desempeño laboral.
1. Determinar los conocimientos, habilidades y actitudes que se desea
evaluar.
2. Elaborar un primer boceto del examen o instrumento que contenga los
casos a resolver o los productos o servicios a demostrar.
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 2 7 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O 3. Llevar a cabo una prueba piloto del examen o instrumento.
4. Reformular las preguntas, casos o indicadores de los productos o
servicios, que así lo requieran (derivadas de la prueba piloto).
5. Llevar a cabo la prueba.
6. Elaborar el reporte con los resultados arrojados.
ü Ventajas de las pruebas de desempeño.
•
Se aprecia con mayor exactitud el grado de dominio de los
conocimientos, habilidades o actitudes de los empleados.
•
Se mantiene un control adecuado de las descripciones de puesto.
•
Se refleja el nivel de competitividad del personal de de la empresa.
O Desventajas de las pruebas de desempeño.
•
Su costo y tiempo son elevados.
v Perfil del aplicador de pruebas.
•
Tener familiaridad con los conocimientos, habilidades y actitudes que
se van a evaluar.
•
Diseñar correctamente los reactivos a fin de no confundir ni obtener
resultados erróneos.
•
Formular las pruebas contemplando tiempos y resultados.
A continuación encontrarás algunas sugerencias para cada tipo de prueba
de desempeño. Su objetivo es conocer el nivel de competencia de los
baristas de la cafetería.
Examen de conocimientos: Sobre los ingredientes que ciertas bebidas
deben tener.
Solución de casos: Se presenta una serie de situaciones de descontento
en los clientes.
Demostración laboral: Solicitar al barista que prepare un café mediano
moca-frapuchino frío con leche deslactosada, crema batida y chispas de
chocolate. D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 2 8 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O 1.4.5 Reuniones
Se organizan reuniones con el fin de discutir asuntos relacionados con los
objetivos organizacionales, problemas operacionales, planes, entre otros.
Pueden participar empleados de diferentes niveles con el objetivo de
conocer las opiniones, experiencias y necesidades de cada uno y así
generar una visión conjunta de las posibles carencias.
1.4.6 Documentos y reportes oficiales
Los documentos y reportes oficiales que genera la organización arrojan
información importante que al ser analizada, puede revelar problemas
existentes e incluso proyecciones a futuro relacionadas con diferentes
necesidades de capacitación.
Ejemplos:
§
Balances de contabilidad
§
Estados de resultados
§
Reportes de ventas
§
Informes de ausentismo, impuntualidad, rotación, etc.
Conclusión
Las herramientas previamente explicadas son las más sobresalientes de
toda una gama para la obtención de información y realización de un DNC.
Independientemente de cuáles se utilicen, es importante diseñarlas
pensando en la población a quien se dirigen y de acuerdo a la información
que se pretende obtener.
Ahora bien, una vez que se han aplicado las herramientas necesarias y de
acuerdo a las capacidades de cada organización, es importante analizar la
información obtenida, y es en la brecha entre lo ideal y lo real que surgirán
diferentes carencias o áreas de oportunidad.
Como se estableció en la sesión anterior, es preciso identificar si estas
necesidades corresponden al área de capacitación o a situaciones de tipo
administrativo, financiero, por mencionar algunas.
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 2 9 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O Lección 1.5 Confiabilidad del DNC
Definición de
confiabilidad
Entendemos por confiabilidad a la capacidad que tiene un producto para
realizar las funciones para las cuales fue planeado o diseñado.
Confiabilidad del
DNC
En este sentido, podemos decir que la confiabilidad del DNC se basa en los
siguientes aspectos:
1. Selección del método.
Es importante considerar el tamaño, recursos y filosofía de la organización
para seleccionar el método que proporcione mejores elementos para la
elaboración del DNC, aunque como se revisó en la primera sesión, el
Método Comparativo es el más recomendable para todo tipo de empresa.
2. Diseño de las herramientas.
En ocasiones, es tanta la información que se desea obtener o evaluar, que
las herramientas elaboradas resultan confusas, tendenciosas, ambiguas,
etc. En este sentido, es vital determinar los alcances de la información a
obtener, orientando así las herramientas. La redacción y presentación
también juegan un papel importante en este punto.
3. Prueba piloto de las herramientas.
Antes de aplicar la herramienta resulta fundamental invertir los recursos
necesarios en una prueba piloto ya que arrojará información que podría
resultar confusa, obvia, u otras. Es el momento cumbre para lograr que el
DNC sea confiable.
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 3 0 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O 4. Aplicación de las herramientas.
De nada sirve contar con herramientas muy bien fundamentadas y
elaboradas si su aplicación no se realiza correctamente. En este punto
pueden influir factores como:
§
Falta de tiempo.
§
Recursos físicos inapropiados.
§
No considerar a todos los involucrados.
§
Falta de empatía entre el evaluador y el evaluados.
§
Falta de objetividad por parte del evaluador.
§
Falta de compromiso por parte de los evaluados.
5. Análisis de la información obtenida.
Una vez obtenida la información es importante saber analizarla y distinguir
cuáles son las necesidades propias de la capacitación y dentro de éstas,
priorizar las más apremiantes. En este sentido, es importante distinguir
entre los tipos de necesidades:
a. Por la estructura organizacional:
§
Necesidades organizacionales
§
Necesidades de área
§
Necesidades de puesto
§
Necesidades personales
Por ejemplo:
No es lo mismo detectar una necesidad alineada con las grandes metas de
la organización, a que cierto trabajador no sepa cómo emplear
adecuadamente sus instrumentos de trabajo.
b. Por el tiempo:
§
Correctivas: Son las que han demostrado ser problemáticas y
hacen evidente la necesidad de capacitación.
§
Preventivas: Prevención ante posibles cambios, conflictos o
transformaciones que surgirán a un corto, mediano o largo
plazo.
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 3 1 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O Lección 1.6 DNC basado en
competencias
Definición de
competencia
laboral
Hoy en día se habla mucho de competencias laborales, pero ¿cuál es el
significado de una competencia?
La necesidad cambiante del entorno demanda una serie de características
que la persona debe tener para ejercer su trabajo con mayor calidad. Estas
cualidades se refieren al conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes
que se esperan del colaborador dentro de un ámbito laboral determinado.
Es decir, no basta con poseerlos, sino que es necesario demostrarlos y en
caso necesario, perfeccionarlos para adecuarlos al contexto.
En otras palabras, la competencia laboral se define como la capacidad de
la persona que permite un mejor desempeño en el área profesio-laboral,
incluidos sus conocimientos, habilidades y actitudes, mismos que serán
plasmados en la productividad que desarrolle.
Características
específicas
Las competencias poseen ciertas características que las hacen altamente
valiosas para una organización:
ü Son cualidades permanentes de la persona.
ü Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza
un trabajo.
ü Están relacionadas con la ejecución exitosa de una actividad.
ü Son generalizables a más de una actividad.
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 3 2 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O Tipos de
competencias Para obtener un DNC basado en competencias se debe identificar cuáles
son las competencias que se requieren para el buen funcionamiento y
desempeño. Es necesario recurrir a las descripciones de competencias
organizacionales o a las descripciones de puestos en las que propiamente
se establecen las competencias requeridas.
Existen tres tipos de competencias dentro de una organización:
a. Organizacionales. Son aplicables a todos los colaboradores, sin
importar su función.
b. Departamentales. Son propias de ciertas áreas de la organización.
c. Ocupacionales. Se refieren a las competencias que debe demostrar
cada uno de los puestos de la organización.
Enseguida se presentan dos formatos en los que se establecen las
competencias requeridas dentro de una organización.
Competencias organizacionales:
FUNDACIÓN CARITAS
Competencias Organizacionales
•
Orientación a la persona
•
Servicio
•
Responsabilidad
•
Identidad organizacional
•
Comunicación efectiva
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 3 3 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O Competencias ocupacionales:
Descripción de Puesto:
Ingeniero de Obras
Escolaridad:
Ingeniería Civil, titulado
Experiencia:
Cimentaciones profundas
Edad:
30 a 40 años
Masculino
Estado civil:
Sexo:
•
•
Competencias de conocimiento
Geotécnia aplicada
Construcción y especialización en cimentaciones profundas
•
•
Competencias psicomotoras
Manejo de maquinaria pesada
Administración de obra
•
•
•
•
•
•
Competencias actitudinales
Habilidad para relaciones interpersonales
Alto nivel de compromiso y trabajo bajo presión
Enfocado a resultados
Liderazgo
Manejo de grupos
Resolución de conflictos mediante el diálogo y negociación
Indistinto
Paquetería
§
§
•
•
•
•
•
•
•
•
Neodata
ERP
§
§
Office
AutoCad
Funciones del cargo
Resguardo y mantenimiento de equipo y maquinaria.
Ejecución competitiva de los trabajos de campo y obras.
Elaboración de conciliaciones, estimaciones y destajos.
Manejo de la carpeta de documentos de obra (contrato, presupuesto,
generadores, estimaciones, bitácoras, listas de raya, etcétera.).
Buen uso y mantenimiento del equipo, herramientas y material.
Reporte de cualquier faltante o deterioro del equipo, así como de refacciones o
herramientas.
Solicitud de materiales e insumos acorde a las necesidades y a lo programado.
Supervisión de la terminación de los trabajos y la entrega puntual de los
proyectos.
Conclusión Una vez que se cuenta con la información necesaria, es importante
entender cada una de las competencias que se requieren para desempeñar
con éxito el puesto o simplemente para formar parte del área o de la
organización. Éstas serán el parámetro para realizar un DNC enfocado en
los requerimientos que se demandan.
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 3 4 D E 3 7 C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O Referencias consultadas
•
Reza, J. (1999). Cómo aplicar los principios de la capacitación en las organizaciones.
México: Panorama.
•
Reza, J. (2006). Nuevo diagnóstico de necesidades de capacitación y aprendizaje en
las organizaciones. México: Panorama.
•
Siliceo, A. (1995). Capacitación y desarrollo de personal. México: Limusa-Noriega.
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -­‐ P Á G I N A 3 5 D E 3 7