INFORME DE PERCEPCIONES EXTERNAS DE LA PRIMERA

INFORME FINAL EVALUACIÓN
PRIMERA FASE DEL PROGRAMA
APOMIPE
IGNACIO SILVA WIEDMAIER
CONSULTOR
AGOSTO 2007
2
CONTENIDOS
Pag.
1.- RESUMEN EJECUTIVO
2.- EL CONTEXTO DE LA EVALUACIÓN…………………………. 3
3.- ANTECEDENTES E INFORMACIÓN GENERAL…………….. 4
4.- PERCEPCIONES SOBRE LOS EFECTOS DEL PROGRAMA. 5
4.1
4.2
4.3
La formación de redes horizontales y verticales.
El aporte a la reducción de la pobreza.
El aporte al empoderamiento.
5.- OBJETIVOS E INDICADORES DEL PROGRAMA…………. 11
5.1
5.2
El ajuste en los objetivos del programa.
El ajuste en los indicadores del programa.
6.- PERCEPCIONES RESPECTO DE LA METODOLOGÍA……..13
6.1
6.2
6.3
La sostenibilidad de las Redes.
Formalización y forma empresarial de las Redes.
Pertinencia y utilidad de las herramientas metodológicas.
7.- PERCEPCIONES SOBRE EL MONTAJE INSTITUCIONAL. 16
7.1
7.2
7.3
Los ajustes requeridos.
La propuesta de arquitectura del programa.
Distribución de los gastos del programa.
8.- OTROS ELEMENTOS PARA LA PROSPECTIVA DEL
PROGRAMA………………………………………………………18
8.1
8.2
8.3
8.4
Otras adaptaciones o complementos recomendables.
Desarrollo económico local y Gobiernos locales.
La inserción en los mercados y la globalización.
Armonización con otros programas y donantes.
3
1.- RESUMEN EJECUTIVO:
La evaluación, a pesar de realizarse antes de la conclusión de la intervención en
su primera fase, muestra importantes tendencias y avances en cuanto al
mejoramiento de los ingresos, el empleo y el poder de negociación de las
MIPEs apoyadas.
En efecto a nivel global el programa muestra un 25% de incremento de los
ingresos brutos de los productores, equivalente a unos US$ 370 por
familia/año. De la misma manera, el número total de empleos generados se ha
incrementado en un 24% (tomando en cuenta los empleos fijos y temporales).
Sin embargo estos resultados no son homogéneos en todas las redes,
encontrándose diferencias de acuerdo al grado de acumulación que los
beneficiarios o unidades productivas presentan en un inicio. Las redes que
tienen mayor acumulación inicial, sin dejar de ser pobres, muestran a la fecha
mejores avances que aquellas integradas por productores, que por su condición
de extrema pobreza (ingresos bajo los 120 dólares anuales) tenían casi nula
acumulación.
El concepto de redes aplicado al sector rural, según las percepciones de esta
evaluación, es perfectamente válido. El nivel de confianza alcanzado por los
productores entre si, el desarrollo de sus capacidades para el mejoramiento de
la producción y la creciente articulación con los mercados, así lo demuestran. Es
importante destacar sin embargo, que el modelo de intervención aplicado,
opera de manera efectiva en aquellos grupos de mayor acumulación inicial, en
cambio en aquellos de mayor pobreza puede presentar problemas de
consolidación de los negocios, corregible con algunas adecuaciones a la
metodología, especialmente en aquellos aspectos relacionados a los tiempos de
acompañamiento y la dotación de un capital de trabajo inicial.
En la fase II de la implementación del programa es importante profundizar en
aquellos aspectos de mayor fortaleza tales como: Las líneas de negocio
identificadas como más rentables al corto plazo, los territorios definidos y
acotados, el gerenciamiento de varias redes como elemento para la
consolidación de su articulación vertical, la metodología validada y ajustada y
especialmente el enfoque de mercado, el que debe ser reforzado.
Las principales recomendaciones que resultan del proceso evaluativo tienen
relación con: El ajuste al modelo de intervención para los casos de extrema
pobreza, los ajustes a la arquitectura institucional (descentralización de
decisiones de financiamiento de proyectos pilotos, creación unidades de
inteligencia de mercados y de evaluación y monitoreo de resultados), la
sistematización efectiva del aprendizaje, el fortalecimiento de las UAR y la
complementariedad con el programa APODER.
4
2.- EL CONTEXTO DE LA EVALUACIÓN.
La presente consultoría ha sido propuesta para evaluar o examinar los avances
hacia la consecución de los objetivos y la finalidad del Programa APOMIPE en
su primera fase, así como aportar orientaciones relevantes para la siguiente
fase.
Es importante destacar que la primera fase esta aun en ejecución, por lo que
las percepciones y recomendaciones sobre las cuales esta evaluación emitirá
opinión, se fundamentan en las tendencias que se observan de la revisión de
los antecedentes del programa y especialmente en la visita realizada a más del
80% de las Redes, en las cuales se realizaron entrevistas grupales con los
beneficiarios del Programa.
La metodología o modelo de intervención del programa sustenta su acción en la
implementación de tres etapas: Desarrollo y fortalecimiento de la confianza,
con lo que se espera pasar de un grupo de productores a Red
Microempresarial; El Proyecto Piloto, que busca iniciar el trabajo conjunto en
torno a una iniciativa de negocio con proyección en el mercado; y la definición
e implementación del Proyecto Estratégico, en que cada Red espera consolidar
su línea de negocio levantando cuellos de botella claves en su cadena
productiva y fortalecer su inserción en el mercado.
Al momento de realizar las visitas de campo, las redes se encuentran en su
gran mayoría, ad portas de iniciar su Proyecto Estratégico y otras en la etapa
de definición del mismo. De allí que uno de los principales focos de la
consultoría fue el analizar la factibilidad de alcanzar las metas planteadas por
cada Red hacia el final de la primera fase, para de esta manera construir una
opinión objetiva respecto de las diversas áreas de indagación planteada por la
evaluación.
3.- ANTECEDENTES E INFORMACIÓN GENERAL.
Antes de entrar en el detalle, es necesario socializar algunos antecedentes e
información general del Programa, la cual permitirá a los lectores,
contextualizar y comprender de mejor manera los comentarios y percepciones
entregadas más adelante.
El Programa APOMIPE ejecuta su intervención en tres Regiones de Perú, La
Libertad, Cajamarca y Cusco, con financiamiento de la cooperación Suiza. En la
primera fase se implementan un total de 34 Redes de productores (13 en La
Libertad, 11 en Cajamarca y 10 en Cusco), alcanzando un número cercano a los
400 beneficiarios.
El programa apoya el desarrollo de las Redes Microempresariales en 8 líneas de
negocio. En el cuadro siguiente se detallan las líneas de negocio, productos y
números de redes:
5
Número de Líneas de negocio
Redes
15
Artesanía
8
Cuyes
7
Lácteos y derivados
2
1
1
Kiwicha
Aves
Mango
1
Flores
1
Páprika
Principales líneas de productos





















Peletería
Tejido artesanal a telar
Mates pintados
Aspilleras
Artesanía en piedra
Artesanía en madera
Carne de exportación
Carne mercado local
Vivos mercado local
Reproductoras
Leche
Yogurt
Queso
A granel exportación
Carne mercado local
Primera de exportación
Otros Mercado local
Gladiolos
Rosas
Otros
Ají páprika
La intervención del programa se realiza mediante el trabajo directo con los
beneficiarios a través de las UAR (Unidades de Articulación Regional),
conformada por tres profesionales (dos articuladores y un jefe de UAR) y por la
inversión en cada una de las Redes. En promedio el programa realiza una
inversión por beneficiario de US $ 1.407 (US$ 407 durante las etapas de
fortalecimiento de confianza y proyecto piloto y US$ 1.000 en el proyecto
estratégico), más el costo de la articulación directa.
4.- PERCEPCIONES SOBRE LOS EFECTOS DEL PROGRAMA.
Para poder entregar una percepción adecuada de los efectos que el programa
esta teniendo sobre los productores intervenidos, vale la pena recordar cuales
son los objetivos específicos que APOMIPE busca tras el período de
intervención:
Objetivo Específico 1.- Promover una mayor integración de las economías
rurales y urbanas, mejorando el acceso de las MyPE´S al mercado a través del
fomento de la articulación entre ellas (redes horizontales) y con la mediana y
gran empresa (articulación vertical) HACER NEGOCIOS EN RED POR CADENA
PRODUCTIVA
Objetivo Específico 2.- Promover el desarrollo de capacidades de las MyPE´S
y de sus organizaciones para aumentar su poder de negociación e incidencia en
políticas regionales y nacionales. INCIDENCIA EN POLÍTICAS SECTORIALES
6
Objetivo Específico 3.- Fomentar una mejor colaboración entre actores
públicos y privados, para aprovechar las potencialidades económicas locales y
regionales. ALIANZAS PÚBLICO PRIVADAS PARA EL Desarrollo Económico
Local.
Para los tres objetivos propuestos se encuentran avances significativos en
cuanto al cumplimiento de las metas previstas para la primera fase del
programa, lo que podemos apreciar en el siguiente cuadro:
Objetivo
Metas Fase
Objetivo específico 1
21-30 redes horizontales
consolidadas
8 redes consolidadas con
participación relevante de
mujeres
300-500 MIPE articuladas
en redes consolidadas
49 nuevos clientes o
proveedores
46 iniciativas de las redes
de incidencia política.
500 MIPE apoyadas que
se
encuentran
representadas
en
espacios de concertación
41
alianzas
público
privadas generadas y/o
apoyadas alrededor de
las redes
Objetivo específico 2
Objetivo específico 3
Avance
I fase
Cobertura
I fase
34
113%
8
100%
388
78%
107
218%
50
109%
316
63%
25
61%
Sin embargo los procesos de consolidación de las metas previstas para la fase I
del programa, tienen distintos niveles de madurez. En efecto, en los casos de
La Libertad y Cajamarca, los avances comienzan a concretarse, mientras en
Cusco el proceso de maduración de los efectos esta un poco más rezagado. De
la misma manera, líneas de negocio como lácteos, cuyes, mangos y kiwicha
muestran claros indicios de logro de las metas propuestas, pero por otra parte
las líneas de artesanía (en su mayoría) y flores evidencian que si bien presentan
expectativas interesantes, aún están lejos de concretarse.
4.1
La formación de redes horizontales y verticales.
El proceso de conformación de redes horizontales es sin ninguna duda el que
esta mayormente consolidado. La formación de pequeñas redes empresariales
por parte de las MyPES y pequeños productores rurales, ha conseguido
importantes beneficios especialmente en los ámbitos de profundizar sus
capacidades técnicas, de gestión empresarial y de inserción en las cadenas de
producción asociadas a sus líneas de negocio.
7
Este efecto conseguido se consolida siguiendo dos caminos distintos. En el
primer caso, la Red se conforma y tiende a establecerse por la unión de varios
productores que mantienen de manera independiente su proceso productivo,
aprovechando la asociatividad para la compra de insumos, la adopción de
tecnologías, la estandarización de la producción (calidad y cantidad) y
especialmente para la comercialización de sus productos (casos como las Redes
en las líneas de negocio de kiwicha, leche y derivados lácteos, cuyes y mago),
unas 20 Redes siguen este camino. El segundo camino lo están adoptando
varias de las redes de artesanía (tallado en piedra, tallado en madera, tejidos a
telar, peletería) unas 14 Redes, y en él los productores consolidan la
articulación horizontal, conformando unidades productivas comunes, donde la
instalación de un taller central de producción y la participación de los asociados
en turnos de trabajo remunerados y la posterior repartición de las utilidades,
representa sus principales características.
El proceso de consolidación de las Redes verticales (alianzas con medianas y
pequeñas empresas) esta menos avanzado. Si bien ya se pueden encontrar
ejemplos que apuntan en la dirección correcta, como son el caso de las redes
de lácteos y su articulación con grandes empresas lecheras (Gloria, Nestle) en
la Libertad, o las Redes de Cuyes en Cajamarca y su relación con una empresa
exportadora a EEUU, y los productores de Kiwicha estableciendo contratos de
venta con la empresa exportadora Boliviana, la gran mayoría de las redes
tendrá que consolidar esta integración durante la ejecución de sus
proyectos estratégicos.
En la segunda fase de ejecución del programa, varias de las Redes
(especialmente de la línea de negocio de artesanía) requerirán de un
proceso de acompañamiento adicional, para consolidar su articulación
con el mercado y con empresas de mayor tamaño.
4.2
El aporte a la reducción de la pobreza.
La percepción de la consultoría es que la intervención del programa provocará
un alto impacto en la reducción de la pobreza, en a lo menos el 80% de los
beneficiarios de APOMIPE.
Para profundizar esta percepción es necesario realizar un análisis más
detallado. El proceso de inclusión de pequeños productores, si bien considero
adecuadamente la variable de pobreza, en muchos casos incluyo beneficiarios
con niveles muy precarios de ingresos y en condición de extrema pobreza. De
esta manera podemos clasificar 3 tipos de redes: Las de mayor potencial,
integradas por productores pobres, pero con niveles de ingresos que les
permitió consolidar un nivel aceptable de acumulación, manifestado en cantidad
de tierras y/o herramientas y equipos, y capital de trabajo (ejemplo: 5 a 6 há,
10 a 15 vacas, 50 a 70 cuyes, etc.); un segundo grupo de redes promisorias,
integradas por pequeños productores o MyPES con ingresos que aún no
8
permite un nivel razonable de acumulación, pero que sin embargo con los
actuales apoyos del programa logran superar estos déficit de acumulación; y un
tercer grupo de redes de alta complejidad, en las cuales sus integrantes
tenían casi nulos ingresos (menores a los 400 Nuevos Soles anuales) y por ende
su nivel de acumulación, especialmente en cuanto a capital de trabajo era casi
nulo (ejemplo: 1 vaca criolla, 1 topo de terreno, tejido sin telar).
En los dos primeros grupos, la percepción es que el programa lograra llevarlos
al final de la primera fase, a niveles de ingreso por familia superiores a la línea
de pobreza, en otras palabras dejaran de ser pobres. En cambio las redes
pertenecientes al tercer grupo, requerirán de un esfuerzo adicional del
programa (probablemente durante la primera etapa de la segunda
fase), especialmente en capital de trabajo, pero también en tiempo de
acompañamiento, que permitan consolidar sus unidades de negocio,
su articulación comercial y definitivamente mejorar sustancialmente
sus ingresos.
De realizarse los ajustes recomendados para alcanzar el éxito con las redes que
componen el tercer grupo, es muy probable que nos encontremos ante una
variante de la metodología o una metodología II, para la cual será necesario
sistematizar adecuadamente sus componentes, tiempos y modos de
intervención, ya que actualmente existen pocas intervenciones (de índole
productivo) exitosas con grupos de extrema pobreza. Esta podría abrir una
clave de cómo superar pobreza (ingresos) en grupos muy vulnerables en el
sector rural.
A pesar de la dificultad que significa trabajar con el tercer grupo, los
lineamientos de política seguidos por COSUDE, la opinión de los expertos
invitados al taller de pares y del propio Programa, recomienda continuar
apoyándolos, pero realizando los ajustes necesarios en la metodología
de intervención.
4.3
El aporte al empoderamiento.
Los niveles de empoderamiento de los productores y las redes son ampliamente
satisfactorios, en efecto en la gran mayoría de ellos se pueden observar
claramente el desarrollo y adopción nuevas competencias, tanto en el campo de
las nuevas tecnologías y procesos de producción, el desarrollo de nuevos
productos y diseños, como en las habilidades y destrezas para la gestión de sus
unidades productivas (manejo de costos, gestión de la producción, capacidades
de negociación).
Por otra parte, es muy alentador los resultados alcanzados en cuanto al
desarrollo de la autoestima, auto confianza y confianza entre los productores de
las redes. Esto permite visualizar el desarrollo de una gran capacidad para
conducir sus propios negocios y el destino futuro de su condición de vida.
En este sentido, la metodología aplicada por el programa puede mostrar sus
mejores resultados (a la fecha), definiendo sin duda un camino a profundizar en
9
la segunda fase, con la inclusión de nuevas redes. Por otra parte, el aprendizaje
adquirido por el equipo de APOMIPE, permite visualizar que en una segunda
fase, los tiempos requeridos para lograr estos niveles de empoderamiento de
los futuros grupos a intervenir, se acortarán en a lo menos un 30%.
En efecto, el aprendizaje acumulado particularmente por los articuladores y
jefes de UAR, especialmente en lo relacionado con los temas claves de las
líneas de negocio, manejo fino de la metodología, desarrollo de instrumentos
asociados a la metodología y las capacidades para la identificación de grupos
más emprendedores, se transformará en una reducción de los tiempos de
intervención en las primeras etapas de los nuevos grupos de la segunda fase
del Programa. Esto porque la intervención de cada nueva Red será un proceso
ya realizado y aprendido en la prime fase.
4.4
Los resultados del enfoque de género.
Los resultados alcanzados por el programa, con la aplicación del enfoque de
genero son bien interesantes, algunos provocados directamente con la
intervención y otros que aparecen como un resultado indirecto del programa.
En primer término aparece la inclusión igualitaria en las labores de trabajo
dentro de cada red, para hombres y mujeres. Por otra parte la alta participación
de las mujeres en las redes (cercana al 50% de los productores beneficiarios).
Así mismo se destaca la alta participación de las mujeres en las labores
directivas de las redes, ocupando toda la gama de cargos existentes
(presidenta, tesorera y secretarias).
En segundo lugar un efecto que se percibe creciente y como resultado indirecto
de la intervención, son la gran cantidad de empleo generado por las redes más
evolucionadas, y que son tomados por mujeres. Un claro ejemplo de esta
realidad son las redes de kiwicha, donde durante la época de desmalezado y
cosecha, cada productor toma entre 20 a 40 trabajadores temporales, de los
cuales más del 90% son mujeres, que en muchos de los casos acceden a
trabajo remunerado por primera vez. Este efecto se reproduce en varias de las
redes de lácteos y cuyes, y por lo prospectado, podría también producirse en
las redes de artesanía de Cusco.
Una idea interesante podría ser el incluir en la segunda fase, cursos de
capacitación para aquellos grupos de mujeres temporeras que
accederán a los trabajos generados por las redes intervenidas por el
programa.
Los siguientes cuadros muestran como están creciendo los empleos totales
(fijos y temporales en la mayoría de las redes) a pesar de no haber finalizado la
intervención de los proyectos estratégicos (fuente de información:
Sistematización de la información de impacto del programa APOMIPE).
10
UAR
Nombre de la RED
UAR CAJAMARCA
Empleos
Totales
Actuales
Empleos
Totales
base
CAJ
RED TONGOD Y CATILLUC
29
14
CAJ
RED “HERLEVA”
24
13
CAJ
RED AGROPECUARIOS CHANCAY
21
15
CAJ
RED DELICIAS DE UN PROGRESO HUAYO
26
12
CAJ
RED MANGALLANA I
21
12
CAJ
RED EL PORVENIR I
25
17
CAJ
RED EL PORVENIR II
30
18
CAJ
RED MALCAS
23
16
CAJ
RED LOS LAURELES DE COLPON
13
9
CAJ
RED EMPRESARIAL TANDAL
21
10
CAJ
RED EMPRESARIAL TOMAPAMPA
26
20
UAR
Nombre de la RED
UAR CUSCO
Empleos
Totales
Actuales
Empleos
Totales
base
CUS
RED TAMBO REAL
34
31
CUS
RED “SEÑOR DE QOYLLOR RITI”
68
68
CUS
RED “ALPACA FUTURE”
30
30
CUS
RED "INKA AYLLU" PATABAMBA
40
40
CUS
RED “PATA PALLAY” SIHUAS
40
40
CUS
RED “TAK'E MAMA” COCHAHUASI
30
30
CUS
RED KIWICHA DE SAN SALVADOR
120
70
CUS
RED KIWICHA DE PACCOR
100
55
UAR
Nombre de la RED
UAR LA LIBERTAD
Empleos
Totales
Actuales
Empleos
Totales
base
LIB
RED MANGO CAMPIÑA LA MERCED
42
39
LIB
RED LACTEOS SANTA ROSA
24
24
LIB
RED LACTEOS LA MERCED
24
24
LIB
RED MATES PINTADOS “PALOVIC”
49
44
LIB
RED DE AVICULTORES EL MILAGRO
70
60
LIB
RED ARTESANAL “SANTA MAGDALENA”
30
20
LIB
RED “MANOS MILENARIAS
64
61
LIB
RED PAKATNAMU - RTP
120
96
LIB
RED CUPISNIQUE
128
112
LIB
RED ART & STONE
54
44
LIB
RED “EL BRUJO”
50
50
LIB
RED “CAO VIEJO”
76
80
LIB
RED AGROEXPORTACIÓN DE LA CAMPIÑA DE MOCHE
38
28
11
5.- OBJETIVOS E INDICADORES DEL PROGRAMA:
Los aportes al análisis realizados durante el taller de pares, y la revisión de los
avances y efectos generados durante la ejecución de la primera Fase, llevan a
la conclusión de que los objetivos deben ser ajustados o reformulados para la
implementación de la Segunda Fase del Programa.
En efecto, los objetivos de la primera Fase solo dan cuenta de parte de los
componentes de la intervención realizada por APOMIPE. Por ejemplo, el
objetivo específico 1 solo conceptualiza la intervención como articulación
horizontal y vertical, cuando en realidad el programa interviene además
fuertemente en la generación de capacidades productivas.
A manera de propuesta se presenta a continuación, los principales elementos y
redacción de los objetivos general y específicos que debieran guiar la
intervención en la segunda fase del Programa:
5.1 Objetivo General:
Los principales elementos que debiera contener este objetivo son los
siguientes:
 Competitividad.
 Mercados
 Ingresos
 Empleo.
Con estos elementos la redacción propuesta es la siguiente:
“Promover la competitividad y el acceso a mercados de los
productores pobres mejorando el ingreso y el empleo”.
5.2 Objetivo específico 1:
Los principales elementos que debiera contener el objetivo específico 1 son los
siguientes:
 Fortalecimiento de capacidades.
 Articulación horizontal.
 Articulación vertical.
Con estos elementos la redacción propuesta es la siguiente:
“Fortalecer capacidades técnico-productivas y empresariales, y la
articulación horizontal y vertical de los productores”.
12
5.3 Objetivo específico 2:
Los principales elementos que debiera contener el objetivo específico 2 son los
siguientes:
 Alianzas sectoriales.
 Alianzas Territoriales.
 Incidencia a nivel local y regional.
 Diálogo político a nivel local y regional.
Con estos elementos la redacción propuesta es la siguiente:
“Mejorar el entorno a través de la generación de alianzas público-
privadas y fortalecer el proceso de incidencia y diálogo político”.
5.4 Objetivo especifico 3:
Los principales elementos que debiera contener el objetivo específico 3 son los
siguientes:
 Sistematizar aprendizaje.
 Difundir aprendizaje.
 Fortalecer mercado de servicios.
 Mayor eficiencia en intervención.
 Formación recursos humanos.
Con estos elementos la redacción propuesta es la siguiente:
“Promover la gestión del conocimiento del Programa con criterios de
eficiencia, replicabilidad y descentralización”.
5.5 Los indicadores del Programa:
Los ajustes realizados a los objetivos del programa para la implementación de
la segunda fase, implicarán algunos ajustes a los indicadores necesarios para
evaluar los logros de la intervención. A continuación se presenta una propuesta
de indicadores para los objetivos ajustados:
Objetivo
Objetivo General
Indicadores
 % de incremento de ingresos netos.
 Número de beneficiarios que sobrepasan la línea de


pobreza monetaria regional.
% de incremento de jornales utilizados para la
producción.
Incremento neto de la remuneración por jornal.
13
Objetivo específico 1




Objetivo específico 2



Objetivo específico 3



% de incremento volumen de producción y ventas
brutas.
Número de redes conformadas y consolidadas su
proceso de generación de confianza.
Número de productores que comercializan
directamente a público.
Número de productores que comercializa a través de
empresas al mercado: Local, nacional e internacional.
Número de mesas sectoriales en las que participan
las redes.
Número de mesas o procesos de concertación
público-privadas territoriales apoyados.
Número de iniciativas de incidencia, con participación
de las redes, consolidadas a nivel local y regional.
Número de iniciativas de difusión del aprendizaje
realizadas.
Número de articuladores capacitados o formados
(extra programa).
Número de instituciones o programas (públicos o
privados), de alcance local o regional que utilizan
aprendizaje.
6.- PERCEPCIONES RESPECTO DE LA METODOLOGÍA.
La metodología o modelo de intervención aplicado por el programa, muestras
signos evidentes de ser un modelo que genera impactos importantes en los
beneficiarios, pero que puede presentar algunos problemas en la sostenibilidad
de algunas redes. Para profundizar en su análisis, en el esquema siguiente se
muestra el actual modelo implementado:
FASE 0
SELECCIÓN CADENA
FASE 1
PROMOCIÓN Y SELECCIÓN BENEFICIARIOS
FASE 2: GENERACIÓN DE CONFIANZA
FASE 3: PROYECTO PILOTO
FASE 4: ESTRATEGIA
LARGO PLAZO
FASE 5: GESTIÓN Y
PUESTA EN MARCHA
PERÍODO DE IMPLEMENTACIÓN APROXIMADO DE 12 MESES
14
La percepción es que el modelo actual concentra gran parte de su esfuerzo en
las fases 2 y 3, es decir en la consolidación de las redes desde el punto de vista
de generación de confianzas. Por otra parte, y por lo analizado en las visitas de
campo, las fases 4 y 5 en un número importantes de Red serán (en cuanto a su
tiempo de implementación), insuficientes para la maduración del negocio y por
ende para lograr la sostenibilidad de las Redes.
El esquema siguiente muestra la propuesta de ajustes a realizar en el
modelo o metodología de intervención, con miras a la implementación
de la segunda fase del programa:
FASE 1
IDENTIFICACIÓN TERRITORIOS
IDENTIFICACIÓN LÍNEAS DE NEGOCIO
FASE 2
IDENTIFICACIÓN GRUPOS DE PRODUCTORES
SELECCIÓN DE BENEFICIARIOS
FASE 3: GENERACIÓN DE
CONFIANZA
PROYECTO PILOTO
FASE 4: PROYECTO ESTRATÉGICO
(GERENCIA INTER-REDES)
FASE 5:
CONSOLIDACIÓN
FONDO CONSOLIDACIÓN
PERÍODO DE IMPLEMENTACIÓN APROXIMADO DE 18 Y 24 MESES
Esta propuesta incorpora elementos que el programa esta hoy realizando o por
implementar, a pesar de no tenerlos sistematizados, como la selección de los
territorios de intervención o la prolongación del periodo de ejecución del
proyecto estratégico. Pero adicionalmente incorpora, para aquellas redes en
que ha finalizado la ejecución del proyecto estratégico, una última fase, en la
que se instala un Fondo de Iniciativas de Consolidación, destinado al
cofinanciamiento de proyectos específicos, que tiendan a levantar un
cuello de botella de la cadena productiva, identificado una vez que el
negocio esta en plena marcha, y que es relevante para la
sostenibilidad de las mismas.
6.1 La sostenibilidad de las redes.
Con los elementos planteados en los esquemas anteriores se encuentra
respuesta a la real posibilidad de sostenibilidad de las redes intervenidas. Pero
es importante hacer notar que, dependiendo de su nivel de acumulación inicial
15
(tal como se planteo en el capitulo referente a los impactos en la pobreza), la
probabilidad de sostenibilidad disminuye cuanto menor es la capitalización
inicial.
En cuanto al rol del articulador en la segunda fase del programa, y de
incorporarse las modificaciones a la metodología de intervención, este tendrá
una doble demanda en el primer año de implementación. Esto quiere decir que
deberá trabajar en la consolidación de los negocios y de la articulación vertical
de las redes intervenidas en la primera fase y adicionalmente iniciar el proceso
con las nuevas redes para incrementar la cobertura del programa. Es de
suponer que, no es posible que el tamaño de los equipos actuales en cada UAR
pueda soportar esta carga de trabajo, por lo que lo más recomendable sería
reforzarlos con profesionales que tengan un perfil más gerencial y de
articulación comercial, para apoyar a las redes en consolidación,
mientras los articuladores actuales comienzan el trabajo con los nuevos grupos.
6.2 Formalización y forma empresarial que deben asumir las redes.
La primera reflexión en relación a este tema, es que no hay que forzar la
formalización, ni aplicarla de manera estandarizada a todas las redes. El
proceso de maduración y consolidación de cada uno de los negocios tiene
velocidades diferenciadas, en algunos casos la formalización será necesaria
durante la implementación del proyecto estratégico, en otros casos será su
vinculación con el mercado la que llevará naturalmente a determinar el cuando
deben formalizarse.
De las alternativas analizadas por el programa, respecto de la forma
empresarial que deben asumir las redes, existe una recomendación de avanzar
hacia la conformación de cooperativas de servicios o Cooperativas de
trabajadores, basado fundamentalmente en los beneficios tributarios de esta
alternativa. Para el corto plazo, la recomendación es que se constituyan en
consorcios con la figura de operador sin contabilidad. Sin embargo, creo que es
un tema que hay que estudiar con mayor detenimiento, dado que las
desventajas en cuanto a la administración de la empresa del modelo
cooperativo, son también conocidas, no así en el caso de las Sociedades de
Responsabilidad Limitada.
6.3 Pertinencia y utilidad de las herramientas metodológicas.
En cuanto a las herramientas metodológicas utilizadas por el programa, la
percepción es que estas son muy pertinentes y útiles, dado los resultados
alcanzados especialmente en la etapa de construcción de confianzas. Sin
embargo el programa debe realizar un gran esfuerzo por vaciar buena parte de
las practicas metodológicas aplicadas y aprendidas a guías y manuales que
permitan su replicabilidad, especialmente en el contexto de lograr transferir el
espertís acumulado a municipios e instituciones que quieren o desarrollan
programas de fomento productivo con pequeños productores. Será parte del
desafío a enfrentar para garantizar no solo la sostenibilidad de las redes, sino
16
también del propio programa (esperando que la metodología y sus
herramientas sean adoptadas por otros).
Por otra parte, será muy importante la formación y adiestramiento de nuevos
articuladores, quizá con un enfoque de capacitación de aprendices, que permita
sustituir a los actuales articuladores (si estos abandonan el Programa), o lograr
que estos sean captados por los municipios para la implementación de la
metodología. De la misma manera, se deberá capacitar a profesionales que
puedan jugar un papel adecuado en el proceso de acompañamiento de las
redes existentes, especialmente en lo referente a articulación comercial. Todo
este proceso formativo debiera transformarse en una línea
permanente del Programa en asocio con instituciones de formación
profesional.
7.- PERCEPCIONES RESPECTO DEL MONTAJE INSTITUCIONAL.
La arquitectura que presenta actualmente el programa, revisada a la luz de los
avances en la ejecución en cuanto al cumplimiento de metas y los resultados
que se percibe alcanzarán las redes, parece bastante adecuada. Siempre es
posible mejorarla, pensando además, el como algunas modificaciones pueden
contribuir a dar sostenibilidad a algunos de los procesos en marcha.
7.1 Los ajustes requeridos.
A modo de recomendación o sugerencia se proponen a continuación algunos
ajustes al montaje institucional del programa:




Reforzar el equipo profesional de cada UAR: Especialmente con miras al
traslape que se producirá entre la consolidación de los redes existentes y
la ampliación de cobertura en la primera etapa de la segunda fase.
Descentralizar parte de las decisiones: Se propone la conformación de un
Comité de Cofinanciamiento de Proyectos Pilotos Territorial, es decir
integrado por el(la) jefe de UAR, el articulador correspondiente y el
encargado de Desarrollo Económico Local del municipio Provincial. Este
permitirá descentralizar la aprobación de los proyectos pilotos y a la vez
mejorar el involucramiento de los municipios en el modelo de
intervención.
Ampliación del Comité de Gestión: Una manera de ampliar la
participación de las instituciones asociadas a la ejecución del programa
(CEDEPAS Norte y ASODECO) es integrarlos paulatinamente al Comité de
Gestión del Programa. El primer año puede incorporarse a una y al año
siguiente a la otra, de manera de crear un creciente involucramiento de
toda la institución en la metodología de intervención.
Disminución de la rotación de personal: Un aspecto clave en el éxito de
la segunda fase, será la creación de mecanismos que permitan por una
parte seleccionar de mejor manera el personal (especialmente de las
UAR) y por otra generar incentivos para no abandonar el programa. Gran
17

parte de los problemas y retrasos que ocurrieron en las primeras etapas
se debió a la alta rotación en los equipos de las UAR.
Creación de la Unidad de Monitoreo y evaluación: Este representa un
elemento deficitario en la actual estructura del programa especialmente
en lo concerniente a sistemas de evaluación de impacto. Los
requerimientos de proveeduría y análisis de la información de resultados
de efecto e impacto del programa serán crecientes en la segunda fase.
7.2 La propuesta de arquitectura del programa.
La implementación de los cambios o ajustes propuestos en el punto anterior,
debieran reflejarse de la siguiente manera en la arquitectura organizativa del
programa:
COMITÉ DIRECTIVO
COMITÉ DE GÉSTIÓN
UNIDAD
INTELIGENCIA
MERCADOS
UNIDAD
COORDINADORA
CO-FINANCIAMIENTO
PROYECTOS
ESTRATEGICOS
SECRETARIA
ADMINISTRACIÓN
CO-FINANCIAMIENTO
PROYECTOS
PILOTOS
RESPONSABLE
REDES
UNIDAD EVALUACIÓN
Y MONITOREO
JEFE UAR
ARTICULADORES
CONFIANZA
ARTICULADORES
NEGOCIO
7.3 Distribución de los gastos del programa.
La distribución de gastos (personal, funcionamiento y actividades), creo que
tienen para la primera fase una relación aceptable. Para la implementación de
la segunda fase, deberá considerarse un incremento de los gastos relacionados
con las actividades que realizan las UAR directamente con los proyectos. Esto
muy probablemente por los incrementos de personal y ampliación de
actividades que significará el período de consolidación de las redes existentes.
Por otra parte, el programa deberá realizar un esfuerzo por generar información
de gastos agregados de manera diferente a la actual, la que permitirá
identificar de los niveles reales de gasto directo en los proyectos y diferenciarlos
de los gastos administrativos, es decir, poder cargar a inversión las
18
remuneraciones y gastos del personal de las UAR, ya que estos efectivamente
se destinan a actividades con o por los beneficiarios del programa.
8.- OTROS ELEMENTOS PARA LA PROSPECTIVA DEL PROGRAMA.
Durante el desarrollo de los capítulos anteriores se han identificado
adaptaciones, recomendaciones o complementos a los distintos componentes
del programa, en miras a un mejoramiento de la intervención en la segunda
fase. En este capítulo tocaremos otros acápites respecto a posibles
recomendaciones para la mejora del programa.
8.1 Recomendaciones generales.
Una de las principales recomendaciones es la de hacia donde realizar la
expansión de cobertura en la segunda fase, es decir donde desarrollar nuevas
redes microempresariales apoyadas por el programa. Toda la evidencia
indica que esta expansión debe centrarse en las líneas de negocio
exitosas (ya apoyadas por APOMIPE) y sobre los territorios donde se
esta interviniendo. Las visitas realizadas permitieron indagar respecto a la
existencia de otros grupos similares a los existentes, que dado el efecto
demostrativo de las primeras redes, están ansiosos de integrarse al programa.
8.2 Desarrollo Económico local y Gobiernos locales.
A nivel de DEL, el programa aporta desde distintos componentes: Fomento
productivo a los pequeños productores, articulación vertical y comercial,
conformación de mesas por líneas de negocio (cadenas productivas) y
cofinanciamiento de redes con los municipios. Las dos últimas deben ser
reforzadas, en cuanto al tiempo destinado, así como en metodologías de
trabajo y aporte de especialistas en las cadenas.
Sin embargo y pese a su relacionamiento con el programa APODER (destinado
al fortalecimiento de capacidades en los municipios), aparece una zona gris de
creciente interés en las zonas de intervención.
En la actualidad es cada vez más evidente la relación entre Desarrollo
Económico local y Desarrollo Territorial, y la percepción de esta evaluación es
que ninguno de los dos programas entre en este tema, que consiste
básicamente en la articulación, pero no de productores, sino de todos los
actores (Municipales, públicos, privados y empresariales) que afectan o
contribuyen al desarrollo general del territorio.
Iniciativas como las que comienzan a ocurrir en Magdalena de Cao,
donde todos los actores se involucran crecientemente en el desarrollo
armónico del territorio y muy especialmente en el desarrollo
económico de su población, debieran tener un espacio en el programa
19
(o en alguno de los dos). Las experiencias que se presentan en este sentido,
otros lugares de América Latina centran su intervención en la provisión
recursos (de menor magnitud) para la facilitación de estos procesos
articulación de actores, que normalmente se acompañan de la elaboración
planes y estrategias para el desarrollo del territorio.
en
de
de
de
8.3 La inserción en los mercados y la globalización.
Sin lugar a dudas el programa ha logrado importantes avances en la inserción a
los mercados locales, nacionales e incluso internacionales de los productos
elaborados por las redes. Sin embargo es creciente la expectativa por no solo
consolidar los mercados existentes, sino también abrir nuevos mercados.
En esta tarea la Unidad Coordinadora del Programa tendrá una creciente
demanda por investigar, activar y contactar a nuevos compradores. Desde el
nivel local, muchas veces es muy dificultoso visualizar una articulación
comercial especialmente hacia la exportación. Por esta razón es que la
recomendación es el constituir una Unidad de Inteligencia de Mercados
a nivel central, la que puede tener carácter temporal, e integrada por
algunos especialistas en las líneas de negocio en las que se centra la
intervención del programa, y que sea la encargada (por un periodo de
tiempo limitado) y con el apoyo de la Unidad Coordinadora de
descubrir y contactar nuevos mercados.
Principalmente las redes apoyadas se integraran a la globalización, accediendo
vía la exportación indirecta de sus productos a los mercados internacionales,
pero requerirán del apoyo para identificar y contactar a las empresas medianas
y grandes que exportan.
8.4 La armonización con otros programas y donantes.
Del análisis compartido respecto a los logros y resultados alcanzados por el
programa, surge la inquietud respecto a si estos no serían de mayor
envergadura, buscando algunas alianzas con otros programas y donantes.
Evidentemente que por el tamaño del programa (más bien de carácter piloto),
el impacto en el desarrollo de los territorios es más bien limitado, debiendo
buscar en la segunda fase de su implementación, por un lado un incremento en
la escala (incremento de coberturas) y por otro, alianzas que signifiquen
recursos adicionales sumados bajo la misma estrategia o modelo de
intervención.
De la misma manera el programa ha intentado la armonía con otros programas
que trabajan en las mismas zonas de intervención, encontrando una gran
dificultad especialmente con aquellos que mantienen un corte asistencialista. La
estrategia a seguir entonces, debe ser el favorecer alianzas con aquellos
programas que trabajan en los mismos territorios y que comparten o adoptan
filosofías de intervención similares.
20
ANEXO 1
Dac abstracts y preguntas claves
para los reviews
21
RESUMEN EJECUTIVO
DONANTE
TITULO DEL INFORME
NÚMERO DE REFERENCIA
REGIÓN GEOGRAFICA
SECTOR
IDIOMA
FECHA
COLACIÓN
TIPO EVALUACIÓN
ESTATUS
AUTORES
SDC
Evaluación externa de la primera Fase del
programa APOMIPE
Perú, regiones de La Libertad, Cajamarca y Cusco
Español
2007-7
19p. 2 anexos
Evaluación externa Programa
Luis Ignacio Silva Wiedmaier
Descripción de la temática:
Las principales restricciones a ser levantadas son la baja articulación comercial
y asociativa de los productores y su consecuencia en los bajos ingresos y altos
niveles de pobreza.
Metodología de evaluación:
La metodología utilizada responde a un enfoque de percepciones cualitativas y
de tendencias en cuanto a los resultados alcanzados, el modelo de
intervención y los actores involucrados. Para esto se revisaron los documentos
del proyecto y plan de fase, se visitaron el 80% de las redes y se incorporaron
los aportes realizados en el taller de pares.
Hallazgos principales:
La evaluación identifico como las principales fortalezas del programa: Las
líneas de negocio identificadas como más rentables al corto plazo, los
territorios definidos y acotados, el gerenciamiento de varias redes como
elemento para la consolidación de su articulación vertical, la metodología
validada y ajustada y especialmente el enfoque de mercado, el que debe ser
reforzado.
Lecciones aprendidas:
Las principales recomendaciones que resultan del proceso evaluativo tienen
relación con: El ajuste al modelo de intervención para los casos de extrema
pobreza, los ajustes a la arquitectura institucional (descentralización de
decisiones de financiamiento de proyectos pilotos, creación unidades de
inteligencia de mercados y de evaluación y monitoreo de resultados), la
sistematización efectiva del aprendizaje, el fortalecimiento de las UAR y la
complementariedad con el programa APODER.
22
PREGUNTAS CLAVES PARA LAS REVIEWS
1. Cuál es su apreciación en cuanto al aporte a la reducción de la
pobreza?
La percepción de la consultoría es que la intervención del programa provocará
un alto impacto en la reducción de la pobreza, en a lo menos el 80% de los
beneficiarios de APOMIPE.
Para profundizar esta percepción es necesario realizar un análisis más
detallado. El proceso de inclusión de pequeños productores, si bien considero
adecuadamente la variable de pobreza, en muchos casos incluyo beneficiarios
con niveles muy precarios de ingresos y en condición de extrema pobreza. De
esta manera podemos clasificar 3 tipos de redes: Las de mayor potencial,
integradas por productores pobres, pero con niveles de ingresos que les
permitió consolidar un nivel aceptable de acumulación, manifestado en
cantidad de tierras y/o herramientas y equipos, y capital de trabajo (ejemplo: 5
a 6 há, 10 a 15 vacas, 50 a 70 cuyes, etc.); un segundo grupo de redes
promisorias, integradas por pequeños productores o MyPES con ingresos que
aún no permite un nivel razonable de acumulación, pero que sin embargo con
los actuales apoyos del programa logran superar estos déficit de acumulación;
y un tercer grupo de redes de alta complejidad, en las cuales sus integrantes
tenían casi nulos ingresos (menores a los 400 Nuevos Soles anuales) y por
ende su nivel de acumulación, especialmente en cuanto a capital de trabajo era
casi nulo (ejemplo: 1 vaca criolla, 1 topo de terreno, tejido sin telar).
En los dos primeros grupos, la percepción es que el programa lograra llevarlos
al final de la primera fase, a niveles de ingreso por familia superiores a la línea
de pobreza, en otras palabras dejaran de ser pobres. En cambio las redes
pertenecientes al tercer grupo, requerirán de un esfuerzo adicional del
programa (probablemente durante la primera etapa de la segunda fase),
especialmente en capital de trabajo, pero también en tiempo de
acompañamiento, que permitan consolidar sus unidades de negocio, su
articulación comercial y definitivamente mejorar sustancialmente sus
ingresos.
De realizarse los ajustes recomendados para alcanzar el éxito con las redes
que componen el tercer grupo, es muy probable que nos encontremos ante una
variante de la metodología o una metodología II, para la cual será necesario
sistematizar adecuadamente sus componentes, tiempos y modos de
intervención, ya que actualmente existen pocas intervenciones (de índole
productivo) exitosas con grupos de extrema pobreza. Esta podría abrir una
clave de cómo superar pobreza (ingresos) en grupos muy vulnerables en el
sector rural.
A pesar de la dificultad que significa trabajar con el tercer grupo, los
lineamientos de política seguidos por COSUDE, la opinión de los expertos
23
invitados al taller de pares y del propio Programa, recomienda continuar
apoyándolos, pero realizando los ajustes necesarios en la metodología de
intervención.
2. Como evalúa el aporte al empoderamiento?.
Los niveles de empoderamiento de los productores y las redes son
ampliamente satisfactorios, en efecto en la gran mayoría de ellos se pueden
observar claramente el desarrollo y adopción nuevas competencias, tanto en el
campo de las nuevas tecnologías y procesos de producción, el desarrollo de
nuevos productos y diseños, como en las habilidades y destrezas para la
gestión de sus unidades productivas (manejo de costos, gestión de la
producción, capacidades de negociación).
Por otra parte, es muy alentador los resultados alcanzados en cuanto al
desarrollo de la autoestima, auto confianza y confianza entre los productores
de las redes. Esto permite visualizar el desarrollo de una gran capacidad para
conducir sus propios negocios y el destino futuro de su condición de vida.
En este sentido, la metodología aplicada por el programa puede mostrar sus
mejores resultados (a la fecha), definiendo sin duda un camino a profundizar en
la segunda fase, con la inclusión de nuevas redes. Por otra parte, el
aprendizaje adquirido por el equipo de APOMIPE, permite visualizar que en
una segunda fase, los tiempos requeridos para lograr estos niveles de
empoderamiento de los futuros grupos a intervenir, se acortarán en a lo menos
un 30%.
En efecto, el aprendizaje acumulado particularmente por los articuladores y
jefes de UAR, especialmente en lo relacionado con los temas claves de las
líneas de negocio, manejo fino de la metodología, desarrollo de instrumentos
asociados a la metodología y las capacidades para la identificación de grupos
más emprendedores, se transformará en una reducción de los tiempos de
intervención en las primeras etapas de los nuevos grupos de la segunda fase
del Programa. Esto porque la intervención de cada nueva Red será un proceso
ya realizado y aprendido en la prime fase.
3. Que resultados ha arrojado o encadenado el enfoque de genero?
A pesar de que el programa no presenta una optima claridad respecto de la
aplicación del enfoque de genero, de manera poco conciente pero si
consistente, a alcanzado algunos resultados muy alentadores, algunos
provocados directamente con la intervención y otros que aparecen como un
resultado indirecto del programa.
En primer término aparece la inclusión igualitaria en las labores de trabajo
dentro de cada red, para hombres y mujeres. Por otra parte la alta participación
de las mujeres en las redes (cercana al 50% de los productores beneficiarios).
Así mismo se destaca la alta participación de las mujeres en las labores
24
directivas de las redes, ocupando toda la gama de cargos existentes
(presidenta, tesorera y secretarias).
En segundo lugar un efecto que se percibe creciente y como resultado indirecto
de la intervención, son la gran cantidad de empleo generado por las redes más
evolucionadas, y que son tomados por mujeres. Un claro ejemplo de esta
realidad son las redes de kiwicha, donde durante la época de desmalezado y
cosecha, cada productor toma entre 20 a 40 trabajadores temporales, de los
cuales más del 90% son mujeres, que en muchos de los casos acceden a
trabajo remunerado por primera vez. Este efecto se reproduce en varias de las
redes de lácteos y cuyes, y por lo prospectado, podría también producirse en
las redes de artesanía de Cusco.
Una idea interesante podría ser el incluir en la segunda fase, cursos de
capacitación para aquellos grupos de mujeres temporeras que accederán
a los trabajos generados por las redes intervenidas por el programa.
4. Los efectos del proyecto son sostenibles?
Si bien los avances alcanzados por el programa son muy interesantes, la
sostenibilidad de los efectos en los beneficiarios aún no está garantizado.
Dependiendo de su nivel de acumulación inicial (tal como se planteo en el
capitulo referente a los impactos en la pobreza), la probabilidad de
sostenibilidad disminuye cuanto menor es la capitalización inicial. El programa
deberá realizar algunos ajustes para lograr la sostenibilidad de los resultados y
efectos a nivel de los productores, y de la misma manera, lograr la
replicabilidad de la experiencia en otras instituciones públicas o privadas para
asegurar la sostenibilidad del programa.
En cuanto al rol del articulador en la segunda fase del programa, y de
incorporarse las modificaciones a la metodología de intervención, este tendrá
una doble demanda en el primer año de implementación. Esto quiere decir que
deberá trabajar en la consolidación de los negocios y de la articulación vertical
de las redes intervenidas en la primera fase y adicionalmente iniciar el proceso
con las nuevas redes para incrementar la cobertura del programa. Es de
suponer que, no es posible que el tamaño de los equipos actuales en cada
UAR pueda soportar esta carga de trabajo, por lo que lo más recomendable
sería reforzarlos con profesionales que tengan un perfil más gerencial y
de articulación comercial, para apoyar a las redes en consolidación,
mientras los articuladores actuales comienzan el trabajo con los nuevos
grupos.
25
ANEXO 2
INFORME TALLER PEER REVIEW
26
TALLER PEER REVIEW – APOMIPE
INFORME FINAL DEL TALLER
DESARROLLO DEL TALLER
Domingo y Lunes:
Las visitas de campo a las Redes se efectuaron de acuerdo a lo programado,
en dos grupos. Las redes visitadas fueron las siguientes:
 Red de lácteos Qollor Inti, Anta
 Red de lácteos Tambo Real, Anta
 Red de peletería Alpaca Future, Sicuani
 Red de tejido de telar Alpa Sur, Sicuani
 Red de kiwicha Paccor, San Salvador
 Red de kiwicha san Salvador, San Salvador
 Mesa de Desarrollo, Municipalidad de San Salvador
 Red de flores Paraíso
Las visitas cumplieron ampliamente el objetivo de que los Pares invitados se
formen su propio concepto del Programa en la práctica, a través de la
observación y el diálogo con los productores.
Martes:
El plan de trabajo para este día, que consideró la mirada retrospectiva del
Programa, consistió en lo siguiente:
Hora
Actividad
Método
08:15
Inauguración del Taller
Presentación (5 m)
08:20
Objetivos y descripción del Taller
Presentación (10 m)
08:30
Introducción del día: metodología y plan de trabajo
Presentación (5 m)
08:35
Resultados de la autoevaluación
Exposición con Multimedia (35 m)
09:10
Rueda de preguntas sobre mirada interna
Preguntas en profundidad (30 m)
09:40
Resultados de la mirada externa
Exposición con Multimedia (60 m)
10:40
Refrigerio (30')
11:10
Puntos clave de comentarios de los Pares
Exposición con Multimedia (30 m)
11:30
Rueda de preguntas sobre mirada externa
Preguntas en profundidad (30 m)
12:00
Diagnóstico del Programa
Dinámica (60 m)
13:00
Almuerzo (2 h)
15:00
Análisis por objetivo específico del Plan de Fase
Trabajo en grupos (2 h)
17:00
Presentación de conclusiones
Discusión en Plenaria (60 m)
18:00
Síntesis del Balance de la Fase
Exposición y breve debate (30 m)
19:30
Cena
27
Las actividades programadas se cumplieron rigurosamente, debiéndose
resaltar el resultado del análisis de las fortalezas y limitaciones identificadas en
el Programa (Diagnóstico interno), que se muestran a continuación:
Análisis de las fortalezas y limitaciones identificadas en el Programa
Fortalezas:
Limitaciones:
 Metodología de intervención validada y en
constante ajuste
 Enfoque de mercado
 Articulación de Mypes a partir de una
oportunidad de negocio
 Enfoque no asistencialista
 Generación de Cadenas productivas
viables
 Confianza como estrategia básica
 Formas empresariales determinadas por
dinámica de Redes
 Equipo altamente comprometido y
calificado
 Transferencia de conocimiento
 Las capacidades (aprendizaje) y
experiencias apoyadas (casos) permiten
discernir y proponer acciones en el territorio
 Redes exitosas sensibilizan y generan
efecto demostración
 Instituciones aliadas en cada Región
 Impacto positivo de reducción de la pobreza
 Impacto directo en pequeñas unidades
productivas
 Definición de algunos componentes
 Instrumentos de evaluación
 Sistematización y producción de materiales
de difusión
 Participación de otras instituciones
 Sostenibilidad de Redes desde el punto de
vista del mercado
 Clara definición del Grupo Meta
 Subestimar el emprendimiento de los
actores
 Definición de factores que aceleran el
desarrollo de una red
 Definición de estrategia de sostenibilidad
 Número de articuladores
 Alta rotación de articuladores
 Pocos beneficiarios y alto costo por cada
uno
 Pocas redes, muchas zonas, muchas líneas
 Masificación de la metodología
 No se diferencia la intervención por tipo de
pobreza
 Diferentes niveles de capitalización entre los
beneficiarios
 Cultura asistencialista predomina en zonas
de intervención
 Promoción del Programa
 Dimensión del medio ambiente como factor
de sostenibilidad
Otra actividad que se resalta es el análisis por objetivo específico del Plan de
Fase. Para ello, se formaron tres grupos de participantes organizados de
manera heterogénea. Cada grupo debía plantear conclusiones a partir de 3
preguntas básicas: el logro de los objetivos y metas planteadas, las limitaciones
encontradas y las lecciones aprendidas. Dos de los grupos se enfocaron en el
análisis del Objetivo Estratégico 1 del programa, mientras el tercero en los
Objetivos Estratégicos 2 y 3. Los resultados se comparten a continuación:
Análisis por objetivo específico del Plan de Fase:
Grupo 1: Análisis del Objetivo Estratégico 1
Metas:
 Cumplimiento más que satisfactorio.
 Debe calcularse el número de productores promovidas mayor a 388. Se debe
cuantificar a los productores que ya no siguen trabajando con el programa.
 Se esperaba un promedio de 17 integrantes por red pero se obtuvo 11.
28
Logro de objetivos:
 Se considera normal que a estas alturas este más consolidada la articulación
horizontal que la articulación vertical. Se trabaja con productos con potencial
de mercado, luego, se trabaja temas de productividad y calidad y luego se
regresa al mercado para el tema articulación comercial.
 Cada negocio tiene su ritmo.
 Algunas redes artesanales no han seguido este modelo y están ahora
mercados y productos.
 Algunas redes solo llegarán a articulación horizontal. Relación de igual a
igual.
Limitaciones:
 Competencias con programas de corte asistencialista.
 Cultura asistencial en las redes.
 Debilidad de entorno de fomento productivo, tanto público como de
prestación de servicios.
 Infraestructura de transportes y comunicaciones
 Nivel de actividad económico existente en la región.
Lecciones aprendidas:
 Corregir la centralización en la toma de decisiones
 Se ha trabajado mucho con líderes políticos. Se debe trabajar con líderes
funcionales. El líder más visto no es necesariamente un líder funcional.
 Mitigar la alta rotación de personal (articuladores).
 No saltar asociaciones a la hora de entrar un territorio.
 Trabajar en territorios más acotados y en menores líneas de negocios.
 Sincronizar con líneas de negocios seleccionadas con las priorizadas por el
municipio.
 Multiplicar las redes en las líneas y territorios que ya están intervenidos.
 Articulación entre redes.
Grupo 2: Análisis del Objetivo Estratégico 1
 El concepto de red consolidada. Paso de la red a la ejecución del proyecto
estratégico.
 Mayor pobreza menor articulación final con el mercado. Dependiendo del giro
del negocio el salto puede ser mayor o menor.
 Los factores que aceleran la intervención: Logística interna del programa
(desembolso, temas administrativos, etc.) y efecto imitación.
 “Acotando territorios”. Es necesario acotar los territorios aún más. El activo
más importante es haber adaptado la metodología.
 El dilema del huevo o la gallina. ¿Por dónde iniciar la intervención? Las
iniciativas deben buscar desarrollar capacidades básicas. Para los
estratégicos es necesario identificar el nexo con el mercado. Establecer un
paquete básico estándar de competencias.
 Hay “cadenas” y “cadenas”. Todas las cadenas difieren en su nivel de
desarrollo.
 Distinguimos productos con demanda especializada vs demanda aleatoriadispersa. Mientras más nichos y clientes dispuestos a pagar mejores precios,
mejor.
 Heterogeneidad de aliados estratégicos y de instancias gubernamentales
para construcción de alianzas territoriales. Para una próxima fase sería
importante invertir más recursos en el desarrollo de dichas alianzas.
29
Grupo 3: Análisis del Objetivo Estratégico 2
Logro de objetivos:
 Las redes han identificado oportunidades de incidencia en espacios locales.
Algunas han derivado en ordenanzas, otras cofinanciamientos y planes.
 En la Libertad han desarrollado una metodología de incidencia que ha sido
asumida por el programa.
 Cuantitativamente se han logrado las metas.
Limitaciones:
 No se ha tenido claridad en la conceptualización de los indicadores. Tampoco
una estrategia de operacionalización.
 Las UAR no tuvieron un enfoque común de intervención del tema DEL.
 No se han explicitado indicadores para medir las capacidades esperadas en
los líderes y organizaciones.
Lecciones:
 Es importante disponer de estrategias e instrumentos diferenciales para cada
territorio y cadena.
 El desarrollo de capacidades incluye la formación integral
Grupo 3: Análisis del Objetivo Estratégico 3
 Precisar mejor el indicador.
 Involucramiento de gobierno local en tema Mype
Limitaciones:
 Políticas Mype a nivel local son aún precarias.
 Está debilitada la política Mype a nivel de gobierno central.
 Cambio de autoridades a nivel local limita los procesos en marchas.
 Escaso nivel de institucionalización de organizaciones de Mypes y actores
locales
 Falta armonizar mejor la intervención territorial de los programas de
COSUDE.
Lecciones:
 Minka desarrollo una estrategia propia de DEL.
 Más allá de la coincidencia territorial los qeuipos pueden y deben desarrollar
capacidades DEL.
 La realidad de los territorios implica desarrollar estrategias diferenciadas.
 Los procesos DEL implican mayor inversión en tiempo y dinero. Por ello es
importante aumentar los recursos.
 La sistematización de la fase piloto. Se deben sacar lecciones.
30
Miércoles:
El plan de trabajo para este día, que consideró la mirada prospectiva del
Programa, consistió en lo siguiente:
Hora
Actividad
Método
08:30
Plan de trabajo del día
Presentación (5m)
08:35
Tendencias del entorno que afectarían Programa
Lluvia de ideas y discusión (1h 40m)
10:15
10:45
Refrigerio (30')
Preparación de propuestas para la Fase II
13:15
Trabajo en grupos (1h 30m)
Almuerzo (2 h)
15:15
Presentación de propuestas para la Fase II
Presentación y discusión (1h 15m)
16:30
Síntesis de recomendaciones
Exposición y breve debate (30m)
17:00
Refrigerio (30')
17:30
Aprendizaje que se llevan los Pares
Reflexión de cada Par (50m)
18:20
Cierre del Taller
Palabras de cierre (10m)
20:30
Cena de Confaternidad
Las actividades programadas se cumplieron rigurosamente, debiéndose
resaltar el resultado del análisis de las tendencias del entorno, que se muestra
a continuación:
Características del contexto que van a incidir en la asociatividad
y en el desarrollo económico local
Oportunidades:
Amenazas:
 Mayor interés de productores para participar
en redes
 Escaso nivel de asociatividad en las zonas
de intervención
 Mayor oferta de conglomerados
sensibilizados para desarrollar y ser parte
del programa
 Mejor disposición de gobiernos e
instituciones
 Agenda DEL en gobiernos locales
 Alcaldes y gobiernos sensibilizados para
impulsar DEL
 Políticas regionales favorables al desarrollo
de Mypes
 Tendencia incorporar en la agenda el tema
de desarrollo inclusivo
 El tema de desarrollo/Mypes dejó de ser un
discurso de unos pocos
 Programas sociales del estado con
disposición a apoyar dinámicas económicas
locales
 Voluntad del estado de apoyar
asociatividad.
 Instituciones interesadas en realizar
convenios o alianzas
 Captura de recursos humanos por otras
instituciones
 Baja capacidad de gasto de gobiernos
regionales y locales
 Incremento de programas asistencialistas
por parte de gobiernos locales
 Baja voluntad del programa para aliarse con
otros cooperantes (actúan muy solos)
 Falta armonización entre donantes
 Implementación de políticas asistencialistas
o populistas por parte del gobierno
 Vulnerabilidad del cambio climático
 Focos de ingobernabilidad (especialmente
en el sur)
 Conflictos sociales y ambientales crecientes
 Falta de continuidad a nivel de gestión local
y regional
 Programas asistencialistas
 “Zona gris” entre APOMIPE y APODER se
mantenga
 Desastres naturales
 Menor inversión en educación rural
 Crisis en algunas cadenas productivas por
aperturas de mercados
 Falta de presupuestos y políticas para
31
 Incremento de recursos a los gobiernos
locales
 Mayor inversión en los ámbitos del proyecto
 Descentralización de los proyectos SNIP
 Descentralización de mayores recursos
financieros y funciones
 Mayores recursos disponibles en diferentes
niveles de gobiernos
 Crecimiento macroeconómico por encima
del 6% ,7%
 Desarrollo minero y turístico
 Incremento de exportaciones posibilita
“desarrollo de proveedores”
 Machu Picchu denominada maravilla del
mundo
 Incremento del consumo interno
 Vigencia del TLC
 Apertura de mercados permite mayor
demanda
 Mayor inversión en educación básica
 Mayor inversión en infraestructura
productiva
 Creación de la interoceánica
 Contexto favorable para agro negocios
PROSAMER – INCAGRO
 Crecimiento de la demanda de productos
orgánicos en los mercados internacionales
 Mercado justo y orgánico











Mypes
Mayor competencia de productos
Narcotráfico
Escaso crédito para los jóvenes
No contar con los recursos humanos
necesarios
Dispersión de políticas y proyectos a nivel
local desarticulados con el nivel provincial y
regional.
Incipientes relaciones comerciales con
actuales compradores
Ciclo político dificulta contar con
articuladores a nivel local
Escasa inversión en formación de recursos
humanos
Dispersión de recursos para promoción de
asociatividad
Baja capacidad del gobierno para
desarrollar instrumentos de apoyo
Poca organización entre donantes
La actividad clave del día y del Taller consistió en presentar propuestas para la
Fase II que permitan potenciar lo valioso construido en la Fase I y responder a
las tendencias del nuevo contexto. Para ello, se formaron tres grupos de
participantes organizados de manera homogénea: los Pares invitados, los
miembros y relacionados a la COSUDE, y el equipo del Proyecto. Cada grupo
debía plantear propuestas a partir de 3 aspectos básicos: el objetivo general,
los objetivos específicos y las estrategias. Los resultados se comparten a
continuación:
Propuesta del Grupo 1
Propuesta del Grupo 2
OG
Mejorar la competitividad y el valor
agregado de las Unidades Productivas
desarrollando sus capacidades,
promoviendo su articulación y generando
procesos de desarrollo económico local
concertados.
Promover la competitividad y el acceso al
mercado de las Mypes y productores
urbanos y rurales mejorando sus ingresos
y empleo.
OE 1
Desarrollar las capacidades técnicoproductivas y de gestión de las Unidades
Productivas, con cualidades de
emprendimiento y bajo un enfoque de
mercado.
Promover el desarrollo de capacidades
en las Mypes y productores urbanos y
rurales mejorando su productividad,
calidad, y articulación horizontal y
vertical.
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OE 2
Promover una mayor integración de las
unidades productivas en redes que les
permitan vincularse ventajosamente con
el mercado, a través del articulación entre
ellas y con la mediana y gran empresa.
Promover el desarrollo de capacidades
de los productores y Mypes urbanas y
rurales, sus organizaciones
representativas y otros actores para
incrementar su poder negociación e
incidencia en políticas públicas.
OE 3
Promover el Desarrollo Económico Local
concertado, incrementando capacidades
de incidencia de las Unidades
Productivas y promoviendo espacios de
concertación público-privados.
Promover mayores capacidades para el
diseño e implementación de políticas
Mypes a nivel regional y nacional en
coordinación con otros actores.
OE 4
Se propone redactar un cuarto OE
orientado a la gestión del Programa, con
los siguientes componentes: difundir y
masificar el aprendizaje, contribuir a la
generación de un mercado de servicios
de desarrollo empresarial, lograr una
mayor eficiencia en las intervenciones, y
desarrollar capacidades propositivas en la
políticas nacionales y regionales para
Mypes.
Propuesta del Grupo 3
Mejorar la competitividad de productores pobres
con potencial de articularse empresarialmente al
mercado
1. Fortalecer capacidades
empresariales y la
articulación horizontal y
vertical de los productores
Inteligencia
comercial
Conformación
de redes
Capacitación y
asistencia
técnica
2. Fortalecimiento de alianzas y
capacidades entre actores
público y privados en los
territorios
Alianzas
PP
Fort. de GL
y otras
instituciones
Diálogo
político e
incidencia
en PP
3. Capitalizar aprendizajes del
programa, difundirlos y
transferirlos
Sistematizar
Participación en
redes de
aprendizaje
Alianzas institucionales
Cofinanciamiento
Difundir
Formación de
RRHH
Seguimiento y
retroalimentación
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CONCLUSIÓN:
Elementos para la redacción final de los Objetivos
Objetivo general:
 Se acordó que los componentes esenciales para el objetivo general serán:
Competitividad, Mercado, Ingresos y Empleo.
 Una redacción preliminar:
“Promover la competitividad y el acceso a mercados de los productores pobres
mejorando el ingreso y el empleo”.
Objetivos específicos:
 OE.1: “Fortalecer capacidades técnico-productivas y empresariales, y la articulación
horizontal y vertical de los productores”.
 OE.2: “Mejorar el entorno a través de la generación de alianzas público-privadas y
fortalecer el proceso de incidencia y diálogo político”.
 Participación en mesas de la cadena (sectoriales)
 Fortalecimiento de capacidades de gobiernos local y regional en temas DEL
(territorial)
 Incidencias en gobiernos locales y regionales.
 Participación en mesas a nivel regional.
 Participación en espacios de desarrollo general.
 Favorecer la articulación
 Incidencia desde abajo, desde las redes
 Incidencia desde arriba, desde el programa
 OE.3: “Promover la gestión del conocimiento del Programa con criterios de
eficiencia, replicabilidad y descentralización”.