“LABORATORIOS PARA EL CAMBIO” LABORATORIO 5: TIENDAS

LISP - LOCAL INITIATIVES AND SOCIAL
PARTNERSHIP: THE MANAGEMENT OF
CHANGE IN LOCAL PRODUCTIVE SYSTEMS
“LABORATORIOS PARA EL CAMBIO”
LABORATORIO 5:
TIENDAS PROPIAS
INDICE DE CONTENIDOS:
1. Dosier introductorio al tema a tratar realizado por la Universidad
de Alicante.
2. Conclusiones obtenidas sobre el tema tratado en el laboratorio.
3. Análisis de las valoraciones de los asistentes al laboratorio.
4. Fotocopia de la hoja de firmas de los asistentes.
1. Dosier introductorio al tema a tratar realizado por la Universidad
de Alicante.
LABORATORIO V
“TIENDAS PROPIAS”
El control sobre la comercialización de los productos por parte de las
propias empresas fabricantes de éstos, tiene como finalidad trasladar a
los consumidores la imagen de calidad y servicio que la empresa
ofrece, y con ello, dotar de un mayor valor añadido al producto
comercializado que revertirá en el beneficio de la empresa.
la conveniencia de crear un parque de proveedores.
La creación
de una en
redcuanto
de tiendas
propias supone
unaprincipalmente,
inversión en
La estrategia
de las empresas
a sus proveedores
se basa,
importante para las empresas productoras, tanto en recursos humanos
como materiales, sin embargo, la imagen de marca y la presencia del
producto en el mercado permiten que estas iniciativas dispongan de
una gran rentabilidad.
UNIVERSIDAD DE ALICANTE
2 de junio de 2006
Preguntas que se deben responder en el laboratorio:
•
¿ES FACTIBLE LA CREACIÓN DE UNA CADENA DE TIENDAS PROPIAS?
•
¿QUÉ GRADO DE CONTROL SE QUIERE TENER SOBRE LA VENTA Y
DISTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO FABRICADO?
•
¿SE PUEDE COMPATIBILIZAR LA EXISTENCIA DE TIENDAS PROPIAS CON
OTROS TIPOS DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL?
•
Definición del tema a tratar en el laboratorio:
Tiendas propias: El producto puede pasar por intermediarios entre el fabricante
y el consumidor final o bien distribuirse de forma directa. En este sentido, son
cada vez más numerosos los fabricantes que abren espacios de venta con su
propio nombre con el fin de optimizar su marca.
Este desarrollo de la distribución a través de la apertura de nuevas tiendas
propias, lo que persigue es crear y desarrollar una nueva clientela a través de la
mejora del conocimiento de la marca, del producto y de su variedad.
Aspectos más relevantes del tema:
Seleccionar la forma básica para que la empresa distribuya sus productos, supone
establecer y dirigir el control que tendrá la empresa productora sobre la
comercialización del producto.
El canal de distribución tradicional comprende, como mínimo, un fabricante
independiente, un mayorista y un minorista. Cada uno de ellos pertenece a una
entidad de negocio separada que busca maximizar sus propios beneficios. Ahora
bien, la integración vertical permite crear una red de producción y establecimientos
comerciales dirigidos y coordinados como un sistema de distribución centralizado,
con unos objetivos comunes.
Las posibilidades de controlar la red de distribución del producto pasaría por
realizar inversiones directas, adquirir cadenas comerciales ya existentes, crear
negocios conjuntos o mediante franquicias.
TIENDAS PROPIAS
El presente documento, se centrará en todos los aspectos relacionados con la creación de
una cadena de tiendas propias donde se proceda a la distribución y venta directa a los
consumidores finales de los productos fabricados por cada empresa.
El canal de distribución vendría a ser el camino que el fabricante sigue para hacer llegar
su producto al consumidor final. El producto puede pasar por intermediarios entre el
fabricante y el consumidor final o bien distribuirse de forma directa.
La dirección de la distribución comprende un conjunto de actividades básicas, que se
pueden agrupar en las siguientes:
1. Diseño y selección del canal de distribución: Seleccionar la forma básica para
que la empresa distribuya sus productos, lo que supone establecer los
fundamentos de la estrategia de distribución.
2. Localización y dimensión de los puntos de venta: Implica determinar el
número, emplazamiento, dimensión y características de los puntos de venta.
3. Logística de la distribución o distribución física: Incluye las actividades de
transporte, almacenamiento, realización de pedidos, gestión de existencias,
embalaje y entrega del producto.
4. Dirección de las relaciones internas del canal de distribución: Implica
establecer y mejorar las relaciones de cooperación, mantener la armonía y
evitar o solucionar los conflictos que se originen con los miembros del canal.
El canal de distribución tradicional comprende, como mínimo, un fabricante independiente,
un mayorista y un minorista. Cada uno de ellos pertenece a una entidad de negocio
separada que busca maximizar sus propios beneficios. En este contexto, ningún miembro
del canal tiene un control completo o sustancial sobre los demás miembros actuando de una
manera independiente.
Ante este problema, los miembros del canal de distribución pueden decidir integrarse para
conseguir actuar de una forma más eficiente mediante la necesaria coordinación entre los
objetivos de todos los que forman el canal. El resultado de la integración vertical es una red
de producción y establecimientos comerciales dirigidos como un sistema de distribución
centralizado.
La integración vertical de los canales de distribución es un hecho creciente. Existe una
tendencia hacia el acortamiento de los canales de distribución, en busca de alcanzar un
control más efectivo de las funciones de distribución. Los canales de distribución
excesivamente largos son ineficientes debido a los mayores costes añadidos en los
controles y a la dificultad de motivar a una larga red de intermediarios independientes.
Se está produciendo paulatinamente un aumento del poder de negociación de las grandes
cadenas de distribución frente a los fabricantes. Gracias a que tienen sistemas de
información superiores pueden utilizar información de marketing sofisticada y sistemas
logísticos para suministrar un buen servicio e inmensos volúmenes de producto a precios
muy atractivos para masas de consumidores.
En este proceso, la gran distribución está excluyendo a los fabricantes más pequeños,
que se ven dependientes de una gran empresa de distribución comercial y son, por tanto,
extremadamente vulnerables. Muchas empresas de distribución comercial están incluso
diciendo a los fabricantes más poderosos lo que tienen que hacer, cómo deben fijar sus
precios, cómo deben hacer la promoción de sus productos, cuándo y dónde expedir la
mercancía, e incluso cómo reorganizar y mejorar la producción y la gestión. En esta
situación los fabricantes tienen pocas alternativas, ya que oponerse a las directrices de la
distribución comercial podría suponer arriesgar entre un 10 y un 30 por ciento del
mercado.
Ante este panorama, muchos han sido los fabricantes que se están transformando en
distribuidores. Son cada vez más numerosas los fabricantes que abren espacios de venta
con su propio nombre con el fin de optimizar su marca. Este desarrollo de la distribución a
través de la apertura de nuevas tiendas propias, lo que persigue es crear y desarrollar una
nueva clientela a través de la mejora del conocimiento de la marca, del producto y de su
variedad. Por motivos de espacio, en los grandes almacenes o tiendas no se puede
exponer el número suficiente de productos por lo que se puede optar por ofrecer al
público la posibilidad de acceder a una mayor variedad de productos de la misma
empresa, atrayendo a los clientes a sus tiendas propias. En estas tiendas se pueden
exponer más piezas y tener un contacto más directo con el cliente.
Las vías o estrategias de distribución propia pueden concretarse en las cuatros
siguientes:
Apertura directa de puntos de venta (inversión directa). Este es el sistema de
tiendas propias en su estado más puro, con un control total y absoluto sobre la
distribución de la producción. Para ello, es básico tener en cuenta la existencia de
barreras de entrada al mercado superables, así como disponer de un conocimiento
exhaustivo de los mercados. El mayor inconveniente es el riesgo de realizar fuertes
inversiones.
Adquisición de cadenas nacionales. Consiste en la compra total o parcial de una
empresa distribuidora comercial ya existente. Frente a la inversión directa tiene la
ventaja de partir de una red experimentada con un conocimiento del mercado
aprovechable.
Creación de negocios conjuntos (joint-ventures). Consiste en introducirse en un
determinado mercado asociándose con una empresa comercializadora, por lo que
se crea una nueva empresa, cuyo capital es compartido. Esta asociación puede
llevarse a cabo mediante la creación de una sociedad, en la que cada empresa
invierte una parte del capital, o bien sólo con un contrato, en el que se establecen
las funciones, aportaciones, participaciones y distribución de beneficios. Por tanto,
una joint-venture consiste en una nueva sociedad subsidiaria creada por dos o más
sociedades matrices, con personalidad jurídica independiente, pero supeditada a
las estrategias competitivas de las empresas propietarias. En esta situación, la
empresa productora ofrece sus productos y su “saber hacer” y la empresa
comercial ofrece su conocimiento sobre el mercado.
Cadenas franquiciadas. Consiste en un sistema de integración vertical entre
empresas ligadas por un contrato, en virtud del cual, una de ellas, el franquiciador,
concede a otras, los franquiciados, el derecho de explotar una marca, un producto,
un servicio o una fórmula comercial, asegurándoles al mismo tiempo ayuda técnica
y servicios regulares. A cambio el franquiciador se compromete a pagar un canon
de entrada, unos pagos periódicos (royalties) y la distribución y venta del producto,
debiendo pagar además unos porcentajes de los volúmenes de venta.
Finalmente, la era electrónica ha acelerado de forma significativa el crecimiento de la
venta directa sin establecimiento. Los consumidores reciben ofertas a través de sus
televisores, ordenadores y teléfonos, a las que pueden responder de forma inmediata a
través de llamadas gratuitas telefónicas o del propio ordenador. Por tanto, la tendencia de
la venta a través de nuevos canales es más que notable. Entre estos nuevos canales hay
que destacar la gran importancia del comercio electrónico.
Bibliografía:
Cepeda, J.M. (2003): “El canal de distribución: disección de las relaciones
comerciales”. Ed. Septem Ediciones.
Cruz, I. (1999): “Los canales de distribución de productos de gran consumo:
concentración y competencia”. Ed. Pirámide.
Cuesta, P. (2001): “Estrategias de crecimiento de las empresas de distribución
comercial de productos de gran consumo que operan en España”. Tesis Doctoral.
Universidad Autónoma de Madrid.
Pelton, L. (2005): “Canales de marketing y distribución comercial: n enfoque de
administración de relaciones”. Ed. McGraw-Hill.
Santesmases, M. (1999): “Marketing. Conceptos y Estrategias. Ed. Pirámide.
Silver, M. (1996): “Innovación y alcance en la empresa: el papel de integración
vertical”. Ed. Ariel.
Personas relevantes:
Irene Gil Saura es Catedrática de Comercialización e Investigación de Mercados
en la Universidad de Valencia. Ha participado y dirigido numerosos estudios sobre
distribución comercial.
Miguel Santesmases Mestre es catedrático de Comercialización e Investigación
de Mercados de la Universidad de Alcalá de Henares, de la que es profesor desde
su creación en 1975, y de cuya Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
fue decano. Ha diseñado y desarrollado diversos sistemas de información y
segmentación de mercados, programas de análisis de datos, así como simuladores
de gestión comercial, y ha obtenido varios premios por sus aportaciones al campo
de la investigación de mercados. Es autor de numerosos artículos y libros.
2. Conclusiones obtenidas sobre el tema tratado en el laboratorio.
Cuando una empresa se plantea producir un producto, casi simultáneamente debe definir
la forma en que se distribuyen y comercializan esos productos, desde no controlarla hasta
el control total y absoluto mediante tiendas propias exclusivas.
El mercado ofrece en la actualidad múltiples posibilidades para distribuir y vender. La
distribución es perfectamente compatible cuando existen tiendas propias con otros
modelos de distribución. Incluso, la creación de nuevas marcas por parte de una única
empresa industrial es un recurso bastante extendido.
Las experiencias a nivel local no han resultado satisfactorias, hay que tener claro que son
iniciativas a medio y largo plazo. La visión a corto plazo de las empresas productoras, es
en muchas ocasiones incompatible con la idea de crear una cadena de tiendas propias
que necesitan un período de introducción en los mercados comerciales y adaptación a las
necesidades de los consumidores superior al tiempo de producción. La utilización de
tiendas propias como “laboratorio” o “satélite” permite estudiar el comportamiento del
consumidor para desarrollar nuevas líneas de producto.
La existencia de tiendas “laboratorio” permiten tener un conocimiento no solo de los
gustos de los consumidores sino también de la situación y precios de la competencia.
Ventajas de la creación de tiendas propias:
- Creación de una imagen de marca: Se trata de estar presente físicamente allí
donde se encuentran los clientes potenciales del producto, junto al resto de
productos de la competencia.
- No depender de terceros: Al no emplear las redes de los distribuidores única y
exclusivamente, existe esta otra forma de poner los productos a disposición de los
consumidores, presentándolos de la manera en que la empresa productora desea
que se comercialicen.
- Hacer de “laboratorio”: La observación de los comportamientos de los
consumidores genera gran cantidad de información que debe ser empleada en la
generación de nuevos productos y de nuevas formas de comercialización.
- Control total de todo el proceso desde la fabricación hasta la venta final
Inconvenientes:
- Inversión inicial: Relativamente elevada en relación con el tejido de PYMES y
MicroPYMES predominante
- Saber hacerlo: Falta de estándares para desarrollar esta iniciativa
- Falta de conocimiento de los sistemas de distribución: Al centrarse en la
producción, no se han realizado esfuerzos por conocer los sistemas de distribución
que se deja en manos de terceras personas ajenas a la empresa.
- Dificultades en las relaciones con los distribuidores: La creación de tiendas propias
puede generar tensiones con los distribuidores
- Falta de mentalidad empresarial: A la visión productiva habría que añadir la visión
comercial, lo cual resulta más complicado cuanta más especialización exista.
-
Necesita de una importante dotación humana, económica y de tiempo, para su
correcta gestión
Dimensión insuficiente de las empresas productoras para la negociación con los
canales de distribución o la creación de canales de distribución
El consumidor cambia sus preferencias a un ritmo muy acelerado, por lo que la
adaptación continua a esta situación cambiante se convierte en un mecanismo generador
de ventajas competitivas para la empresa. No es cuestión de sacar un producto para ver
si se vende o no, sino que se trata de poner en el mercado el producto que los
consumidores quieren comprar.
En muchas ocasiones, el traslado del pensamiento industrial al pensamiento comercial
con elementos comunes y problemáticas diferentes resulta ser un factor determinante a la
hora de tener una visión empresarial del negocio.
3. Análisis de las valoraciones de los asistentes al laboratorio.
Con el fin de conocer las impresiones y valoraciones de los asistentes a la conferencia
organizada en el contexto del laboratorio sobre las “Tiendas Propias” se entregó una hoja
que recogía las cuestiones que se citan a continuación:
¿Cuál cree usted que es la importancia que reviste el tema en el contexto general
de su sector?
¿Cuál cree usted que es la importancia que reviste el tema para su empresa?
¿Considera que el “laboratorio para la gestión del cambio” le ha resultado de
utilidad?
¿Cómo valora la labor desarrollada por el ponente?
¿Estaría interesado en profundizar y/o ampliar información en el futuro sobre el
tema tratado?
¿Qué aspectos destacaría usted como más relevantes sobre el tema tratado?
¿Qué aspectos considera interesantes en relación al tema tratado y que no han
sido suficientemente analizados en esta sesión?
¿A qué sector pertenece su empresa?
Las cinco primeras preguntas se respondían en base a una escala numérica del uno al
cinco en la que se asignaba la puntuación más baja a la valoración “poco importante” y la
más alta a “muy importante”. En cuanto a las tres últimas preguntas, éstas estaban
abiertas al comentario del público. Los resultados agregados correspondientes a las cinco
primeras preguntas se representan gráficamente a continuación.
Pregunta 1: ¿Cuál cree usted que es la importancia que reviste el tema en el contexto
general de su sector?
Pregunta 2: ¿Cuál cree usted que es la importancia que reviste el tema para su empresa?
Pregunta 3: ¿Considera que el “laboratorio para la gestión del cambio” le ha resultado de
utilidad?
Pregunta 4: ¿Cómo valora la labor desarrollada por el ponente?
Pregunta 5: ¿Estaría interesado en profundizar y/o ampliar información en el futuro sobre
el tema tratado?
Por lo que respecta a las tres últimas preguntas, abiertas al comentario, se obtienen las
siguientes contestaciones:
Pregunta 6: ¿Qué aspectos destacaría usted como más relevantes sobre el tema
tratado?:
Destacar la importancia de escuchar al consumidor incidiendo en que hay que distinguir
entre fabricante y comerciante. Total independencia de la parte comercial para la gestión
de las tiendas propias de la parte productora de la empresa. La comunicación es
fundamental entre los consumidores y los fabricantes sin que existan intermediarios.
Pregunta 7: ¿Qué aspectos considera interesantes en relación al tema tratado y que no
han sido suficientemente analizados en esta sesión?:
No se resuelve la problemática sobre la forma y la manera de montar una cadena de
tiendas propias y las dificultades específicas asociadas.
Pregunta 8: ¿A qué sector pertenece su empresa?, las respuestas son: calzado, auxiliar
de calzado, plástico y marroquineria.