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Alejandro Indacochea
Profesor de CENTRUM Católica Graduate Business School
y Presidente de Indacochea Asociados
Professor of CENTRUM Católica Graduate Business School
and President of Indacochea Asociados
Strategia | Mercados
El Modelo Racional
y Emergente
de la Estrategia
150
The Rational and
Emergent Strategy
Model
El Modelo Racional (Prescriptivo)
La práctica de la estrategia racional (prescriptiva)
estuvo en boga en el periodo entre los años 1960
y 1990; empleaba conceptos básicos que todavía
hoy se utilizan en muchas organizaciones. Ansoff et
al. (1976) y Porter (1980) asumen que la estrategia
es vista como un proceso racional estructurado y
totalmente planificado. Para ambos, la estrategia es
un conjunto deliberado y consciente de orientaciones
que determinan la mejor acción a futuro, es decir,
resulta definida explícitamente.
El modelo racional (prescriptivo) supone que el
proceso estratégico es premeditado e intencional,
por lo cual es esencialmente lineal y bastante
racional. Se inicia con la definición de dónde
estamos hoy para poder desarrollar las estrategias
al futuro. En el modelo racional, la estrategia
empresarial define por adelantado el objetivo y el
resto de los elementos principales se desarrollan
antes de que se inicien las estrategias. Empieza con un
análisis del contexto competitivo de los recursos
de la organización, en el que el objetivo de la
estrategia está claramente identificado y puede
ser reformulado de acuerdo con el cambio en el
contexto. En este enfoque, las tres etapas del proceso
estratégico son bastante explícitas y formalizadas:
análisis, desarrollo y su implementación, y a su vez
se vinculan secuencialmente.
Bajo el enfoque racional (prescriptivo) los planes
estratégicos se formulan por medio del conocimiento
de fortalezas y debilidades del ambiente interno
de una organización y el análisis de amenazas y
oportunidades del ambiente externo. Con base en
estos conocimientos, se elaboran planes estratégicos y
se imponen condiciones mínimas que deben cumplirse
mediante acciones.
Lynch (2003: 44) destacó que este tipo de
estrategia en los negocios es similar a enviar las
tropas (empleados) al campo de batalla (contra los
competidores) con un plan bastante claro (diseñado
por los generales, en este caso los directores) y
luego implementado por los empleados (innovando
productos, ganando nuevos mercados, etc.). El
análisis de la estrategia racional (prescriptiva) ha
“El modelo racional
(prescriptivo) supone que
el proceso estratégico
es premeditado e
intencional, por lo cual
es esencialmente lineal y
bastante racional”.
“The rational (prescriptive)
model assumes that
the strategic process
is premeditated and
intentional, and thus it is
essentially linear and quite
rational.”
T
here are two ways to develop the strategic
process: the rational (prescriptive) model and
the emergent model of strategy
The Rational (Prescriptive) Model
The practice of rational (prescriptive) strategy was in
vogue in the period between 1960 and 1990. It employed
basic concepts still used in many organizations. Ansoff et
al. (1976) and Porter (1980) assume that strategy is seen
as a rational process that is structured and fully planned.
For both, strategy is a deliberate and conscious set of
guidelines that determine the best course of action for the
future, that is, it is explicitly defined.
The rational (prescriptive) model assumes that the
strategic process is premeditated and intentional, and
thus it is essentially linear and quite rational. It begins with
the definition of where we are today in order to develop
strategies for the future. In the rational model, business
strategy defines the goal in advance and the other main
elements are developed before the strategies begin. It
begins with an analysis of the competitive context of the
organization’s resources, in which the goal of the strategy
is clearly identified and can be restated in accordance with
the change in context. In this approach, the three stages
of the strategic process are quite explicit and formalized:
analysis, development and implementation, and in turn
they are linked sequentially.
Strategia | Mercados
E
xisten dos formas de desarrollar el
proceso estratégico: el modelo racional
(prescriptivo) y el modelo emergente de
la estrategia.
151
Strategia | Mercados
sido tomado de la teoría económica de Adam Smith,
elaborada en el siglo XVIII, según la cual el móvil
es la toma racional de decisiones para maximizar
el beneficio en una situación dada. Más aún, bajo
este enfoque los individuos son capaces de elegir
racionalmente entre varias opciones estratégicas con
una perspectiva de largo plazo (Figura 1).
Under the rational (prescriptive) approach, the strategic
plans are formulated through knowledge of strengths and
weaknesses of the internal environment of an organization
and the analysis of threats and opportunities in the
external environment. On the basis of this knowledge,
strategic plans are developed and minimum conditions are
imposed that must be met through actions.
Porter trasladó el concepto de maximizar el beneficio y
los conceptos de la guerra a las técnicas de la estrategia
moderna, cuya estructura contribuye a la práctica
racional (prescriptiva). Esto se aprecia claramente cuando
señala que la única manera en la cual una empresa logra
tener una ventaja competitiva en el mercado frente a sus
competidores es mediante una estrategia exitosa.
Lynch (2003: 44) noted that this type of strategy in business
is similar to sending troops (employees) into the battlefield
(against competitors) with a clear plan (designed by the
generals, in this case, the directors) and then implemented
by employees (innovating products, gaining new markets,
etc.). The analysis of the rational (prescriptive) strategy
has been taken of the economic theory of Adam Smith,
developed in the eighteenth century, according to which
the motive is the rational decision to maximize profit in a
given situation. Moreover, under this approach individuals
are able to choose rationally between several strategic
options with a long-term perspective (Figure 1).
Como se constata, el modelo de planeamiento racional
(prescriptivo) asume que las decisiones estratégicas se
llevan a cabo como un proceso preciso o exacto, paso
a paso. El problema del modelo racional es que ofrece
una clara y sistemática aproximación al planeamiento
estratégico y contiene muchos supuestos que en la
realidad no son sostenibles (Johnson, 1987: 17). La
crítica más común es que el planeamiento racional es
un proceso que genera estrategias que a la larga no se
enfocan en su aplicación.
Porter moved the concept of maximizing profit and the
concepts of war to the techniques of modern strategy,
the structure of which contributes to the rational
(prescriptive) practice. This is clearly seen when he says
that the only way that a company manages to gain a
Monitoreo de largo plazo / Long-term monitoring
Análisis
del entorno
Analysis of the
context
Encontrando
la ruta estratégica
hacia el futuro
Finding the strategic
path to the future
Al menos una vez / At least once
152
Visión,
misión y objetivos
Vision, misión and
objectives
Análisis
de los recursos
Analysis of the
resources
Desarrollo
de alternativas
Development
of alternatives
Maximizando beneficios
Maximizing profits
Al menos una vez / At least once
Selección
racional
Rational
selection
Implementación
Implementation
Considerando
la estructura y el
estilo organizacional
Considering the
organizational structure
and style
Monitoreo de largo plazo / Long-term monitoring
Análisis de la estrategia
Analysis of the strategy
Desarrollo de la estrategia
Development of the strategy
Implementación de la estrategia
Implementation of the strategy
Figura 1. Opciones estratégicas con una perspectiva de largo plazo. Tomado de Lynch, 2003: 54.
Mintzberg (1994: 224) señaló
tres grandes falacias o fracasos
del planeamiento estratégico
en sus supuestos básicos:
1.Falacia de la predeterminación: Muchos creen que el
planeamiento estratégico
es una hoja de ruta con
objetivos
claramente
fijados y etapas bien definidas para poder llegar
al objetivo final; lo cual
podría ser cierto en un
entorno estable donde
se podrían extrapolar las
tendencias y predecir el
futuro para elaborar las
estrategias adecuadas.
2.Hoy en día hay gran
dificultad en hacer predicciones sobre un entorno
con grandes cambios
significativos
llamados
discontinuidades, como
sucede con la innovación
tecnológica, las nuevas
competitive market advantage over its competitors is
through a successful strategy.
As is noted, the rational (prescriptive) planning model
assumes that strategic decisions are carried out in a precise
or exact, step by step, process. The problem with the rational
model is that it provides a clear and systematic approach to
strategic planning and contains many assumptions that are
not sustainable in reality (Johnson,
1987: 17). The most common
criticism is that rational planning
“Del modelo emergente
is a process that generates
strategies that ultimately do not
las tres etapas del
focus on their implementation.
proceso estratégico:
análisis, desarrollo e
implementación, están
vinculadas y mezcladas
entre sí, al no tener una
secuencia claramente
estructurada”.
“Of the emergent model
the three stages of
the strategic process analysis, development and
implementation are linked
and mixed together – as they
have no clearly structured
sequence.”
Mintzberg (1987: 12-13) was
one of the first to question the
conventional way of making
strategy under the rational
approach by stating that the
formulation and implementation
of strategies are integrated into
a continuous learning process
whereby creative strategies
are developed gradually, and
successful strategies are often
strategies that are emerging and
opposed to a preconceived plan.
Mintzberg (1994: 224) noted
three major fallacies or failures
of strategic planning in its basic
assumptions:
Fallacy of predetermination: Many
believe that strategic planning is a
Strategia | Mercados
Mintzberg (1987: 12-13) fue uno de los primeros en
cuestionar la forma convencional de hacer estrategia
bajo el enfoque racional al afirmar que la formulación y
la implementación de las estrategias se integran en un
proceso continuo de aprendizaje por medio del cual
las estrategias creativas se desarrollan gradualmente
y las estrategias exitosas a menudo son estrategias
emergentes y opuestas a un plan preconcebido.
153
Strategia | Mercados
154
crisis financieras y los cambios en la legislación
de los gobiernos, entre otros factores. Asimismo,
señala la dificultad de elaborar escenarios para
poder trabajar con una planificación contingente y
así enfrentar las incertidumbres existentes.
3.Falacia de la separación: Se plantea una separación
entre los planificadores y quienes operan la
estrategia, olvidando que el análisis debe ser
concebido integralmente en el contexto de la
acción. Es decir, el pensamiento y la acción deben
plantearse juntos teniendo en cuenta que la
formulación de las estrategias es un proceso muy
complejo, donde se involucran desde aspectos
muy elaborados hasta elementos inconscientes del
pensamiento humano. Los estrategas del negocio
deben involucrarse en todo el proceso, sin dejar de
lado los detalles operativos.
4. Falacia de la formalización: La formalización constituye
la base de la planificación, implica una secuencia
racional y estructural de análisis en una serie de
etapas, las cuales están claramente especificadas y
definidas. La falacia de la formalización consiste en
creer que el proceso de formación de la estrategia
puede ser totalmente formalizado prescindiendo
de la creatividad. La realidad es bastante diferente,
los sistemas formales pueden procesar mucha
información pero nunca van a poder internalizarla,
comprenderla y sintetizarla.
5. El proceso de formación de la estrategia va en otra
dirección, ya que nosotros pensamos con el fin de
actuar; pero también actuamos con el propósito
de pensar. En sí, la estrategia es un proceso de
aprendizaje en marcha, en el cual actuamos y
realizamos experimentos que, a su vez, trabajan y
convergen gradualmente en patrones de referencia
que también se convierten en estrategias, interacción
que es la esencia de la formación de la estrategia.
El Modelo Emergente de la Estrategia
En contraste con el proceso racional (prescriptivo), que
es la escuela convencional de planeamiento estratégico,
el enfoque emergente sugiere que las organizaciones
aprenden de lo que hacen y que la estrategia surge en
el camino al ir adaptándose permanentemente a través
del tiempo. Ante lo cual se propone experimentar y
moverse con rapidez para poder capturar las nuevas
oportunidades que se presenten en el contexto
(Mosakowski, 1997: 436-438).
De allí que el modelo emergente de la estrategia surja
del propio desarrollo de la empresa y de su estructura
de poder, en donde el objetivo final no está claro y
roadmap with clearly set objectives and well-defined steps to
reach the final goal. This may be true in a stable context in
which trends can be extrapolated and predict the future for
the development of appropriate strategies.
Today it is very difficult to make predictions about a context
with major, significant changes called discontinuities, as
happens with technological innovation, the new financial
crises and changes in governmental legislation, among
other factors. He also notes the difficulty of elaborating
scenarios to work with contingency planning and thus, to
face existing uncertainties.
Fallacy of separation: A separation between planners and
those who implement the strategy is considered, forgetting
that the analysis should be fully conceived in the context of
the action. That is, the thought and the action should be
considered together, keeping in mind that the formulation
of strategies is a very complex process involving aspects
from the very elaborate to unconscious elements of human
thought. Business strategists must include the entire
process, without neglecting the operational details.
Fallacy of formalization: Formalization is the basis of
planning, and implies a rational sequence and structural
Quinn (1980: 8) sostuvo que, en la práctica, los
procesos estratégicos difieren de los que se muestran
en los modelos analíticos racionales de la literatura;
por el contrario, se trata de procesos típicamente
fragmentados, evolutivos e intuitivos que evolucionan
de acuerdo a cómo las decisiones internas y los
hechos externos fluyen y convergen para la acción.
Mintzberg (1978: 943) planteó que el proceso
estratégico es evolutivo, incremental y continuo y
no puede ser fácilmente resumido en un panel para
ser aplicado, ya que no existen objetivos claros en las
organizaciones adaptativas y las estrategias se limitan
a acomodarse a las condiciones de cada momento.
En este enfoque del modelo emergente las tres
etapas del proceso estratégico: análisis, desarrollo e
implementación, están vinculadas y mezcladas entre
sí, al no tener una secuencia claramente estructurada.
Esto se debe a que la estrategia empresarial se
desarrolla mediante un proceso experimental de
prueba (acierto y error), por lo cual no existe una
clara distinción entre los otros factores del desarrollo
y la implementación de la estrategia. En otras palabras,
la formulación y la implementación de las estrategias
no son procesos separados sino que están integrados.
Con esta definición más amplia, la «estrategia
emergente» es un patrón de acción que no posee un
plan o está en desacuerdo con el plan existente. En
contraste, la «estrategia deliberada» es un patrón de
acción que va de acuerdo con un plan. ( Ver Figura 2).
Se sugiere que el modelo de planificación estratégica
of analysis in a series of stages that are clearly specified
and defined. The fallacy of formalization is to believe
that the process of formation of the strategy can be
fully formalized without considering creativity. The
reality is quite different; formal systems can process a
lot of information but will never be able to internalize,
understand and synthesize it.
The process of forming the strategy goes in another
direction, since we think in order to act; but we also act
for the purpose of thinking. In itself, strategy is an ongoing
learning process, in which we act and perform experiments
that, in turn, work and converge gradually referential
patterns that also become strategies. Interaction is the
essence of the formation of strategy.
The Emergent Strategy Model
In contrast to the rational (prescriptive) process, which is
the conventional school of strategic planning, the emergent
approach suggests that organizations learn from what
they do, and that strategy comes along the way while
continually adapting themselves over time. It thus proposes
experimenting and moving rapidly to be able to capture
new opportunities that arise in the context (Mosakowski,
1997: 436-438).
Hence, the emergent strategy model arises out of the
company’s own development and its power structure,
where the ultimate goal is not clear and elements of the
strategic process are carried out as one moves within the
same strategy.
Quinn (1980: 8) argued that, in practice, strategic
processes differ from those shown in the rational analytical
models in the literature; on the contrary, the processes
are typically fragmented, evolutionary and intuitive, which
Strategia | Mercados
los elementos del proceso estratégico se desarrollan
conforme se avanza en la misma estrategia.
155
racional resulta apropiado en entornos estables porque
la información necesaria para tomar decisiones está
disponible y porque es más fácil integrar las decisiones
en su conjunto. Sin embargo, en el proceso emergente
la empresa se desempeña en un entorno inestable, el
cual es más complejo de entender y en el que resulta
más difícil lograr un alto grado de integración en el
conjunto. Sin duda, la volatibilidad del contexto en los
negocios ha hecho que el planeamiento estratégico
sistemático sea más complicado. El cambio rápido
requiere estrategias mucho más flexibles y creativas.
En sí, la formulación de estrategias es un proceso
combinado de ambos elementos, cuidadosa
planificación y experimentación, y es la dirección de la
empresa la responsable de decidir qué se puede hacer
y cuándo hacerlo.
Finalmente, es importante tener en cuenta que, a pesar
de todo el avance tecnológico (inteligencia artificial),
no se ha reemplazado la intuición humana. Los sistemas
formales pueden procesar con más rapidez una mayor
cantidad de información, pero están limitados para
internalizarla, comprenderla y resumirla, lo cual se
refleja en la planificación estratégica.
evolve according to how internal decisions and external
events flow and converge for actions.
Mintzberg (1978: 943) stated that the strategic process
is evolutionary, incremental and continuous, and cannot
be easily summarized in a panel to be implemented, since
there are no clear objectives in adaptive organizations and
strategies are limited by accommodating the conditions of
each moment.
In this approach of the emergent model the three
stages of the strategic process - analysis, development
and implementation are linked and mixed together
– as they have no clearly structured sequence. This
is because business strategy is developed through
an experimental process of testing (trial and error),
so there is no clear distinction between the other
factors in the development and the implementation
of the strategy. In other words, the formulation
and implementation of strategies are not separate
processes, but are integrated.
With this broader definition, the “emergent strategy” is a
pattern of action that does not have a plan or disagrees
with the existing plan. In contrast, the “deliberated
Monitoreo constante
Continual monitoring
Análisis del
entorno turbulento
Analysis of the
turbulent context
El entorno es
incierto y los
recursos están
sujetos a un rápido
e impredecible
cambio
The context is
uncertain and the
resources are subject
to rapid and
unpredictable change
Identificación de la
Misión, la Visión y los
Objetivos
Identification of the
Mission, Vision and the
Objectives
Análisis de los
recursos existentes
Analysis of existing
resources
Análisis estratégico
Strategic analysis
Desarrollo
de la estrategia
y su implementación
Development of the
strategy and its
implementation
Monitoreo constante
Continual monitoring
Desarrollo e implementación de la estrategia
Development and implementation of the strategy
Figura 2. El proceso estratégico emergente. Tomado de Lynch, 2003: 67.
Figure 2. The emergent strategic process. Taken from Lynch, 2003: 67.
strategy” is a pattern of action that goes according to a
plan. (See Figure 2).
It is suggested that the rational strategic planning
model is appropriate in stable environments because
the information needed to make decisions is available
and because it is easier to integrate the decisions as a
whole. However, in the emergent process, the company
operates in an unstable context, which is more complex
to understand and in which it is more difficult to achieve
a high degree of integration of the whole. Undoubtedly,
the volatility of the context in businesses has made
systematic strategic planning more complicated. Rapid
change requires strategies that are much more flexible
and creative.
In itself, the formulation of strategies is a process
that combines both elements, careful planning and
experimentation, and the company leadership is
responsible for deciding what can be done and when
to do it.
Finally, it is important to keep in mind that, despite all
the technological progress (artificial intelligence), it has
not been replaced human intuition. Formal systems can
process a greater amount of information more quickly,
but they are limited in their capability to internalize,
understand and summarize it, which is reflected in
strategic planning.
Referencias
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