Ventaja en costos - CEGIS

Programa FEN
Ventaja en costos
DR. MIGUEL A. BUSTAMANTE UBILLA
1. La cadena del valor y el análisis de costos
Cadena de valor
Disgrega a la empresa en sus
actividades estratégicas relevantes
para comprender el comportamiento
de los costos y las fuentes de
diferenciación existentes y
potenciales.
¿Cuándo la ventaja en costos
resulta?
Cuando se logra un costo
acumulado menor por
desempeñar las actividades de
valor que sus competidores.
Disgregación de la cadena de valor
Diferencias de competidor al desempeñar
la actividad.
El comportamiento del costo de la
actividad.
El tamaño y crecimiento del costo
representado por la actividad.
1.1 Asignación de costos y activos
Costo de operación
Deben ser asignados a las
actividades en las que
incurre en ellos.
Activos
Deben ser asignados a las
actividades que emplean,
controlan o influyen en mayor
grado a su uso.
Dificultades en la valoración.
Sensibilidad al tiempo.
Cálculo del valor de rescate.
Programas de depreciación.
Metodología de valoración de activos.
Costo de cada actividad
Costos de recursos humanos.
Activos en categoría principal.
Insumos operativos comprados.
Directrices de Costos
Factores
institucionales
Economías
o des
economías
de escala
Aprendizaje
y derramas
Integración
Tiempo
Directrices
de costo
Patrón de
utilización
de
capacidad
Políticas
discrecionales
Interrelaciones
Ubicación
Eslabones
Economías - Deseconomías
Economías o des economías de escala:
Surge:
De la capacidad de desempeñar
actividades en forma diferente y más
eficientes a mayor volumen o de la
capacidad de amortizar el costo de
intangibles.
Implica:
Actividades que operan a capacidad
completa más eficientes a una escala
mayor.
Des economías de escala:
La creciente complejidad y costos de la
coordinación puede llevar a las des
economías de escala en una actividad
de valor al ir aumentando la escala.
Aprendizaje y derramas:
Eficiencia.
Aprendizaje acumulativo.
Declinación del costo con el tiempo.
Pequeña mejoras.
Derrame – Empresa – Industria:
A través de mecanismos como
proveedores, consultores, ex empleados y
otros.
Medidas clásicas del aprendizaje:
* Tiempo de operación.
* Inversión acumulada.
* Volumen acumulado en la actividad.
* Volumen acumulado del sector
industrial.
* Cambio técnico exógeno.
Capacidades
Patrón de utilización de
capacidad:
Actividades que tienen
asociada un costo de activo
fijo.
Patrón de uso de
capacidad:
Condiciones ambientales.
Comportamiento de los
competidores.
Elecciones de políticas de
la empresa.
Eslabones:
Bajar el costo total de las actividades
unidas “coordinación/optimación”
Eslabones dentro de la cadena
de valor:
Entre actividades que son formas
alternativas de lograr el resultado.
Entre las actividades directas e
indirectas .
Entre seguro de actividad y otras
actividades.
Entre actividades que deben
coordinarse.
Eslabones verticales:
Eslabones con proveedores.
Eslabones con canales.
Interrelaciones
Interrelaciones:
Actividades que pueden ser
compartidas con otras
unidades de negocios.
Integración:
Permite evitar proveedores o
compradores con un poder de
salgo considerable.
El compartir es potencialmente
una manera de lograr escala,
bajar más rápido la curva de
aprendizaje o cargar capacidad
fuera de los límites de un solo
sector industrial.
Lleva a economías de operación
conjunta.
Evita el costo de usar el mercado
(abastecimiento –
transportación)
Interrelación intangible: “saber
cómo”
Nota: no descuidar la
desintegración como forma de
reducir los cotos de actividad.
Tiempos
Tiempo:
Ciclo del negocio.
Condiciones de mercado.
Primer movedor / Movedor
tardío.
Ubicación:
Afecta el costo de las actividades de:
* Mano de obra.
* Salarios.
* Impuestos.
* Infraestructura de la empresa.
* Sistemas de comunicación disponibles.
* Normas culturales.
* Modos de transporte.
* Gustos
Políticas discrecionales
independientes de otras
directrices:
* Reflejan la estrategia de una
empresa.
* Implican tratos deliberados
entre el costo y la diferenciación.
Políticas comunes:
* Tasa de gasto en mercadotecnia.
* Tiempo de entrega.
* Nivel de servicio proporcionado.
* Configuración del producto,
desempeño y características.
Factores
Factores institucionales:
* Regulaciones
gubernamentales.
* Reducciones de
impuestos.
* Incentivos financieros.
* Sindicalismo.
* Tarifas y embargos.
* Reglas de contenido
local.
2. Diagnóstico de las directrices de costos
El comportamiento del costo de una actividad de valor puede ser función de
más de una actividad de valor.
Cuantificar:
* Directrices del costo vs Costo de una actividad de valor.
Interacciones entre directrices:
* Costos más bajos.
* Directrices que se contrarrestan entre sí.
Identificación de las directrices del costo:
* Examen de la propia experiencia interna.
* A través de entrevistas con expertos
* A través de comparaciones con la competencia
Medidas de eficiencia:
* Producción.
* Tasas de desperdicio
* Horas de mano de obra.
2.1 El costo de insumos comprados
Se divide en:
* Insumos operativos
comprados.
* Activos comprados.
El costos de los
insumos comprados
es función de:
* Costo unitario.
* Tasa de utilización
en la actividad.
* Efectos indirectos
en otras actividades a
través de los
eslabones.
Directrices de Costos
A. Información de compras:
Insumos comprados por:
* Tamaño.
* Regularidad de compra.
* Cambio de costo real.
* Identificación de dónde se
toma la decisión de compras.
* Registro de los proveedores
potenciales y alternativos.
* Por artículo.
* De acuerdo a la proporción
de compras.
B. Directrices de los costos
de insumos comprados.
C. Comportamiento de costo
del proveedor y el costo de los
insumos.
Se permitirá establecer
mejores políticas de compras
así como el reconocer y
explotar eslabones.
2.2 Comportamiento del segmento
Compradores
distintos.
Variedades
de productos.
Canales de
distribución
diferentes.
¿Qué líneas de producto y tipos de compradores analizar?
Quienes:
Tengan cadenas de
valor
significativamente
diferentes.
Parezcan tener
diferentes guías de
costos.
Empleen
procedimientos
discutibles para
asignar costos.
2.3 Dinámica de costo
Este análisis permite predecir:
Cómo pueden
cambiar las
directrices.
Qué actividades de
valor pueden
aumentar o decrecer.
Fuentes de la dinámica del costo:
Crecimiento
real del sector
industrial.
Sensibilidad a la
escala
diferencial.
Tasas de
aprendizaje
diferentes.
Cambio
tecnológico
diferencial.
Inflación
relativa de los
costos.
Envejecimiento
de la base de
capital.
Envejecimiento
de la fuerza de
trabajo.
Ajuste de
mercado.
3. Ventaja de costo
Costo acumulado de actividades < Costo de sus competidores
Mantenimiento:
La posición de costo relativo es función de :
Su composición
relativa de las
guías de costo de
cada actividad.
La composición de
su cadena de valor
frente a la de sus
competidores.
3.1 Determinación del costo relativo
de los competidores
Identificar:
Cadena de valor de
competidores.
Ejecución de las actividades
de estos.
¿Cómo?
Estimaciones
Éstas pueden mejorar
examinando a varios
competidores
simultáneamente.
3.2 Obtención de la ventaja en costos
¿Cómo lograr la ventaja en costo?
Controlando las directrices del costo y reconfigurando hacia abajo.
Control de escala:
Obtención de escala apropiada.
Fijando políticas en actividades sensibles a la escala.
Explotando los tipos de economías de escala donde
se favorezca la empresa.
Enfatizando las actividades de valor guiadas por los
tipo de escala donde la empresa tiene ventajas.
Control de eslabones:
Explotando los eslabones de costo
dentro de la cadena de valor
(Reconociéndolos, explotándolos)
Control del aprendizaje:
Trabajo con proveedores y canales
para explotar eslabones verticales
(coordinando, optimizando)
Administración de la curva de aprendizaje:
Exigiendo mejoras, estableciendo los objetivos,
minimizando derramas.
Aprendiendo de los competidores:
Ingeniería invertida de los productos, estudios de
material publicado, relacionándose con los proveedores
de la competencia
Interrelaciones
Control del efecto del uso de capacidad:
Nivelar fluctuaciones.
Encontrar usos fuera de temporada para sus
productos.
Seleccionando a compradores mas estables.
Seleccionando demanda fuera de temporada o
contra el ciclo.
Reduciendo el castigo de las fluctuaciones de paso.
Control de integración:
Examinando
sistemáticamente las
posibilidades de integración
y desintegración
Control de interrelaciones:
Compartir actividades
apropiadas.
Transferir sabiduría en la
administración de actividades
similares.
Control de los factores
institucionales:
Identificando y actuando
sobre aquellos que no son
del todo incontrolables.
Tiempos
Control del tiempo:
Explotar las ventajas del primer
movedor. (Mejores ubicaciones,
obteniendo acceso a proveedores
preferidos, asegurando patentes,
contratando mejor personal.
Explotar las ventajas de los
últimos movedores.
Producto del cambio tecnológico.
Observando e imitando a bajo
precio a los primeros movedores.
Compras oportunas en el ciclo del
negocio.
Control de ubicación:
Optimizar la ubicación,
contribuyendo a: Eficiencia
logística, tasas de M.O más
bajas, acceso a proveedores.
Control de políticas discrecionales:
Modificando políticas caras que no contribuyen
a la diferenciación.
Evitando ornamentos.
Invirtiendo en tecnología para sesgar las guías
del costo a favor de la empresa ( Desarrollando
procesos de bajo cotos, facilitando la
automatización, diseñando productos de bajo
costo)
Ventajas de Costo
Abastecimiento y ventaja al costo:
* Ajustando las especificaciones de los insumos comprados de
manera que satisfagan las necesidades con mayor precisión.
* Aumentando el nivel de saldo a través de políticas de
compras.
* Aumentando el poder de negociación, a través del volumen.
*Seleccionando a proveedores competitivos y dividiendo las
compras entre ellos.
* Solicitando nuevas proposiciones de nuevos proveedores
ocasionalmente.
*Aumentando el nivel de escala de compra a través de
contratos basados en volumen anual con entregas en fases.
A. Reconfiguración de la cadena de valor
Fuentes de cadenas de valor reconfiguradas
Procesos de
producción
diferentes.
Diferencias en la
automatización
Ventas directas en
lugar de ventas
indirectas.
Un nuevo canal de
distribución.
Una nueva materia
prima.
Diferencias de la
integración vertical.
Cambiar la ubicación
de las instalaciones
en relación a los
proveedores y
clientes.
Nuevos medios de
publicidad
Reconfiguración
¿Por qué una
reconfiguración?
Permite alterar las bases de
la competencia, creando
una fortaleza.
Oportunidad de
reestructurar el costo.
¿Cómo identificar una
nueva cadena del valor?
Haciendo de forma
diferente esta actividad o
eliminándola.
Reforzando o reagrupando
un grupo de actividades de
valor unidas.
Bajando o eliminando
costos a través de
coaliciones con otras
empresas.
A.1 Reconfiguración hacia abajo
* Disminución de costos significativos.
* La eficiencia de los canales hacia abajo refleja sus
estrategias y el grado de fragmentación.
* El poder de negociación relativo de una empresa y sus
canales hacia abajo tiene una importante influencia en si
la empresa reducirá su posición de costo relativo a través
de la reconfiguración hacia abajo.
A.2 Ventaja del costo a través del enfoque
* El enfoque puede bajar los costos si el segmento está
asociado con una directriz del costo clave.
* El costo de las actividades de valor así como la cadena del
valor mas eficiente pueden diferir para segmentos
diferentes.
* Cadena de valor diferente y ajustada para que sirva al
segmento objetivo.
* Las estrategias de enfoque exitosas surgen con frecuencia
de la segmentación innovadora de un sector industrial.
3.3 Mantenimiento de la ventaja en costo
Sostenibilidad: Será sostenible si hay barreras de
entrada o movilidad que eviten que los competidores
imiten estas fuentes.
Directrices más sostenibles
Origen de la sostenibilidad
*Escala.
*Elección de políticas.
* Propiedad de aprendizaje.
*Interrelaciones.
*Eslabones.
* Fuentes de la ventaja en
costos.
*Número de ventajas.
*Creación de una cadena de
valor nueva o reconfigurada.
3.4 Implementación y ventaja en costos
El éxito depende
* Habilidad en
implementación.
* Constante atención.
*Duro trabajo.
Factores que contribuyen al
liderazgo en costos
* Entrenamiento.
* Motivación.
* Cultura.
* Programas formales de reducción de costos.
* Seguimiento constante de automatización.
* Fuerte creencia en la curva de aprendizaje.
3.5 Trampas en las estrategias de liderazgo
en costo
Enfoque exclusivo en el
costo de las actividades
de fabricación.
Ignorar
abastecimiento.
Pasar por alto
actividades indirectas o
pequeñas.
Falsa percepción de las
directrices del costo.
No reconocer ni
explotar eslabones.
Reducción de costos
contradictorios.
Subsidio inconsciente.
Pensar
incrementalmente en
lugar de encontrar
maneras de
reconfigurar la cadena.
Minar la
diferenciación.
4. Pasos en el análisis estratégico de costos
Identifique cadena de
valor.
Asigne costos y activos.
Diagnostique las guías de
costo para cada actividad.
Determine como
interactúan las guías.
Identifique las cadenas de
valor de los competidores
y costo relativo de los
competidores.
Fuentes de diferenciación
en costos.
Control de las guías de
costo o reconfiguración de
la cadena de valor y/o el
valor hacia abajo.
Que los esfuerzos para
reducción de costos no
erosionen la diferenciación
y pruebe la estrategia de
reducción de costos en
cuando a sostenibilidad.
Desarrolle una estrategia
para bajar la posición
relativa de costos a través
de 