Unidad 8 Toma de decisiones

Unidad 8
Toma de decisiones
Objetivos:
Al inalizar la unidad, el alumno:
• Identiicará el concepto “toma de decisiones”, los tipos de problemas y
las técnicas para su resolución.
• Distinguirá los diferentes modelos en el proceso de solución de
problemas que les compete al administrador y los tipos de decisiones
a tomar.
• Distinguirá los modelos en la toma de decisiones.
• Identiicará el proceso y la diicultad de tomar decisiones, así como sus
factores personales.
• Conocerá la toma de decisiones grupales, sus restricciones y la ética.
Conceptos centrales
Proceso
Tipos
Proceso
Toma de
decisiones
Problemas
Técnicas
Tipos
Modelos
Factores
Grupales
Ética
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
Introducción
adie puede negar que “todos tomamos decisiones a diario y a cada instante”,
y que “tomar decisiones es difícil”. La gran mayoría de las personas está
expuesta a tomar una decisión en cualquier ámbito y momento de su vida; esto
implica la responsabilidad y el manejo de ciertas habilidades para poder tomar una
decisión acertada.
N
Las decisiones surgen como respuesta a la necesidad de resolver un problema. Como
en la vida cotidiana de las organizaciones los problemas son el pan de cada día, se
han creado técnicas basadas en el proceso de solución de problemas que dotan al
administrador de herramientas adecuadas para solucionarlos eicazmente.
Los administradores conciben la toma de decisiones como su actividad primordial, ya
que permanentemente deben determinar qué hacer, quién lo hará, cuándo y cómo lo
hará. Sin embargo, la toma de decisiones es apenas una de entre las más importantes
funciones del director, gerente o administrador. Desde luego, no es una ocupación
exclusiva de los administradores; los empleados que no son administradores
también toman decisiones que afectan sus puestos y las organizaciones para
las que trabajan. Además, en años recientes un gran número de organizaciones
otorgan a sus empleados que no son administradores el poder de decidir y tomar
decisiones relacionadas con su puesto, cuestión que tradicionalmente se reservaba
a los administradores.
Las decisiones que se deben tomar en las organizaciones son programadas y no
programadas, ambas las estudiaremos y analizaremos en esta unidad, utilizando
diversos modelos creados para incrementar su efectividad. Revisaremos el proceso
de toma de decisiones, el modelo para optimizar la toma de decisiones y repasaremos
algunos modelos alternativos que también son utilizados por los administradores
en su desempeño profesional.
A lo largo de la unidad esclareceremos por qué es difícil tomar decisiones,
abordándolo desde la perspectiva de los límites de la racionalidad y de los factores
personales que inf luyen a la hora de tomar decisiones.
Para inalizar, analizaremos los aspectos más relevantes de la toma de decisiones
en grupo y del aspecto ético que conlleva, con lo que cerraremos el análisis de la
toma de decisiones en el ámbito organizacional.
351
ADMINISTRACIÓN III
8.1. Conceptos básicos
Cuando tomamos decisiones estamos resolviendo problemas –simples o complejos–
para los cuales ya conocemos las soluciones posibles. Decidimos, por medio de un
proceso de análisis, cuál de las opciones es mejor y actuamos en consecuencia. Los
criterios que se manejan pueden hacer de la toma de decisiones algo tan complejo que
requiera modelos matemáticos, como es el caso en la toma de decisión entre diversas
opciones para invertir en una organización; o algo tan simple que sólo requiera un
poco de lógica y experiencia como en la compra de gises para una escuela.
La forma más adecuada de proceder cuando tomamos decisiones es “valorar las
opciones disponibles con todos los criterios y llegar a una medida global del grado
en que cumplen con ellos”.1 Cada decisión requiere de la interpretación y evaluación
de la información. Por lo general se reciben datos de múltiples fuentes y éstos
necesitan iltrarse, procesarse e interpretarse.
Por ejemplo, si vamos a comprar una automóvil, podemos establecer como criterio
básico que tenga un diseño exterior atractivo; sin embargo, cuando estamos en la
agencia observando autos, podemos decidirnos por uno que no sea el más atractivo
exteriormente, pero que sea más potente, espacioso, cómodo y seguro que el de
mejor diseño.
De una manera sencilla, podemos deinir la toma de
decisiones como la selección de un curso de acción entre
varias opciones. Un aspecto fundamental en la toma de
decisiones es la percepción de la situación por parte del individuo o el grupo de
personas implicados. Una determinada circunstancia puede ser percibida por una
persona “X” como un problema y por una persona “Y” como una situación normal
o hasta favorable. Por ejemplo, si se devalúa el peso respecto al dólar, una empresa
exportadora percibirá esta situación como algo extremadamente favorable y, en
cambio, una empresa importadora lo percibirá como algo muy desfavorable.
¿Qué es la toma de
decisiones?
1
Morris, Charles G. y Albert A. Maisto, Introducción a la psicología. México, Prentice-Hall.
2001. p. 246.
352
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
Según Robbins,2 la toma de decisiones ocurre
como reacción a un problema. En cualquier
Problema es una discrepancia
ámbito de la vida, pero principalmente en el
entre un estado actual y un
mundo de los negocios, los problemas no están
estado deseado o esperado de
identiicados con claridad y las alternativas de
las cosas.
solución no resultan obvias. Buscando solventar
este dilema, se han escrito ininidad de libros que
abordan métodos cuantitativos y no cuantitativos, matemáticos y lógicos, o que
proponen herramientas y técnicas gerenciales para la resolución de problemas.
Otra variable importante a considerar en el análisis de la toma de decisiones en
las organizaciones es la personalidad y la cultura de los individuos involucrados.
Las personas provenientes de países como Japón tienden comúnmente a resolver
sus problemas empresariales en equipo; en cambio, los individuos provenientes
de países occidentales acuden más frecuentemente a la decisión individual.3 De la
misma manera, las empresas adoptan modelos de toma de decisiones más o menos
participativos según el país de donde procedan.
En todo caso, los administradores pasan la mayor parte de su tiempo
resolviendo problemas y tomando decisiones; por ello, para ser eicaces en su
trabajo deben poseer conocimientos técnicos adecuados, experiencia suiciente
y saber manejar, por lo menos, algún método para la toma de decisiones.
8.2. Tipos de problemas
Dado que la toma de decisiones es una consecuencia de la búsqueda por resolver
problemas especíicos, lo primero que debemos hacer es estudiar los diferentes
tipos de problemas.
Este estudio puede abordarse en función de la complejidad del problema, atendiendo
al número de variables involucradas o de acuerdo a la importancia relativa de las
consecuencias que su desatención puede generar en la empresa. Un enfoque útil
2
Robbins, Stephen. Comportamiento organizacional. Prentice-Hall. 1999. p.143.
Adaptado del informe mundial sobre la cultura, UNESCO, 2000.
http://www.cholonautas.edu.pe/pdf/INFORME%20MUNDIAL%20SOBRE%20LA%20
CULTURA.pdf.
3
353
ADMINISTRACIÓN III
para nuestros ines es el de William Pounds,4 quien postula que los problemas más
comunes en la organización son:
1. Cambios respecto a las experiencias pasadas. Implica que el desempeño
del individuo o de la organización ha variado respecto al pasado. Sobre todo,
se maniiesta cuando no se están logrando los mismos resultados o niveles de
rendimiento que se alcanzaban anteriormente. Por ejemplo, cuando una persona
tiene menos dinero sobrante cada mes después de cubrir sus gastos básicos es un
indicio de problemas o, para una empresa, cuando se tiene menor facturación que
en los años anteriores es un indicador de problemas.
2. Desviaciones respecto a lo planeado. Cuando no se cumplen las expectativas o
proyecciones de desempeño en un periodo determinado, se deben ajustar los planes
y/o las estrategias para alcanzar los objetivos que los administradores y directores
trazaron al inicio del periodo. Un ejemplo recurrente es cuando no se alcanzan los
niveles de ventas presupuestados.
3. Personas dentro de la organización plantean problemas al administrador. En este
caso, los clientes, proveedores o personas dentro de la misma empresa informan al
administrador que se están cometiendo errores o se están omitiendo detalles en el
producto y/o servicio que la empresa elabora y comercializa. Ejemplo: cuando un
cliente se queja porque un pedido llegó incompleto, el administrador responsable
debe solucionar el problema que no sólo es del cliente, quien no tiene lo que desea,
sino de la empresa, por no haber sido capaz de satisfacerlo.
4. Desempeño de los competidores. Cuando otras empresas desarrollan sistemas,
procesos, productos o servicios exitosos, que satisfacen a sus clientes y los conducen
a mejorar su posición, los administradores deben actuar de inmediato y resolver
el problema generando soluciones creativas que compensen las ventajas de su
competencia. También se da en el caso de la competencia interna, como cuando
una empresa tiene varias divisiones que manejan productos diferenciados y una
de ellas es notablemente mejor que las demás; esto plantea un problema para los
administradores de las divisiones menos productivas que los conduce a mejorar
su actuación.
4
Adaptado de Stoner, James A. F. y R. Edwuard Freeman, Administración. México, PrenticeHall. 1994. p. 266.
354
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
Otro enfoque interesante es el planteado por Gannon,5 quien diferencia entre los
problemas bien estructurados y los mal estructurados.
Los problemas bien estructurados son aquellos que el
administrador puede resolver por medio de una decisión
programada; es decir, la aplicación de una regla, política
o programa establecido previamente y que ha servido para
resolver problemas similares.
¿Cuáles son los
problemas bien
estructurados y
cuáles los mal
estructurados?
Por ejemplo, cuando una persona llega tarde a trabajar el administrador no va a
decidir qué medida va a tomar, sino que aplicará una política previamente establecida
(como puede ser descontar un día de sueldo por cada tres retardos), lo que le facilitará
la toma de decisiones y evitará conf lictos con los demás trabajadores, ya que todos
serán tratados por igual.
Los problemas mal estructurados son aquellos en los que el administrador no puede
aplicar una solución estándar; en consecuencia, tendrá que tomar una decisión no
programada y dependerá sobremanera de su creatividad y buen juicio. Son ejemplos
de este tipo de problemas todas aquellas situaciones inéditas para la empresa en las
cuales no se tiene experiencia, y también se incluyen las variaciones inesperadas
en el medio ambiente de negocios que obligan a los administradores a modiicar
rápidamente sus planes y/o estrategias de acción.
Algunos otros autores, como José Luis Espíndola, distinguen otros tipos de
problemas:
• Problemas de razonamiento. En donde lo importante es el uso de la lógica y sus
operaciones de ordenación y de inferencia; por ejemplo, resolver una ecuación.
• Problemas de diicultades. En este caso sabemos la respuesta a un problema pero
se presentan situaciones de oposición o diicultades para ejecutarla. Por ejemplo,
necesitamos adquirir nuevo equipo de cómputo pero no ha habido suicientes
utilidades para hacer la inversión.
• Problemas de conf lictos. Prácticamente están enfocados a situaciones de
las relaciones personales y del comportamiento humano. Interviene en forma
preponderante la voluntad de los demás y el aspecto emocional. Por ejemplo, bajo
desempeño laboral de algún departamento.
5
Gannon, Martín J. Administración por resultados. México, CECSA. 1994, p. 75
355
ADMINISTRACIÓN III
Los problemas también pueden clasiicarse en convergentes y divergentes Los
primeros tienen una solución única o un conjunto de soluciones deinidas; por
ejemplo, resolver una ecuación, concluir un razonamiento formal, encontrar una
deinición en un diccionario, contestar algo de memoria. En cambio, los problemas
divergentes tienen un número indeterminado de alternativas que depende de la
creatividad del tomador de decisiones. Por ejemplo, cómo hacer la mejor publicidad
de un producto.
8.2.1. Técnicas para la solución de problemas
Al resolver problemas, el administrador opta por una o más técnicas que elige de
acuerdo con ciertas dimensiones de su personalidad que generan cuatro estilos
básicos para solucionar problemas. A continuación analizaremos las dimensiones
de personalidad que destaca Gannon6. (Ver igura 8.1)
Método para evaluar información
Razonamiento (R)
Lógica (L)
Sentimiento (S)
Estilo
R/L
Estilo
R/S
Estilo
I/L
Estilo
I/S
Método para recopilar información
Intuición (I)
Figura 8.1. Dimensiones de la personalidad y estilos de solución de problemas
según Gannon.
Como podemos ver, la combinación de un método para evaluar y uno para recopilar
la información genera cuatro estilos básicos para solucionar problemas. Primero
analizaremos cada uno de estos cuatro métodos, para después estudiar los estilos
(o técnicas) de solución de problemas.
6
Gannon, Martín. Op. cit. p. 79.
356
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
Métodos para recopilar la información. Es la forma en
que la persona se allega de la información necesaria para
resolver los problemas que le afectan:
¿En qué consisten
los métodos
para recopilar
información?
a. Razonamiento. Buscan información de manera activa y con un método
preestablecido. Ordenan la información obtenida de manera lógica. Se basan en
hechos y buscan que los datos obtenidos sean coniables y estén relacionados con
el caso de que se trate.
b. Intuición. Este tipo de personas percibe la realidad y recaba la información acerca
de ella, examina posibilidades más que hechos y pone énfasis en las relaciones.
Métodos para evaluar información. Se reieren a la
manera en que las personas analizan los datos obtenidos
y cómo los aplican para la solución de problemas:
¿Cuáles son
los métodos
para evaluar la
información?
a. Lógica. Se basa en consideraciones técnicas y prácticas. Analiza meticulosamente
la información obtenida y aplican métodos y sistemas para la solución de
problemas.
b. Por sentimiento. Utiliza sus valores personales como enfoque fundamental
para evaluar la información recopilada. Su orientación es hacia las personas por
encima de cualquier consideración técnica o empresarial.
¿Cuáles son los
En la solución de problemas existen formas básicas
estilos o técnicas
para recopilar y analizar la información necesaria para
de solución de
resolver determinados problemas. Representan la base
problemas?
en que se sustentan todos los modelos de solución de
problemas, ya que surgen de la personalidad del individuo, por lo que su arraigo
es profundo y, aunque casi cualquier persona puede aprender uno o varios
modelos, resulta difícil lograr que cambie su técnica personal. Los estilos más
representativos para solucionar los problemas son los siguientes:
1. Razonamiento-lógico (R/L). Es un estilo centrado en los resultados. Recopilan
datos útiles, se basan en hechos y analizan profundamente la información obtenida.
Es un estilo muy adecuado para las organizaciones. Su ventaja principal es que
brinda mayor precisión a los que lo utilizan y su desventaja es que ignora casi
por completo los aspectos personales y de grupo.
357
ADMINISTRACIÓN III
2. Razonamiento-sentimiento (R/S). Estilo que da a quien lo utiliza una perspectiva
racional para obtener la información y un enfoque en los valores para analizarla. Esto
les coniere una gran credibilidad ante la gente, pues, aunque se basan en hechos,
resuelven los problemas considerando los valores y los efectos de las decisiones
en el grupo. Su ventaja es la aceptación de las decisiones por parte de los demás
miembros del grupo y su desventaja es que pueden tomarse decisiones “por quedar
bien” y sin la fortaleza necesaria.
3. Intuición-lógica (I/L). Recopila información intuitivamente pero la evalúa de
manera lógica; predomina la conianza en la experiencia. Es un estilo de quienes
resuelven problemas repetitivos o que han desempeñado puestos similares por largos
periodos. Su virtud principal es la seguridad de quien lo utiliza, pues aunque no es
muy técnico para recopilar información, domina la situación y analiza racional y
profundamente los datos, transmitiendo conianza a los demás. Su inconveniente es
que puede basar la solución de problemas en suposiciones y no en hechos.
4. Intuición-sentimiento (I/S). Es poco recomendable para las empresas. De hecho,
al seleccionar personal para puestos que toman decisiones importantes se busca que
no lo utilicen preponderantemente, sólo en casos especiales o extremos. Su atributo
es la rapidez de aplicación por lo sencillo que resulta; pero como no está basado en
hechos tiende a ser subjetivo. Representa serias desventajas para la organización
como incertidumbre y poca claridad en la solución de problemas.
8.2.2. Proceso de solución de problemas
Existen varios procesos que varían en complejidad y eicacia; sin embargo,
exponemos un proceso utilizado por una prestigiada consultora internacional
(McKinsey & Co.), cuya eicacia ha sido comprobada por sus clientes, entre los
que se encuentran grandes compañías transnacionales.
358
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
Evaluación
Gestión gerencial
• Equipo
• Cliente
• Uno mismo
Necesidades de negocio
• Competitividad
• Organización
• Finanzas
• Operación
Intuición
Solución
Problema
Datos/Información
Análisis
• Enmarcar
• Diseñar
• Conjuntar
• Interpretar
I
Implantación
• Liderazgo (visión, inspiración y delegación)
• Dedicación
• Reacción
• Terminación
Presentación
• Estructurar
• Convencer
II
III
Figura 8.2. Modelo de resolución estratégica de problemas.7
El modelo de resolución estratégica de problemas es
el proceso que utiliza la irma consultora internacional
McKinsey & Co.8 Para ofrecer soluciones a los
problemas estratégicos de sus clientes, el modelo se
desarrolla en tres momentos:
¿En qué consiste el
modelo McKinsey de
resolución estratégica
de problemas?
1. Momento I
• Necesidades del negocio. Un problema surge a partir de una necesidad
concreta, orientada al negocio u organización. Según McKinsey, los problemas
de las organizaciones pueden ser de competitividad, organización, inanzas y
operaciones.
2. Momento II
• Análisis. Cuando los administradores han
identificado la existencia de un problema,
comienzan a trabajar en su solución. El proceso
de solución de problemas de McKinsey se basa
en hechos e hipótesis y su análisis se divide en
cuatro pasos:
El análisis es la separación y
distinción de las partes de un
todo hasta llegar a conocer sus
bases constitutivas. En este
caso, se estudia cada variable
del problema hasta tener
identiicadas sus causas
y posibles soluciones.
7
Rasiel / Friga. La mente de McKinsey. México, Panorama. 2001, p. 15.
8
Idem.
359
ADMINISTRACIÓN III
a) Enmarcar. Implica deinir los límites del problema, sus alcances y elementos
esenciales, de modo que se pueda deinir y proponer una hipótesis inicial para
solucionarlo.
b) Diseñar. Deinir el proceso analítico y las herramientas que se utilizarán para
comprobar la hipótesis.
c) Conjuntar. Se reiere a la recolección de la información necesaria para resolver
el problema.
d) Interpretar los resultados del análisis. Veriicar si la hipótesis se comprobó. Si
es así, se procede a diseñar una estrategia de acción; si no, se debe recomenzar el
análisis.
• Presentación. En este paso se presenta a la organización (o a sus representantes),
la solución al problema, de manera que se convenzan de su conveniencia.
• Gestión. Requiere la puesta en marcha de la estrategia para resolver el problema.
Involucra al equipo de análisis, a los clientes (internos o externos) y a los
administradores implicados.
3. Momento III
• Implantación. Una vez que se pone en marcha la estrategia, se debe llevar a
cabo un proceso de cambio y adaptación en la organización de manera que todos
los involucrados reciban retroalimentación y sus sugerencias de mejora sean
atendidas.
• Liderazgo. Implica una visión estratégica del administrador a cargo del problema.
Su participación se vuelve indispensable porque involucra a la gente inf luyendo en
ella, señala el camino, delega la autoridad necesaria y coordina el trabajo para que
se logre resolver el problema abordado.
Se debe considerar la tensión entre los datos y hechos concretos y la intuición de
los administradores a cargo de la solución del problema. El proceso de McKinsey se
basa en hechos, pero aun cuando se aplique estrictamente, involucra la experiencia y
la intuición de los administradores inmiscuidos. Casi todas las decisiones requieren
de un adecuado balance entre los hechos comprobados y la intuición basada en la
experiencia.
Es importante señalar que la seriación de los pasos en el modelo de McKinsey
no tiene un orden establecido como tal, lo único que conserva en cierta medida
360
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
en una secuencia formal son los momentos, pero las acciones que se llevan a acabo
al interior de cada momento se pueden presentar de manera integral y conjunta.
Además, la evaluación se lleva acabo a todo lo largo del proceso.
Ahora bien, distintos investigadores9 han propuesto ininidad de modelos para la
solución de problemas. La gran particularidad es que se basan en la aplicación del
método cientíico:10
Descripción completa del problema y
las circunstancias que lo rodean.
Determinación del
problema
Qué es lo que genera el problema.
Conocimiento de
las causas
Dar un nuevo planteamiento al
problema considerando el peso
que representan las causas en él.
Redefinición del
problema
Generar el mayor número de
soluciones posibles, sin descartar
ideas que parezcan absurdas.
Proposición de
alternativas
Analizar y determinar cuáles son
las mejores alternativas y las
consecuencias de su implantación.
Precisar cómo llevar a cabo la
implantación de la alternativa(s)
que se seleccionó.
Verificar que realmente se desarrolle
la alternativa seleccionada tal y como
se planteó, vigilando cada parte del
proceso y evaluar si los resultados
obtenidos al final cumplen con las
expectativas.
Buscando información a través de
entrevistas, encuestas, observaciones, etcétera.
Evaluación y
selección de
alternativas
Planeación y
puesta en marcha
Fases, responsables, recursos materiales
y financieros, y calendarización de actividades.
Evaluación de
resultados obtenidos
Figura 8.3. Metodología para solución de problemas con base al método
cientíico.
Es importante mencionar que no existe un sólo método para la solución de
problemas o que una metodología se utilice más que otra, ya que cada problema y
situación a resolver es particular y tiene características únicas; por ello la habilidad,
Entre ellos podemos citar a Hebert Simon, Richard Tersine, J.G. March, Raia H., y Samuel
Certo.
10
Espíndola, José Luis. Análisis de problemas y toma de decisiones, Addison Wesley Logman
de México, 1999. p. 87.
9
361
ADMINISTRACIÓN III
preparación e intuición del profesional en el área económica administrativa cobra
mayor importancia. Recordemos que las recetas o fórmulas infalibles y únicas en
el mundo administrativo y organizacional no existen, ya que vivimos en un entorno
totalmente contingente y cambiante.
8.2.3. Problemas frecuentes que competen al
administrador
Los administradores pasan gran parte de la jornada laboral resolviendo problemas
de muy diversos tipos. Las clasiicaciones varían dependiendo del enfoque,
aunque predominan categorías que atienden al número de variables (complejos
y no complejos), al área de especialidad (inancieros, mercadológicos, etc.), a su
importancia y alcance (estratégicos, tácticos y operativos), e incluso aquellas que
hacen referencia a la urgencia por resolverlos.
¿Cuáles son los
tipos de problemas
empresariales que
postula Mckinsey?
Según McKinsey, los problemas de las organizaciones se
dividen en cuatro grandes rubros: competitividad (calidad,
competencia, mercado, etc.), organización (estructura,
equipo de trabajo, etc.), inanzas (f lujo de efectivo, crédito
y cobranza, inversiones, etc.) y operaciones (procesos,
sistemas y métodos de trabajo, entre otros).
La gama de problemas es amplísima y su incidencia varía de organización a
organización de acuerdo con su situación, giro, recursos, competencia, habilidades
de los administradores, entre otros factores. Se ha comprobado que los problemas
importantes cuya incidencia es mayor, son los siguientes:
• F lujo de efectivo. Sobre todo por falta de liquidez y retraso en los cobros a
proveedores (inanzas).
• Manejo e inversión de recursos. En muchas ocasiones es realizada sin fundamento
técnico (inanzas y competitividad).
• Negociación, tanto interna como externa. Requiere de habilidades y experiencia
por parte de los administradores (competitividad y operaciones).
• Calidad y productividad. Su ausencia impide a la empresa ser competitiva.
• Coordinación de equipos. Es frecuente que los colaboradores de la empresa no
estén adecuadamente organizados (operaciones y organización).
362
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
• Compaginar los objetivos personales con los de la empresa. Cuando no se hace
adecuadamente, o simplemente se pasa por alto, ocasiona desinterés y falta de
compromiso de los empleados (competitividad y organización).
• Falta de apoyo de los niveles superiores en la jerarquía. Impide la generación de
ideas creativas y frena el desarrollo de los administradores y su ascensión a mejores
puestos (organización).
• Conflicto de intereses y lucha de poderes entre administradores o áreas funcionales.
Los cotos de poder frenan el desarrollo organizacional y ocasionan luchas estériles
que conducen al fracaso (competitividad y organización).
Ejercicio 1
1. Deinimos a la toma de decisiones como: ____________________________________.
2. Relaciona las dos columnas y anota el número correcto:
(
(
(
(
) Ocurre como una reacción a un problema.
) Son discrepancias entre un estado actual y un
estado deseado o esperado de las cosas.
) Se pueden resolver con la aplicación de una regla,
política o programa preestablecido.
) Es importante el uso de la lógica y sus
operaciones de ordenación y de inferencia.
1. Problemas de
razonamiento.
2. Problemas respecto
a lo planeado.
3. Problemas bien
estructurados.
4. Toma de decisiones.
3. Explica brevemente las cuatro fuentes potenciales de problemas según William
Pounds.
__________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.
4. Cuando se busca información de manera activa y con un método preestablecido,
se reiere a:
a)
b)
c)
d)
Razonamiento.
Intuición.
Lógica.
Sentimiento.
363
ADMINISTRACIÓN III
5. La técnica de toma de decisiones llamada de razonamiento-lógico (R/L) es un
estilo centrado en los resultados.
Verdadero (
)
Falso (
)
6. Menciona los seis elementos del modelo de resolución estratégica de problemas
de McKinsey.
__________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.
7. Qué diferencias se encuentran entre el método de McKinsey y la metodología
para la solución de problemas basada en el método cientíico.
__________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.
8.3. Tipos de decisiones
A diario tomamos decisiones, tanto en asuntos cotidianos (elegir lo que vamos
a comer), como de situaciones trascendentes que marcarán el rumbo de nuestra
vida (elegir profesión). En las organizaciones sucede lo mismo; por lo general
los administradores toman varias decisiones al día y de ellas depende no sólo el
propio destino de la organización sino, en casos extremos, la viabilidad misma de
la empresa.
En la práctica encontramos dos tipos genéricos de decisiones organizacionales: las
programadas y las no programadas.
1. Decisiones programadas. Como el tiempo de los
administradores es valioso y escaso, deben tener
identiicadas aquellas situaciones que, por su recurrencia
o importancia relativa, puedan ser tipiicadas de manera
tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer. Los reglamentos
y las políticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de este
tipo de situaciones.
• Las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas
y, hasta cierto punto, cotidianas. Por ejemplo, la política de reclutamiento y selección
de personal, que implica la aplicación de una serie de exámenes psicométricos y
¿Cuáles son los
tipos de decisiones
empresariales?
364
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
técnicos, así como varias entrevistas, que son aplicadas siempre que se va a contratar
a un nuevo empleado. En este caso, la política puede establecer que siempre se
tomará la decisión de contratar al aspirante con las mejores caliicaciones.
• Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla
o política que surte efecto hasta el momento en que la decisión se vuelve más
importante (por los recursos involucrados), por lo que se recurrirá a una decisión
no programada. Por ejemplo, la política de emisión de cheques para pago a
proveedores establece un límite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir
de la autorización de un “jefe superior”. La decisión programada será expedir
cheques a proveedores sin autorización de un superior con una cantidad límite y,
en caso de rebasarla, requerirá autorización.
2. Decisiones no programadas. Involucran situaciones, imprevistas o muy
importantes, que requieren una solución especíica y particular por parte de los
implicados. Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos
requisitos para que sus decisiones sean eicaces: capacidad técnica, dominio de algún
método para tomar decisiones, experiencia, determinación suiciente y fortaleza de
carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.
• Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos; se toman
cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que
ocurriera. Cuando el competidor principal de una empresa “X” saca al mercado un
producto totalmente novedoso, cuyo desarrollo había mantenido en estricto secreto,
los administradores de “X” deben tomar decisiones rápidas que les permitan diseñar
una estrategia que contrarreste a la competencia.
• Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que involucran,
se reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias
en la organización. Un ejemplo de ello son las inversiones de capital, cambios en
el equipo gerencial, deinición de objetivos estratégicos o la emisión de cheques
por cantidades considerables de dinero.
365
ADMINISTRACIÓN III
NIVELES
ORGANIZACIONALES
TIPOS DE PROBLEMAS
TIPOS DE DECISIONES
Nivel
No
programadas
No
estructurados
directivo
Nivel
medio
Nivel
Estructurados
Programadas
operativo
Figura 8.4. La relación de los problemas y la toma de decisiones en la
organización.11
En la práctica se establece, como regla general, que los administradores
deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya
naturaleza lo permita, limitando las decisiones no programadas sólo a los casos
que verdaderamente lo ameriten.
Es necesario precisar que, aunque la incertidumbre no
es un tipo de decisión, sí es un factor determinante en el
proceso. Todas las decisiones se toman en condiciones
de al menos cierto grado de incertidumbre. El grado
de variabilidad de la incertidumbre dependerá de la
situación o problema a resolver y del mismo entorno en el que se presente, por ello
se puede aseverar que la toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos y por
ende un grado mayor o menor incertidumbre.
¿Qué importancia
tiene la incertidumbre
en la toma de
decisiones?
En una situación en la que está presente la certidumbre se tiene razonable seguridad
de lo que ocurrirá una vez tomada la decisión, ya que se dispone de información
considerada coniable y se tiene conocimiento de las relaciones causa-efecto.
En una situación de incertidumbre, por el contrario, se cuenta con apenas una frágil
base de información, se ignora si es o no coniable y predomina un alto grado de
inseguridad respecto a la probabilidad de que la situación cambie o no. Además,
resulta imposible evaluar las interacciones entre las diversas variables.
11
Koontz/Weihrich. Administración, una perspectiva global. México, McGraw-Hill. 1998. p. 203.
366
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
En una situación de riesgo es probable que exista información basada en hechos, la
cual, sin embargo, puede ser incompleta. Para una mejor toma de decisiones pueden
tomarse en cuenta las probabilidades objetivas de ciertos resultados utilizando modelos
basados en el buen juicio y la experiencia. Afortunadamente la administración brinda
toda una serie de técnicas y herramientas que, sumados a un modelo hecho a la medida,
pueden lograr buenos resultados en la toma de decisiones.
8.4. Modelos en la toma de decisiones
Uno de los requisitos que los administradores deben cubrir para tomar decisiones
eicaces es el dominio de uno o varios modelos. Aunque analizaremos cuatro de los
más conocidos y que son aplicados al comportamiento humano, debemos aclarar
que existen más modelos de complejidad y aplicaciones diversas, algunos de los
cuales utilizan soisticadas herramientas matemáticas y estadísticas como: árbol de
decisión, PERT, ecuaciones, análisis de probabilidad y estadística, simulaciones,
etcétera.
Conforme avances en tus estudios profesionales, analizarás modelos más complejos
y de aplicaciones especíicas de acuerdo con la especialidad o la materia objeto
de estudio.
8.4.1. El modelo para optimizar la toma de decisiones
En el comportamiento organizacional se describen algunos modelos decisorios,
entre los que destaca el modelo para optimizar la toma de decisiones.
¿En qué consiste
Es un modelo que describe la forma en que deben
el modelo para
comportarse los individuos para maximizar un
optimizar la toma de
resultado. Explica los pasos a seguir, explícita
decisiones?
o implícitamente, al tomar una decisión. Está
desarrollado desde el punto de vista conductual, no
matemático, por lo que puede ser usado para describir prácticamente cualquier
situación de toma de decisiones. Según Robbins,12 este modelo tiene seis pasos:
12
Robbins, Stephen P. Op. cit. p. 144.
367
ADMINISTRACIÓN III
1. Determine las necesidades de una decisión.
2. Identifique los criterios de decisión.
3. Asigne ponderaciones a los criterios.
4. Desarrolle las alternativas.
5. Evalúe las alternativas.
6. Seleccione la mejor alternativa.
Figura 8.5. Modelo para optimizar la toma de decisiones.
1. Reconozca la necesidad de tomar una decisión. Implica aceptar que se debe decidir
respecto a una situación. Cuando una persona reconoce la existencia de un problema,
se encuentra en una situación en la que deberá decidir qué hacer para resolverlo.
Ilustraremos los pasos del modelo con un ejemplo: cuando el director general de
una empresa se da cuenta de que las ventas de su empresa no están alcanzando los
niveles presupuestados, y eso pone en riesgo la viabilidad de la empresa, reconoce
la necesidad de tomar una decisión que modiique la situación de las ventas.
2. Identiique los criterios para la toma de decisiones. Son los aspectos importantes
que se deben considerar en la decisión a tomar. Para nuestro ejemplo, el director
considera:
a) El costo de las alternativas viables.
b) La rapidez en su implantación.
c) Las posibilidades de éxito.
d) La sencillez de aplicación.
e) Las condiciones de mercado.
Esos criterios son los únicos a considerar en el caso de esa decisión, porque son los
que se tomarán en cuenta por quien llevará a cabo la decisión. Puede haber más,
como: disponibilidad de personal o aceptación por parte de los empleados, pero
no se considerarán al no ser identiicados por el director, se entiende que para él
éstos no son importantes.
3. Pondere los criterios. Signiica asignar un valor a cada criterio (identiicado en el
punto anterior) de acuerdo a la importancia que le otorga quien tomará la decisión.
Una forma de hacerlo es asignándoles un número (en el ejemplo usaremos del
1 al 5) de acuerdo con la trascendencia de cada uno. En la igura 8.6 mostramos los
criterios y la ponderación que les asignó el director de la empresa de nuestro ejemplo.
368
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
Figura 8.6. Criterios y ponderaciones.
Como apreciamos, el director ha considerado que el costo y las posibilidades de
éxito son los criterios más preponderantes (caliicados con valor de 5) que deben
tomarse en cuenta para formular las posibles soluciones al problema de ventas
de la empresa (sin dejar de lado los otros tres criterios). Aunque el modelo para
optimizar nos conduce a tomar decisiones subjetivas. Este paso permite darle cierta
objetividad a la decisión y permite al tomador de decisiones considerar el camino
más adecuado con base en sus propias necesidades y/o preferencias.
4. Desarrolle alternativas. Se debe hacer una lista de todas las alternativas viables
para resolver el problema. Las alternativas no se evalúan, sólo se enumeran. En
nuestro caso, el director ha identiicado cuatro alternativas viables para resolver el
problema de ventas:
a) Contratar más personal de ventas.
b) Diseñar una estrategia de ventas más agresiva.
c) Diseñar una nueva campaña de publicidad y promoción.
d) Ofrecer descuentos especiales por volumen y crédito fácil en todos los
productos.
5. Evalúe las alternativas. Una vez identiicadas las alternativas viables, se deben
analizar resaltando sus puntos fuertes y débiles comparándolas con los criterios
y su ponderación. Lo que debe hacer el tomador de decisiones es caliicar cada
alternativa, de acuerdo con cada uno de los criterios a considerar. En la siguiente
igura evaluamos las alternativas de nuestro ejemplo.
369
ADMINISTRACIÓN III
Criterios y ponderación
A
Contratar
personal
El costo de la alternativa. (5)
La rapidez en su implantación. (3)
Las posibilidades de éxito. (5)
La sencillez de aplicación. (2)
Las condiciones de mercado. (4)
3
4
3
4
3
Alternativas
C
B
Estrategia Campaña
Publicidad
agresiva
4
4
3
4
3
1
3
4
5
4
D
Ofrecer
descuentos
3
4
5
4
4
Figura 8.7. Evaluación de las alternativas.
Al inal, se construye otra tabla, multiplicando el valor de cada criterio por el valor
que se le asignó en cada alternativa; se suman los resultados obtenidos y se elige
la alternativa con mayor caliicación. Ejemplo: el costo de la alternativa tenía un
valor asignado de 5 y la opción A de contratar personal se valora en 3, realizamos
la multiplicación de 5 X 3 = 15, que es la cifra que se coloca en la intesección de
A con el costo de la alternativa.
Criterios y ponderación
A
Contratar
personal
El costo de la alternativa. (5)
La rapidez en su implantación. (3)
Las posibilidades de éxito. (5)
La sencillez de aplicación. (2)
Las condiciones de mercado. (4)
Total:
15
12
15
8
12
62
Alternativas
B
C
Estrategia Campaña
agresiva
Publicidad
20
12
15
8
12
67
5
9
20
10
16
60
D
Ofrecer
descuentos
15
12
25
8
16
76
Figura 8.8. Evaluación inal de cada alternativa.
6. Selección de la mejor alternativa. La mejor alternativa será la que haya resultado
mejor evaluada. El tomador de decisiones sólo tiene que elegir la alternativa mejor
caliicada; en nuestro caso, la alternativa “D”, consistente en ofrecer descuentos
y crédito en todos los productos de la empresa, es la mejor de todas, pues su
caliicación fue de 76 puntos, contra 62 de la “A”, 67 de la “B” y 60 de la “C”.
En consecuencia, el problema de baja en las ventas de la empresa se resolverá
370
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
ofreciendo descuentos por volumen de compra y otorgando con relativa facilidad
líneas de crédito a los clientes.
Según Robbins,13 el modelo para optimizar la toma de
decisiones se basa en una serie de supuestos, que deben
ser comprendidos para hacer más eicaz su uso:
¿Qué fundamentos
tiene este modelo?
a) Racionalidad en la toma de decisiones. El individuo basa su decisión en
razonamientos objetivos y lógicos.
b) Orientado a metas. La decisión siempre estará relacionada con el logro de
alguna meta organizacional que se está tratando de maximizar a través de la mejor
decisión posible.
c) Se conocen todas las opciones. Se requiere del conocimiento, por parte de
quien toma la decisión, de todas las alternativas viables, además debe manejar
adecuadamente los mejores criterios de selección y ser capaz de evaluar las opciones
con base en los criterios.
d) Las preferencias están claras. Se deben tener claras las propias preferencias
para que la asignación de valores a los criterios y alternativas sea apropiada a las
preferencias y objetivos.
e) Las preferencias son constantes. Los criterios y sus valores permanecen estables
en el transcurso del tiempo. Si el tomador de decisiones cambia constantemente sus
gustos y preferencias el método perderá coniabilidad y validez.
f) La selección inal maximiza el resultado. Si se sigue el método al pie de la letra
y se evalúa la información lógica y consistentemente, la solución mejor evaluada
maximizará los resultados.
8.4.2. Modelos alternativos para la toma de decisiones
Si las decisiones son relativamente sencillas, ya sea porque se han vivido situaciones
similares en el pasado, o por conocerse las alternativas viables, el modelo para
13
Robbins, Stephen. Op. cit. p. 148.
371
ADMINISTRACIÓN III
optimizar es un ref lejo cercano del proceso que siguen las personas para tomar
sus decisiones. Pero, cuando las decisiones son más complejas y con mayor
incertidumbre, las personas tienden a decidir en formas distintas. Analizaremos
los modelos más conocidos:14
1. Modelo satisfactor. Cuando enfrenta problemas complejos, el tomador de
decisiones los reduce a un nivel que le resulten fácilmente comprensibles;
identiica una lista limitada de las selecciones más evidentes (éstas son selecciones
fáciles de encontrar y tienden a ser altamente visibles, en la mayoría de los casos,
representan criterios conocidos y soluciones probadas y comprobadas). Una vez
identiicado el conjunto limitado de alternativas, se revisan sin que esta revisión
sea exhaustiva, hasta que se identiica una alternativa que le satisfaga, es decir,
que sea satisfactoria y suiciente. La primera alternativa que sea “suicientemente
buena” da in al proceso de toma de decisiones. Este modelo se utiliza cuando las
condiciones o recursos con los que se cuenta son limitados y se desconocen todas
las posibles soluciones al problema que se enfrenta. Por ejemplo, una empresa
pequeña dedicada a la producción de líquidos de limpieza industrial con sede en
Aguascalientes ha tenido un desarrollo sumamente fuerte en los últimos tiempos;
el jefe de ventas ha comercializado sus productos en el occidente de la República,
pero actualmente quiere expandir sus productos al área céntrica del país y por ello
deben tomar la mejor decisión.
Desafortunadamente, en este momento la empresa no tiene los recursos necesarios
para contratar un despacho consultor en negocios y comercialización para que los
apoye en la toma de decisión. Por ello, el jefe de ventas tiene que asumir la decisión
de manera particular; a primera vista podría pensarse que existe un sinnúmero de
soluciones a este problema, pero el jefe de ventas las reduce, debido a las condiciones
y recursos limitados con los que se cuenta; esta reducción se integra de 3 alternativas
evidentes; la primera se basa en enviar a un vendedor esporádicamente a la Ciudad
de México para que promueva y visite a posibles clientes y cierre pedidos; la segunda
alternativa es abrir en la Ciudad de México una pequeña oicina permanente de
ventas desde donde se organice y administre las operaciones comerciales hacia todo
el centro de la República, y la última alternativa es tratar de consolidarse más en el
occidente de la República y cuando se tengan los recursos y condiciones adecuadas,
se realice un plan estratégico de expansión comercial, fundamentado en el estudio
y apoyo de un despacho consultor de negocios.
14
Robbins, Stephen. Op. cit. p. 150.
372
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
Podemos apreciar que el jefe de ventas redujo a 3 la gran gama de alternativas
que pudieran surgir, las cuales de forma objetiva podrían solucionar el problema,
después de evaluar las alternativas, se decidió por la última, pensando que en este
momento es la que más puede satisfacer las necesidades de la empresa y del mismo
jefe de ventas.
2. Modelo de favorito implícito. Se utiliza para tratar decisiones complejas no
rutinarias. Implica una reducción del proceso de toma de decisiones, que consiste
en no entrar a la etapa de evaluación de alternativas sino encontrar una de las
alternativas que sea favorita implícita. En este caso, el que toma las decisiones
no es racional ni objetivo, sino que selecciona implícitamente una alternativa
preferida.
En ocasiones, el tomador de decisiones no se da cuenta de que ya ha elegido una
opción y continúa el proceso hasta que se hace evidente que en realidad todo el
trabajo de “análisis” lo hace tratando de “justiicar” la decisión que va a tomar.
Este modelo es eminentemente subjetivo. El juicio individual y las preferencias
personales bloquean la objetividad de la decisión, pero conducen a elegir la
opción que más satisface en lo personal. Por ejemplo, al jefe de reclutamiento y
selección se le asigna la tarea de integrar a la organización un nuevo empleado,
quien desempeñará un puesto de nueva creación (asistente del director de recursos
humanos). Éste es un problema complejo porque, cuando se crea un puesto, podría
resultar difícil encontrar al candidato idóneo, para ello entrevista a 5 candidatos,
sin embargo, en la primera entrevista coincide que, en el momento de platicar e
intercambiar opiniones e información con el entrevistado, resulta ser primo de
un amigo del reclutador, además, compaginan muy bien y llegan a bromear un
poco. También entrevista a los demás candidatos pero de manera muy diferente al
primero, es más, se pensaría que lo hace sólo por compromiso, de manera muy
rápida y porque ya se tenían pactadas las entrevistas. Así, en el momento de tomar
la decisión se inclina por el primer candidato, debido a que le parece que es el mejor
para el puesto, según él reúne las características idóneas para ello. Aquí podemos
observar cómo el reclutador tomó la decisión de manera totalmente subjetiva y sin
un análisis adecuado, guiado más por su preferencia personal y afectiva; se pensará
que la decisión ya la había tomado desde antes de entrevistar a los 4 candidatos
restantes y lo único que quería era justiicar su decisión.
3. Modelo intuitivo. La toma de decisiones intuitiva se extrae de la experiencia del
tomador de decisiones. Aunque no es del todo aceptada en el ámbito administrativo,
373
ADMINISTRACIÓN III
por considerársele irracional, se utiliza en forma generalizada. En realidad, decidir
intuitivamente no es del todo malo, siempre y cuando la decisión involucre al modelo
para optimizar y la intuición sólo se utilice para sustituir los primeros o los últimos
pasos del modelo y esté sustentada en la experiencia de la persona que decide.
En muchas empresas la forma de tomar decisiones se da utilizando este tipo de
modelo, ya que se echa mano de la experiencia y de la intuición, pero ésta debe ir
acompañada de conocimiento y experiencia por parte del que toma la decisión, por
ejemplo, una empresa dedicada a la fabricación de automóviles tiene el problema
de decidirse por la fabricación de dos modelos nuevos; el primero más conservador,
seguro y muy caro; el segundo, más juvenil, deportivo y más barato; sin embargo, la
empresa no puede producir los dos automóviles en este momento y debe inclinarse
por uno de ellos, además, los colores del auto conservador son negro, azul marino y
vino, y los del auto juvenil son plata, rojo y café. La decisión se debería tomar con
base en un análisis de mercado profundo, pero el gerente comercial de la empresa
tiene más de 20 años al frente del área de comercialización y es conocido por su
gran intuición y éxito en las decisiones, y aunque la investigación de mercado
arrojó que los dos modelos serían aceptados casi de igual manera en el mercado,
el director comercial decide producir el auto juvenil deportivo, coniando en su
intuición y experiencia.
Cuando la intuición se utiliza al principio del proceso, se busca generar
ideas poco usuales y opciones novedosas para resolver un problema. Cuando
se usa al inal, quien decide se apoya en un análisis racional de los criterios y
las alternativas viables, pero elige entre ellas la que considera “mejor” según su
“corazonada” o “después de consultarlo con su almohada.”
Ejercicio 2
1. Los dos tipos genéricos de decisiones son las ______________________ y las
______________________.
2. Se establece como regla general que los ______________________deben generar
decisiones______________________ para todas aquellas situaciones cuya ________
______________, limitando las ____________________________ sólo a los casos que
______________________ lo______________________.
374
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
3. Explica brevemente los pasos del modelo para optimizar la toma de
decisiones.
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.
4. En una situación de incertidumbre se tiene seguridad de lo que ocurrirá una vez
tomada la decisión, se dispone de información coniable y se tiene conocimiento
de la relaciones causa–efecto.
Verdadero (
)
Falso (
)
5. El modelo para optimizar la toma de decisiones implica que el individuo que
decide se basa en razonamientos objetivos y lógicos.
Verdadero (
)
Falso (
)
6. Modelo para la toma de decisiones que se basa en la experiencia de quien va a
tomar la decisión.
a)
b)
c)
d)
Favorito implícito.
Optimizador.
Satisfactor.
Intuitivo.
8.5. El proceso de toma de decisiones
Al igual que la solución de problemas, la toma de decisiones también tiene un
proceso del que depende su eicacia. Dominar el proceso no implica tomar buenas
decisiones, pero sí ayuda a disminuir las fallas potenciales y aumentar la probabilidad
de éxito. El proceso se compone de las siguientes fases:15
Suceso
de estímulo
Búsqueda
Búsqueda
de
de
información
información
Formulación
Formulación
del
del
problema
problema
Evaluación
Evalucaión
de
de
alternativas
alternativas
Elección
Figura 8.9. Proceso de toma de decisiones.
15
Gannon, Martín J. Op. cit. p. 73.
375
Implementación
ADMINISTRACIÓN III
1. Suceso de estímulo. Es la situación que impulsa al individuo a participar en el
proceso de toma de decisiones. Existen puestos dentro de las organizaciones cuyos
ocupantes siempre están involucrados en las decisiones; para estas personas el
estímulo proviene de su propia posición dentro de la empresa, como en el caso de
una planeación en la que se tienen bien establecidos metas y objetivos. Sin embargo,
los sucesos que conducen a las personas a tomar decisiones son muy diversos,
abarcando desde una necesidad personal rutinaria, como elegir dónde comer, hasta
una situación fortuita e imprevista que requiera de una decisión rápida y precisa, por
ejemplo, determinar si se debe otorgar un descuento adicional a un cliente nuevo
que hace un gran pedido de mercancías y que amenaza con cancelar el pedido si
no se le otorga el máximo descuento posible.
2. Búsqueda de información. Necesita que el tomador de decisiones reúna toda la
información necesaria acerca de cada una de las alternativas. Se debe ponderar la
calidad más que la cantidad de información, pues un exceso de ella puede ocasionar
confusiones y retardos. En nuestro ejemplo, quien tomará la decisión deberá indagar
acerca de las políticas de descuentos de la empresa, para saber si, de acuerdo con
ellas, procede o no el descuento.
3. Formulación del problema. Se debe plantear la situación en términos decisorios.
En nuestro caso, el problema sería ¿se debe otorgar el descuento adicional a este
cliente, aun cuando la política indica que debe tener al menos un año como cliente
y haber realizado por lo menos diez pedidos?
4. Evaluación de las alternativas. Debemos identiicar las decisiones posibles y sus
consecuencias. En nuestro ejemplo, tenemos cuatro opciones básicas:
a) Otorgar el descuento pasando por encima de la política y sin consultarlo con el
director.
b) Seguir al pie de la letra la política, no otorgar el descuento y perder el pedido.
c) Negociar con el director de ventas para que otorgue un descuento especial.
d) Negociar con el cliente nuevo para que acepte el descuento máximo permitido.
5. Elección de la mejor opción. La persona que toma la decisión debe elegir la mejor
opción después de haber analizado todas las alternativas viables. En el ejemplo se ha
elegido la opción c), otorgarle el descuento especial al cliente previa negociación con
el director de ventas. De esa manera no se tiene que saltar la política sin autorización
ni tampoco se pierde un pedido muy atractivo.
376
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
6. Implementación. Es la puesta en marcha de alternativa elegida. Generalmente
necesita recursos especialmente designados y la participación de varias personas
o departamentos.
8.6. ¿Por qué es difícil tomar decisiones?
La toma de decisiones conduce, invariablemente, a una pérdida de estabilidad
momentánea. Nuestra vida (y la de las organizaciones) tiene periodos de equilibrio
caracterizados por el control de las condiciones en las que transcurre. Esta
continuidad no siempre es adecuada para nosotros o, aunque lo sea, no es suiciente
para cubrir nuestras expectativas de desarrollo. Por eso tomamos decisiones por
medio de las cuales rompemos el equilibrio en busca de un mejor estado de las cosas.
La estabilidad se pierde cuando cambiamos el estado
¿Por qué perdemos
de las cosas; es decir, cuando transformamos algún
la estabilidad?
aspecto de nuestra vida (o de la organización) en
busca de resolver un problema o mejorar nuestras condiciones generales de
existencia. La toma de decisiones genera incertidumbre, primero porque, al menos
momentáneamente, destruye nuestra estabilidad; y segundo, porque casi nunca
tenemos la certeza de que nuestra decisión será correcta ni de que el nuevo estado
de las cosas será mejor que el anterior.
Además, la responsabilidad implícita en la toma de decisiones acrecienta su
diicultad, pues no todas las personas están preparadas psíquica y emocionalmente
para aceptarla, e incluso algunas no tienen la irmeza de carácter para asumir
las consecuencias de sus decisiones, ni la habilidad para convencer a los demás
involucrados de la conveniencia de su elección.
La toma de decisiones implica escoger la mejor solución posible a una
situación especíica, aplicando criterios preestablecidos. Este proceso, que puede
parecer muy simple, se torna complejo cuando debemos manejar un gran número
de criterios y alternativas de solución. Por esta razón, los administradores que
toman decisiones difíciles se apoyan en métodos matemáticos y estadísticos
complejos cuyo dominio requiere el manejo de computadoras y horas de estudio
para llegar a su aplicación en situaciones diversas.
377
ADMINISTRACIÓN III
8.6.1. Límites a la racionalidad
La racionalidad signiica actuar
o decidir haciendo uso de la
razón. Los individuos racionales
persiguen el cumplimiento
de una meta posible de
alcanzar mediante acciones
fundamentadas y lógicas. Tienen
un conocimiento preciso de los
diferentes cursos de acción para
el cumplimiento de dicha meta.
Alcanzar la racionalidad absoluta no es frecuente,
sobre todo en la administración. En primer lugar,
por la imposibilidad de tomar decisiones con
efectos sobre el pasado (las decisiones deben operar
sobre el futuro). En segundo, determinar todas las
alternativas para el cumplimiento de una meta difícil,
en particular cuando la toma de decisiones implica
oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se ha
hecho. Además, en la mayoría de los casos, es difícil
analizar todas las opciones, aun contando con las
técnicas analíticas y tecnología de punta.
El administrador regularmente actúa dentro de un esquema de racionalidad limitada.
Siempre existen limitaciones de información, tiempo y certidumbre que restringen
la racionalidad, aun cuando el administrador se proponga deliberadamente ser
absolutamente racional, encontrará en la realidad algunos factores que impidan
lograrla. A esta restricción Herbert Simon,16 la explica mediante la teoría de la
racionalidad limitada, la cual recurre a la heurística para la toma de decisiones.
La heurística es un conjunto de reglas prácticas que ayudan a
simpliicar y resolver problemas, aunque no garantizan una solución
correcta.17 Existen varios métodos heurísticos que se utilizan
cuando la racionalidad llega al límite de sus posibilidades. Entre ellos destacan la
representatividad, la disponibilidad y el sesgo de conirmación.
¿Qué es la
heurística?
• La representatividad se usa para hacer un juicio y simpliicar el proceso de toma
de decisiones, generando patrones que sirven para tomar decisiones. Por ejemplo,
una persona puede comprar aparatos electrodomésticos de una marca determinada
porque considera que esa marca respalda productos con calidad.
La representatividad nos puede conducir a formar patrones o conexiones que no
siempre son reales. En el mismo ejemplo, puede ser que la marca preferida tenga los
16
Stoner, James A. F. y R. Edward Freeman, Administración. México, Prentice-Hall. 1994.
p. 278.
17
Morris, Charles G. y Albert A. Maisto, Introducción a la psicología. México, Pearson, 2001.
378
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
mejores televisores, pero que sus estéreos tengan poca potencia y haya varias marcas
con mejores aparatos de sonido, hecho que será ignorado por la predisposición a
comprar los productos de la marca referida.
• La disponibilidad se utiliza cuando vamos a tomar una decisión y no contamos con
toda la información requerida ni forma alguna de obtenerla; entonces, recurrimos
a la información que tenemos almacenada en nuestra memoria. Por ejemplo, si un
empleado tiene un conf licto con otro, podemos basar nuestra decisión para resolver
su conf licto en la información previa que poseemos acerca de ellos; entonces,
decidiremos a favor de quien tengamos una mejor información almacenada; es
decir, quien mejor se haya comportado en el pasado.
El problema de la disponibilidad es que, en ocasiones, la información de que
disponemos es incompleta y eso nos puede conducir a errores. En el ejemplo,
puede ocurrir que de uno de los dos trabajadores sólo tengamos información
negativa, porque su supervisor tiene una mala relación laboral con él y del otro
sólo tengamos buenas referencias porque es muy amigo del mismo supervisor.
Aunque el desempeño del primero sea superior y sus compañeros lo consideren
mejor para el grupo, podemos tomar una decisión en contra suya basándonos en la
información que el supervisor nos proporcionó acerca de ambos.
• El sesgo de conirmación implica buscar evidencia que conirme nuestras creencias
o predisposiciones. Se utiliza cuando buscamos un refuerzo positivo para la decisión
que de antemano sabemos que vamos a tomar. Un claro ejemplo es cuando decidimos
comprar un auto; la decisión se basa en gustos personales y, aunque de antemano
sepamos el modelo que compraremos, es muy posible que busquemos información
que nos conduzca a reforzar nuestra decisión, entonces nos dirigimos a la agencia
automotriz donde un vendedor reforzará nuestra decisión exaltando las virtudes del
modelo seleccionado e ignorando sus deiciencias o desventajas respecto a otros.
Los modelos heurísticos pueden producir errores, aunque por lo general conducen
a la gente a tomar decisiones lo suicientemente acertadas. Si una decisión de
inversión tomada en una empresa de manera heurística produce una utilidad de
25%, será suicientemente buena aunque la decisión “óptima” hubiese dado 30%
de utilidad.
379
ADMINISTRACIÓN III
La regla a seguir es que, mientras más compleja y especializada sea la
decisión, requiere gente mejor entrenada, con más conocimientos y experiencia,
quienes tenderán a tomar decisiones más racionales, apoyados en un juicio
personal más certero, desarrollado con capacitación altamente especializada y
a través de los años que llevan desempeñando su trabajo.
8.6.2. Factores personales que inf luyen en las
decisiones
En el ámbito empresarial cada administrador escoge o desarrolla su método
preferido para tomar decisiones y tiende a utilizarlo la mayoría de las veces. En la
selección de alternativas inf luye una gran cantidad de factores personales, entre
los que destacan:
1. La cultura del grupo social al que pertenece. Según Morris y Maisto,18 los
investigadores han demostrado que efectivamente se dan diferencias culturales en la
toma de decisiones. Por ejemplo, al comparar a los japoneses con los australianos, se
encontró que los primeros se estresan más y consideran más a su equipo de trabajo
cuando toman decisiones.
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión. La mayoría de
las decisiones tiene, al menos, una pequeña distorsión debida a los gustos y
predisposiciones personales; aun las decisiones que involucran métodos complejos y
modelos matemáticos implican, al inal, la elección personal entre dos o tres opciones
que, según los cálculos y el análisis desarrollados, son las más viables.
3. Los recursos disponibles. Las decisiones también se ven afectadas por los recursos
con los que se cuenta para implementar la solución al problema que se quiere
resolver. Por ejemplo, si necesitamos incrementar la producción en una empresa
con pocos recursos y sin líneas de crédito abiertas, no decidiremos comprar nueva
maquinaria aunque sea la mejor opción, ya que no podremos pagarla.
4. Exceso de conianza. Cuando se domina una materia en particular se pueden
tomar decisiones rápidas y acertadas; en cambio, cuando no somos expertos en
18
Morris / Maisto. Op. cit. p. 249.
380
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
el tema objeto de la decisión, podemos caer en un exceso de conianza al decidir,
como si domináramos la situación.
5. Percepción tardía. Cuando percibimos las consecuencias de una decisión, tendemos a
pensar que ya sabíamos lo que ocurriría; sin importar la materia sobre la cual decidimos,
pensamos que podíamos prever con anterioridad el resultado de una decisión. Esto
puede ser muy peligroso al orillarnos a tomar decisiones insuicientemente razonadas
y conducir a los administradores a depender de los resultados de sus decisiones, aun
cuando no los hayan tenido previstos o controlados.
Ejercicio 3
1. Al igual que la solución de problemas, la toma de decisiones también tiene un
proceso del que depende su eicacia.
Verdadero (
)
Falso (
)
2. Es la situación que impulsa al individuo a participar en el proceso de toma de
decisiones:
a)
b)
c)
d)
Evaluación de alternativas.
Formulación del problema.
Búsqueda de información.
Suceso de estímulo.
3. Menciona, brevemente, por qué es difícil tomar decisiones.
__________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________.
4. La racionalidad limitada se reiere a limitaciones de información, tiempo y
certidumbre.
Verdadero (
)
Falso (
)
5. La heurística es un conjunto de ______________ ______________ que ayudan
a simpliicar y resolver___________________________, aunque no garantizan una
______________ ______________.
381
ADMINISTRACIÓN III
6. En el ámbito empresarial cada administrador escoge o desarrolla su método
preferido para tomar decisiones y tiende a utilizarlo la mayoría de las veces. Explica
cuáles son los factores que inf luyen en su selección.
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.
8.7. La toma de decisiones grupales
Muchas de las decisiones empresariales son tomadas por grupos de administradores.
Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo es considerada un componente esencial
del trabajo administrativo. Habitualmente, las decisiones se toman en grupo cuando
los problemas son demasiado grandes para tomar una decisión individual o porque
involucra a varias de las áreas funcionales de la empresa. Analizaremos algunos
de los aspectos más relevantes de la toma de decisiones en grupo, sus ventajas y
desventajas.
¿Cuáles son los factores
clave de la toma
de decisiones grupales?
Existen cinco factores clave de la toma de decisiones
grupales:
1. Divergencia de opiniones. Cuando tomamos decisiones grupales debemos tener
presente que la divergencia de opinión de los miembros del grupo puede promover
la creatividad, pero también la repetición y la mala disposición. Por ello, siempre
que se toma una decisión en grupo debe haber un coordinador (habitualmente quien
tenga mayor jerarquía en la empresa) que armonice las ideas y promueva la escucha
activa de las ideas de todos los participantes, para incorporar los elementos más
útiles de cada aportación individual a la solución inal.
2. Las metas y perspectivas de los miembros del grupo suelen ser distintas. En el
plano individual, las metas de cada participante siempre son distintas a las de los
demás; en la organización, las metas varían en función del área en la que se trabaje
y la posición jerárquica. El líder del grupo decisor debe asegurarse de que todos los
participantes entiendan la esencia del problema y compartan la meta principal, para
que se enfoquen a la búsqueda de soluciones comunes que los beneicien a todos.
3. Los grupos tienden a asumir mayores riesgos que los individuos. Al sentirse
“protegidos” por el grupo, los administradores tienden a asumir mayores riesgos y
382
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
ser más audaces en sus propuestas. El líder debe considerar este hecho para evaluar
correctamente las soluciones propuestas.
4. Las decisiones grupales consumen más tiempo que las individuales. El coordinador
del grupo debe asegurarse de que todos los miembros enfoquen su esfuerzo completo
cuando estén reunidos para tomar la decisión. Evitar distracciones, discusiones
banales y deliberaciones exageradas es un aspecto primordial para hacer más
eiciente el proceso decisorio.
5. Como resultado de la deliberación, algunas personas deberán cambiar su
posición original. Todos los miembros del grupo deben estar conscientes de que será
casi imposible que su opinión prevalezca al 100% y que, eventualmente, puede ser
que su posición sea desechada por completo. Por ello, el líder debe elegir personas
capacitadas y con un alto grado de madurez, ya que si la obstinación prevalece,
las decisiones podrán ser las que satisfagan a los “necios” o más “incisivos” y no las
óptimas para la organización.
En términos generales, la toma de decisiones
grupales representa, al menos, seis ventajas sobre la
individual; éstas son:
¿Qué ventajas tiene
la toma de decisiones
grupales?
1. Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas. Esto amplía el
panorama y enriquece la opinión del líder del grupo o del responsable del área
funcional donde se tomará la decisión.
2. Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversos. Es imposible que
una persona sea experta en todo o haya tenido todas las experiencias posibles
respecto a un problema; por esta razón, los grupos tienden a ser más eicaces que
los individuos, ya que conocimientos y experiencias diversas enriquecen el análisis
y mejoran las decisiones.
3. Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicación de la
solución. Cuando una persona participa en la toma de decisiones se siente más
involucrada porque, al menos en parte, la decisión es suya y esto lo compromete
más en la puesta en marcha del plan de acción para solucionar el problema original.
4. Se asumen mejor las consecuencias. Al ser partícipes de la decisión, los miembros
del grupo afrontan mejor los problemas emanados de ella y entienden el porqué de
las consecuencias, ya sean positivas o negativas.
383
ADMINISTRACIÓN III
5. La información acerca de la decisión f luye mejor en todos los niveles de la
empresa. Los administradores involucrados en el grupo que tomó la decisión
pueden informar verazmente a sus colaboradores acerca de la decisión tomada,
sus fundamentos y consecuencias.
6. La estrategia de solución es más completa. Como el problema se enfoca de muy
diversas maneras, se proponen alternativas de solución distintas, que contemplan
distintos escenarios. Como consecuencia, la estrategia inal incluye diversos cursos
alternos de acción en caso de que las condiciones en que se desenvuelve la empresa
se modiiquen para bien o para mal.
Actualmente existe una gran gama de técnicas para la toma de decisiones grupales,
entre las que podemos mencionar los círculos de calidad, la técnica brainstrorming,
la técnica gordon, la técnica de agrupación nominal y la técnica delphi por citar
algunas de ellas.19
8.7.1. Restricciones en la toma de decisiones grupales
Las limitaciones de la toma de decisiones grupal emanan de su propia naturaleza
y de las desventajas inherentes a su aplicación.
En primera instancia, existen algunas decisiones que, por su premura de tiempo
o por concernir exclusivamente a una persona, no conviene que sean tomadas en
grupo. Frecuentemente los administradores convocan a reuniones para “decidir qué
hacer” en situaciones para las cuales ya tienen soluciones predeterminadas, sólo para
dar la impresión de apertura y trabajo en equipo. Otra situación común es cuando
un administrador convoca al equipo para tomar una decisión que le concierne
exclusivamente a él, buscando apoyo porque no quiere asumir la responsabilidad
que le corresponde.
19
Si deseas mayor información a cerca de esta técnicas puedes consultar las siguientes
direcciones electrónicas:
http://www.partners-bsbdc.org/tomadeci.htm
http://www.teclaredo.edu.mx/unidad5/técnicas1.htm
http://xue.unalmed.edu.co/~abrito/decision/decision1.html
http://www.intras.es/proyectos/huscie/esp/methodology3.htm
http://www.ucm.es/info/Psyap/Prieto/alum9798/virtual/intranet/delphi.htm
384
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
Las restricciones de la toma de decisiones grupales
también surgen de sus desventajas, entre las que
destacan las siguientes:
¿Qué desventajas
tiene la toma de
decisiones grupales?
1. El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas.
Generalmente los grupos tienden a decidir encaminándose a situaciones comunes o
en las que tienen más habilidad, ignorando soluciones menos convencionales que
pudieran ser más eicaces.
2. Los grupos siguen a su líder. Esto, que puede ser muy bueno en términos generales,
se convierte en una gran desventaja en la toma de decisiones. Cuando el grupo
tiende a seguir a su líder, puede decidir con base en sus deseos y/o ideas y perder
de vista los objetivos y metas organizacionales. Si el líder no está lo suicientemente
preparado para tomar una decisión o ésta concierne a funciones de la empresa que
él no domina, las decisiones tomadas por el grupo que lo sigue serán ineicaces.
3. El criterio “grupal” impuesto no siempre es el mejor. En ocasiones el grupo
adopta un criterio general que es aplicado en la toma de decisiones; este criterio
se impone aun cuando sea inferior al formulado por algún miembro del grupo. En
estos casos, las decisiones tomadas basándose en el criterio grupal serán menos
eicaces que si se tomaran de acuerdo con el criterio no dominante.
4. Los grupos emplean más tiempo en decidir. Por regla general, una decisión grupal
consume más tiempo y recursos que una individual.
5. Los grupos no siempre llegan a tomar una decisión. Puede ocurrir que el grupo
no tome la decisión para la cual fue creado, o la retrase tanto que cuando se aplique
pierda su efectividad. La indecisión grupal se debe, sobre todo, a la divergencia de
opiniones y criterios.
Estas desventajas ejempliican situaciones que se presentan comúnmente
en la toma de decisiones grupales y que disminuyen la efectividad de las
decisiones tomadas. Cuando un administrador se da cuenta de que en una
situación determinada no puede eliminar alguna o varias de estas desventajas
debe optar por tomar una decisión individual que, casi con seguridad, resultará
más eicaz.
385
ADMINISTRACIÓN III
8.8. La ética en la toma de decisiones
¿Qué es la ética y
cuál es su relación
con la toma de
decisiones?
La toma de decisiones involucra a las personas
integralmente; es decir, no sólo contempla el conocimiento
o la experiencia de quien toma la decisión, sino también
sus valores y su ética.
Como la ética es el conjunto de principios y normas morales que regulan las
actividades humanas y la toma de decisiones es una actividad humana, se considera
que la ética regula la toma de decisiones.
Por ejemplo, los profesionales en administración de empresas están regulados por
el código de ética del licenciado en administración,20 que establece los lineamientos
generales a seguir en el ejercicio de la profesión, contemplando aspectos: generales,
profesionales (entre los que se encuentra la toma de decisiones), sociales, docentes,
de investigación y auditoría, así como las sanciones a que se hace acreedor quien no
siga los preceptos éticos de la profesión. De igual forma los contadores, los abogados,
los médicos o cualquier otro tipo de profesionista están regidos por códigos de ética
que ref lejan el accionar propio e ideal de los profesionistas de estas áreas.
En este sentido, la ética de la toma de decisiones implica que cada decisión tomada
por un administrador cumpla con los siguientes requisitos:
a) Estar enfocadas al logro de las metas organizacionales.
b) Proteger la conidencialidad de la información utilizada.
c) Asumir la responsabilidad de la decisión tomada y de sus consecuencias.
d) Estar debidamente capacitado para tomar la decisión respectiva y, en su
caso, investigar y allegarse de asesores capaces de ayudarlo a tomar mejores
decisiones.
En un campo más amplio, la ética en la toma de decisiones tiene que ver con la
visión integral que dé la empresa y su entorno debe poseer el administrador que
va a tomar una decisión. Esto implica considerar todas las variables tanto internas
como externas que pueden afectar o inf luir en su decisión, así como a todos los
grupos de personas involucrados en ella.
20
CONLA. Código de ética del licenciado en administración. México, ECAFSA, 2000.
386
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
Para inalizar, debemos señalar que la ética en la toma de decisiones
por parte de un administrador debe estar inf luida por una visión encaminada
al logro de los objetivos y metas organizacionales: generar valor en cantidades
suicientes para todos los grupos de interés de la empresa, entendiendo por
grupos de interés a los socios, los directivos, los empleados, los clientes, los
proveedores y la sociedad en general.
Ejercicio 4
1. Menciona brevemente por qué se toman decisiones grupales.
__________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________.
2. Menciona los cinco factores clave en la toma de decisiones grupales y da un
ejemplo práctico de la aplicación de cada uno de ellos.
__________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________.
3. Cuando se toman decisiones grupales los equipos aportan menos ideas y elementos
de análisis para tomar la decisión que los individuos.
Verdadero (
)
Falso (
)
4. ¿Cuáles son las dos fuentes de las que surgen las limitaciones de la toma de
decisiones grupales?
__________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________.
5. La ética es el conjunto de _____________________ y normas _____________________
que regulan las _____________________ humanas.
387
ADMINISTRACIÓN III
Resumen
Por considerar que la toma de decisiones generalmente es una
consecuencia de los problemas, analizamos primero los problemas; su proceso
de solución, los diversos tipos y técnicas para facilitar su solución.
Identiicamos las fuentes de problemas organizacionales; a saber; cambios
respecto a las experiencias pasadas, desviaciones respecto a lo planeado,
cuando personas dentro de la organización plantean problemas al administrador
y el desempeño de los competidores. Además, revisamos que existen dos tipos
de problemas: los estructurados y los no estructurados.
Después analizamos los tipos de decisiones, la importancia que representa
la incertidumbre para tomar decisiones eicaces, el proceso de toma de decisiones
y diversos modelos para optimizar dicho proceso. Las decisiones las catalogamos
en programadas y no programadas; además, describimos algunos modelos
alternativos para la toma de decisiones como el satisfactor, el favorito implícito
y el intuitivo.
Asimismo, repasamos las diicultades inherentes a la toma de decisiones,
centrando nuestro análisis en la pérdida de estabilidad implícita en su proceso,
en los límites de la racionalidad que nos conducen hacia el uso de modelos
heurísticos y en los factores personales, tales como la cultura del grupo social al
que pertenece el decisor, los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión,
los recursos disponibles, el exceso de conianza y la percepción tardía.
Hicimos un breve estudio de la toma de decisiones grupales, enfatizando
los cinco factores clave a tomar en cuenta, que son: en un grupo siempre habrá
ideas opuestas, las metas y perspectivas de los miembros del grupo suelen ser
distintas, los grupos tienden a asumir mayores riesgos que los individuos, las
decisiones grupales consumen más tiempo que las individuales y que, como
resultado de la deliberación grupal, algunas personas deberán cambiar su
posición original. También mencionamos las ventajas de las decisiones grupales
y las restricciones implícitas por sus desventajas.
Concluimos el estudio del tema de esta unidad con un análisis ref lexivo
acerca de la ética en la toma de decisiones, en la cual deinimos los requisitos
éticos que plantea el Colegio Nacional de Licenciados en Administración y
la importancia de tener siempre presente la meta de generar valor al tomar
decisiones organizacionales.
388
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
Actividades recomendadas
1. Lee con atención el caso que se presenta y contesta cada una de las
cuestiones que se piden. Para intercambiar opiniones puedes formar un equipo
de máximo 5 personas. Es importante comentar las conclusiones en grupo.
Caso de estudio
Industrias Plastisol es una organización que está en el proceso de
implantación de un sistema de calidad, por ello ha formado un comité encargado
de las tareas a seguir. Este comité tiene reuniones todos los lunes a las 4 de
la tarde.
Sin embargo, el coordinador del comité, Francisco Ruiz, sufre todos los
lunes porque los integrantes son impuntuales, y comenta que “cuando llegan,
tienen hasta una hora de retraso, tengo que estarles recordando que tenemos
junta y que los estamos esperando para iniciar”, “es muy molesto tener que estar
siempre tras de ellos”, “y todavía el director general y dueño de la empresa me
presiona porque dice que ya nos tardamos mucho, que los apure”.
Arturo Suárez, gerente de Ventas, ha detectado la necesidad de contar
con el Sistema de Calidad, y piensa que “los clientes lo piden, pero no estoy de
acuerdo en que aparte de mis actividades normales todavía tenga que disponer
tiempo para cumplir con los trabajos de calidad y asistir a las juntas, no me
puedo hacer pedazos”.
Francisco Ruiz ya se ha hecho de algunos “enemigos” en la empresa. Él
nos platica que “en una de las sesiones el comité le asignó tareas a Arturo Suárez,
pero él evadió la responsabilidad. Se dirigió directamente a mí y me dijo que las
hiciera yo, que al in no hacía nada”. “En otra ocasión, solicitamos los avances
de los trabajos y Jacinto Muñoz, gerente administrativo, me dijo en forma muy
agresiva que lo sentía mucho pero que no tenía aún lo encomendado, que no lo
molestara más, y cuando tuviera tiempo disponible lo haría y me lo entregaría”.
“Es incomentable lo que yo le contesté y cómo lo hice”.
El coordinador del comité entrega cada mes un reporte de los avances
que se tienen en los trabajos referentes al Sistema de Calidad al director general,
ingeniero Samuel Villegas. Éste, al ver los atrasos que se han tenido, reunió al
comité y le llamó fuertemente la atención y aseveró: “señores, ese sistema es
urgente, tienen que ponerse a trabajar en él y, si no, espero su carta de renuncia
en mi escritorio, puesto, que me dan a entender que no tienen la capacidad
para trabajar de acuerdo con las exigencias de Industrias Plastisol”. “Necesito
resultados a más tardar a ines del próximo mes.”
389
ADMINISTRACIÓN III
Contesta y discute
• ¿Cuál es el principal problema de Industrias Plastisol?
• Mediante el modelo para la solución de problemas enlisten las causas
y propongan alternativas.
• ¿Cuáles son los problemas a que se enfrenta el coordinador del
comité?
• Si tú fueras el coordinador, ¿cómo solucionarías los problemas?, ¿cuál
sería la principal decisión a tomar?
• ¿Es correcta la decisión inal del director?
• Como director general, ¿cómo exigirías la cooperación para implantar
dicho sistema sin crear un ambiente laboral tenso y pesado?
• A largo plazo, ¿cómo repercutirán los problemas de Industrias Plastisol
en la familia de Francisco Ruiz?
2. Identiica un problema estructurado y uno no estructurado que hayas
enfrentado recientemente. Descríbelo a tus compañeros de equipo y coméntales
cómo lo resolviste. Analicen si la forma en que lo solucionaste fue adecuada o si
hubo alguna deiciencia técnica de acuerdo con lo estudiado en la unidad.
3. Entrevista a un administrador que tome decisiones cotidianamente
en su trabajo. Pídele su opinión respecto a los problemas más frecuentes que
encuentra al solucionar problemas y tomar decisiones.
4. Busca en Internet o en alguna referencia bibliográica un modelo
matemático o probabilístico de toma de decisiones que consideres interesante.
Explícalo a tus compañeros y comenten acerca de sus posibles aplicaciones en
la práctica profesional.
5. Investiga qué es el modelo de simulación para la toma de decisiones
montecarlo y cómo se aplicaría en el desarrollo de una organización.
6. Comenta con tus compañeros de equipo su opinión personal respecto
a por qué es difícil tomar decisiones y a la necesidad de considerar la ética al
tomar cualquier tipo de decisión. Anoten sus conclusiones y coméntenlas con
sus compañeros de grupo.
390
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
Autoevaluación
1. La toma de decisiones es: ____________________________________________________.
2. Problema es la discrepancia entre un estado actual y un estado deseado de las
cosas.
Verdadero (
)
Falso (
)
3. Explica brevemente las cuatro fuentes primordiales de problemas según
Pounds.
___________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________.
4. Según Gannon, los problemas se dividen es dos tipos, que son:
a ) Bien estructurados y mal estructurados.
b ) Buen desempeño y mal desempeño.
c ) Con desviaciones y sin desviaciones.
d ) Con experiencia y sin experiencia.
5. Los dos métodos para recopilar información son el _________________________ y
la __________________________.
6. Es el método para evaluar la información que se basa en consideraciones técnicas
y prácticas.
a ) Sentimiento.
b ) Raciocinio.
c ) Lógica.
d ) Intuición.
7. El estilo para la solución de problemas centrado en los resultados se llama
__________________________ .
8. Explica el modelo de resolución estratégica de problemas de Mckinsey.
___________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________.
391
ADMINISTRACIÓN III
9. Menciona los cuatro rubros en que divide la consultora McKinsey los problemas
organizacionales.
___________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________.
10. Las decisiones programadas son aquellas que involucran situaciones que, por
ser imprevistas o muy importantes, requieren de una solución especíica y particular
por parte de los implicados.
Verdadero (
)
Falso (
)
11. Explica por qué los administradores deben generar decisiones programadas para
las situaciones cuya naturaleza lo permita y limitar las no programadas sólo a los
casos que verdaderamente lo ameriten.
___________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________.
12. Este modelo de toma de decisiones explica los pasos a seguir, explícita o
implícitamente, al tomar una decisión. Está desarrollado desde el punto de vista
conductual. Nos referimos al modelo:
a)
b)
c)
d)
Satisfactor.
Intuitivo.
Favorito implícito.
Para optimizar.
13. Este modelo de toma de decisiones implica una reducción del proceso, que
consiste en seguirlo sólo como un medio para reforzar la decisión que el tomador
de decisiones ha escogido con anterioridad.
a)
b)
c)
d)
Para optimizar.
Favorito implícito.
Intuitivo.
Satisfactor.
14. Explica brevemente el proceso de toma de decisiones.
___________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________.
392
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
15. Dos de las principales causas que hacen difícil la toma de decisiones son: la
pérdida de estabilidad inherente y no querer asumir la responsabilidad.
Verdadero (
)
Falso (
)
16. El administrador debe conformarse con la racionalidad limitada. En otras
palabras, ______________________ de ______________________, ______________________
y ______________________ restringen la ______________________.
17. El método heurístico usado para hacer un juicio y simpliicar el proceso de
toma de decisiones es:
a)
b)
c)
d)
Representatividad.
Disponibilidad.
Sesgo.
Conirmación.
18. Explica al menos tres de los principales factores personales que inf luyen en la
toma de decisiones.
___________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________.
19. Menciona las principales ventajas y desventajas de la toma de decisiones
grupales.
___________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________.
20. Fundamenta por qué la ética en la toma de decisiones por parte de un
administrador debe estar inf luida por una visión encaminada al logro de la meta
primordial de cualquier organización: generar valor en cantidades suicientes para
todos los grupos de interés de la empresa.
___________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________.
393
ADMINISTRACIÓN III
Respuestas a los ejercicios
Ej. 1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Deinimos la toma de decisiones como la selección de un curso de acción
entre varias opciones.
(4) Ocurre como una reacción a un problema.
(2) Son discrepancias entre un estado actual y un estado deseado o
esperado de las cosas.
(3) Se pueden resolver con la aplicación de una regla, política o programa
preestablecido.
(1) Es importante el uso de la lógica y sus operaciones de ordenación
y de inferencia.
Abierta, explicando brevemente: cambios respecto a las experiencias
pasadas, desviaciones respecto a lo planeado, personas de la organización
plantean problemas y desempeño de los competidores.
a) Razonamiento.
Verdadero.
Abierta, mencionando los puntos importantes del modelo.
Abierta.
Ej. 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Los dos tipos genéricos de decisiones son las programadas y las no
programadas.
Se establece como regla general que los administradores deben generar
decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza
lo permita, limitando las decisiones no programadas sólo a los casos que
verdaderamente lo ameriten.
Abierta, explicando los seis pasos del modelo.
Falso.
Verdadero.
d) Intuitivo.
394
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
Ej. 3
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Verdadero.
d) Suceso de estímulo.
Abierta, debiendo mencionar la pérdida momentánea de estabilidad.
Verdadero.
La heurística es un conjunto de reglas prácticas que ayudan a simpliicar
y resolver problemas, aunque no garantizan una solución correcta.
Cultura, gustos y predisposiciones, recursos disponibles, exceso de
conianza y percepción tardía.
Ej. 4
1.
2.
3.
4.
5.
En casos de problemas grandes y cuando el problema involucra a varias
áreas.
Abierta.
Falso.
De la propia naturaleza de las decisiones y de las desventajas inherentes
a su aplicación.
La ética es el conjunto de principios y normas morales que regulan las
actividades humanas.
395
ADMINISTRACIÓN III
Respuestas a la autoevaluación
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias
opciones.
Verdadero.
Cambios respecto a las experiencias pasadas, desviaciones respecto
a lo planeado, cuando personas dentro de la organización plantean
problemas al administrador y desempeño de los competidores.
a) Bien estructurados y mal estructurados.
El razonamiento y la intuición.
c) Lógica.
Razonamiento lógico.
Abierta según el modelo expuesto.
Competitividad, organización, inanzas y operaciones.
Falso, las descritas son las decisiones no programadas.
Abierta. Por ahorro de tiempo, eiciencia, para enfocar su energía a lo
importante.
d) Para optimizar.
b) Favorito implícito.
Abierta según el proceso presentado.
Verdadero.
El administrador debe conformarse con la racionalidad limitada. En
otras palabras, las limitaciones de información, tiempo y certidumbre
restringen la racionalidad.
a) Representatividad.
Abierta, basada en los cinco siguientes: la cultura del grupo social, los
gustos y predisposiciones de quien toma la decisión, los recursos
disponibles, el exceso de conianza y la percepción tardía.
Abierta.
Abierta.
396
UNIDAD 8. TOMA DE DECISIONES
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