TEORÍAS ADMINISTRATIVAS I

TEORÍAS
ADMINISTRATIVAS I
Guía para el estudiante
Recopilación de las principales ideas contenidas en las
teorías de la administración desde finales del siglo XIX
hasta mediados del siglo XX.
Docente: Adm. Adriana Jineth Delgado Salazar
Santiago de Cali, 2009
Contenido
PRESENTACIÓN .............................................................................................................................. 2
UNIDAD 1 ADMINISTRACIÓN Y SUS GENERALIDADES ..................................................................... 3
UNIDAD 2 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN .................................................................... 4
UNIDAD 3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN ................................................................. 6
a.
Frederick Winslow Taylor .................................................................................................. 6
b.
Henry Ford ......................................................................................................................... 8
c.
Henri Fayol......................................................................................................................... 8
UNIDAD 4 ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓN ............................................... 12
a.
Max Weber ...................................................................................................................... 12
UNIDAD 5 ENFOQUE HUMANISTA DE LA ADMINISTRACIÓN ......................................................... 16
a.
Elton Mayo ...................................................................................................................... 16
UNIDAD 6 ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN ...................................... 17
a.
Abraham Maslow – Jerarquía de las necesidades ............................................................ 17
b.
Frederick Herzberg – Teoría de los dos factores .............................................................. 18
c.
Douglas McGregor – Teoría X y Teoría Y .......................................................................... 19
UNIDAD 7 ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ADMINISTRACIÓN ........................................................... 23
UNIDAD 8 ENFOQUE SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN ....................................................... 26
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 28
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PRESENTACIÓN
Realizar un análisis de las diferentes teorías de la administración, permitirá a los
estudiantes del curso Teorías Administrativas I formar su propio juicio sobre los
diferentes enfoques y sus autores.
El futuro administrador requiere disponer de bases sólidas para entender las
organizaciones y la parte de nuestra vida que pasamos en ellas y así intentar
transformarlas no solamente para hacerlas más productivas y competitivas, sino también
más democráticas, equitativas y enriquecedoras para sus diversos actores. La teoría
organizacional contribuye a entender las organizaciones, su dinámica y estructura.1
A través de esta guía se introduce al estudiante en los principios básicos de la teoría
administrativa y su aporte a la administración desde el siglo XIX y de esta forma
comprender mejor su aporte a la práctica administrativa de las organizaciones de la
actualidad. El desarrollo teórico-práctico del curso brinda la posibilidad de entender la
aplicabilidad de las teorías en las diferentes empresas y su evolución a través del
desarrollo de la historia.
1
Carlos Dávila, Teorías organizacionales y administración.
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UNIDAD 1 ADMINISTRACIÓN Y SUS GENERALIDADES
1. Organización
Ente social creado por hombres, intencionalmente, orientado al logro de objetivos
mediante trabajo humano y recursos materiales (tecnología, equipos, maquinaria).
Existen diversos tipos según sus objetivos, sus miembros, su estructura, sus
criterios.
2. Empresa
Entidad pública o privada que tiene como objetivo la generación de productos o
servicios y cuya gestión es medida con indicadores de calidad, crecimiento,
productividad, rentabilidad, bajo el cumplimiento de un presupuesto y enfocada a
satisfacer las necesidades de un segmento determinado de la población o del
mercado. La empresa debe ofrecer un espacio de confianza y dignidad humana
donde haya oportunidad de crecimiento personal y profesional, al mismo tiempo
que se logran los objetivos corporativos.
3. Empresario
Individuo que lidera el proceso de crear y administrar una empresa, responsable
por el alcance de la misión y el cumplimiento de los objetivos corporativos, bajo un
sistema de valores institucionales, incluyendo la ética, la responsabilidad social y la
generación de valor.
Los empresarios son personas fuertemente motivadas al logro, dotados para la
acción y para asumir riesgos con el fin de lograr sus objetivos. Ser empresario
implica:
• Ir adelante abriendo camino
• Buscar oportunidades
• Asumir riesgos
• Pensar en grande
• Tener actitud mental positiva […]
4. Administración
Práctica social; proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los recursos de
una organización con el fin de lograr sus objetivos. Ciencia que estudia las
organizaciones y la forma en que son gestionadas.
• Planear: pronóstico, preparación.
• Organizar: disposición de todo lo necesario para el funcionamiento de la
empresa: recursos materiales y recurso social (estructura, organización).
• Dirigir: cualidades personales, conocimiento de los principios generales de
la administración.
• Controlar: comprobación de lo que ocurre de acuerdo a lo programado.
Detectar errores, corregirlos y evitar su repetición.
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UNIDAD 2 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
La teoría general de la administración (TGA) es el campo del conocimiento humano
que se ocupa del estudio de la administración en general, sin importar dónde se aplique,
ya sea en organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas. La TGA estudia la
administración de las organizaciones.
En función de los aspectos exclusivos de cada organización, el administrador define
estrategias, diagnostica situaciones, mide los recursos, planea su integración, soluciona
problemas y genera innovaciones y competitividad.
El éxito de un administrador depende más de su desempeño y de cómo trata a las
personas y las situaciones, según sus características de personalidad; depende de lo que él
logra y no de lo que es. Este desempeño es el resultado de las habilidades que el
administrador tiene y utiliza. Una habilidad es la capacidad de transformar conocimiento
en acción, que resulta en un desempeño esperado. Existen tres habilidades importantes
para el desempeño administrativo exitoso: técnica, humana y conceptual.2
• Habilidades técnicas (manejo de objetos físicos). Incluyen el uso de conocimientos
especializados y la facilidad para aplicar técnicas relacionadas con el trabajo y los
procedimientos; las habilidades técnicas se relacionan con el hacer, es decir, con el
trabajo con objetos, ya sean físicos, concretos o procesos materiales.
• Habilidades humanas (relación interpersonal). Se relacionan con el trato con las
personas y se refieren a la facilidad de relación interpersonal y grupal. Incluyen la
capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos
personales o grupales.
• Habilidades conceptuales (ideas y conceptos). Se relacionan con el pensamiento,
el razonamiento, el diagnóstico de las situaciones y la formulación de alternativas
para la solución de problemas; a medida que el administrador asciende en los
niveles de la organización, disminuye su necesidad de habilidades técnicas y
aumenta la de habilidades conceptuales.
La TGA se propone desarrollar la habilidad conceptual sin dejar de lado las
habilidades humanas y técnicas; pretende desarrollar la capacidad de pensar, de
definir situaciones organizacionales complejas y de diagnosticar y plantear
soluciones e innovaciones en la organización.
2
Robert L. Katz, “skills of an effective administrator”, Harvard Business Review.
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Nivel
institucional
Habilidades
conceptuales
Nivel
Habilidades
humanas
intermedio
Nivel
Habilidades
técnicas
operacional
Ejecución de operaciones
Hacer y ejecutar
Cada teoría administrativa surgió como una respuesta a los problemas
empresariales más importantes de su época y son aplicables a las situaciones actuales.
La TGA estudia la administración de las organizaciones desde el punto de vista de
la integración de seis variables:
Variables y sus correspondientes teorías:
ÉNFASIS
TEORÍA
En las tareas
Administración científica
En la estructura
Teoría clásica – Teoría de la burocracia
En las personas
Teoría de las relaciones humanas
En el ambiente
Teoría de la contingencia
En la tecnología
Teoría de la contingencia
En la competitividad
Nuevos enfoques de la administración
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UNIDAD 3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
A comienzos del siglo XX dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre
administración. Uno, el estadounidense Frederick Winslow Taylor, inició la llamada
escuela de la administración científica que busca aumentar la eficiencia de la empresa
mediante la racionalización del trabajo del obrero. El otro, el europeo Henri Fayol,
desarrolló la llamada teoría clásica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la
empresa mediante la organización y aplicación de principios científicos generales de
administración.
El enfoque clásico de la administración surge a partir de las consecuencias de la
revolución industrial, resumido en dos hechos relevantes:
o
o
o
Crecimiento acelerado y desorganizado
de las empresas
Se requirió un enfoque científico para sustituir
el empirismo.
El aumento del tamaño de las empresas
condujo al empleo de teorías adaptables a las
organizaciones.
Con las grandes empresas se dan las
condiciones para la planeación de la producción
a largo plazo.
o
o
o
Necesidad de aumentar la eficiencia y la
competencia de las organizaciones
Obtener el mejor rendimiento posible de los
recursos y enfrentar la competencia cada vez
mayor.
La producción en masa en Estados Unidos
originó el aumento de asalariados.
Se dio la división del trabajo entre quienes
piensan (gerentes) y quienes ejecutan
(trabajadores).
1. Teoría científica
“El objeto principal de la administración ha de ser asegurar la máxima prosperidad para el patrón, junto con
la máxima prosperidad para cada uno de los empleados”.
Frederick Taylor
a. Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Fundador de la administración científica, se
educó en la disciplina, la devoción al trabajo y al ahorro. En 1878 inició su vida
profesional como operario en la Midvale Steel Co., donde fue capataz, jefe de taller e
ingeniero. En esa época el sistema de pago era por pieza o tarea; los patronos fijaban
el precio de la tarea buscando así ganar el máximo, en cambio, los operarios reducían
el ritmo de producción para equilibrar el pago por pieza determinado por los patronos.
Esta situación llevó a Taylor a estudiar el problema para encontrar una solución
satisfactoria para patronos y empleados.
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Administración científica
Taylor comenzó desde abajo, con los operarios del nivel de ejecución, efectuando un
análisis de las tareas de cada operario, descomponiendo sus movimientos y procesos para
perfeccionarlos y racionalizarlos (estudio de tiempos y movimientos).
Como conclusión halló que si el operario más productivo sabe que recibe la misma
remuneración que sus compañeros menos productivos, acaba por acomodarse, pierde el
interés y deja de producir según su capacidad.
Posteriormente, Taylor desarrolló estudios sobre la administración general, a la cual
denominó administración científica; según él, las empresas de su época padecían tres
males:
• Holgazanería sistemática de los operarios, que reducían la producción para evitar
que la gerencia redujera los salarios.
• Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo
necesario para realizarlas.
• Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
Organización racional del trabajo – ORT. Se basa en el análisis del trabajo del operario, el
estudio de tiempos y movimientos, la división de las tareas y la especialización del
trabajador. Dicha racionalización buscaba acabar el desperdicio y la ociosidad de los
operarios y reducir los costos de operación. Para obtener la colaboración de los operarios
se establecieron los planes de incentivos salariales y de premios por producción, basados
en el tiempo estándar (eficiencia = 100%) y en la convicción de que el salario constituye la
única fuente de motivación para el trabajador (hombre económico).
La preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta que
pudiera aplicar el administrador, condujo a pensar en la implementación de unos
principios que fueran adaptables a todas las situaciones posibles. Taylor planteó cuatro
principios, que unas veces llamó de esta manera, otras los denominó “elementos” y unas
más “obligaciones de la administración”, los cuales se explican a continuación:
i. Desarrollo de una ciencia del trabajo. Consiste en una serie de herramientas tales
como estudios de métodos, estudios de tiempos, estudios de incentivos que
ofrecen una forma sistematizada de buscar el aumento de la productividad
mediante la racionalización del trabajo.
ii. Selección científica del trabajador y su posterior adiestramiento, enseñanza y
formación. Al existir una ciencia del trabajo es posible conocer las características
físicas y mentales necesarias para una determinada labor; adicionalmente se le da
al trabajador entrenamiento y formación.
iii. Colaboración cordial de los patronos y los trabajadores para asegurar la realización
del trabajo de acuerdo con la ciencia del trabajo. El patrón debe ayudar al
trabajador a “entender” las bondades de la ciencia del trabajo para lograr su
aplicación y objetivos.
iv. División “casi por igual” del trabajo y la responsabilidad entre la dirección y los
trabajadores. Trabajo intelectual: planeación del trabajo, responsabilidad de la
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dirección de la empresa. Trabajo manual: hacer el trabajo, responsabilidad de los
operarios o trabajadores.
b. Henry Ford (1863-1947). El más conocido de los pioneros de la administración
científica. En 1903 fundó su propia compañía, la Ford Motor Company, en la cual puso
en práctica su propósito de construir un modelo estándar, en serie, para disminuir
costos y tener acceso al mayor mercado posible. En épocas en las que en Europa la
industria automotriz estaba en creciente desarrollo, en Estados Unidos la industria y la
producción de autos estaban sin desarrollar, situación de la que Henry Ford sacó
provecho.
Desde el punto de vista empresarial, el secreto del éxito de Henry Ford se debió a
la combinación de tres factores decisivos:
• La normalización y la fabricación masiva de todas las piezas que componían el
vehículo, de tal forma que al organizar racionalmente todas las piezas sobre la
cadena de montaje, se podían ensamblar en solo 1 hora y 33 minutos más de 100
unidades diarias.
• La concesión de salarios bastante altos a los trabajadores, con relación a la
competencia, de 5 dólares al día, lo que llevó a mejorar el nivel de vida de éstos,
quienes podían comprarse un Ford-T.
• El establecimiento de una red de concesionarios a nivel nacional, así como de
vendedores y expertos en publicidad y el fomento de un sistema de pago
revolucionario: la compra del coche a plazos.
2. Teoría clásica
c. Henri Fayol (1841-1925). Creador de la teoría clásica, pionero de la doctrina
administrativa. Se graduó en ingeniería de minas e ingresó a una empresa metalúrgica
y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. Su principal aporte fue la constitución
de las bases para conformar los estudios y la profesión de la administración; su éxito lo
atribuyó a la utilización de principios que podían enseñarse y aprenderse.
Funciones básicas de la empresa. Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones:
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Elementos de la administración. Fayol define el acto de administrar como planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar los recursos de la organización. Las funciones
administrativas abarcan los elementos de la administración, es decir, las funciones del
administrador.
i.
ii.
iii.
iv.
v.
Planeación. Evaluación del futuro y aprovisionamiento de recursos.
Organización. Proporciona los elementos necesarios para el funcionamiento de la
empresa: puede dividirse en material y social.
Dirección. Pone en marcha la organización; su objetivo es alcanzar el máximo
rendimiento de los empleados en beneficio de los intereses generales del negocio.
Coordinación. Armoniza las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y
los resultados; sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y
ajusta los medios a los fines.
Control. Verifica que todas las etapas marchen de conformidad con el plan trazado,
las instrucciones dadas y los principios establecidos. Su objetivo es identificar las
debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan.
Principios generales de la administración. Como toda ciencia, la administración se debe
basar en leyes o en principios. Fayol definió los principios generales de administración,
sistematizándolos de acuerdo a las propuestas de diversos autores de la época. Según él,
los 14 principios generales de la administración son:
1) División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar
la eficiencia.
2) Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de
esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad e
implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí.
3) Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las
normas establecidas.
4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad única.
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5) Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades
que tengan el mismo objetivo.
6) Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales
deben estar por encima de los intereses particulares.
7) Remuneración del personal: debe haber satisfacción (retribución) justa y
garantizada para los empleados y para la organización.
8) Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
9) Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el
principio de mando.
10) Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es
el orden material y humano.
11) Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12) Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto
mejor para la organización.
13) Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
14) Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización.
Teoría de la administración. Los autores clásicos pretendieron crear una teoría basada en
la división del trabajo, la especialización, la coordinación y las actividades de línea y staff.
i.
ii.
iii.
iv.
v.
La administración como ciencia, partiendo del estudio científico de la
administración, al sustituir el empirismo y la improvisación por técnicas científicas.
Fayol planteó la necesidad de una enseñanza general, organizada y metódica de la
administración para formar administradores.
Teoría de la organización, vista ésta como una estructura (influencia de las
concepciones antiguas de organización militar y eclesiástica). La estructura y la
forma de la organización son la esencia de la teoría clásica, caracterizada por tener
una jerarquía -cadena escalar- es decir, una línea de autoridad. En la teoría clásica
la estructura organizacional se analiza de arriba hacia abajo, al contrario del
enfoque de la administración científica.
División del trabajo y especialización, se da en dos direcciones: vertical – línea de
autoridad y horizontal – departamentalización.
Coordinación, reunión, unificación y armonización de toda actividad y esfuerzo.
Indica que hay un objetivo por alcanzar que debe guiar los actos de todos.
Organización lineal, uno de los tipos más sencillos de organización, basada en los
principios de unidad de mando o supervisión única, unidad de dirección,
centralización de la autoridad y cadena escalar. La autoridad de línea es el poder
formal que tienen los gerentes para dirigir y controlar a los subordinados
inmediatos.
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vi.
Staff (asesoría), órganos encargados de la prestación de servicios especializados,
como recomendaciones y consultorías. El staff no se rige por el principio escalar ni
posee autoridad de mando en relación con los órganos de línea.
Comparación entre las teorías de Taylor y Fayol:
Taylor
Administración científica
Énfasis en las tareas aumentar la eficiencia de la
empresa por medio del aumento de
eficiencia a nivel operativo.
Fayol
Teoría clásica
Énfasis en la estructura Aumentar la eficiencia
de la empresa por medio de forma y disposición de
los órganos componentes de la organización y de
sus intereses.
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UNIDAD 4 ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓN
A partir de la década de 1940, las críticas hechas tanto a la teoría clásica (por su
mecanicismo) como la teoría de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo)
revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y abarcadora, que sirviera de
orientación para el trabajo del administrador. De ahí, el surgimiento de la teoría de la
burocracia, la cual toma como base la obra de de un economista y sociólogo llamado Max
Weber.
1. Teoría de la burocracia
a. Max Weber (1864-1920). Sociólogo alemán, fue el creador de la Sociología de la
Burocracia. Sus primeras investigaciones fueron sobre temas económicos; su obra es
muy amplia, escribió sobre la religión, la ética protestante, la ciudad y la vida urbana,
entre otras, así como también un trabajo masivo sobre organización social y
económica.
Orígenes de la teoría de la burocracia. La teoría de la burocracia se desarrolló en la
administración, en función de los siguientes aspectos:
• Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas,
opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban dos puntos de vista
extremistas e incompletos sobre la organización, creando la necesidad de un
enfoque más amplio y completo de la estructura y de los participantes de la
organización.
• Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de caracterizar todas
las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la
fábrica y a todas las formas de organización humana.
• El crecimiento de las empresas exigía modelos organizacionales mejor definidos.
Ubicación de las personas en diferentes niveles jerárquicos para ejecutar tareas
específicas y ser dirigidos y controlados.
• Adecuación de los medios a los objetivos que se pretenden alcanzar, con el fin de
garantizar la máxima eficiencia. La burocracia como base del sistema moderno de
producción tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos después del
renacimiento.
Tipos de autoridad. Weber distingue tres tipos sociedad, a cada tipo le corresponde un
tipo de autoridad:
i. Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los
superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las
cosas. El dominio patriarcal del padre de familia representa el tipo más puro de
autoridad tradicional.
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ii.
iii.
Autoridad carismática. Los subordinados aceptan las órdenes del superior como
justificadas a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior
con el cual se identifican.
Autoridad legal, racional o burocrática. Cuando los subordinados aceptan las
órdenes de los superiores como justificadas porque están de acuerdo con las
normas que consideran legítimas y de las cuales se deriva el poder de mando. Es el
tipo de autoridad técnica, meritocrática y administrativa. El gobernante es visto
como una persona que alcanzó tal posición por procedimientos legales. El aparato
administrativo que corresponde a la dominación legal es la burocracia y su
fundamento son las leyes.
Características de la burocracia. Según Max Weber, la burocracia tiene las siguientes
características:
1) Carácter legal de las normas y reglamentos. Toda organización debe tener unas
normas y reglamentos previamente establecidos por escrito; estos abarcan todas
las áreas de la organización y regulan todo lo que ocurre dentro de ella.
2) Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones
administrativas deben ser formuladas y registradas por escrito.
3) Carácter racional y división del trabajo. La división del trabajo se adecua a los
objetivos que se alcanzarán en la organización (racionalidad). Hay una división
sistemática del trabajo y del poder, cada participante tiene un cargo específico,
funciones específicas y una esfera de competencia y responsabilidad y debe saber
cuál es su tarea, límites y derechos.
4) Impersonalidad en las relaciones. Las actividades se distribuyen en términos de
cargos y funciones y no de las personas involucradas. El poder de cada persona es
impersonal y deriva del cargo que ocupa, por lo tanto, la obediencia prestada por
el subordinado al superior es también impersonal, puesto que se obedece al
superior no en consideración de la persona, sino del cargo que ocupa. La
burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: las personas
vienen y van, los cargos y funciones permanecen.
5) Jerarquía de la autoridad. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y
supervisión de un puesto superior, de allí la necesidad de jerarquía de la autoridad
para definir las jefaturas en los diversos escalones de autoridad.
6) Rutinas y procedimientos estandarizados. Las actividades en cada cargo se
ejecutan de acuerdo con las rutinas y procedimientos establecidos por la
organización. La disciplina en el trabajo y el desempeño en el cargo se aseguran a
través del conjunto de reglas y normas que ajustan al empleado a las exigencias
del cargo y a las exigencias de la organización.
7) Competencia técnica y meritocracia. La elección de las personas se basa en el
mérito y en la competencia técnica y no en preferencias personales. La selección,
admisión y promoción de los empleados son basadas en criterios universales de
evaluación, válidos para toda la organización, los cuales toman en cuenta la
competencia, el mérito y la capacidad del empleado en relación con el cargo.
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8) Especialización de la administración. Separación entre la propiedad y la
administración; con la burocracia surge el profesional que se especializa en
administrar la organización. El dirigente no es necesariamente el dueño del
negocio o grande accionista de la organización, es más un profesional
especializado en su administración.
9) Profesionalización de los participantes. Cada empleado es un profesional, ya que
cumple con las siguientes condiciones: es un especialista en las actividades a su
cargo; es asalariado, ya que recibe un sueldo correspondiente al cargo que ocupa;
ocupa un cargo; su superior jerárquico lo nombra y selecciona por su competencia
y capacidad; su mandato es por tiempo indeterminado; hace carrera dentro de la
organización, en la medida en que demuestre mérito, capacidad y competencia
puede ser promovido a cargos superiores; no posee la propiedad de los medios de
producción y administración, el administrador administra la organización pero no
es el propietario de los medios de producción, el empleado utiliza la maquinaria y
equipos pero no es dueño de ellos; es fiel al cargo y se idéntica con los objetivos de
la empresa.
10) Completa previsión del funcionamiento. El modelo burocrático de Weber
presupone que el comportamiento de los miembros de la organización es
perfectamente previsible: todos los empleados deberán comportarse de acuerdo
con las normas y reglamentos de la organización, con la finalidad de que ésta
alcance la máxima eficiencia posible.
Ventajas de la burocracia. Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la
burocracia sobre las otras formas de asociación; para él las ventajas de la burocracia son:
1) Racionalidad en relación con el alcance de los objetivos de la organización.
2) Precisión en la definición del cargo y en la operación, por el conocimiento exacto
de los deberes.
3) Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe
hacerlo.
4) Univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación específica y
escrita; la información es discreta, pues se provee únicamente a quien debe
recibirla.
5) Uniformidad de rutinas y procedimientos, lo cual favorece la estandarización y
reduce costos y errores.
6) Continuidad de la organización por medio de la sustitución del personal que se
retira.
7) Reducción de la fricción entre las personas, pues cada empleado conoce lo que se
exige de él y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y las de los otros.
8) Constancia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas
circunstancias.
9) Confiabilidad, pues el negocio se conduce a través de las reglas conocidas y los
casos similares se tratan metódicamente dentro de la misma forma sistemática.
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10) Beneficios para las personas en la organización, pues se formaliza la jerarquía, se
divide el trabajo entre las personas de forma ordenada y se entrenan las personas
para especializarlas.
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UNIDAD 5 ENFOQUE HUMANISTA DE LA ADMINISTRACIÓN
Con el enfoque humanista, la teoría de la administración sufre una revolución
conceptual: la transición del énfasis antes puesto en la tarea (administración científica) y
en la estructura organizacional (teoría clásica) al énfasis en las personas que trabajan o
participan en las organizaciones. El enfoque humanista hace que el interés puesto en la
máquina y en el método de trabajo, en la organización formal y en los principios de la
administración ceda prioridad a la preocupación por las personas y por los grupos sociales
(de los aspectos técnicos y formales se pasa a los psicológicos y sociológicos).
1. Teoría de las relaciones humanas
La teoría de las relaciones humanas surgió en Estados Unidos, como consecuencia del
experimento de Hawthorne y fue desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores. Fue un
movimiento de reacción y oposición a la teoría clásica de la administración.
a. Elton Mayo (1880-1949). Psicólogo, sociólogo y teórico de la organización
empresarial. Es sobre todo conocido por su investigación que incluye los estudios
de Hawthorne; la idea principal de sus estudios fue la de modificar el modelo
mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese
más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros
aspectos del sujeto humano.
Orígenes de la teoría de las relaciones humanas. La teoría de las relaciones humanas
tiene sus orígenes en los siguientes hechos:
• La necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los
conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica.
• El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicología y de sus
primeras aplicaciones a las organizaciones industriales.
• Las conclusiones del experimento de Hawthorne, realizado entre 1927 y 1932, bajo
la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios postulados por la
teoría clásica de la administración.
El experimento de Hawthorne. La Western Electric, fábrica de equipos y componentes
telefónicos, desarrollaba en esa época una política de personal que daba importancia al
bienestar de los operarios, manteniendo salarios satisfactorios y buenas condiciones de
trabajo. En la fábrica de Hawthorne había un departamento de montaje de interruptores
telefónicos, constituido por mujeres jóvenes que ejecutaban tareas simples y repetitivas
que dependían de su rapidez. La empresa no estaba interesada en aumentar la
producción, sino en conocer mejor a sus empleados.
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UNIDAD 6 ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO EN LA
ADMINISTRACIÓN
El enfoque del comportamiento (también llamado conductista, con base en el
conductismo de la psicología) marca la influencia más fuerte de las ciencias de la conducta
en la teoría administrativa y la búsqueda de nuevas soluciones democráticas, humanas y
flexibles a los problemas organizacionales.
El comportamiento es la forma en la que un individuo o una organización actúan o
reaccionan en sus interacciones con su ambiente y en respuesta a los estímulos que de
éste reciben.
1. Teoría del comportamiento
La teoría del comportamiento (o teoría conductista) de la administración trajo una nueva
concepción y un nuevo enfoque dentro de la teoría administrativa: el enfoque de las
ciencias de la conducta, el abandono de las posiciones normativa y prescriptiva de teorías
como la clásica, de las relaciones humanas y de la burocracia. El énfasis permanece en las
personas, pero dentro del contexto organizacional más amplio.
La teoría del comportamiento surge en el final de la década de 1940 con la redefinición
total de conceptos administrativos: al criticar las teorías anteriores, el conductismo en la
administración no solamente reacomoda los enfoques anteriores, amplía su contenido y
diversifica su naturaleza.
Orígenes de la teoría del comportamiento
• La oposición de la teoría de las relaciones humanas (con su énfasis en las personas)
en relación con la teoría clásica (con su énfasis en las tareas y la estructura
organizacional), condujo hacia la teoría conductista.
• La teoría del comportamiento representa un desdoblamiento de la teoría de las
relaciones humanas, la cual critica severamente. Si bien comparte algunos de sus
conceptos fundamentales, utilizándolos únicamente como puntos de partida o
referencia y reformulándolos profundamente, la teoría del comportamiento
rechaza las concepciones ingenuas y románticas de la teoría de las relaciones
humanas.
• La teoría del comportamiento critica la teoría clásica con su concepto de autoridad
formal, su posición rígida y mecanicista.
a. Abraham Maslow – Jerarquía de las necesidades
Maslow presentó una teoría de la motivación según la cual las necesidades humanas se
encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarquía de importancia y de
influencia. Esa jerarquía de necesidades puede ser visualizada como una pirámide; en la
base se encuentran las necesidades primarias y en la cima las necesidades más elevadas.
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b. Frederick Herzberg – Teoría de los dos factores
Herzberg formuló la teoría de dos factores para explicar la conducta de las personas en
situación de trabajo. Para Herzberg existen dos factores que orientan la conducta de las
personas:
1) Factores higiénicos o factores extrínsecos, pues se encuentran en el ambiente que
rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas
desempeñan su trabajo. Como esas condiciones se administran y deciden por la
empresa, los factores higiénicos se encuentran fuera del control de las personas.
Los principales factores higiénicos son: sueldo, beneficios sociales, tipo de jefatura
o supervisión que las personas reciben de sus superiores, condiciones físicas y
ambientales de trabajo, políticas y directrices de la empresa, clima de relación
dentro de la empresa y los empleados, reglamentos internos, etc. Las
investigaciones de Herzberg revelaron que cuando los factores higiénicos son
excelentes, éstos únicamente evitan la insatisfacción de los empleados; si elevan la
satisfacción no logran mantenerla por mucho tiempo. Cuando los factores
higiénicos son precarios, éstos provocan la insatisfacción de los empleados.
2) Factores motivacionales o factores extrínsecos, se relacionan con el contenido del
cargo y con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los factores
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motivacionales se encuentran bajo control del individuo, pues se relacionan con
aquello que él hace y desempeña. Involucran sentimientos de crecimiento
individual, reconocimiento profesional y autorrealización y dependen de las tareas
que el individuo realiza en su trabajo. El efecto de los factores motivacionales
sobre las personas es profundo y estable; cuando los factores motivacionales son
óptimos, éstos provocan la satisfacción en las personas. Sin embargo, cuando son
precarios, éstos evitan la satisfacción.
Factores motivacionales
Contenido del cargo
(cómo se siente una persona con su cargo)
o
o
o
o
o
Trabajo en sí.
Realización.
Reconocimiento.
Progreso profesional.
Responsabilidad.
o
o
o
o
o
Factores higiénicos
Contexto del cargo
(cómo se siente la persona en relación con su
empresa)
Condiciones de trabajo.
Administración de la empresa.
Salario.
Relaciones con el supervisor.
Beneficios y servicios sociales.
c. Douglas McGregor – Teoría X y Teoría Y
McGregor compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un lado, un
estilo que se basa en la teoría tradicional, mecanicista y pragmática (a la cual denominó
teoría X) y de otro lado, un estilo basado en las concepciones modernas en relación con la
conducta humana (a la cual dio el nombre de teoría Y).
Teoría X
Concepción tradicional de administración. Se basa
en las convicciones erróneas e incorrectas sobre la
conducta humana.
o
o
o
o
o
Las personas son flojas e indolentes.
Las personas evitan el trabajo.
Las personas evitan la responsabilidad, con la
finalidad de sentirse más seguras.
Las personas necesitan ser controladas y
dirigidas.
Las personas son ingenuas y sin iniciativas.
Teoría Y
Concepción moderna de administración según la
teoría conductista. Se basa en concepciones y
premisas actuales y sin preconceptos sobre la
naturaleza humana.
o Las personas son esforzadas y gustan tener que
hacer.
o El trabajo es una actividad tan natural como
jugar o descansar.
o Las
personas
buscan
y
aceptan
responsabilidades y desafíos.
o Las personas pueden ser automotivadas y
autodirigidas.
o Las personas son creativas y competentes.
2. Teoría del desarrollo organizacional - DO
El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962 como un conjunto de
ideas sobre el hombre, la organización y el ambiente, con el propósito de facilitar el
crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. El DO no es una teoría administrativa,
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sino un movimiento que pretende aplicar las ciencias de la conducta (principalmente la
teoría del comportamiento) a la administración.
Los cambios y la organización
El concepto de DO está relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad de
adaptación de la organización al cambio que ocurre en el ambiente. Esto llevó a un nuevo
concepto de organización y de cultura organizacional.
i. Concepto de organización. El concepto de organización es típicamente
conductista: “la organización es la coordinación de diferentes actividades de
contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas
con el ambiente”.3 Las contribuciones de cada participante a la organización
dependen de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y
contribuciones de la organización. La organización actúa en un medio ambiente y
su existencia y sobrevivencia dependen de la forma como ella se relaciona con ese
medio; por lo tanto, la organización debe ser estructurada y dinamizada en función
de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio en que opera.
ii. Concepto de cultura organizacional. Cultura organizacional es el conjunto de
hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos
de cada organización representa la forma tradicional con la cual están
acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es compartida por todos los miembros
de la organización. Cada organización tiene su propia cultura corporativa.
Otros conceptos del DO
i. Cambio. Transición de una situación a otra diferente o el pasaje de un estado hacia
otro diferente. Implica ruptura, transformación, perturbación, interrupción; el
mundo actual se caracteriza por un ambiente dinámico en constante cambio y
exige de las organizaciones una elevada capacidad de adaptación como condición
básica de supervivencia.
ii. Desarrollo. Proceso lento y gradual que conduce a la realización de las
potencialidades de la organización. El desarrollo de la organización puede hacerse
por medio de estrategias de cambio, que son:
• Cambio evolutivo, cuando el cambio de una acción hacia otra que la sustituye
es pequeño y dentro de los límites de las expectativas; el cambio evolutivo es
lento, suave y no transgrede las expectativas de aquellos que están
involucrados o se ven afectados por él.
• Cambio revolucionario, cuando el cambio de una acción hacia otra que la
sustituye se realiza rápidamente, de manera intensa transgrediendo las
antiguas expectativas e introduciendo nuevas.
• Desarrollo sistemático, es diferente de los anteriores; se delinean modelos
explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es.
3
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, Desenvolvimiento de las organizaciones: diagnóstico y acción.
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iii.
Clima organizacional. Medio interno o atmósfera psicológica característica de
cada organización. El clima organizacional se relaciona con la moral y la
satisfacción de las necesidades de los participantes y puede ser negativo o positivo.
Etapas de la organización
Las organizaciones asumen diferentes formas organizacionales en diferentes ambientes y
en diferentes épocas. Durante su existencia, las organizaciones pasan por cinco etapas
distintas:
1) Etapa pionera. Es la etapa inicial de la organización; por ser aún pequeña sus
procesos se supervisan y se controlan. Existen tareas de rutina y un enorme
volumen de improvisaciones y la capacidad para realizar innovaciones es elevada.
2) Etapa de expansión. Es la etapa en que la organización crece y expande sus
actividades, intensifica sus operaciones e incrementa la cantidad de participantes.
3) Etapa de reglamentación. Con el crecimiento de sus actividades, la organización se
obliga a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos o
sectores que van surgiendo, como definir rutinas y procesos de trabajo.
4) Etapa de burocratización. El desarrollo de las operaciones y de su dimensión lleva a
la organización a una reglamentación burocrática, con el fin de establecer un
sistema de reglas y procedimientos en todas las actividades del trabajo.
5) Etapa de reflexibilización. Readaptación a la flexibilidad y reencuentro con la
capacidad innovadora perdida, por medio de la introducción de sistemas
organizacionales flexibles.
Características del DO
• Enfoca la organización global: como un todo
• Orientación sistémica: interacción entre las partes de la organización.
• Utiliza agentes de cambio: orientadores, estimuladores y coordinadores.
• Énfasis en la solución de problemas: investigación y diagnóstico de problemas y la
acción necesaria para resolverlos.
• Aprendizaje experimental: los participantes aprenden a través de la práctica, por la
experiencia en el ambiente de capacitación.
• Procesos grupales: discusiones en grupo, confrontaciones. Desarrollo de equipos,
mejora de las relaciones interpersonales, abrir canales de comunicación.
• Retroalimentación intensiva: información de retorno a las personas sobre su
conducta.
• Orientación situacional: el DO es orientado a las contingencias; los participantes
discuten todas las alternativas posibles y se basan exclusivamente en una única
forma de enfocar los problemas.
• Desarrollo de equipos: se persigue el cambio de la cultura y no únicamente el
cambio de las personas; por eso la necesidad de actuar sobre la conducta
individual y grupal para llegar al cambio de la conducta organizacional.
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• Enfoque interactivo: las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos
fundamentales del DO para obtener multiplicación de esfuerzos hacia el cambio.
Objetivos del DO
• Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la
organización.
• Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y la interacción de las
personas.
• Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo, con la
finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.
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UNIDAD 7 ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ADMINISTRACIÓN
En la década de 1950, el biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) elaboró una
teoría interdisciplinaria para trascender los problemas exclusivos de cada ciencia y
proporcionar principios (físicos, biológicos, sociológicos, químicos, etc.) y modelos
generales para todas las ciencias involucradas, de forma que los descubrimientos
efectuados en cada una pudieran ser utilizados por las otras.
1. Teoría general de sistemas
La teoría general de sistemas se fundamenta en tres premisas básicas, que son:
i. Los sistemas existen dentro de sistemas. Cada sistema se constituye de
subsistemas y al mismo tiempo hace parte de un sistema más grande, el
suprasistema.
ii. Los sistemas son abiertos. Cada sistema existe dentro de un medio ambiente
constituido por otros sistemas, los sistemas abiertos se caracterizan por un
proceso infinito de intercambio con su ambiente para cambiar energía e
información.
iii. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Cada sistema tiene un
objetivo o finalidad que constituye su papel en el intercambio con otros sistemas
dentro del medio ambiente.
Concepto de sistemas
Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinámicamente, que forman una
actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre datos, energía y materia para proveer
información, energía y materia.
Tipos de sistemas
Existe variedad de sistemas y varias tipologías para clasificarlos. Los tipos de sistemas son:
1) En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos:
a) Sistemas físicos o concretos. Se componen de equipos, maquinaria, objetos y
cosas reales. Se denominan hardware.
b) Sistemas abstractos o conceptuales. Se componen de conceptos, filosofías,
planes, hipótesis e ideas. Se denominan software.
2) En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
a) Sistemas cerrados. No presentan intercambio con el medio ambiente externo,
son herméticos a cualquier influencia ambiental; no existen sistemas cerrados
en el sentido estricto del término. Se puede decir que son sistemas cerrados
aquellos que operan con pequeño y conocido intercambio de materia y energía
con el medio ambiente, entre ellos están los sistemas mecánicos como las
máquinas y los equipos.
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b) Sistemas abiertos. Presentan relaciones de intercambio con el ambiente por
medio de innumerables entradas y salidas; los sistemas abiertos cambian
materia y energía regularmente con el medio ambiente. Se adaptan, para
sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio.
Parámetros de los sistemas
1) Entrada o insumo (input), es la fuerza o impulso de arranque del sistema que
provee material o energía o información para la operación del sistema.
2) Salida o producto o resultado (output), es la consecuencia para la cual se reunieron
elementos y relaciones del sistema; los resultados de un sistema son las salidas.
3) Procesamiento o procesador o transformador (through-put), es el mecanismo de
conversión de las entradas en salidas; el procesador está empeñado en la
producción de un resultado. El procesador puede representarse por la caja negra:
en ella entran los insumos y de ella salen los productos.
4) Retroalimentación, retroinformación (feedback), es la información del sistema que
compara la salida con un criterio o estándar previamente establecido. La
retroalimentación tiene como objetivo mantener el desempeño de acuerdo con el
estándar o criterio seleccionado.
5) Ambiente, es el medio que envuelve externamente el sistema. El sistema abierto
recibe sus entradas del ambiente, las procesa y efectúa las salidas al ambiente. El
ambiente sirve como fuente de energía, materiales e información al sistema.
La organización como un sistema abierto
El sistema abierto se caracteriza por un intercambio de transacciones con el ambiente y se
conserva constantemente en el mismo estado (autorregulación) a pesar de que la materia
y la energía que lo integran se renuevan constantemente (homeostasis). La organización
es un sistema creado por el hombre y mantiene una dinámica interacción con su medio
ambiente, sean clientes, proveedores, competencia, etc.; influye sobre el medio ambiente
y recibe influencia de él.
Características
• Importación de energía. La organización recibe insumos del ambiente y depende
de suministros renovados de energía de otras instituciones o de personas.
• Procesamiento. La organización procesa y transforma sus insumos en productos
acabados, mano de obra capacitada, servicios.
• Exportación. Los sistemas abiertos exportan sus productos al medio ambiente.
• Intercambio de energía entre sistema y entorno.
• Entropía negativa. Suministro de información adicional capaz, no sólo de reponer
las pérdidas, sino de integrar y organizar el sistema.
• Insumo de información, retroalimentación negativa y proceso de codificación. Los
sistemas abiertos reciben insumos que se transforman o procesan; así mismo
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•
•
•
•
reciben entradas de información sobre el ambiente y el funcionamiento del
sistema en él.
Estado de equilibrio y homeostasis dinámica. La tendencia más sencilla del estado
de equilibrio es la homeostasis y su principio básico es la preservación del carácter
del sistema.
Diferenciación. Multiplicación y elaboración de funciones. La diferenciación es una
tendencia para la elaboración de estructura.
Equifinalidad. Un sistema puede alcanzar por una variedad de caminos un mismo
resultado final.
Sinergia. Esfuerzo simultáneo de varios órganos que provoca un resultado
ampliado y potenciado.
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UNIDAD 8 ENFOQUE SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no,
dependiendo de las circunstancias. El enfoque contingencial enfatiza que no se alcanza la
eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no
existe una forma única y mejor para organizar en el sentido de alcanzarse los objetivos
variados de las organizaciones dentro de un ambiente también variado. Diferentes
ambientes requieren de diferentes diseños organizacionales para obtener eficacia; se hace
necesario un modelo apropiado para cada situación.
El enfoque contingencial marca una nueva etapa en la teoría general de la
administración, ya que controvierte la visión de la organización como un sistema cerrado
que conciben las teorías clásica, de las relaciones humanas y burocrática. A partir de la
teoría situacional se desplaza la visualización desde adentro hacia afuera de la
organización: el énfasis se coloca en el ambiente y en las demandas ambientales sobre la
dinámica organizacional; para el enfoque contingencial son las características ambientales
las que condicionan las características organizacionales.
1. Teoría situacional
La teoría situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en las organizaciones o en la
teoría administrativa, todo es relativo, todo depende. El enfoque contingencial explica que
existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.
Orígenes de la teoría situacional
La teoría situacional surgió a partir de varias investigaciones hechas para verificar los
modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de
empresas. Estas investigaciones pretendían confirmar si las organizaciones más eficaces
seguían las presuposiciones de la teoría clásica, como división del trabajo, jerarquía de
autoridad, etc. Los resultados llevaron a una nueva concepción de organización: la
estructura de la organización y su funcionamiento son dependientes de la conexión con el
ambiente externo, verificaron que no existe una única y mejor forma de organizar.
Ambiente
Ambiente es el contexto que involucra externamente a la organización (o el sistema). Es la
situación dentro de la cual una organización se encuentra insertada. Como la organización
es un sistema abierto, ella mantiene transacciones e intercambio con su ambiente, eso
hace que todo lo que ocurra en el ambiente externo influya internamente en la
organización.
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Ambiente general
Es el macroambiente, es decir, el ambiente genérico y común a todas las organizaciones.
Todo lo que sucede en el ambiente general afecta directa o indirectamente todas las
organizaciones en forma genérica. El ambiente general se constituye de un conjunto de
condiciones comunes para todas las organizaciones:
1) Condiciones tecnológicas. El desarrollo e innovación de la tecnología en una
organización, provoca profundas influencias en las otras.
2) Condiciones legales. La legislación vigente que afecta directa o indirectamente las
organizaciones y constituyen elementos normativos para su vigencia. Son leyes de
carácter comercial, laboral, fiscal, civil.
3) Condiciones políticas. Decisiones y definiciones políticas tomadas a nivel federal,
estatal y municipal que influencian a las organizaciones y que orientan las propias
decisiones económicas.
4) Condiciones económicas. Constituyen la coyuntura que determina el desarrollo o
retracción económica y que condicionan fuertemente las organizaciones.
5) Condiciones demográficas. Tasa de crecimiento, población, raza, religión,
distribución geográfica, entre otros, son aspectos que determinan las
características del mercado actual y futuro de las organizaciones.
6) Condiciones ecológicas. En el caso de las organizaciones, existe la llamada ecología
social: las organizaciones influencian y son influenciadas por aspectos como
contaminación, clima, transportes, comunicaciones, etc.
7) Condiciones culturales. La cultura de un pueblo penetra en las organizaciones por
medio de las expectativas de sus participantes y de sus consumidores.
Ambiente de tarea
Es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización. Constituye el segmento
del ambiente general del cual la organización extrae sus entradas y deposita sus salidas. Es
el ambiente de operaciones de cada organización y se constituye por:
1) Proveedores de entradas. Es decir, todos los recursos que una organización
necesita para trabajar: recursos materiales (mercado de proveedores), recursos
financieros (mercado de capitales), recursos humanos (mercado de recursos
humanos).
2) Clientes o usuarios. Es decir, consumidores de las salidas de la organización.
3) Competidores. Cada organización no se encuentra sola, sino que disputa con otras
organizaciones los mismos recursos (competidores) y los mismos tomadores de sus
salidas (clientes).
4) Entidades reguladoras. Cada organización está sujeta a una porción de otras
organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades. Es el caso de los
sindicatos, órganos del gobierno que reglamentan, órganos protectores del
consumidor.
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AMBIENTE GENERAL
Condiciones
tecnológicas
Condiciones legales
Condiciones culturales
AMBIENTE DE TAREA
Competidores
Proveedores
Empresa
Clientes
Condiciones políticas
Condiciones ecológicas
Entidades reguladoras
Condiciones económicas
Condiciones demográficas
BIBLIOGRAFÍA
TAYLOR, Frederick. Principios de la administración científica. Ediciones Esquilo.
FAYOL, Henry. Administración industrial y general. Ediciones Esquilo.
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Mc Graw
Hill, séptima edición, 2006.
DÁVILA, Carlos. Teorías organizacionales y administración. Mc Graw Hill, segunda edición,
2001.
GEORGE, Claude y ÁLVAREZ, Lourdes. Historia del pensamiento administrativo. Prentice
Hall, segunda edición, 2005.
es.wikipedia.org
www.sappiens.com/castellano
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