Implantación de la Estrategia - FCEA

UDELAR
Implantación
de la
Estrategia
ADM.
GENERAL
Cra. Elvira Domínguez
NO DIVULGAR
UDELAR
Implantación de la Estrategia
• Convertir el plan estratégico en acciones y
buenos resultados.
ADM.
GENERAL
Diseñamos bellamente
las estrategias , pero las
ponemos en práctica de
una manera patética
Las estrategias son
intelectualmente
sencillas, su ejecución no
lo es.
Otras………
…
ESTRATEGIA
DISEÑO
IMPLANTACIÓN
Creación
Actividad impulsada x..
Depende de…………...
Empresarial
Administrativa
El mercado
La visión del negocio
La organización
Dirigir el cambio
organizacional.
onen en
p
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Las c la estra as
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las
en p
NO DIVULGAR
Liderazgo, vencer focos
de duda, de desacuerdo
Lograr compromiso
cooperación.
UDELAR
Implantación de la Estrategia
• Es lo mismo implantar una estrategia de bajo
costo, que una de diferenciación?
• Quienes diseñan la estrategia en una
empresa????
ADM.
GENERAL
• Quién debe hacerse esta pregunta: ¿Qué se
debe hacer en mi área para poner en práctica el
Plan estratégico y qué debo hacer para
lograrlo?
• ¿Cuál es la clave para que la implantación de la
estrategia sea un éxito?
• ¿Existe un lista de verificación?
• La puesta en práctica de la estrategia es ¿un
arte, una técnica o una ciencia?
NO DIVULGAR
UDELAR
8 componentes administrativos para la implantación de la estrategia.
Ejercer el liderazgo
interno necesario para
impulsar la implantación.
Desarrollar organización
con las competencias,
capacidades y fortalezas de
recursos
Asignar amplios recursos
a las actividades que son
decisivas para la
Estrategia. Presupuestos
ADM.
GENERAL
Modelar el ambiente
de trabajo y la
cultura corporativa a
la estrategia de la
empresa
Vincular las
recompensas y los
incentivos con el logro
de objetivos
estratégicos.
Agenda para la acción del
encargado de la implantación
de la estrategia:
•Que hacer ahora vs después
•Que requiere tiempo y atención personal.
•Que se puede delegar en otros
Establecer
políticas que
respalden la
Estrategia
Instituir las mejores
prácticas y presionar
para un mejoramiento
contínuo.
Instalar sistemas de información,
comunicaciones y operación que permitan que el
personal pueda tener un desempeño eficiente.
Sondear que debe hacerse de manera diferente, para lograr la estrategia, y considerar como
hacer los cambios lo más rápido posible. “ajustes” para encontrar la forma de desempeñar
de forma efectiva las actividades de la cadena de valor.
NO DIVULGAR
UDELAR
La forma en que los administradores guían depende de:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Experiencia y conocimiento del negocio.
Experiencia en la actividad
Red de relaciones personales en la organización.
Capacidad de diagnóstico.
Autoridad que le han conferido.
Estilo de liderazgo propio.
Punto de vista sobre el papel que tiene en la implantación.
ADM.
GENERAL
La característica más importante del liderazgo es un poderoso sentido de
confianza de “ lo que se debe hacer” para lograr los resultados deseados.
NO DIVULGAR
UDELAR
Desarrollo de una organización capaz.
™ Seleccionar a personas capaces para las
posiciones clave.
™ Asegurarse que la organización posea
las habilidades, las competencias, los
talentos, las fortalezas de recursos que
necesita.
™ Organizar los procesos de negocios, las
actividades de la cadena de valor y la
toma de decisiones que conduzca a una
ejecución exitosa de la estrategia.
ADM.
GENERAL
NO DIVULGAR
UDELAR
• Seleccionar a personas capaces para las posiciones clave.
•
•
Formar el equipo administrativo es la primer tarea de la implantación.
Puede ocurrir que la empresa lo tenga, o no y hay que seleccionar
entre los mejores, con experiencia, motivados, con habilidad para el
relacionamiento con otros,
ADM.
GENERAL
•Desarrollar competencias y capacidades competitivas.
• Desarrollo y consolidación de competencias centrales, es
decir, cualquier factor pertinente desde el punto de vista
estratégico, difícil de imitar por la competencia. Atención
conciente de la administración.
• Desarrollo y consolidación de las capacidades
organizacionales. Habilidad, luego transformada en
competencia y en compencia distintiva. Se abrevia esta etapa
adquiriendo empresas con la capacidad necesaria.
• Capacitación de los empleados.
Permite desarrollar competencias
basadas en habilidades, debe estar
presente desde el inicio de la
implantación.
NO DIVULGAR
UDELAR
•Ajuste de la estructura a la Estrategia
Pautas útiles:
• Identificar las actividades de la cadena de
valor, las competencias y las capacidades
competitivas, para el éxito de la estrategia.
• Determinar si algunas actividades de la CV
(apoyo, no críticas) se pueden asignar a fuerzas
externas, para lograr + eficiencia. Polaroid
• Determinar actividades que requieren estrecha
colaboración con proveedores, aliados o
competidores. Coca-Pepsi
• Hacer que las actividades y capacidades
determinadas sean los principales componentes
en la estructura de la organización. FuncionesProcesos
ADM.
GENERAL
NO DIVULGAR
UDELAR
•Ajuste de la estructura a la Estrategia
Pautas útiles:
• Determinar los grados de autoridad, equilibrando
TD centralizadas y la delegación de TD en el nivel +
bajo para que sean oportunas. Control?
• Cuando no sea posible dejar todas las facetas de
una actividad bajo una autoridad, establecer líneas
entre departamentos, coordinar.
• Determinar como se administran las relaciones
con personas ajenas a la empresa, asignando
responsabilidades de tender puentes
organizacionales. Riesgo x perdida de poder para
ejecutar estrategia.
ADM.
GENERAL
NO DIVULGAR
UDELAR
Ventajas y Desventajas estratégicas
de las diferentes estructuras
5 programas de componentes básicos:
¾ Funcional y/o especialización por procesos.
+ Actividades críticas coinciden con
especialidades funcionales y/o procesos, porque se
requiere mínima coordinación interdepartamental, y
la administración en el nivel superior puede
contribuir al trabajo en equipo. Control centralizado.
- Dificulta el desarrollo de competencias
interfuncionales, no enfocan en el negocio, el cliente
o la industria, defienden los intereses de su propio
departamento.
= reingeniería del proceso, para trabajar en
equipos. Crear flujos de trabajo.
ADM.
GENERAL
NO DIVULGAR
UDELAR
Ventajas y Desventajas estratégicas
de las diferentes estructuras
5 programas de componentes básicos:
¾ Organización geográfica.
+ Permite ajustar la estrategia a cada mercado
geográfico, delega la responsabilidad de las
utilidades, capacita para gerentes, mejora
coordinación en el mercado objetivo.
ADM.
GENERAL
- dificultades para mantener imagen uniforme,
agrega un nivel de administración para coordinar
las unidades geográficas, hay que cuidar
duplicaciones en recursos.
NO DIVULGAR
UDELAR
Ventajas y Desventajas estratégicas
de las diferentes estructuras
5 programas de componentes básicos:
¾ Divisiones de negocios descentralizadas.
+ adecuada para empresas diversificadas,
cada negocio opera como un centro de
utilidades auto sustentable. Descentraliza
responsabilidad, delega autoridad.
- Excesiva fragmentación impide compartir
fortalezas de recursos, no coordinan, duplican
funciones del personal corporativo, No es
sencillo determinar que decisiones centralizar.
ADM.
GENERAL
NO DIVULGAR
UDELAR
Ventajas y Desventajas estratégicas
de las diferentes estructuras
¾ Unidades estratégicas de negocios
relacionados bajo un ejecutivo
+ permite una “polinización cruzada”.
Promueve la cohesión entre negocios
separados pero relacionados. La figura del
vicepresidente supone capacitar.
ADM.
GENERAL
- Hay que definir muy bien el rol del
vicepresidente, añade nivel de dirección, no
suelen coordinar bien.
NO DIVULGAR
UDELAR
Ventajas y Desventajas estratégicas
de las diferentes estructuras
¾ Estructuras de matriz.
+ Al tener dos o mas canales de mando su
administración es compleja, pero le da flexibilidad
para implantar estrategias. Los subordinados están
acostumbrados a una asignación dual continua.
Saben negociar prioridades estratégicas y de
operación, comparten poder y recursos, que asignan
según lo que sea mejor para la unidad.
ADM.
GENERAL
- Administración compleja, es difícil mantener el
equilibrio al tener dos líneas de autoridad, lento para
TD,
NO DIVULGAR
UDELAR
¿Cómo complementar la estructura básica de la organización?
ura
t
c
strual de
e
Qué hay que hacer?
na ide n
u
Desarrollar capacidades organizacionales. No hayfecta oizació
er rgan
p
o
Recurrir a mecanismos de coordinación especiales.
7 planes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
ADM.
GENERAL
Equipos de proyectos especiales. Corto plazo, supervisa
Fuerzas de trabajo interfuncionales. BPS
Equipos de negocios. Grupo adm.lanzamiento.
Equipos de trabajo autónomos. Grupo distintas disciplinas
Equipos del proceso. Especialistas funcionales
Administradores de contacto. Amortiguador entre procesos
internos y clientes
Administradores de relaciones. Rol desarrollar relaciones
con aliados estratégicos.
NO DIVULGAR
UDELAR
Estructuras organizacionales del futuro
Características nuevas:
1.
2.
3.
4.
Menos frontera entre diferentes rangos verticales, y
otros.
ADM.
GENERAL
Capacidad para el cambio y el aprendizaje rápido.
Esfuerzos de colaboración entre personas de diversas
especialidades funcionales y ubicaciones geográficas,
para crear competencias y capacidades.
Empleo extenso de la tecnología digital, computadoras
personales, y productos electrónicos de vanguardia,
para el acceso rápido a la información.
La organización más sencilla que haga el trabajo, “es la mejor”. Drucker.
“forma sencilla, escaso personal”
NO DIVULGAR
UDELAR
Cultura y Liderazgo
La capacidad de una organización
para
ejecutar su estrategia depende de su
infraestructura “sólida” – su
estructura y sus sistema
organizacionales- y de su
infraestructura “suave” – su cultura
y sus normas- ( Dir. Philips)
Un liderazgo débil puede
arruinar la estrategia más
sólida, la ejecución enérgica,
incluso de un plan deficiente
a menudo puede producir la
victoria. (Sun Zi)
ADM.
GENERAL
Cada empresa tiene su propia
cultura “única”, su filosofía,
sus principios de negocios, su
forma de TD, sus creencias,
tradiciones, su ambiente
interno de trabajo. Una
personalidad.
Las compañías globales, son
multiculturales, pese a que se
habla de “una” cultura.
Una cultura poderosa
promueve una buena ejecución
de la E cuando hay un ajuste
con la E y perjudica la ejecución
cuando no la hay.
NO DIVULGAR
UDELAR
Cultura
Austeridad
Creatividad
Escuchar al cliente
No aceptar el statu quo
Adopción del cambio
Estrategia
liderazgo en tecnología
liderazgo en costos
innovadores
atención al cliente
ADM.
GENERAL
Economía.
La puesta en práctica del plan estratégico implica mover la cultura
de la organización para acercarla a los requerimientos de una
ejecución eficiente de la estrategia
NO DIVULGAR
UDELAR
Cultura poderosa Vs débiles
Lugar para trabajar,
forma de ganarse la vida.
Factores que contribuyen al desarrollo de culturas
poderosas:
1.
2.
3.
ADM.
GENERAL
Fundador o líder poderoso que establece valores,
principios y prácticas compatibles con las necesidades
del cliente, condiciones competitivas y requerimientos
estratégicos.
Compromiso perdurable y sincero de la empresa con la
operación del negocio conforme a esas tradiciones
establecidas.
Genuino interés en el bienestar de: clientes, empleados y
accionistas.
Los cambios rápidos en el mercado, en el ambiente, pueden
provocar desajustes entre la cultura y la estrategia. Hay
que transformar la cultura.
NO DIVULGAR
UDELAR
Cultura poderosa Vs débiles
Factores nocivos para el desarrollo de cultura:
ADM.
GENERAL
1.
Ambiente interno de carácter político. Ocurre que para
el administrador lo mejor para la empresa pasa a
segundo término, después del engrandecimiento
personal.
2.
Hostilidad hacia el cambio y hacia personas que
defienden nuevas formas de hacer las cosas.
Promover al nivel superior a administradores que
manejan técnicas presupuestales, pero no tienen
habilidades empresariales.
Aversión a la búsqueda fuera de la empresa de
prácticas y enfoques superiores.
3.
4.
NO DIVULGAR
UDELAR
Culturas de adaptación.
Son las mejores aliadas del encargado de la implantación estratégica.
ADM.
GENERAL
Características:
•
Los miembros comparten un sentimiento de confianza.
•
Pueden enfrentar cualquier oportunidad o amenaza que pueda surgir.
•
Receptivos a correr riesgos, experimentar, inventar, cambiar.
•
Interés en satisfacer al cliente, empleados, accionistas, proveedores.
•
Enfoque proactivo para identificar los problemas, encontrar soluciones.
•
Capacidad para hacer lo necesario para alcanzar el éxito a largo plazo.
•
Interés genuino en el bienestar de los grupos clave.
•
Toma de decisiones imparcial, “hacer lo correcto”.
NO DIVULGAR
UDELAR
Ajuste entre estrategia y cultura
™
Diagnosticar cuáles son las facetas de la cultura actual que apoyan a la
estrategia y cuáles no.
™
Hablar con los miembros de la organización sobre los aspectos de la cultura
que hay que cambiar.
™
Acciones rápidas, visibles para modificar la cultura, alineándola con la nueva
estrategia.
™
Tiempo. Tres a cinco años
ADM.
GENERAL
Acciones simbólicas y acciones sustantivas.
Acciones administrativas valiosas por
las señales que envían sobre las clases
de conducta que los encargados desean
fomentar.
Empleado del mes, premios, elogios…
Predicar con el ejemplo.
Acciones creíbles, reales. Planear
algunos éxitos rápidos que muestren los
beneficios del cambio, para provocar
contagio, entusiasmo.
Reemplazar a gerentes disfuncionales,
reorganizar, transferir recursos a
nuevos programs
NO DIVULGAR
UDELAR
Incorporar estándares éticos y valores a la cultura.
Una cultura ética tiene un
impacto positivo sobre el
éxito estratégico.
¿Cómo?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Incluir valores y código de ética en la capacitación.
Atención a valores y ética al reclutar.
Explicar como cumplir los valores y el código de E.
Participación y supervisión de la administración.
Aprobaciones enérgicas del director.
Adoctrinamiento verbal.
ADM.
GENERAL
Valores y estándares éticos
no solo se deben declarar
se deben arraigar en la
cultura
Cuidar la éticas en: compras, ventas y cabildeo político.
Construir espíritu de nivel de desempeño
elevado
Una cultura orientada a los resultados, que inspire a las personas para que se
esfuercen al máximo, conduce a una ejecución superior de la estrategia.
Hincapié en el logro y la excelencia.
Búsqueda de buenas prácticas y políticas
Se orienta a las personas, refuerzan el interés por personas individuales. Capacitan
Alientan la iniciativa y creatividad. Premian el desempeño sobresaliente.
NO DIVULGAR
UDELAR
¿Cómo ejercer el liderazgo estratégico?
Agenda de acción del líder:
1.
Mantenerse en la cima de lo que está sucediendo y de lo
bien que están resultando las cosas.
2.
Promover una cultura en la que se le dé energía a la
organización para lograr la estrategia.
3.
Hacer que la organización responda al cambio, tener ideas
innovadoras, detectar oportunidades, desarrollar
competencias y capacidades.
4.
Crear consensos, frenar las “luchas de poder”, abordar el
diseño y puesta en práctica de la estrategia.
5.
Imponer estándares éticos.
6.
Impulsar acciones correctivas para mejorar la ejecución
de la estrategia y el desempeño general de la
organización.
ADM.
GENERAL
NO DIVULGAR
UDELAR
¿Cómo mantenerse en la cima?
Características:
1.
Desarrollar una amplia red de contactos y fuentes de información formales e
informales.
2.
Charlas, presentaciones, escuchar en forma secreta, visitas de campo, AREL
(Administrar recorriendo el lugar) y otros.
3.
No confiar en la información reportada por otros.
4.
No se delega, hay que guiar personalmente los cambios.
5.
No se puede aplicar el gradualismo, porque la cultura arraigada derrota a la
nueva estrategia.
6.
Apertura a las nuevas ideas.
7.
Desafiar el statu quo, con preguntas en forma permanente.
8.
Repetir los mensajes, explicando una y mil veces las ventajas del cambio.
9.
Reconocer y recompensar a quienes exhiben las nuevas normas de cultura.
10.
Pertenecer al más alto nivel de la empresa, pues se necesita mucho poder.
11.
Consistencia entre lo que se dice y lo que se hace.
12.
Manejar la diversidad cultural.
ADM.
GENERAL
NO DIVULGAR
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¿Cómo mantener una actitud responsable e innovadora.?
Delegando autoridad en los defensores.
¾
¾
¾
¾
¾
Promover un ambiente para que los defensores de la
innovación se desarrollen y prosperen, alentar la creatividad.
Tolerar a las personas diferentes o con ideas fuera de lo
común.
Promover intentos, arriesgarse al fracaso. Del fracaso se
aprende.
Utilizar todo tipo de formas organizacionales para apoyar ideas
y experimentar.
Las recompensas a los “ defensores exitosos” debe ser visible.
ADM.
GENERAL
NO DIVULGAR
UDELAR
¿Cómo abordar las políticas de la empresa?
La política está en juego durante la formulación del plan y durante la
implantación, con más intensidad.
Hay que comprender como funciona la estructura del poder. Quienes aceptan la
estrategia, quienes quieren el Statu Quo.
ADM.
GENERAL
Manejar el consenso , lograr coaliciones administrativas. Consultar con colegas.
Algunas tácticas políticas:
¾
Dejar extinguir ideas con apoyo débil.
¾
A las ideas inaceptables, no las rechazo, las expongo a pruebas y
obstáculos.
¾
Que sean los subalternos, los que se opongan a las ideas inadmisibles.
¾
Decisiones negativas dejarlas al consenso.
¾
Guiar la estrategia, orientar, no ordenar, aclarar hasta lograr el consenso.
¾
No dar falsas señales que estimulen propuestas o movimientos
indeseables.
¾
Asegurarse contar el la alta dirección, con elementos de la base de poder.
¾
Minimizar exposición política en aspectos controvertidos.
NO DIVULGAR
UDELAR
¿Cómo imponer una conducta ética?
Las acciones tienen más fuerza que las palabras.
Programa para lograr conducta éticas:
¾ Comité de vigilancia, externo.
¾ Comité de administradores para dirigir la
capacitación continua, la puesta en práctica y el
cumplimiento.
¾ Auditoria anual de los esfuerzos por evitar
conductas deficientes.
¾ Requerir con periodicidad la firma de documentos
que certifican el cumplimiento con estándares éticos.
ADM.
GENERAL
NO DIVULGAR
UDELAR
Presupuestos y Estrategia
Reasignar recursos para igualar
los requerimientos
presupuestarios y de personal de
la nueva estrategia.
Fondos insuficientes: retrasan
el progreso y dificultan la
capacidad de ejecución del
plan estratégico.
Fondos excesivos:
desperdician recursos y
reducen el desempeño
financiero.
ADM.
GENERAL
Si la estrategia consiste en un
perfeccionamiento de la existente, se
soluciona con ajustes menores.
Si hubiese que crear competencias o
productos nuevos, habrá que TD en relación a
los gastos de capital, el presupuesto de
operación y de personal.
NO DIVULGAR
UDELAR
Políticas y procedimientos apoyan la Estrategia
Cambios en la estrategia requieren cambios en las prácticas
de trabajo. Esto genera resistencia, para ayudar al
proceso se recurre a las políticas y procedimientos:
•
Nuevos o revisados, como guía de arriba hacia abajo.
•
Para alinear acciones, limitando la acción individual.
•
De operación estandarizados, para dar coherencia a las
actividades.
•
ADM.
GENERAL
Como palanca para cambiar la cultura de la
organización.
PyP bien concebidos ayudan a la implantación de
la estrategia. Si no están sincronizadas
se transforman en un obstáculo.
NO DIVULGAR
UDELAR
Mejores prácticas y mejoramiento continua.
La identificación y el establecimiento
de las mejores prácticas es sólo el
camino, no el destino
Debe existir un compromiso con la
búsqueda y la adopción de buenas
prácticas. Compararse con las
empresas de mejor desempeño.
ADM.
GENERAL
Reingeniería de procesos
Control de Calidad Total (CCT)
Otros programas de mejora continua.
Kaizen: pequeños pasos
diarios hacia delante.
Carrera que no termina
Un activo competitivo valioso
es tener la habilidad de
generar MC en actividades
importantes de la CV
Filosofía para administrar, hace hincapié en la
mejora continua de todas las fases de las
operaciones, con
• un 100% de exactitud en el desempeño de las
actividades,
• en la participación de los empleados en
todos los niveles y
• en la delegación de autoridad en ellos,
• en el diseño del trabajo basado en el equipo,
• en los procesos de comparación y
• en satisfacer totalmente las expectativas de
los clientes.
Costoso, de largo plazo, muy resistido.
NO DIVULGAR
UDELAR
Diferencia entre CCT y reingeniería de procesos
Mejorar eficiencia, disminuir costos
Optimizar la calidad del producto
Proporcionar mayor satisfacción al cliente.
Reingeniería de procesos (RP)
Control de Calidad Total (CCT)
Otros programas de mejora continua.
ADM.
GENERAL
CCT progreso incremental, centímetro a centímetro.
RP ganancias del 30 al 50% o más, uno a la vez.
Se combinan, no se excluyen.
RP se aplica primero y luego
CCT. (maratón)
Obtención de los beneficios potenciales
Sin una referencia estratégica, se carece de contexto en el que realizar mejoras.
Es imprescindible una atención clara a los indicadores de ejecución de la estrategia.
Pasos:
1. Compromiso visible. Visión de la calidad y metas específicas y mensurables.
2. Incitar a las personas a mostrar conductas CCT (Selección, capacitación, equipos,
recompensar, insistir en la prevención del error).
3. Facultar a los empleados que están más cerca de los productos.
4. Utilizar sistema de información en línea.
5. Predicar que el desempeño se puede y debe mejorar. El competidor no descansa
y el cliente siempre quiere más.
NO DIVULGAR
UDELAR
Instalación de sistemas de apoyo
La información exacta es
una guía esencial para la
acción.
La información precisa y oportuna permite
que los miembros de la organización
Sistemas de apoyo innovadores pueden
supervisen el progreso y emprendan
constituir una base para la ventaja
acciones correctivas con prontitud
competitiva. Capacidad inigualable X
los competidores
Ver Fedex pag 342
ADM.
GENERAL
Estrategia
• diferenciación basada en calidad
• Bajo costo
• crecimiento rápido
• atención al cliente
• desarrollo rápido
Sistema de Apoyo
Sistema para capacitar al personal.
identificar como bajar costos.
sistema para contratar calificados.
Sistemas de comunicación e información
invertir en sistemas organizacionales.
Sistemas para:
1. Recopilar y almacenar datos
2. Rastrear los indicadores clave de desempeño.
3. Identificar y diagnosticar los problemas
4. Reportar la información crítica para la estrategia.
NO DIVULGAR
Cinco áreas a cubrir:
1. Datos del cliente
2. Datos de las operaciones
3. Datos de los empleados
4. Datos de los proveedores
5. Datos desempeño financiero
UDELAR
Sistema de recompensas
Sistema de recompensas, para que a los miembros
de la organización, les resulte personalmente
satisfactorio y económicamente beneficioso
ayudar a la empresa a ejecutar la estrategia
en una forme competente, a complacer a los
clientes y lograr la visión estratégica de la empresa
El reto es emplear técnicas
motivacionales que creen con un
compromiso sincero y actitudes
triunfadoras entre los empleados
ADM.
GENERAL
No monetarios: palabras de elogio,
reconocimiento público, autonomía TD,
control del trabajo, enfoques
motivacionales positivos, etc.
Recomendaciones:
1. La retribución x desempeño debe ser un % importante de la compensación total.
2. Plan de incentivos debe comprender a administradores y trabajadores.
3. Sistema de recompensas debe administrarse con cuidado y con justicia.
4. Incentivos vinculados solo con los objetivos del plan, no otros.
5. El incentivo debe ser en relación a un objetivo que la persona puede provocar.
6. Tiempo entre pago y desempeño debe ser breve.
7. Recurrir a las recompensas no monetarias
Comunicar y explicar
8. No recompensar a quien no tiene buen desempeño.
NO DIVULGAR