Corel Ventura - EXTRA

Un modelo organizativo para las
organizaciones del voluntariado
IVO COLOZZI *
L
o que nos interesa determinar con el
máximo nivel de precisión posible son
las características del trabajo voluntario desarrollado en el ámbito de aquellas
organizaciones que operan sirviéndose preferentemente de un trabajo de este tipo y, sobre
la base de estas características, intentar establecer cual sea la manera más eficiente y
útil de organizar y dirigir el mismo. Hoy en
día sabemos muy poco, en efecto, del porqué y
de cómo trabajan los voluntarios en estas organizaciones.
1. EL SIGNIFICADO DEL TRABAJO
VOLUNTARIO
La característica fundamental del trabajo voluntario consiste en el hecho de ser
una actividad desarrollada sin ninguna remuneración de tipo financiero, o con una remuneración mínima, como reembolso de
gastos, y de todas formas sin relación con la
cantidad y calidad o la complejidad del trabajo desarrollado. Esta característica convierte
el trabajo voluntario en una paradoja: es un
trabajo porque exige el desarrollo de tareas
encaminadas directa o indirectamente a ofrecer un servicio a terceros en el ámbito de una
estructura que tiene, sin embargo, un cierto
grado de formalismo; y contemporáneamente
es utilización del tiempo libre. Es decir, algo
*
Profesor Ordinario de Sociología de las Organizaciones. Facultad de Ciencias Políticas. Universidad de Estudios de Bolonia.
que uno escoge hacer cuando le es posible y
en cuanto le resulta personalmente gratificante.
La paradoja intrínseca de trabajar sin retribuciones de tipo económico en una sociedad que ha organizado todo el trabajo en
base al código del dinero, donde el nivel de
remuneración conseguido se convierte en el
indicativo del propio status social y de la importancia socialmente atribuida al trabajo
desarrollado, no puede dejar de influir sobre los
aspectos subjetivos del trabajo realizado por los
voluntarios, es decir las motivaciones, las expectativas, las actitudes, el sentido de pertenencia a la organización, así como las formas de
organización, o sea las modalidades de dirección y gestión de estas organizaciones que, por
ello, presentan modelos y perfiles específicos en
los cuales debemos profundizar.
2. DÓNDE TRABAJAN LOS
VOLUNTARIOS
La mayor parte de los voluntarios trabajan en el ámbito de aquellas organizaciones
privadas y sin ánimo de lucro que hemos
ubicado dentro del tercer sector. Existen,
sin embargo, voluntarios que llevan a cabo
su trabajo en hospitales y en residencias para
la tercera edad públicas, o en clínicas o asilos
privados con fines de lucro. Su número, todavía, es relativamente pequeño, sobre todo por
lo que se refiere a las organizaciones de tipo
privado.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES
103
ESTUDIOS
El trabajo voluntario, en efecto, es una
«contribución» que se hace para atender un
problema o una urgencia cuya solución se
considera útil o necesaria. Aquel, por lo tanto,
tiene una dimensión simbólica de tipo benéfico
que difícilmente se compadece con la finalidad
lucrativa. En este contexto, nos ocuparemos
solo de los voluntarios que trabajan dentro de
organizaciones de voluntariado. Esto no significa ocuparse solamente de las relaciones
entre los voluntarios que dirigen la organización y los que trabajan en ella, sino también
de las relaciones entre los voluntarios directivos y trabajadores con los trabajadores retribuidos.
Las organizaciones de voluntariado en
efecto, tienen dimensiones y niveles de organización muy diversas, que prevén en muchos casos el empleo de personal retribuido
que trabaja junto o en contacto con los voluntarios.
3. ORGANIZACIONES DEL
VOLUNTARIADO Y
ASOCIACIONES VOLUNTARIAS
En la literatura que hace referencia al voluntariado los términos «organización» y
«asociación» se usan a menudo como si fuesen intercambiables entre sí. V.A. Thompson
(1976) ha introducido, sin embargo, una diferencia entre ellos, basándose en un argumento que es importante para nuestro discurso.
La asociación esta formada por un grupo de
personas que comparten un objetivo y que
han decidido unirse de forma autónoma para
conseguirlo. Para existir, ya sea a nivel formal como de manera efectiva, la asociación
sólo precisa del hecho constitutivo, es decir
un documento que especifique cuales son sus
miembros y en qué condiciones y quien tiene
el poder de representación, de manera que
para expresar su voluntad tanto interna
como externamente no es necesaria ninguna
estructura. Sin embargo, a menudo sucede
que las asociaciones quieren crear mecanismos idóneos para alcanzar sus propios obje-
104
tivos. Estos medios son las organizaciones.
Una organización es un instrumento de trabajo que permite alcanzar un objetivo, utilizando para tal fin una serie de recursos entre
los cuales adquiere particular relevancia la
actividad humana.
Cuando las asociaciones crean organizaciones de voluntariado que para alcanzar sus
objetivos tienen que utilizar el trabajo voluntario de otras personas que no pertenecen al
núcleo de los fundadores o de los directivos de
la asociación, surgen los problemas específicos en la estructuración de comportamientos organizativos coherentes. El primero
deriva de la distinción fundamental de Cyert
y March (1970) entre los objetivos personales
y los de la organización. Cada individuo, en
efecto, tiene unos objetivos propios, por lo que
en el momento que entra a formar parte de
una organización, ésta se encuentra con el
problema de hallar la manera de hacer compartir a todos sus miembros los objetivos comunes de la misma, y de controlar que los
comportamientos que se lleven a cabo se dirijan, dentro de ciertos límites, a la consecución de dichos objetivos. Un segundo
problema nace del hecho de que las organizaciones son medios empleados para producir
bienes o servicios a favor de terceros. Los
miembros de una asociación pueden ser al
mismo tiempo propietarios y consumidores
de los bienes producidos por la asociación y
no tienen que rendir cuentas a nadie, más
que a sí mismos. Los resultados de una organización de voluntariado, en cambio, son juzgados por personas diferentes de las que
pertenecen a la asociación o trabajan en ella.
Tanto los que las financian, personas públicas o privadas, como los destinatarios de los
bienes y servicios, o, en su lugar, la opinión
pública, quieren que el medio cumpla la «función» que le ha sido asignada 1. Los responsa1
Naturalmente aquí estoy en contra de la tesis de
SEIBEL, para el cual la «función» de los grupos de voluntariado es la de fingir que afrontan problemas irresolubles,
por lo cual no existen problemas de «eficacia» de las
prestaciones.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES
IVO COLOZZI
bles de la organización, por tanto, deben garantizar un estándar de perfomance por parte de los voluntarios y proveer para una
coordinación adecuada de los esfuerzos individuales. En las organizaciones que se basan
en el trabajo retribuido, sean públicas o privadas, estos problemas se han resuelto en líneas generales por medio de un sistema
preestablecido, de gratificaciones (incentivos
económicos y de carrera) y de sanciones (despidos). Desde el momento que las organizaciones que se basan preferentemente en el
trabajo voluntario no tienen la posibilidad de
usar algunos de estos importantes medios,
como por ejemplo los incentivos económicos y
de carrera, se impone la necesidad de aclarar
como consiguen obtener de sus miembros «un
comportamiento organizativo integrado» (Simon, 1957).
4. EL ESQUEMA ORGANIZATIVO DE
LAS ORGANIZACIONES DEL
VOLUNTARIADO
Uno de los medios principales usados por
las organizaciones para eliminar el problema
que se crea por la falta de coincidencia entre
los objetivos individuales y los objetivos organizativos, es precisamente el esquema organizativo, es decir la adjudicación a cada
trabajador de tareas específicas y su ingreso
en una escala jerárquica que establece quien
está autorizado a dar instrucciones y órdenes
para cada contexto determinado. Sobre la
base del esquema organizativo elegido, cada
organización con personal retribuido, determina la cantidad de personas necesarias,
los tipos de trabajo y los papeles que cada
una de ellas debe desarrollar o asumir, el
tiempo que tiene que estar destinado al trabajo, el comportamiento necesario para su desarrollo, y los tipos y las formas de las relaciones
interpersonales. Naturalmente, el grado de especificación de cada uno de estos aspectos enumerados varía según que la organización
decida escoger modelos organizativos más o
menos rígidos o más o menos flexibles.
Las organizaciones que se basan en el trabajo voluntario para conseguir su esquema
organizativo, deben tener en cuenta las peculiaridades de este trabajo, que volvemos a repetirlo es típicamente part time, no retribuido y,
por lo tanto sin posibilidad de jerarquizarlo
en base a recompensas. Se derivan por lo tanto un conjunto de elementos peculiares y de
características que vamos a sintetizar de la
forma siguiente.
4.1. Predominio de contactos y
comunicaciones «mediatas»
En las organizaciones con personal dependiente muchas de las exigencias de comunicación y de coordinación, se resuelven de
manera informal, gracias a la posibilidad de
una comunicación directa y en tiempo real
que la presencia simultánea de los trabajadores hace sistemáticamente posible. La menor
disponibilidad de tiempo de los voluntarios
reduce de forma significativa esta oportunidad de coordinación directa e informal en las
organizaciones de voluntariado, que compensan este déficit con un uso mucho más amplio
de formas de comunicación «mediatas», a través del teléfono o mediante mensajes escritos
en tablones o en otros lugares destinados expresamente a ello, y a través de la creación de
un número proporcionalmente más elevado
de personas encargadas de desarrollar el rol
de coordinadores.
Esta diversidad de modelo organizativo
tiene importantes efectos sobre «el comportamiento» de los voluntarios. Por ejemplo, la
necesidad de estar localizado a través de una
amplia difusión del propio número de teléfono, hace que la separación entre la vida privada y el trabajo sea menos rígida que en el
ámbito de las organizaciones basadas en el
trabajo retribuido. Además, para muchos voluntarios las relaciones directas face to face
con otros miembros de la organización son
mucho menos intensas que las que se producen en los lugares de trabajo, por lo que se
pueden dar casos de voluntarios pertenecientes a organizaciones, que permanecen social-
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES
105
ESTUDIOS
mente aislados, es decir que conocen o son conocidos por pocos o poquísimos miembros de
la organización.
4.2. Una división del trabajo poco
rígida y poco respetada
Aún para el que piensa que el trabajo voluntario no es gratuito porque exige a cambio, por
lo menos una recompensa en términos de gratitud o respeto, debe reconocer, sin embargo,
que se trata en cualquier caso de un coste
bajo y de difícil evaluación. Hablo de un coste
relativamente bajo porque unos recursos
como la apreciación o el reconocimiento no se
agotan por el hecho de ser usados en abundancia y de difícil evaluación porque el tipo
de recompensa utilizada, la gratitud, se presta mucho menos que el dinero para distinguir
entre los voluntarios profesionalmente cualificados, empleados en trabajos especializados
que exigen una determinada habilidad, y voluntarios carentes de capacidades especiales
que desarrollan trabajos genéricos.
En estas condiciones no existe la necesidad de llevar a cabo unas obligaciones de
trabajo determinadas. Esto quiere decir
que aunque las organizaciones asignen a
los voluntarios las tareas que definen lo
que cada uno tendría que hacer, los voluntarios pueden considerar las indicaciones recibidas como sugerencias, ayudando a otros en
cosas distintas, cuando consideren necesaria
esta ayuda, o evitando desarrollar los aspectos del trabajo que consideren desagradables,
inútiles o excesivos. Los estudios sobre el trabajo y sobre el grupo informal (Roesthlinberger,
Dickson 1939, mayo 1969) han demostrado
que estas actitudes se dan también en las organizaciones con trabajo retribuido y que su
utilización con carácter hostil, o al contrario
de apoyo hacia la organización, depende de
manera decisiva del leader informal. Sin embargo la extensión y la frecuencia de este fenómeno son mucho más contenidas en aquel
contexto.
106
La posibilidad estructural de la realización de estos comportamientos, sirve de base
para las diversas opiniones sobre la escasa
calidad y eficacia de las perfomance de los voluntarios (Leibenstein 1966,1976; Seibel
1989). No existe ninguna confirmación empírica de estas opiniones porque por cada caso
analizado de una escasa perfomance, es posible citar otro que lo desvirtúe. No obstante,
en estas organizaciones existen problemas
específicos de control de las prestaciones que
hay que resolver.
4.3. Nuevos roles y roles ausentes
Las peculiaridades del trabajo voluntario
producen en la organización del voluntariado
formas diversas de división del trabajo que
multiplican los roles de coordinación y hacen
particularmente problemática la ocupación
de los roles auxiliares. La multiplicación de
los trabajos de coordinación deriva, como hemos visto, de la necesidad de asignar segmentos parciales del trabajo completo a un
número muy elevado de diferentes personas,
dada la escasa disponibilidad de tiempo que
caracteriza al trabajo voluntario. Como es notorio, la teoría «científica» de la organización
(Taylor, 1967) había resuelto el problema de
la coordinación mediante la estandarización
de los cometidos, que evita la necesidad de intercambiar informaciones, mediante la reducción o eliminación de la discrecionalidad del
trabajador. Este camino, sin embargo, está en
cierto modo cerrado a las organizaciones de voluntariado, porque la excesiva mecanización
del trabajo lo despersonaliza, haciéndolo quizá
poco interesante para quien se involucra a titulo gratuito. El recurso al coordinador es una forma diferente de resolver el problema, que
funciona muy bien cuando las personas que realizan estos cometidos tienen buenas aptitudes
personales de comunicación, de elección de las
personas y de atención a sus problemas, pero
que en ausencia de estas características da
lugar a grandes conflictos.
Las dificultades para cubrir las actividades auxiliares se explica por el escaso interés
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES
IVO COLOZZI
y prestigio que se relacionan con ellas. Los
voluntarios, a priori, suelen limitar su compromiso en la realización de estas actividades o si
se ven obligados a hacerlas rápidamente tienden a disminuir su participación. Por este motivo en las organizaciones de voluntariado,
trabajos como la mecanografía de las actas de
las reuniones o el mantenimiento y la limpieza de la sede, se distribuyen a menudo entre
las personas que tienen responsabilidades de
decisión o las tareas más interesantes o comprometidas, mientras que en las organizaciones que utilizan personal retribuido, el coste
más elevado del trabajo que realiza el personal cualificado hace que se encomienden estos cometidos a personas menos cualificadas
y con menor retribución.
4.4. Un centro en lugar de un vértice
Para la teoría de la organización, la jerarquía constituye uno de los medios principales
para hacer que los diversos roles especializados se complementen mutuamente y cooperen para la consecución del objetivo común.
(Galbraith, 1977). También en las organizaciones de voluntariado existen líneas de autoridad formal, pero la dinámica a través de la
que se realizan en su propio ámbito la coordinación y el control, se explica mejor mediante
la relación vértice/base que mediante la relación centro/periferia. (Pearce, 1944).
Miembros del centro son aquellos que se
preocupan verdaderamente por la organización, están siempre presentes, se ofrecen espontáneamente para echar una mano, están
localizados todas las veces que se han comprometido a algo, están bien informados y
son generalmente eficientes. Muy a menudo,
aunque no siempre, suelen tener un cargo oficial, una posición reconocida de autoridad.
Sin embargo su influencia no viene determinada por el cargo sino por formar parte del
grupo del centro. Los miembros de la periferia
son aquellos para los que la organización no
representa el principal interés de sus vidas: no
están siempre presentes, ni tan comprometidos
e informados; no siempre se puede contar con
ellos. No son inactivos o «apáticos», es decir
no tienen los caracteres de la «masa» (Picheles, 1966). Se esfuerzan y aprecian el trabajo
de los «jefes», es decir de los miembros del
centro, pero no están dispuestos a comprometerse ilimitadamente.
Las relaciones entre el centro y la periferia
son fluidas. En ciertas organizaciones, personas que formalmente forman parte de la dirección son de hecho absolutamente periféricas,
mientras que algunos miembros de la periferia son personas que han formado parte del
centro y que han decidido reducir su compromiso, aunque sin dejar de ofrecer su ayuda.
El prestigio de los miembros del centro no
está basado en los cargos que ostentan sino
en sus cualidades personales o laborales.
Puesto que dedican mucho tiempo a ocuparse
de la organización e intercambiarse opiniones e informaciones, los «jefes» conocen el estado de las cosas y tienen la experiencia
necesaria para decir cómo deben hacerse. Los
voluntarios periféricos, por lo tanto, se dirigen a ellos para hacerles preguntas, formularles propuestas o para manifestarles su
disponibilidad y esperar sus instrucciones. El
control organizativo, por ello, es informal y personal: los voluntarios aceptan recibir instrucciones y en general se atienen a ellas porque
tienen confianza en la persona en particular
que se las ha dado y no porque se sientan obligados. El control de la perfomance laboral de
los voluntarios, por lo tanto, no se basa ni sobre la especialización, ni sobre la imposición
de normas determinadas, ni sobre la autoridad establecida formalmente. Estas formas
de coordinación típicas de las burocracias organizativas, públicas y privadas del mercado,
se sustituyen por el mecanismo informal de
los contactos personales y de las relaciones
basadas en la confianza en los miembros del
«centro». Sin embargo, esta solución del problema del control ocasiona algunos conflictos
que examinaremos a continuación.
Precisamente a causa del escaso prestigio
ligado con los cargos, es difícil que se llegue
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES
107
ESTUDIOS
en estas organizaciones a una lucha de poder
para la conservación de los puestos de trabajo y por tanto a la «sustitución de objetivos»
(Sills, 1957) que lleva a muchos dirigentes a
esforzarse más en la conservación de su propia posición que en servir a los intereses de
la empresa o de la administración. Naturalmente también en organizaciones de voluntariado pueden suscitarse luchas para la
leadership, pero es mucho más difícil encontrar personas disponibles.
4.5. Una tendencial subdimensión
que provoca riesgos
Barker y Gump (1964) han afirmado que
para cada organización existe un número optimo de participantes: cuando ese no se alcanza
se dice que hay una escasez de personal. Dado
que las organizaciones de voluntariado necesitan el trabajo de personas que no cobran, es
muy frecuente que se encuentren en aquella
situación. Las organizaciones que tienen escasez de personal por regla general se comportan de la siguiente manera:
a) Ejercen una presión mayor sobre las
personas para que pasen de la posición de espectadores a personal operativo.
b) Disminuyen los obstáculos para la admisión de nuevos miembros, aceptando el
riesgo de una disminución de los niveles de
performance.
c) Prestan una mayor atención a los resultados que aquellas entidades que cuentan
con un nivel optimo y abundante de personal.
En efecto, en muchas organizaciones de
voluntariado se tiende a ejercer una fuerte
presión para la participación sobre todo de familiares y amigos de los voluntarios; para el
ingreso hay que superar pocos obstáculos y
los standard de perfomance exigidos en el
plano cualitativo y cuantitativo son mínimos,
de ahí que no se rechacen pequeñas participaciones temporales y poco satisfactorias
profesionalmente, bien porque algo es mejor
que nada, bien para estimular o premiar la
108
disponibilidad o bien porque dado su carácter
marginal con relación al «objetivo principal»
no perjudican a la organización. No quiero
decir obviamente que el nivel de las prestaciones de las organizaciones de voluntariado
sea siempre inferior al del público o del mercado, al contrario en la mayor parte de los casos es al revés o por lo menos hay un nivel de
prestación similar. Es posible, sin embargo,
que en el ámbito de estas organizaciones
exista una mayor tolerancia con prestaciones
individuales cualitativa y cuantitativamente
deficientes que no encontramos en las organizaciones de los otros dos sectores, gracias a
los obstáculos creados por la reglamentación
formal de las relaciones laborales. El problema que se plantea es el siguiente: ¿cómo es
posible establecer un sistema de incentivos
que permita a los miembros voluntarios eliminar la tendencia que existe a la reducción
de la cantidad y calidad del trabajo dentro de
organizaciones que no pueden usar el medio
diferenciador de las recompensas?
5. LAS MOTIVACIONES DE LOS
VOLUNTARIOS
Gran parte de los estudios llevados a cabo
en diferentes países a nivel internacional sobre las motivaciones de los voluntarios (cfr.,
entre otros, Schram, 1985; GALLUP Organization, 1987; CENSIS, 1991; IREF, 1990;
Gubert, 1992) y basados sobre preguntas realizadas directamente a los interesados, dan
resultados sustancialmente idénticos, ya que
en primer lugar nos encontramos los motivos
altruistas, seguidos por los de interés de tipo
laboral o de relación con los compañeros y,
por último, los motivos de carácter moral o
religioso. Scida (1992), al comentar los datos
de la encuesta europea sobre los valores, llama a los tres factores que integran el 53% de
la diversidad: solidaridad y altruismo, orientación al self y moralismo.
Esta enumeración no varia fundamentalmente, aunque los diversos estudios asignan
a cada uno de los tres motivos porcentajes
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES
IVO COLOZZI
distintos. Naturalmente no tenemos argumentos para dudar de estos resultados. El
problema está en que el planteamiento preestablecido de las preguntas, típico de estos estudios, determina de alguna manera las
respuestas dejando poco margen a formulaciones complejas y ambiguas. Smith (1981),
por ejemplo, ha presentado pruebas convincentes de que el factor altruista no es tan exclusivo como se podría creer aceptando las
declaraciones de la mayor parte de los voluntarios. Esto no quiere decir que no sea importante, sino que se menciona más fácilmente
que otros porque está socialmente más aceptado.
Con cierta cautela podemos decir que se
hace voluntariado por una serie muy extensa
de motivos, que pueden comprender tanto el
interés del joven para prepararse para un posible trabajo futuro, como el interés del empresario o profesional para ensanchar su
círculo de relaciones. En cada caso, los estudios están de acuerdo sobre el hecho de que
los motivos que impulsan a los voluntarios a
trabajar en las diferentes organizaciones se
pueden dividir en tres categorías:
a) El servicio a los otros o a la sociedad.
b) La consideración de las relaciones sociales e interpersonales que ofrece la participación en asociaciones y organizaciones de
voluntariado y que son sustancialmente diferentes de las que se producen tanto en la esfera laboral como profesional.
c) La aceptación de los objetivos perseguidos por una determinada organización,
que son estimados como objetivamente importantes.
Basándose en datos empíricos, Sills (1957)
sostiene que a la diferente motivación se corresponde un modo distinto de ingreso en la
organización. Los voluntarios, animados por
un deseo genérico de servir a los demás y de
hacerse útiles para la sociedad, entrarán en
ellas, muy probablemente, a través de contactos personales con personas ya comprometi-
das con el voluntariado o por medio de oficinas o centros de información si existen, o dirigiéndose a determinadas personas para que
les orienten, como por ejemplo, un sacerdote.
Las personas que se sienten empujadas por
un deseo de aumentar sus propias relaciones
sociales tendrán como medio probable a sus
familiares y amigos ya comprometidos, por lo
que se ha formulado la hipótesis de que las
organizaciones que se basan en este tipo de
reclutamiento son también socialmente
más homogéneas. Por último los voluntarios
atraídos por el objetivo específico de una organización, serán ellos directamente quienes
tomen la iniciativa, teniendo en cuenta las informaciones obtenidas a través de órganos de
información de masas o como respuesta a invitaciones enviadas directamente por la organización con el fin de reclutar personal.
En cualquier caso, lo que interesa comprender, dejando a parte la forma en que los
voluntarios han ingresado en una organización, es porqué motivos deciden continuar en
ella e incluso aumentar el tiempo que le dedican.
6. LA ADHESIÓN ORGANIZATIVA DE
LOS VOLUNTARIOS
Puesto que los voluntarios no están obligados a trabajar por motivos de carácter
económico, se cree que en general están muy
unidos con la organización en la cual y para
la cual trabajan, ya que comparten sus finalidades y sus objetivos. Esta suposición ha sido
sustentada por Etzioni (1875) y por su modelo de interrelación entre formas de control organizativo y formas de compromiso de los
participantes. Distingue entre:
a) Poder coercitivo, que se basa en la aplicación o la amenaza de sanciones físicas.
b) Poder remunerativo, basado en el control de los recursos materiales como los bienes o los servicios.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES
109
ESTUDIOS
c) Poder normativo, basado en la manipulación de recompensas simbólicas como la estima, el prestigio o la aceptación social. Los
tipos de compromiso son por tanto tres:
— uno alienante, que implica una actitud
no sólo de no adhesión y obligación,
sino de contraposición latente o manifiesta a la organización;
— otro calculado, que implica una adhesión aunque relativa o de tipo utilitarista;
— por último, uno moral que representa
una adhesión fuerte y de una intensidad emotiva alta.
Para Etzioni las organizaciones de voluntariado son por regla general de tipo ético,
por lo cual es normal que los miembros de estas organizaciones se involucren intensamente e interioricen los objetivos y los valores de
las mismas. Frente a esta opinión se han posicionado Knoke y Prensky (1982) los cuales
sostienen que los incentivos de tipo ético que
se ofrecen a los voluntarios son menos eficaces que los de tipo material, porque se configuran como «bienes públicos» de los cuales
muy raramente la organización consigue asegurase el control, mientras que en la mayor
parte de los casos los que se benefician de
ellos son todos aquellos que trabajan en el voluntariado o en un ámbito o sector del mismo.
De aquí se deriva según la famosa teoría de
Olson (1983) que los voluntarios darán menos importancia a la organización que al interés que los mueve, por lo que serán más fieles
a éste que a aquella. Según estos autores los
voluntarios se esfuerzan e involucran menos
que los trabajadores retribuidos en las organizaciones a las que pertenecen.
Nosotros creemos, sobre la base de importantes estudios empíricos, que ambas posiciones son equivocadas porque no se han
detenido a diferenciar los aspectos que caracterizan las relaciones de pertenencia y de dedicación y que son, además de la consecución
de los objetivos de la organización, el sentido
110
de la importancia de la contribución personal, la calidad de las relaciones con los otros
miembros y las motivaciones/valores que ha
llevado a la elección del compromiso voluntario.
Los pocos estudios hechos (Lathram, Lichtman, 1984; Seltzer, Miller, Powell, 1988;
Pearce, 1994), en efecto, pretenden demostrar que el compromiso de los voluntarios es
mayor cuanto lo es la certeza de su consideración de personas importantes dentro de la organización, cuanto mayor es la implicación
social con los otros miembros de la organización, cuando los motivos de su esfuerzo son
más de tipo social o de relación que finalista.
Los estudios nos dicen, además, que el grado
de adhesión se relaciona directamente con la
rotación de los voluntarios influida por razones contingentes, externas al control de la organización, y con su operatividad, es decir
con el número de horas dedicadas a su trabajo. No existe, sin embargo, correlación o es
muy débil entre la adhesión a la organización
de los voluntarios y el absentismo, en el sentido de que incluso en caso de un compromiso
importante el absentismo es una práctica
muy extendida.
7. LA CONFIANZA EN EL TRABAJO
VOLUNTARIO
Desde el momento que el voluntario no recibe una compensación por aquello que hace
ni una sanción grave en caso de incumplimiento como el despido o la penalización económica, es inevitable que el absentismo sea
una práctica muy extendida entre las organizaciones de voluntarios. Por los mismos motivos, a los que se añade la ausencia constante
de roles bien definidos y de una línea jerárquica precisa, es muy probable que los voluntarios sientan una tendencia a interpretar
muy libremente las tareas que les asignan
las organizaciones, no en el sentido de que
decidan o no llevarlas a cabo, sino en el sentido de efectuar distinciones entre el núcleo
central del cometido asignado, que es irre-
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES
IVO COLOZZI
nunciable, y los aspectos secundarios de los
que se puede diferir o disentir porque en el
fondo nadie ha dicho que la persona que los
ha encargado sepa mejor que el mismo voluntario lo que se ha de hacer.
Teniendo en cuenta estos aspectos, el juicio que se tiene del trabajo voluntario, y , por
tanto, de las prestaciones de las organizaciones que se basan en este, es en una parte de
la literatura y de la opinión pública de una
sustancial falta de confianza, o de una inferior
a la que se puede esperar de una organización
que utiliza trabajadores retribuidos. Este criterio, sin embargo, se considera erróneo en muchos casos, pues a menudo las organizaciones
de voluntarios consiguen proporcionar servicios fiables y satisfactorios para los usuarios
o alcanzar objetivos que exigen una perfecta
actuación coordinada.
La pregunta interesante, entonces es cuales son los mecanismos de control por medio
de los cuales las organizaciones de voluntariado consiguen contrastar los factores de
desconfianza que caracterizan las prestaciones de los voluntarios y obtener perfomance
eficaces, eficientes y de calidad, dejando a
parte la característica fundamental, que consiste en ser realidades sociales libres, no coercitivas.
8. LOS MECANISMOS DE CONTROL
DE LAS ORGANIZACIONES DE
VOLUNTARIADO
La forma por medio de la cual las organizaciones consiguen que el comportamiento de
sus miembros sea el que aquellas exigen y
prevén para conseguir sus objetivos, es uno
de los temas de estudio más debatidos por los
sociólogos de la organización por lo que respecta al sector del trabajo retribuido, mientras que las investigaciones que toman como
punto de referencia el trabajo voluntario son
muy pocas. Esto conlleva una gran dificultad
porque los problemas son diferentes en ambos casos.
En relación con el trabajo retribuido, gran
parte de los estudios han intentado explicar
por medio de cuales sistemas las organizaciones consiguen asegurarse que el esfuerzo de
los trabajadores sobrepase aquellos niveles
mínimos que consisten en estar presentes en
el lugar de trabajo, siempre que no haya causas que lo impidan, y llevar a cabo al menos
formalmente lo que está previsto en su respectivo cometido.
En el caso del trabajador voluntario en
cambio, hemos señalado que los problemas
son los de vencer la tendencia al absentismo
y disminuir la tendencia a esquivar los aspectos desagradables del trabajo o que son considerados desagradables e/o inútiles.
No pudiendo disponer de metodos coercitivos por su carácter intrínseco de asociaciones
libres, las organizaciones de voluntariado, según la opinión de la casi totalidad de los sociólogos que se han ocupado del problema,
pueden «obligar» a sus miembros a actuar en
desacuerdo con sus inclinaciones personales
por medio de un método de control basado en
los valores. Con la expresión «fe en los valores» Weber (1961) ha caracterizado un tipo de
autoridad diferente de la tradicional, carismática y burocrática que nace de la fe en la
importancia de un determinado valor y en la
bondad de todo aquello que contribuye a realizarlo y a afianzarlo. Aun manteniendo la
diferencia existente entre los motivos individuales y los objetivos de la organización, es
un hecho que todos los voluntarios trabajan
para organizaciones que tutelan o promocionan un determinado valor o algunos valores
concretos (van Til, 1989; Lohmann, 1992;
Knight, 1993). Esto quiere decir que aunque
no sea la causa de su compromiso, los valores
que la organización propone son importantes
para los voluntarios que, precisamente porque quieren colaborar para conseguir alcanzarlos, están dispuestos a seguir las reglas y
los métodos que la organización propone. En
el caso de las organizaciones de voluntarios
existe, por tanto, una forma de autoselección
de los trabajadores, lo que explica tanto la re-
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES
111
ESTUDIOS
lativa facilidad con la que las organizaciones
consiguen cubrir los roles más importantes
como la relativa homogeneidad demográfica
de la mayor parte de los grupos del voluntariado.
Si esto es cierto, se pueden deducir dos
consecuencias evidentes: la primera es que
las organizaciones de voluntariado que quieren sobrevivir tienen que dedicarse a unos
valores y proporcionar unos servicios que
sean estimados como válidos por un número
suficiente de voluntarios. Esto explica tanto
el hecho de que la mayoría de las organizaciones de voluntariado suelen concentrarse en
pocos sectores de fuerte contenido ético y de
servicio, como el fenómeno de la tendencia de
ciertas organizaciones de voluntariado que,
ligando su propio objetivo a un valor determinado, pueden sufrir un considerable declive
después de haber conocido momentos de gran
bonanza. La segunda consecuencia es que el
control basado en los valores deja inevitablemente mucho terreno para poder opinar sobre los comportamientos y sobre las tareas
necesarias para realizarlos. Los valores que
la mayor parte de las organizaciones de voluntarios establecen son efectivamente generales y de base, por lo cual muy a menudo los
documentos constituyentes los proponen de
forma vaga y un poco genérica. Esto hace que
se presten a interpretaciones por parte de los
mismos voluntarios, al menos por lo que respecta a los aspectos más instrumentales e indirectos, es decir aquellos cometidos que no
contribuyen directamente a la consecución
del servicio pero pueden facilitarla, porque,
por ejemplo, la limpieza hace más agradable
un ambiente, o mediante la mecanografía se
hace más comprensible una orden. El control
por medio de los valores genera un tipo especifico de desconfianza o una desconfianza selectiva referida típicamente a las funciones
auxiliares y a aquellas directivas, en la medida en que se sustraen al compromiso directo
y/o exigen una mayor cantidad de tiempo.
Este déficit concreto de la forma de control
utilizada puede verse parcialmente compen-
112
sado por medio de una estrategia de tipo social y otra de tipo instrumental. La primera
consiste en la influencia informal que los
miembros centrales consiguen ejercer sobre
la periferia, cuando las dimensiones del grupo son relativamente pequeñas y el centro es
un grupo estable y cohesionado (Nadler,
Hackman, Lawler, 1979). La segunda estrategia consiste en limitar el objetivo de la organización a determinadas tareas, aquellas
más concretas, más directamente relacionadas con el objetivo o el valor perseguido y por
esto más atractivas, dejando los cometidos
más abstractos o indirectos a las organizaciones públicas. Igualmente colocando junto a
los voluntarios trabajadores retribuidos a los
cuales se les confíen tanto las tareas de progamación-coordinación como los cometidos
auxiliares de apoyo.
9. LAS RELACIONES ENTRE
TRABAJADORES VOLUNTARIOS
Y RETRIBUIDOS
Los estudios italianos sobre este campo
nos dicen que las organizaciones de voluntariado que contratan trabajadores retribuidos
junto a voluntarios son todavía una minoría,
pero que la tendencia va en aumento (Rossi,
1993; Colozzi, 1994).
Cuando se produce la coexistencia de estas
dos categorías, es, sin embargo, inevitable
que se derive un impacto significativo en las
relaciones de la organización. Teóricamente
el impacto tendría que ser negativo, es decir
producir conflictos y tensión. En efecto, los
trabajadores retribuidos, por una parte tienen un status más elevado que los voluntarios, tanto por su condición de profesionales,
es decir con especialización y preparación,
como por su mayor participación en la vida y
en los problemas de la organización, al estar
obligados a observar un horario de trabajo
más o menos amplio; por otra parte tienen un
status inferior, precisamente porque al recibir un salario, no manifiestan aquella disposición al propio sacrificio que es propia de los
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES
IVO COLOZZI
voluntarios, y pueden desvirtuar los objetivos
de la organización al anteponer sus propios
objetivos personales, como la seguridad a largo plazo del puesto de trabajo o la credibilidad «profesional» de los servicios o de las
prestaciones realizados. Además los trabajadores retribuidos pueden desarrollar una
fuerte hostilidad hacia los voluntarios, especialmente si son utilizados para trabajos similares, considerándolos como adversarios
que amenazan su puesto de trabajo. También
en este caso surge el problema de cómo gestionar este tipo de relación.
La forma más eficaz parece ser la de hacer
menos definidos los límites entre cometidos
retribuidos y cometidos voluntarios, sea adjudicando salarios más bajos de los ofrecidos
por el mercado de trabajo público y privado,
sea fomentando por parte de los trabajadores
asalariados comportamientos que puedan ser
considerados como una «oferta» gratuita a la
organización de parte de su tiempo y/o de su
dinero.
Naturalmente lo que se ha dicho es válido
por lo que respecta a las relaciones entre voluntarios-trabajadores retribuidos que se
producen dentro del ámbito de organizaciones de voluntariado. Existen sin embargo situaciones en las que los voluntarios «ayudan»
a los trabajadores retribuidos en el ámbito de
organizaciones que utilizan de forma preponderante y determinante a éstos últimos y que
están controladas por profesionales. El ejemplo más clásico es el del voluntariado que se
lleva a cabo en el ámbito de las instituciones
hospitalarias. En este contexto las tensiones
y los conflictos antes reseñados no se producen, porque los voluntarios están obligados a
aceptar y seguir las reglas vigentes, como si
ellos mismos fuesen subordinados. Naturalmente pueden sentirse más libres que sus colegas retribuidos para dejar la ejecución de
alguna de sus tareas a la improvisación, molestando de esta forma a los profesionales,
pero todo esto sucede dentro de límites muy
precisos, porque los voluntarios que no se
adaptan, pueden ser despedidos.
10. CONCLUSIONES
Las organizaciones son los instrumentos a
través de los cuales las asociaciones de voluntariado realizan de una manera concreta sus
propios objetivos de servicio en favor de la sociedad en general o de grupos o de problemas
particulares de ésta. En tanto que instrumentos, las organizaciones deben ser eficientes y eficaces, en el sentido de que deben
responder de los resultados obtenidos por su
trabajo, no sólo frente a los asociados, para
los que el hecho mismo de participar puede
considerarse un bien o un valor, sino también
frente a los usuarios, a los que las financian o
a la opinión pública en general (Leat, 1988).
Los métodos que las organizaciones de voluntariado pueden emplear para hacer eficaz
y eficiente su trabajo, no pueden ser sin embargo los mismos que utilizan otras organizaciones públicas o de mercado, ya que se
fundamentan en una fuerza de trabajo no retribuida —los voluntarios— que suele asumir
un comportamiento totalmente diferente del
de los trabajadores retribuidos. Los problemas que las organizaciones de voluntariado
deben afrontar para hacer eficaz y eficiente
su trabajo, tienen como variable dependiente
fundamentalmente el tiempo, que es en cambio una variable independiente en los restantes tipos de organizaciones, en el sentido de
que para las empresas y las administraciones
públicas el problema es cómo hacer que el
tiempo de trabajo fijado por vía contractual,
sea más productivo.
Además les está vedada la vía contractual
o jurídica a la relación, porque el tipo de remuneración que pueden ofrecer, como el
aprecio, el reconocimiento, la gratitud, es difícil de graduar y diferenciar y puede ser más
fácilmente sustituida y compensada que el
dinero. A parte de estas específicas dificultades, muchas organizaciones de voluntariado
logran obtener de sus voluntarios todo el
tiempo que necesitan y mantener su fidelidad
durante un periodo muy largo. Se trata de
aquellas organizaciones:
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES
113
ESTUDIOS
a) Que realizan un correcto esquema organizativo a través de la multiplicación de los
roles de coordinación, de la creación de un grupo central cohesionado, de una eficaz división
del trabajo, adjudicando las tareas auxiliares
y de programación a miembros «centrales» o
confiándoselos a personal asalariado.
b) Que hacen una constante reflexión sobre los valores que la organización persigue o
a los que sirve.
c) En las cuales los miembros «centrales»
influyen en sus relaciones con los voluntarios
a través del ejemplo.
d) En las que la división entre el trabajo
del personal voluntario y asalariado se difumina a través de una gestión de las retribuciones y del tiempo de los trabajadores, que
exige de ellos participar de alguna manera
del carácter gratuito que el trabajo voluntario conlleva.
Como se observa, el modelo organizativo
descrito traslada gran parte del peso y de la
responsabilidad sobre el «centro», cuya creación y duración, lo que implica también su
sustitución, no depende de la organización
sino de la asociación y de su capacidad para
seguir garantizando el mantenimiento y el
desarrollo de los valores y de los modelos de
comportamiento fundamentales de los asociados (Donati, 1991). Esta función, que en el
esquema parsonsiano AGIL (Parsons, Smelser, 1969) corresponde a (Latency), resulta,
por tanto, la más elevada cibernéticamente, y
a su consecución o desaparición hay que imputar los problemas de eficiencia y eficacia
que tienen las organizaciones de voluntariado.
BIBLIOGRAFÍA
COLOZZI, I. y DONATI, P. (coordinada por): Introduzione, Famiglia e cure di comunitá. Angeli. Milano, 1994.
CYERT, R.M. y MARCH, J.G.: Teoria del comportamento dimpresa. Angeli. Milano, 1970.
DONATI, P.: Teoria relazionale della Societá. Angeli.
Milano, 1991.
ETZIONI, A.: A comparative analisys of complex organizations. Free Press, New York, 1975.
GALBRAITH, J.: Organization Design. Addison-Wesley, Reading (MA), 1977.
GALLUP Organization: The Gallup Study of Public Awardness an involvement with non profit
Organizations. Princeton, 1987.
GUBERT, R. (coordinada por): Persistenze e mutamenti dei valori degli italiani nel contesto europeo. Reverdito Edizioni, Trento, 1992.
IREF: Terzo rapporto sullassociazionismo sociale.
Tecnodid, Napoli, 1990.
KNIGHT, B.: Voluntary Action. Home Office, London, 1993.
KNOKE, D.H. y PRENSKY, D.M.: What relevance do
organizations theories have for voluntary associations? Paper del 77º American Sociological
Association Annual (1982). San Francisco.
LATHRAM, V.M. y LICHTMAN, C.M.: Social linkages
and orgational commiment in voluntary organizations, in «Social Behaviour and Personality»,
nº 12, pp. 165-170. 1984.
LEAT, D.: Voluntary organizations and accountability. National Council for Voluntary Organization. NCVO. London, 1988.
LEIBENSTEIN, H.: Allocative Efficiency versus x-Efficiency, in «American Economic Review» nº 56,
pp. 392-415, 1996.
LOHMANN, R.A.: The commons. New perspectives on
nonprofit organizations and voluntary action.
Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1992.
BARKER, R.G., GUMP, P.V.: Big School, Small School,
Stanford University Press, Stanford, 1964.
MAYO, E.: La civilitá industriale, UTET, Torino.
1969.
CENSIS: Associazionismo. Il nuovi canali di consenso e di partecipazione. Angeli. Milano, 1991.
MICHELS, R.: La sociología del partito politico nella
democrazia moderna, Il Mulino, Bolonia. 1966.
114
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES
IVO COLOZZI
NADLER, D.A.; HACKMAN, J.R. y LAWLER, E.E.: Managing Organizational Behaviour, Little
Brown. Boston. 1979.
OLSON, M.: La logica dellazione collecttiva. Feltrinelli. Milano, 1983.
PARSONS, T. y SMELSER, N.J.: Economia e Societá.
Angeli. Milano, 1969.
SELTZER, J.; MILLER, L.E. y POWELL, G.N.: Turnover
aong Volunteers in Nonptrofit Organizations,
Paper Annul Meeting Academy of Management,
Anaheim, 1988.
SILLS, D.L.: The Volunteers: Means and Ends in a
National Organization. Free Press. Glencoe.
1957.
PEARCE, T.: Volontariato. Raffaello Cortina Editore.
Milano. 1994.
SIMON, H.: Il comportamento amministrativo. Il
Mulino. Bologna. 1957.
ROETHLISBERGER, F.J. y DICKSON, W.J.: Managament and the Worker, Harved University Press,
Cambridge. 1939.
SMITH, D.H.: Altuism, Volunteers and Voluntarism,
in «Journal of Voluntary Action Research», nº 10
pp. 21-36.1981.
ROSSI, G.: Sintesi della ricerche italiane, in «Autonomie locali e serviczi sociali», 1993.
TAYLOR, F.: I criteri scentifici di direzione e organizazzione aziendale. Angeli. Milano. 1967.
SCHRAM, V.R.: Motivating Volunteers to participate,
in L.F. Moore (ed) Motivating Volunteers. Vancouvert Volunteer Centre pp. 13-30, Vancouvert. 1985.
THOMPSON, V.A.: Bureaucracy and the Moderm
Word. General Learning Press. Morristown.
1976.
SCIDÁ, G.: La partipazione asociativa, in Gubert
(coordinada por). 1992.
VAN TIL, J.: Mapping in the Third Sector: Voluntarism and Changing Economy. The Founfations
Center. New York. 1989.
SEIBEL, W.: The fuction of Mellow Weakness. Nonprofit Organizations as Problem Nonsolvers in
Germany, in James (ed.) 1989.
WEBER, M.: Economia e Societá. Edizioni di Comunita. Milano. 1961.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES
115
ESTUDIOS
RESUMEN: Las organizaciones son los instrumentos a través de los cuales las asociaciones de volunta-
riado realizan de una manera concreta sus propios objetivos de servicio a favor de la sociedad en general o de grupos o de problemas particulares de ésta. Los métodos que las
organizaciones de voluntariado puede emplear para hacer eficaz y eficiente su trabajo se
fundamentan en una fuerza de trabajo no retribuida que suele asumir un comportamiento
totalmente diferente del de los trabajadores retribuidos
Se ofrece un modelo organizativo para las organizaciones de voluntariado. Dicho modelo tiene especialmente presente el carácter dependiente de la variable tiempo a la hora de hacer
más eficaz y eficiente el trabajo de estas organizaciones. No debemos de olvidar que en el
resto de las organizaciones, el tiempo es una variable independiente, en el sentido de que
para las empresas y las administraciones públicas, el problema es cómo hacer que el tiempo
de trabajo fijado por vía contractual sea más productivo.
116
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES