DELEGACIÓN EFECTIVA

FUNCIONES DEL NEGOCIO
En un momento de su evolución, el empresario se encuentra atrapado en una paradoja: ha ido
incorporando cada vez más gente con la finalidad de delegar y sin embargo cuantos más
colaboradores tiene de menos tiempo dispone! Esta sensación de estar manteniendo la
empresa, de que el día no alcanza, de tener que mediar entre los distintos sectores y de no
poder ausentarse con tranquilidad, va desgastando su motivación.
Lo que sucede es que el organigrama no alcanza para delegar de manera efectiva. Veamos
por qué. El organigrama estructura la empresa a partir de áreas de especialidad. Basta con ver
la manera en que se podría graficar el organigrama de cualquier tipo de empresa para
comprobar que las relaciones que se establecen son siempre de tipo jerárquico dentro de la
misma especialidad, pero no hay ninguna línea que muestre relaciones entre diferentes áreas.
Y así son los vínculos reales entre las personas, tal como aparecen en el organigrama: hacia
arriba, hacia abajo, entre pares incluso, pero dentro de la misma área. Esta estructura
encuadra una manera de pensar, de decidir y de actuar de las personas que a su vez trabajan
tratando de hacer las cosas lo mejor posible de acuerdo con los criterios de su área de
especialidad. Sin embargo la creación de valor en un negocio atraviesa diferentes áreas que
tienen que vincularse entre si. La producción sin ventas no podría sumar valor y la venta sin
productos/servicios tampoco. Si no hay vínculos entre los distintos sectores para tomar las
decisiones, salvo que intervengamos nosotros para cubrirlos, no hay creación de valor.
Esta limitación, de dividir por áreas de especialidad, hace que se priorice la eficiencia de
cada sector respecto de los objetivos del negocio. Que el responsable de compras trabaje
prolijamente pidiendo presupuestos y eligiendo las mejores condiciones sin excepción para
hacer eficiente su función, que el de cobranza presione a los clientes para mantener la
cobranza al día, que el vendedor acepte especificaciones inusuales y engorrosas con tal de
vender, que la gente de producción pida insumos de más con demasiada anticipación con tal
de programar su sector … todo esto, que se hace para optimizar el propio sector, perjudica el
resultado del negocio en su conjunto. Es que por más eficiente que sea cada sector, la suma
de eficiencias no va a dar por resultado la efectividad del negocio.
Es que la estructura de “quintas” o “feudos” no solo fragmenta los criterios de decisión sino
también el sentido de costo/beneficio, separando a los integrantes de la empresa entre quienes
buscan el ahorro y quienes intentan mayor facturación.
¿Qué hacer entonces con la estructura formal de puestos que ya funciona en la empresa? Sin
necesidad de desmontar el organigrama se puede recomponer el sentido de costo beneficio y
desarrollar el criterio de la gente a través de la delegación de funciones del negocio.
¿Qué significa delegar una función? Significa lograr que se produzcan los resultados
esperados sin nuestra presencia y que no tengamos que intervenir ni enterarnos de las idas y
vueltas sino que solo miremos los resultados, como si esa función estuviera tercerizada. ¿Qué
es una función? Así como las áreas del organigrama están definidas por la especialidad, lo que
define una función es un objetivo de negocio. Una función es un conjunto de tareas
integradas que agregan valor para el negocio, es decir que con determinados recursos de
entrada produce una salida de mayor valor y esta salida, este resultado, siempre se puede
medir.
Para delegar una función siempre hay que empezar por la que ofrezca menos dificultades y
tener en cuenta lo siguiente:

Qué objetivos vamos a determinar y cómo se van a medir

Quiénes van a integrar la función y responsabilizarse
objetivos.
del cumplimiento de esos
Para decidir los objetivos que se desean lograr es necesario conocer lo que actualmente se
está alcanzando en el negocio, es decir, haberlo medido. Por ejemplo si la función fuera la
captación de clientes, para delegarla tendríamos que saber cuántos clientes se están captando
y cuál es el costo de captarlos. Los objetivos de la función tienen que poder mensurarse de
forma objetiva, rutinaria y simple. Para establecer el nivel de exigencia de esos objetivos es
importante partir de los valores que actualmente se dan en la empresa. Pensar en que las
personas decidan y logren lo que se está logrando hoy sin la intervención nuestra es valioso en
sí mismo, no tenemos que tentarnos con pedir más en un principio.
En cuanto a los integrantes tenemos que elegir las personas idóneas para intervenir y opinar
para la toma de decisiones, es decir:

quienes trabajan específicamente en esa función,

quienes deben opinar normalmente porque es importante su criterio aunque no trabajen
en esa función,
 y quienes deben opinar solamente ante excepciones.
Todos los integrantes son responsables de alcanzar el objetivo de la función. Para esto no se
necesita que se reúnan periódicamente sino que formen un equipo que ante situaciones
puntuales, opinen, decidan y actúen en conjunto. Se procura que en las mismas situaciones
que en otro momento hubiera tenido que intervenir el empresario intervengan los responsables
de la función y decidan con autonomía. Por ejemplo en el caso de la captación de clientes, si
se tratara de una cadena de locales, tendrían que intervenir: el responsable del local, el
responsable comercial y el vidrierista. Se necesita la opinión de cada uno para lograr que el
cliente entre.
Mediante esta metodología, comenzando siempre por lo más confiable y simple, se va
ampliando progresivamente la banda de funciones a delegar para que sin romper el
organigrama, las personas desarrollen criterio propio y asuman la responsabilidad por los
resultados de esa función en su conjunto.
Delegar a través de una estructura efectiva significa tiempo y dinero. Vale la pena desarrollar
una metodología de delegación que vaya más allá del organigrama porque de esa manera
vamos a poder multiplicar nuestro negocio sin tener que restarle más tiempo a nuestra familia
ni a nuestros intereses personales.