EDUCACIÓN UNIVERSIDAD DE PLAYA ANCHA DE CIENCIAS DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN DOCTORADO EN POLÍTICAS Y GESTIÓN EDUCATIVA CURSO: CULTURA ORGANIZACIONAL PETER SENGE: LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN Y LA DINAMICA DE SISTEMAS. DOCENTE: JOSÉ ANTONIO LÓPEZ Y MALDONADO (Ph.D) ALUMNA: CAROLINA AROCA TOLOZA VALPARAÍSO, AGOSTO DE 2009 INTRODUCCIÓN La actual situación, no sólo regional sino mundial, esta llena de paradojas y contradicciones que parecen escapar muchas veces de nuestra comprensión, los fenómenos de la globalización, de la economía, la internalización de los mercados entre otros, nos sitúan en un escenario de desafíos, respuestas, creatividad , asertividad ,productividad y calidad. Este contexto nos exige constantemente estar innovando, debido a que todas las organizaciones se desenvuelven en un ambiente competitivo donde la versatilidad en la innovación es tan importante, como la calidad y la productividad para alcanzar el éxito empresarial u organizacional. Todo esto implica la necesidad de desarrollar una mayor apertura mental y cultural dentro de la organización incluyendo una revisión minuciosa de los supuestos y aspectos que están incidiendo en la cultura de esa organización. Las organizaciones no son entes estancos e inertes, sino, tal como lo señala Peter Senge (1994) son sistemas con vida propia y la comparten con todos los entes significantes de la sociedad donde coexisten. “Las organizaciones son sistemas extremadamente complejos y abiertos al entorno. Peter Senge (1990) considera la organización como un sistema vivo” (Castro, Saá), esto significa que es un sistema que esta compuesto por personas y recursos tangibles e intangibles, integrados en un proceso hacia objetivos específicos que constituyen la razón de ser de esa organización. Para Senge lo contrario de una organización tradicional es una organización que aprende, la cual considera que todos los miembros de esa organización son necesarios y valiosos para que funcione como un todo integrado. Las organizaciones que aprenden a aprender se transforman en Organizaciones Inteligentes, es decir, instituciones que aprenden permanentemente y que mediante sus aprendizajes se adaptan de manera constante y fluida a los entornos sociales, siempre cambiantes, de los que forman parte ; las nuevas tendencias enfatizan la importancia del conocimiento que tienen las personas en las organizaciones como clave del éxito. Las organizaciones inteligentes buscan que todos los miembros de su organización estén aprendiendo y poniendo en práctica ese potencial de sus capacidades .Cada empresa debe crear su propia realidad conjuntamente con cada uno de sus trabajadores, los individuos deben saber como crear esa realidad pero también, se les debe dar la oportunidad y el espacio para hacerlo. Peter Senge, en su obra la Quinta Disciplina define a las organizaciones inteligentes como espacios donde las personas aprenden creando nuevos resultados. Para este autor cinco son las disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes y en la que cada una es imprescindible para el éxito de las demás. La construcción de una organización con un autentica capacidad de aprendizaje y creatividad se basa en el desarrollo de 2 estas cinco disciplinas (Domino personal, Modelos Mentales, Construcción de una Visión Compartida, Aprendizaje en Equipo, y Pensamiento Sistémico) . El texto aborda profundamente una vértebra fundamental de toda comunidad empresarial y académica, al introducir la teoría de las organizaciones abiertas al aprendizaje y los conceptos sobre la construcción de visiones compartidas, la maestría personal y el pensamiento sistémico Senge da a los valores humanos el rol fundamental que le corresponde en el lugar de trabajo, enfatizando que la visión, el propósito, la reflexión y el pensamiento sistémico son esenciales en aquellas organizaciones que deseen desarrollar todo su potencial. El presente trabajo realiza una revisión bibliográfica de los aportes de Peter Senge al desarrollo de la Cultura Organizacional y, de cómo su pensamiento ha influenciado, afectado y motivado en la cultura empresarial y organizacional en la actualidad. 3 PETER SENGE. LAS ORGANIZACIONES DINAMICA DE SISTEMAS. QUE APRENDEN Y LA Peter Senge, nació en 1947 en Estados Unidos, es ingeniero en Sistemas de la Universidad de Stanford, con Maestría en modelos Sociales .Realizó un PhD. sobre Dirección. En la actualidad es director del Centro para el estudio de la Organización en la Escuela Sloan de Dirección del Instituto Tecnológico de Massachussets, (Betancourt, http.//wwwdegerencia.com) con su aplicación de la Dinámica de Sistemas a la Empresa de acuerdo a modelos No lineales simulados por computador. Se dedica a dictar conferencias a gerentes, ejecutivos y directivos en empresas, organizaciones sin fines de lucro, escuelas y organizaciones de gobierno alrededor del mundo, traduciendo las ideas abstractas de la teoría de sistemas en herramientas para la mejor comprensión de los cambos económicos y organizacionales. “Senge se describe como ‘un pragmático idealista’.Esta orientación le ha permitido explorar y abogar por unas ideas ‘utópicas’ y abstractas (sobre todo alrededor de la teoría de Sistemas y la necesidad de traer valores humanos al lugar de trabajo)”.Sus áreas de mayor interés están orientadas a la descentralización del papel de mando en las organizaciones para potenciar la capacidad de las personas de trabajar productivamente en pos de objetivos comunes. (Betancourt, http://wwwdegerencia.com) Senge y su equipo, confecciona modelos cualitativos identificando en las empresas conceptos escritos y mentales que las personas utilizan en la organización, tales como: normas y políticas de la organización, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propósito, datos numéricos. (http:// www.elprisma.com) Senge es señalado como un referente y experto a nivel internacional al revolucionar las teorías existentes en gerencia y dirección empresarial y organizacional. Introdujo por primera vez, la idea de “las organizaciones que aprenden”. Esta nueva perspectiva sobre la gerencia en la organización ha sido de gran interés a nivel internacional. (Betancourt, http://wwwdegerencia.com) Entre sus publicaciones se puede nombrar: La Quinta Disciplina La Quinta Disciplina en la práctica La Quinta Disciplina para Padres y Educadores La Danza del Cambio. Peter Senge en su libro “La Quinta Disciplina”, define a las organizaciones como espacios o lugares “donde las personas continuamente expanden su capacidad para crear los resultados que verdaderamente quieren, en el que se cultivan nuevas maneras de pensar, en donde la aspiración colectiva queda en libertad y las personas continuamente aprenden juntas” (Casell; Perea, 2009) a las que denomina “Organizaciones Inteligentes” (O.I). La Organización Inteligente es aquella que logra extender sus posibilidades de crecimiento desarrollando una capacidad de organizarse para cambiar y 4 transformarse por sí mismas en una autentica capacidad de creatividad y aprendizaje, a las que se les ha definido a su vez como “Organizaciones que aprenden”. Desde esta perspectiva Senge (1994) nos plantea que una organización o empresa en aprendizaje es aquella que “de manera continua y sistemática, se embarca en un proceso para obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ella” (Núñez, http.// www.degerencia.com). Se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permita entenderla y manejarla. Este enfoque plantea que todos los miembros de la organización son valiosos , capaces de aportar mucho más de lo que se cree, con capacidad de compromiso , visión de empresa , adoptándola como propia y actuando responsablemente. Son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización usando la creatividad, reconociendo sus fortalezas y debilidades, aprendiendo a crecer a partir de ellas, siendo capaces, además, de trabajar en equipo con eficiencia. La fortaleza de una Organización Inteligente se deriva de la fuerza combinada de sus individuos. De allí que tiene mucho sentido para una empresa comprometerse con el crecimiento de sus empleados. La organización que aprende busca asegurar constantemente que todos sus miembros aprendan y pongan en práctica todo el potencial de sus capacidades, asumir su responsabilidad, buscar en continuo autocrecimiento, crear sinergias a través del trabajo en equipo. Senge cita cinco disciplinas que convergen para innovar las organizaciones Inteligentes (OI) y en las que cada una resulta decisiva para el éxito de las demás.. Estas cinco disciplinas se reconocen como tres disciplinas individuales (Pensamiento Sistémico, Dominio Personal y Modelos Mentales) y dos colectivas (Visión Compartida y Aprendizaje en equipo). Para este autor, la quinta disciplina es la primera de ellas: el Pensamiento Sistémico (Senge, 1994:21) Disciplinas de la Organización Inteligente Cada cuna de las cinco disciplinas “…brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones”.( Senge, 1994:15). A saber: Dominio Personal: la práctica del dominio personal definida como la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal, consiste en aprender a expandir la sus propias capacidades personales para obtener los resultados y/o metas que se desean y proponen, a través de un adecuado manejo de nuestra racionalidad y de nuestro emocionar humano; implica crear un entorno empresarial que aliente a todos sus integrantes a alcanzar las metas elegidas. Esta disciplina favorece aclarar y ahondar nuestra visión personal, concentrar energía, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Lo que aquí interesa es ante todo, las conexiones entre el aprendizaje personal y el aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre ambos. (Senge, 1994:17) Compartimos con el autor que la búsqueda de un dominio personal implica que debemos esclarecer y ahondar constantemente nuestra visión 5 personal (control emocional), es decir, poner énfasis en lo que realmente interesa , desarrollar la perseverancia y asumir un sentido de realidad objetiva para vincular el aprendizaje personal con el colectivo. El dominio personal está continuamente expandiéndose y mejorándose a través estas prácticas: Clarificar y enriquecer la visión personal: la visión es la imagen del futuro deseado. Todo el mundo tiene su visión del futuro deseado, pero las personas con alto grado de dominio personal constantemente la clarifican y se reenfocan en ella. Utilizar la tensión creativa productivamente: la tensión creativa surge de la distancia que existe entre la visión y la realidad; esta brecha puede ser una fuente importante de energía creativa. Al explotarla, podemos encontrar un amplio recurso para aumentar el dominio personal. Explotar el conflicto estructural: el conflicto estructural es la impotencia que sienten las personas cuando no pueden cambiar las cosas. Si las personas aprenden a lidiar con la realidad, cambian sus creencias, por lo tanto adquieren el poder para desarrollar más dominio personal. Usar el subconsciente: los individuos con mayor dominio personal han desarrollado su subconsciente para que maneje muchas de las tareas cotidianas. El subconsciente está muy bien preparado para lidiar con tareas complejas, dejando en libertad a la mente consciente para enfocarse en la visión personal. (Quintanar, 2008 http://apoyoorganizacional.blogspot.com.) Modelos Mentales: Existen supuestos profundamente arraigados, imágenes, preconcepciones, generalizaciones que influyen en nuestra manera de percibir el mundo. La disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica mirarnos hacia adentro y desenterrar nuestra imágenes internas del mundo real interponiéndose sobre nuestro modo de entender el mundo, examinarlas, abrirlas a la influencia de los demás y hacerla conscientes. “Trabajar con modelos mentales implica llegar al nivel en el cual la persona que está incorporando nuevos modelo a su vida pueda mantener conversaciones de apertura, equilibrando la indagación” (Ortiz Picasso http://.monografias.com). Desde esta perspectiva y en consonancia con Lora Suárez, (2004:49), asumimos que implica reflexionar continuamente y mejorar la imagen interna que poseemos del mundo, para determinar de que manera se modelan los actos y las decisiones y desarrollar procesos de reestructuración incorporando nuevos modelos en su vida, desarrollando una actitud mas abierta, armónica y divergente, que posibilite ver el mundo con una nueva mirada. De acuerdo a Quintanar, (http://apoyoorganizacional.blogspot.com.) Las Organizaciones Inteligentes deben manejar sus modelos mentales internos, alentando la adopción de ideas nuevas y originales y para desarrollar la habilidad de trabajar con modelos mentales nuevos y originales se debe: Desarrollar sistemas para articular nuevos modelos: técnicas como la “planificación por escenarios”, u otras similares que ayudan a ver las situaciones desde ángulos distintos, son muy útiles para motivar nuevos modelos mentales. 6 Conformar “consejos directivos internos”: estos grupos pueden actuar como impulsadores de nuevos conceptos, ideas y negocios, saltando la jerarquía tradicional. Alentar el desarrollo de destrezas de reflexión: motivar a la gente a detener el proceso de pensamiento y volverse más conscientes de los modelos mentales que están utilizando. Al estar más conscientes, la persona puede cambiarlo. Reforzar la habilidad de averiguación: esta destreza gobierna la interacción con los demás; al tener más práctica en esto, las personas están más conscientes de cómo influyen los modelos mentales directamente sobre sus conductas. Reconocer la brecha entre las teorías expuestas y las teorías en uso: las teorías expuestas son lo que decimos; las teorías en uso, lo que practicamos. Reconocer la brecha entre ambas es fundamental para el aprendizaje. Las Organizaciones Inteligentes promueven la revisión y mejora constante de los modelos mentales que utilizan. Encuentran maneras efectivas de cambiar los modelos mentales en uso, y hasta crean “bibliotecas” de nuevos modelos. Visión Compartida: Una organización exitosa sin metas, valores, misión y visión compartidas es muy difícil de concebir, pues cada empresa exitosa que conocemos por ejemplo. Automotriz (Toyota, Ford); tecnológica (Apple, Microsoft), Telecomunicaciones (Nokia, Palm); Entretención (Nintendo, Pixar) siendo muy diferentes en sus contenidos lograron unir a la gente en torno de una identidad y una aspiración común.(Senge1994:19). Elaborar un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se procura crear, y de los principios y lineamientos con los cuales se espera logarlo reafirma que la práctica de una visión compartida, supone construir visiones de futuro compartidas (no impuestas) que propician un verdadero compromiso de parte de las personas que integran la organización Para construir una Visión Compartida poderosa se debe: Alentar la visión personal: las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Si la persona no tiene una visión propia y se adhiere a la visión de otro, el resultado sería el acatamiento, nunca el compromiso. Dar tiempo a que la Visión Compartida surja: las visiones compartidas efectivas nunca son impuestas; evolucionan a medida que las personas se van uniendo y comprometiendo con ella. Anclar la visión a las ideas reinantes en la organización: las visiones compartidas responden estas preguntas: 1.- ¿Qué trata de crear la organización? 2.- ¿Por qué existe la organización? 3.- ¿Cómo deseamos actuar mientras alcanzamos la visión? Expresar la visión en términos positivos, no negativos: las visiones negativas guían hacia las terribles consecuencias que toda organización siempre trata de evitar. Las visiones positivas son más poderosas; reflejan aspiraciones nobles, en lugar de miedos. 7 Las organizaciones inteligentes construyen Visiones Compartidas viables y poderosas. Una vez propuesta, se vuelve el centro alrededor del cual la Organización Inteligente se organiza y enfoca su energía.( (Quintanar, 2008, http://apoyoorganizacional.blogspot.com. Una visión compartida por lo tanto, es esencial para la Organización Inteligente dado que brinda concentración de energía para el aprendizaje y, este es generativo , productivo, y surge cuando los miembros de la organización se esmeran en logra resultados que los integra a todos profundamente. Cuando un equipo de trabajo logra alinearse surge una dirección común y las energías se armonizan, hay menos desperdicio de energía así surge la Sinergia, en el cual los resultados del trabajo en equipo son mejores que el de las partes. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear resultados planificados. Es fundamental trabajar en equipo, personas que se necesitan mutuamente para actuar y la toma de decisiones es responsabilidad del equipo. (Ortiz Picasso, www.monografías.com) Aprendizaje en equipo: Es el proceso de alinear acciones y capacidades de una organización en una sólida dirección. Cuando esto ocurre, las ideas son traducidas en acciones, los instrumentos son mejorados y la organización progresa rápidamente. Esto implica “Transformar las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y capacidad mayor que a la suma del talento individual” (Lora Suárez, 2004:49), El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas: La necesidad de pensar con perspicacia acerca de asuntos complejos La necesidad de la acción innovadora y coordinada El intercambio de nuevas prácticas y destrezas. No debe confundirse el trabajo en equipo a forzar a todos a pensar como los demás piensan en la empresa. El trabajo en equipo implica dimensiones que se apoyan en el pensar profundamente sobre problemas complejos, aprender a explotar el potencial de muchas mentes y no sólo de una, implica llevar a cabo una acción innovadora y coordinada entre los miembros del equipo , que aprende de si mismo a la vez que enseña a otros equipos, el trabajo en equipo implica también aprender a dominar las prácticas de la discusión y el diálogo , el convencer y dejarse convencer, para buscar la mejor perspectiva para apoyar las decisiones que se deben tomar.( Ortiz Picasso, www.monografías.com) De allí que para promover el aprendizaje en equipo se debe: Crear oportunidades para que se propicien diálogos y discusiones: las Organizaciones Inteligentes utilizan estos recursos para colocar las experiencias del aprendizaje en equipo en su contexto adecuado. Utilizar el conflicto de forma constructiva: en todo buen equipo existen diversas ideas de cómo lograr la visión de la organización. Cuando estas diferencias son analizadas y discutidas de manera detallada, la creatividad y el aprendizaje del 8 equipo mejoran considerablemente. El trabajo en equipo es un tema integral alrededor de la cual gira la Organización Inteligente. (Quintanar, 2008, http://apoyoorganizacional.blogspot.com.) El diálogo requiere de condiciones que realmente permitan una comunicación fluida y asertiva, lo que implica suspender supuestos o comprenderlos como supuestos, requiere que todos los participantes se vean como colegas , requiere un facilitador que mantenga el contexto del diálogo para incentivar y propiciar la participación de las personas, de modo tal, que se genere un ambiente fluido , pues en la mayoría de las conversaciones existen y se defienden diferentes puntos de vista , la idea es comenzar con los aspectos divergentes para paulatinamente y en el transcurso de la sesión del diálogo, llegar al consenso. Lo que aún en muchas organizaciones resulta muy complejo de lograr, no porque necesariamente pueda haber una predisposición a ello con ideas a priori (lo cuál también es una posibilidad) sino porque, no ha existido la práctica permanente de estos espacios de apertura y diálogo y, entonces, surgen desde la coyuntura y necesidad de resolver la más de la veces, “el conflicto”. De allí que algunas condiciones para que se produzca el diálogo, implica asumir una actitud de apertura, hablar abiertamente e incluso cuestionarse la propia forma de pensar, y que las personas planteen lo que les preocupa; también se requiere ampliar esta apretura al diálogo invitando a todos los niveles jerárquicos de la organización a dar su opinión, finalmente requiere de una apretura reflexiva , reconociendo que toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis a cerca del mundo y que no necesariamente es así. El trabajo en equipo implica además, la cooperación de varias personas lo que permite llegar a mejores resultados, el grupo se abre al método del diálogo y, en este sentido, puede introducirse a un movimiento de interacción más amplio desarrollando una sinergia. Pensamiento Sistémico: Es la disciplina que integra a las anteriores, uniéndolas en un conjunto coherente de teoría y práctica, demuestra que las soluciones obvias no siempre son las más acertadas y, que por lo mismo, la complejidad de las soluciones requiere organizar esta complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de solucionarlo, esto implica a su vez, distinguir lo importante de lo irrelevante. Desde esta perspectiva, esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales y, para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea. Desarrollar un modo de analizar y un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los diferentes sistemas. Esta disciplina permite modificar los sistemas con mayor eficiencia y actuar acorde con los procesos del mundo natural y económico. (Lora Suárez, 2004:49). En nuestra vida cotidiana constantemente establecemos relaciones y explicaciones lineales entre las cosas o para explicar un efecto generalmente establecemos una causa. La esencia del pensamiento sistémico consiste justamente en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para identificar las interrelaciones, en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa efecto, es necesario ver los procesos de cambio que se generan. 9 El pensamiento sistémico implica una visión compartida que alienta un compromiso a largo plazo de quienes participan en la organización. Los modelos mentales abordados precedentemente, requieren un cambio y reestructuración en cuanto a que enfatizan la necesidad de una apertura y mirada más flexible y fluida de la realidad, derribando estereotipos, preconceptos y representaciones sociales de nuestra manera actual de ver el mundo. Dicho esto, el aprendizaje en equipo por tanto, es fundamental dentro del pensamiento sistémico en tanto se desarrollan las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Desde este enfoque sistémico, entendemos que las organizaciones son un sistema vivo, no son un ente aislado, y como entes con vida propia la comparten con todos los entes significantes de la sociedad donde cohabitan.”Una organización Inteligente es la llamada a convivir con su sociedad y ayudar a coexistir, para poder desarrollarnos como ese todo organizado (…) Una organización Inteligente colabora con su entorno para seguir viviendo en armonía adinámica con el ambiente. Garantizar la vida del entorno, a su vez, garantiza la vida de la organización. Una organización con alma es garante de la vida social de su ámbito” (Betancourt, www.larutadelaprendizaje.net.ve). Se asume entonces, que en las organizaciones está presente el paradigma de las personas interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena superando las individualidades, requiere comprender la perspectiva sistémica para ser motivados a través de esta y, examinar como se interrelacionan las diferentes disciplinas, no sólo desde una perspectiva interdisciplinaria sino también transdiciplinaria. El pensamiento sistémico actúa sobre las personas animándolas a hacer un cambio de perspectiva, en lugar de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, nos invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro destino, y desde este enfoque, lo que nos plantea a nivel de empresa es que la gente que trabaja en ella descubra continuamente como crean su realidad y la posibilidad de cambiarla. Como ya se ha señalado para Peter Senge la Organización Inteligente es la Organización que aprende, el cual no lo es sólo en el sentido adaptativo, sino que también, en el sentido generativo, el que basándose en la creatividad , lo de nomina metanoia que “… se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de un perspectiva a otra” “Captar el significado de ‘metanoia’ es captar el significado más profundo de ‘aprendizaje’ pues el aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental .El problema de hablar de ‘organizaciones que aprenden’ es que ‘aprendizaje’ ha perdido su significado central en el uso contemporáneo.(Senge, 1994:23). Coincidimos con este autor que efectivamente a través del aprendizaje se nos amplia una visión de mundo y realidad y que a través de la interacción con este construimos y reconstruimos esquemas y modelos mentales que nos permite re-crearnos a nosotros mismos y desarrollamos capacidades que tal vez, ni siquiera éramos capaces de percibir o pensar que las podríamos lograr. Desde allí que como señala este autor, el significado básico de la organización inteligente es una organización que aprende y continuamente extiende su capacidad para crear su futuro. 10 Cuando las Organizaciones tienen Problemas de Aprendizaje. La organización como un sistema, a veces no puede reconocer amenazas inminentes, por lo que no las detectan. El primer paso para remediar este obstáculo es identificar las mayores barreras para el aprendizaje. Se pueden señalar siete barreas, a saber. Yo soy mi puesto: Muchas veces solemos confundir nuestro trabajo con nuestra identidad y somos lo que trabajamos y nos sentimos incapaces para hacer algo distinto de lo que estábamos haciendo habitualmente, por lo que nos es difícil cambiar o innovar porque lo que “sabemos” forma parte de nuestra personalidad y el cambio se visualiza como una amenaza. El enemigo externo: Todos culpamos a otros, siempre se encuentra un agente externo a quien culpar Esto es muy común entre los distintos departamentos de una empresa. Pero en general el afuera y el adentro son parte de un mismo sistema (Boul, http://elprisma.com) La ilusión de hacerse cargo: A veces se confunde la “proactividad” con la “reactividad”. Es la tendencia a “Hacer algo” antes de que sea tarde, la que muchas veces es disfrazada en forma de agresividad en contra de un supuesto enemigo externo (http://elprisma.com). Cuando hay que afrontar un problema mucha gente mira para otro lado, espera que “alguien” haga algo y que la solución caiga del cielo. La verdadera proactividad surge de ver como resolver el problema. La fijación en los hechos: Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos y creemos que para cada hecho hay una cosa obvia. Quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en el análisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones. La parábola de la “rana hervida”: “Si una rana se la pone en una olla, con agua caliente, buscará escaparse y saltar, en cambio si la ponemos en una olla fuego lento y aumentando paulatinamente la intensidad del fuego la rana no buscará escaparse” La ironía de la parábola es que las amenazas no vienen desde hechos repentinos, que emergen de la nada, sino de procesos lentos y graduales. Los seres humanos reaccionamos de la misma manera que la rana, si el cambio es repentino reaccionamos inmediatamente, y nos adaptamos si el cambio es paulatino (Ortiz Picasso, www.monografías .com) La ilusión que se aprende de la experiencia: Se aprende mejor de las experiencias y esto es válido cuando hablamos de actos cuyas consecuencias son inmediatas y nos permiten contrastar los resultados en forma instantánea. Las decisiones más importantes tienen consecuencias distantes que nunca logramos experimentar porque la memoria es corta.( Boul, http://elprisma.com). La experiencia muchas veces ahoga la innovación y el aprendizaje y esto explica como las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz 11 de aprender continuamente que con personas con “experiencia” y sólido currículo, pero que no está dispuestas a cambiar o innovar. El mito del equipo administrativo: Mucha veces, lo que en un comienzo son divisiones funcionales o de nivel estratégico se convierten en verdaderos feudos de expertos profesionales donde de modo corporativo defienden su territorio y compiten contra la organización antes que seguir colaborando con ella. (Boul, http://elprisma.com). Con frecuencia los equipos empresariales suelen pasar bastante tiempo defendiendo su territorio evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo para mantener la apariencia de un equipo cohesionado. Par preservar esta imagen procuran callar los desacuerdos, si hay desavenencias generalmente se expresan a través de acusaciones que polarizan opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todos el equipo. El equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios, opero cuando estos son más complejos el espíritu del equipo se pierde. Las herramientas que Peter Senge a aportado a la Cultura Organizacional a través del Pensamiento Sistémico pueden sintetizarse de la siguiente manera. Entender las leyes Fundamentales Los problemas de hoy se derivan de las soluciones de ayer, lo que implica que muchas soluciones a corto plazo trasladan los problemas a una parte del sistema a otro y lo que se necesita es cambio en el sistema. Hacer más presión no mejorará los resultados: Esto significa que a veces es mejor cambiar la dirección y no la intensidad. Hay que enfocarse en las causas y no en los síntomas a veces los resultados a corto plazo nos hacen creer que el problema esta resuelto y no abordamos verdaderamente las causas por lo que vuelve a surgir. La salida fácil, no lleva a ningún resultado, nos sentimos más tranquilos con soluciones conocidas porque no implican ningún riesgo. La cura puede ser peor que la enfermedad, muchas veces la cura puede ser peor que la enfermedad y a veces las soluciones aparentemente efectivas causan dependencia hacia factores externos y no permiten un verdadero desarrollo. Las soluciones de calidad a largo plazo permiten un verdadero desarrollo. Las soluciones de calidad a largo plazo están enfocadas en los sistemas y se autorefuerzan. Lo más rápido es lo más lento: todo sistema tiene una tasa óptima de desarrollo y no es siempre la más rápida. Cuando el crecimiento es excesivo, el sistema mismo buscará compensarse yendo más lentamente y quizás puede arriesgar la capacidad de la organización para sobrevivir. 12 Existe retraso entre la causa y el efecto: existe una distancia significativa entre una acción y sus resultados; mientras más complejo sea el sistema, más larga será la demora entre una causa y sus efectos conocidos. Los pequeños cambios pueden producir grandes resultados: las acciones pequeñas y bien enfocadas a veces producen mejoras significativas y duraderas. Se pueden alcanzar dos metas, aparentemente contradictorias: un pensamiento limitado a las partes y no con visión del proceso, no permite contemplar la posibilidad de lograr más de una meta, aún cuando puedan parecer contradictorias. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: es necesario una visión holística del sistema para entender los problemas que genera. La fragmentación hace perder de vista las interacciones y procesos, elementos fundamentales para entender cualquier problema. No hay que culpar a los demás: tendemos a culpar a las circunstancias u otras personas por nuestros problemas. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas, son parte de un solo sistema. Círculos de causalidad: El pensamiento sistémico está constituido de relaciones entre causa y efecto que construyen la realidad. No hay influencias en una sola dirección. Entender la estructura y los factores que se influencian uno al otro, permite ver cómo un cambio en una parte del sistema produce cambios en otras partes. Esta perspectiva sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema. Refuerzo y equilibrio de la retroalimentación y las demoras: Observar los sistemas e identificar las estructuras permite a los gerentes obtener los resultados deseados. Existen docenas de formas existentes en la naturaleza y que pueden ser aplicados a los negocios. Entre ellos: La retro-alimentación reforzadora: son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen, está operando este tipo de realimentación. La clave para mantener el crecimiento yace en encontrar mejores formas de eliminar los factores que limitan el crecimiento. Resolver el problema de fondo, no el síntoma: Los sistemas generan resultados y síntomas. Atacar los últimos producirá resultados de corto plazo. 13 El principio de la palanca: La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde pequeños actos y modificaciones en la estructura pueden conducir a mejoras grandes y duraderas. En el pensamiento de sistemas, las mejores soluciones con frecuencia provienen de esfuerzos pequeños pero enfocados. Con el pensamiento “asistémico” existe la tendencia a efectuar cambios de bajo apalancamiento; nos concentramos en síntomas donde la tensión es mayor, logrando mejorar la situación sólo a corto plazo. El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque: El pensamiento sistémico no significa ignorar la complejidad, sino organizarla en una exposición coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera y apalancada. En otras palabras, el Pensamiento Sistémico es un equilibrio de información. Identifica las variables importantes, y separa aquellas que tienen menor impacto en el todo. Permite al gerente observar la información forma de patrones amplios y detallados a la vez. Peter Senge y su influencia en la Cultura Organizacional de las Empresas y Organizaciones En general, las empresas mantienen estructuras jerárquicas tradicionales donde las personas esperan que les digan lo que tienen que hacer, ésta es una cultura que aún esta muy arraigada en nuestras sociedades y la capacidad de cambio requiere de un trabajo gradual. Senge introduce el concepto de Organización Inteligente que se constituye en un organización que aprende y eso implica un a cambio de paradigma desde lo que se ha venido haciendo hasta hoy. La verdad, es que el aprendizaje requiere compromiso, pero también requiere de competencias que revelen que las capacidades fundamentales de aprendizaje en el trabajo inciden en el tratamiento de temas más complejos, estas disciplinas propuestas por Senge han cobrado fuerza y las organizaciones paulatinamente han ido integrando algunos de estos conceptos. Los discursos de las organizaciones ya sea públicas o privadas, han integrado el conceptos tales como visión compartida, trabajo en equipo, sinergia, cambio de modelo- que alude intrínsicamente a metanoia- esto no significa que se aplique de manera exacta en todas y cada una de las instituciones, pero son conceptos que surgen a menudo en ellas. Sin lugar a dudas, el enfoque de Pensamiento Sistémico ha revolucionado el ámbito empresarial y organizacional. Todo esto lleva consigo a que las personas deben desarrollar una mayor participación dentro de la empresa y, por lo mismo, deban asumir una autoconciencia de su pensamiento y cuestionar continuamente sus presunciones y preconcepciones, lo cual implica un proceso que lleva tiempo y no se logra solo por anunciarlo o señalarlo en un discurso, debe concretizarse en el hacer y ser cotidiano. 14 La mayoría de las veces que copiamos no nos va bien pues, “Es muy difícil para una persona copiar a otra. No es posible que alguien tome un violín y comience a tocarlo, sólo por haber visto a otra hacerlo. El proceso de aprendizaje se da a lo largo del tiempo. Copiar es un atajo, pero raramente produce un aprendizaje significativo” (Lora Suárez, 2008: 50) El proceso de aprendizaje que plantea Peter Senge es a largo tiempo puesto que implica crear y utilizar un pensamiento divergente, desarrollar una fluidez, flexibilidad, originalidad y conectividad, factores propios de la creatividad, este es un camino deliberado en intencionado que requiere de instancias de aplicación constantes. El éxito del aprendizaje depende siempre del nivel de compromiso de la persona y de su oportunidad para practicar. Entonces ¿Cuál sería el obstáculo para innovar? . Las preguntas que deberíamos hacernos son ¿Quiero cambiar? ¿Qué quiero cambiar? ¿Qué es importante para esa persona? ¿Cómo puedo hacer mover esa energía de las personas para pensar en aquello que realmente quieren, desean y se interesan y crear sinergia? ¿Cuál es el propósito del negocio o empresa? ¿Cuáles son sus problemas actuales y sus limitaciones? ¿Cuáles son sus fortalezas y cuales sus debilidades? Solo respondiendo a estas y otras preguntas que la organización se formule dentro de su propia realidad es que se las personas se embarcarán y comprometerán en sus equipos de trabajo, es decir, participando activamente de su construcción. Crear y Fortalecer el equipo de trabajo se constituye según Senge en otra piedra angular de la organización, la que se centra principalmente en el diálogo y la cooperación, en pensar juntos, tener mejores ideas, consensuar para el bien común, desarrollar una sinergia, desarrollando aptitudes de trabajo amplia y compartidas superando la perspectiva individual. De los aportes de Senge podemos nombrar además, lo referido a innovación y responsabilidad, en el caso de la innovación debemos preguntarnos que tanto hemos favorecido en nuestra organización la participación de cada uno de sus miembros de todas las jerarquías y cuáles han sido los verdaderos espacios de creatividad que hemos potenciado a través de las propuestas de las diferentes personas, y como esas propuestas han sido recibidas y concretizadas. Por cierto que el pensamiento sistémico se hace presente una vez más, cuando decimos que las personas al estar interrelacionadas desarrollan equipos interdisciplinarios que se aportan y confluyen en resultados de bien común para la organización y empresa, surge además, el aprendizaje en equipo donde aprendemos unos de otros desarrollando una imagen corporativa mucho más amplia que nos da sentido de identidad y pertenencia, donde elaboramos un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se procura crear, por lo tanto, desarrollamos una visión compartida , lo que a su vez, supone construir visiones de futuro compartidas. La responsabilidad, por un lado, la entenderemos como la capacidad de hacernos cargo no sólo del pedacito que nos toca, sino de una mirada como organización a la cuál pertenezco y, que por lo mismo, soy y somos todos los miembros de esta organización importantes y valiosos , capaces de aportar mucho más de lo que se puede creer y , como consecuencia de ello la 15 adoptamos como propia y actuamos responsablemente, construyendo un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se propone crear, y de los principios y lineamientos con los cuales se espera logarlo, por lo tanto, la práctica de una visión compartida supone construir visiones de futuro compartidas que propician un verdadero compromiso de parte de las personas que integran la organización. Por otro lado la Responsabilidad Social representa una ventaja estratégica desde la perspectiva que pasa a ser honesta. Desde esta perspectiva se asume a las personas como tales y no como entes trabajadores que necesitan un jefe que los mande por que ellos son incapaces de hacerlo, Sin embargo, cada vez más, este concepto casi feudal ha ido disminuyendo aunque no del todo, con Senge se mira a los miembros de una empresa u organización con capacidades y posibilidades de aportar, crecer y crear. El cambio como se ha dicho es lento, sin embargo la forma de cambiar ese proceso de pensamiento es justamente develar esas limitaciones. Los seres humanos somos autónomos y la labor de las organizaciones es reconocer esa autonomía y encontrar la manera de equilibrar el proceso de cambo con equipos locales provenientes de distintos sectores de la organización. Ésta también tiene relación con el tipo de relación de confianza y de responsabilidad que se establece en las organizaciones. Senge sugiere que”las empresas latinoamericanas deben abolir sus modelos paternalistas, tradicionalistas y jerárquicos. Hay que dejar de pensar que a las empresas las dirigen sólo unos pocos. Los líderes de hoy deben cambiar de actitud, transformarse en diseñadores, instructores y servidores”(Lora Suárez. 2004: 52). Para Senge la clave no esta en lograr la estrategia exacta o exitosa sino en promover el pensamiento estratégico. La rapidez del aprendizaje se puede convertir en la única fuente sostenible de ventajas competitivas. A modo de Conclusión Peter Senge introdujo un nuevo enfoque, un cambio de paradigma en el ámbito empresarial y organizacional; el mismo plantea “El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar” (Betancourt, www.larutadelaprendizaje.ner.ve). Dentro de este enfoque, se señala que las organizaciones son dinámicas y por eso debemos recibir la invitación de la metanoia, (cambio de enfoque) y cambiar el observador que somos para poder ver la dinámica del sistema. Las Organizaciones hoy en día tienden a ser organizaciones del conocimiento, desde esta perspectiva “La idea de organización capaz de aprender es una revolución mental. Nos exige abandonar los viejos paradigmas de liderazgo y poder acercarnos a un pensamiento capaz de manejarse con sistemas complejos” (Senge, 1994). La diferencia entre pensar las organizaciones como algo vivo y no como máquinas, implica que ya existe un cambio fundamental en nuestro pensamiento respecto del cambio. Para Peter Senge una Organización Inteligente es la llamada a convivir con su sociedad y entorno colaborando a coexistir en armonía dinámica con el 16 ambiente, pues para él “Garantizar la vida del entorno, a su vez, garantiza la vida de la organización” (Betancourt, www.larutadelaprendizaje.ner.ve). La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los errores individuales para comprender los problemas importantes de la organización y saber distinguir lo verdaderamente importante de lo irrelevantes, a esto se refiere cuando habla del “arte de ver los árboles sin llegar a ver el bosque” y esto, indiscutiblemente se genera desde el desarrollo de la capacidades humanas e intelectuales , si bien, las capacidades técnicas son importantes en los procesos laborales, para Senge son más importantes aún las capacidades humanas e intelectuales , puesto que estas últimas conllevan a mejores practicas laborales. La organización consiste en su propia gente y esta le da vida, alma, a las capacidades humanas e intelectuales, como: Deseos de aprender, crecer, compartir lo bueno y lo malo, de lograr las metas trazadas, de participar y compartir los fracasos como los logros en equipo y, justamente son estas, las que deben ser las más valoradas. Desde este enfoque , favorecer la participación de todos los miembros de la organización (escuchando a los trabajadores, tomando en cuenta sus opiniones y apreciacones sobre los procesos organizacionales entre otros) así como, visualizar los arquetipos sistémicos donde se ha construido la estructura organizacional, para construir y reconstruir constantemente la imagen como empresa, estimula la creatividad organizacional puesto que todos los miembros de la organización se sentirán mas motivados e incentivados a participar en el crecimiento que le da vida a su organización. En este sentirse participe de la organización, hacemos mención al hecho de que se ha generado una visión compartida , donde todos los miembros trabajan mancomunadamente desarrollando una visón de conjunto, se canaliza y armoniza la energía y el equipo de trabajo logra alinearse surgiendo una dirección en común (Sinergia) ; donde se potencia el trabajo en equipo , a través del dialogo y la cooperación “Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto”(Betancourt, www.larutadelaprendizaje.ner.ve).Por lo tanto, para desarrollar a una organización es necesario aprender a desarrollar equipos de alto rendimiento a través del aprendizaje continuo. Al hablar de sistema se esta hablando de integración, de participación, visión compartida, trabajo en equipo, creatividad, sinergia, de organizaciones inteligentes y por lo tanto de organizaciones que aprenden. Los lideres de hoy deben cambiar su actitud y trasformarse en personas que proyectan, anticipan, en tutores, y servidores, pues no existe una estrategia única, estándar o exitosa que se deba copiar sino que, cada organización como sistema vivo, debe generar sus propias estrategias de acuerdo a su visión, misión y valores que haya establecido como un todo organizado, a través de la participación activa de sus miembros. 17 BIBLIOGRAFÍA Betancourt José, Recopilador “Petre SEnge Responde Pregunta a El Nacional .com. www.larutadelaprendizaje.net.ve Beyter Deymor; Villafuerte Centty Construyendo una cultura organizacional sólida de cara al futuro http:// momografías/trabajos48/culturaorganizacional/oganizacional.shtml Boul Pablo La quinta dicplina de Meter http://elprisma.com7apuntes/curso.asp?.id=7973 Senge-Primera parte Casell Ela; Perea Evelyn (2009) Organizaciones necias o inteligentes. 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