planeamiento y control de producción

Tecnologías de Gestión
Abril de 2013
Estudio de casos
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIÓN
Autores: Rodolfo Foglia (INTI Madera y Muebles) - Laura Owczarczyn (INTI Madera y
Muebles) - Adrian Gordon (referente de la empresa)
INTRODUCCIÓN AL PROBLEMA
INDELAMA S.R.L es una empresa con 30 años de experiencia en el mercado de la fabricación de carpintería de madera a medida, para obras y
emprendimientos especiales. Cuenta con 2 plantas propias de más de 8.000 mts.2 cubiertos, instaladas con la más alta tecnología para el
procesamiento de la madera y 70 personas altamente capacitadas. Utilizan madera de primera calidad.
Introducción
En este sector industrial, en especial las fábricas de muebles, encontramos un vacío en cuanto a definir e implementar un tipo adecuado de
configuración de sistema productivo y la gestión que lo debe acompañar. Tradicionalmente, los esquemas productivos están armados por
procesos, que en la generalidad de los casos se adecúan al sistema que debe ser implementado en la mayoría de este tipo de empresas; pero hay
un porcentaje que no permite este tipo de configuración o que debe trabajarse en un sistema mezcla. Otra parte del problema es como gestionan
ese sistema productivo, habiendo severas fallas en todas las etapas del planeamiento de medio y corto plazo, la manera de programar la
producción, la estructura organizativa que debe acompañar la funcionalidad del sistema. Generalmente no encontramos definidas estas cuestiones
mencionadas o solo en parte.
Estado de situación previa del sistema de producción seleccionado
Del relevamiento sobre el método actual de planeamiento y control de los trabajos, se pudo constatar la falta de un procedimiento, lo que ocasiona los
siguientes problemas:
• Las Órdenes de trabajo se largan a producción con datos faltantes.
• Las fechas de entrega de las mismas son programadas sin el conocimiento del Jefe de planta, que es el que conoce globalmente los tiempos, ya sea por
programación o estimados.
• La consecuencia del ítem anterior es el incumplimiento de las fechas pautadas de entrega, mencionando que en el estado inicial supera en promedio
los ciento cuarenta días.
• Hay órdenes de trabajo que entran en producción sin el conocimiento del JP, lo que provoca disturbios de programa alterando todas las fechas de
entrega de todos los proyectos en ejecución.
• Las órdenes de trabajo se estancan por algún motivo totalmente desconocido (para los actores vinculados directos como encargados y jefe de planta)
y no hay un activador interno del proyecto que pueda resolver el problema y evitar la recurrencia. Las causas observadas del estancamiento son falta de
información en el diseño del producto en ciertas partes del producto, falta de materia prima, componentes e insumos como herramientas especiales.
• La estructura organizativa interna de planta presenta falencias en lo funcional ya que no prevé responsabilidad respecto de lo anterior y aparte
muchas responsabilidades recaen en la función del jefe de planta, lo que ocasiona un colapso en la cadena de mando y a su vez un cuello de botella en
el flujo de información.
OBJETIVOS
Contar con un método para el planeamiento y control adecuado al sistema de producción, que permita mejorar la capacidad productiva.
Redefinir la configuración de un sistema de producción que permita desarrollar el planeamiento de materiales e insumos definiendo quién
debe hacerlo y que cosa debe hacer.
Definir el método, las funciones y la estructura organizativa base que permita desarrollar las funciones y actividades necesarias que permitan
mejorar la productividad por eliminación de pérdidas y de errores por falta de información, materiales y herramientas de producción.
METODOLOGÍA
Organización matricial del sistema de planeamiento y control de producción por aplicación de una configuración de sistema de
producción por proyecto, combinado con un sistema convencional. Ajuste de la estructura organizativa de la planta para que soporte la
funcionalidad del sistema nuevo de trabajo. Rehacer la cadena de mando para mantener el flujo continuo de la información.
La metodología para el desarrollo de la solución e implementación se realizó trabajando en equipo con el personal que iba a estar
vinculado directamente con el sistema de trabajo y se realizaron actividades de entrenamiento en planeamiento de materiales, despiece
del producto y programación. Se utilizó la técnica de mapeo de valor. Paralelamente el dueño de la empresa participó en las reuniones a
fin de dar el apoyo gerencial al modelo.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS
Se establece la nueva organización con los líderes de proyecto (antes no estaba dentro de la estructura esta función) y lideres de
áreas de proceso incluyendo áreas de expedición y lijado.
Se define como gestión de un proyecto a una obra completa, a los fines de la programación flexible se la puede subdividir en subproyectos. Aquí deberá evaluarse la posibilidad de trabajos en paralelo o ir en forma secuencial (1° puertas, 2° muebles, 3° pisos) el
criterio quedará a consensuar por el Jefe de Planta y el Líder de proyecto en base a como se va a facturar la obra, si todo junto contra
entrega o a medida que se va entregando el proyecto, que en realidad es una condición externa impuesta.
Se define la función de líder de proyecto como una función integradora, ya que se ocupará de todo lo involucrado a ese pedido una
vez asignado el proyecto por parte del jefe de planta, la planificación de los materiales y procesos, despiece, requerimiento de
materiales, insumos, relacionándose con el área de compras (a través del JP), la programación de los eventos (cronología de fechas
de los procesos cuando deberían estar listos, pero no el específico dentro de cada área de proceso), la definición del flujograma del
proceso , la activación interna (empuje del lote a través de la planta interactuando con los líderes de sectores incluyendo la activación
de documentación necesaria previo al envío al cliente, en este caso debe definirse).
Redefinición de la función del líder de sector de proceso.
VENTAS DESARROLLO
PRODUCTO
(ARQUITECTOS)
JP - FEEDBACK VENTAS PREVIO
LANZAMIENTO - ASIGNACION
PROYECTO - INFORMACION
INTEGRAL DE AVANCE DE TODOS
LOS PROYECTOS - MEDIDAS DE
COYUNTURA PARA APOYAR A
LIDERES DE SECTORES PARA EL
DESEMPEÑO DE SU AREA
Coordina
dor Lider
Jefe
Taller
Lider
Proyecto
Lider
Proyecto
Lider
Almacén
Lider
Mecaniza
do
macizos
Lider
Mecaniza
do placa
Lider
Prensado
Lider
Lijado
Lider
Armado
Lider
Armado
Lider
Armado
Lider
Lustre
Lider
Expedició
n
Lider
Proyecto
Resultados
Se lograron completar 30 obras que representan el 80% del total de pedidos en el año 2012 , los años anteriores 2011 y 2010 estaban en el orden del
50%.
Los tiempos de demora en la entrega pautada promedio se redujeron de 140 días a 15 días logrando la satisfacción del cliente, generando nuevos
pedidos de los mismos y reduciendo las multas abonadas por la empresa debido a los atrasos en entrega a obras.
La estructura organizativa se mantuvo tal como fue propuesta y se incorporó una función de jefe de taller, un nexo entre el jefe de planta y los líderes
de sector, a fin de delegar algunas actividades más operativas que deben cumplirse para la funcionalidad del sistema.
En cuanto a los sectores de trabajo se logró mejorar el área de armado de muebles implementando modificaciones del lay-out y aplicando las 2 “S”,
permitiendo mejor flujo del material, el control visual del área y reducción de pérdidas de tiempo.