Fusiones y Adquisiciones en la Región

Fusiones y Adquisiciones: Claves para una ejecución exitosa de la integración
Por: Marina Abal. LAFSA - EY. Socia Servicios Financieros (*)
En los últimos meses la región latinoamericana ha sido testigo de grandes transacciones de compra-venta.
Los pequeños jugadores se han convertido de la noche a la mañana en los grandes de sus mercados locales,
mientras que los grandes de toda la vida parecen estar migrando a otras latitudes. A continuación, un
pequeño vistazo de lo que cada una de esas organizaciones tuvo que prever y planificar para alcanzar sus
objetivos y alcanzar una exitosa fusión.
La estrategia de crecimiento para una institución financiera con frecuencia contempla la opción de
crecimiento inorgánico, que incluye la adquisición y fusión o integración con otra(s) entidad(es) del
mercado. Las adquisiciones permiten de forma relativamente rápida adquirir segmentos de
mercado, capacidades y posicionamiento, que de otra manera tomaría años lograr orgánicamente.
A continuación se revisarán los retos que las organizaciones enfrentan después que ejecutan las
fases de prospectación, due dilligence y acuerdo de compra, ya que la película no termina una vez
que se anuncia de manera formal el acuerdo comercial entre las partes, el monto de la operación y
las condiciones de la misma. Por el contrario, es en ese momento cuando el verdadero proceso de
fusión está a punto de iniciar y los retos asociados a la conducción y ejecución de la integración
entre las instituciones está a punto de comenzar.
Interrogantes clave en un proceso de integración
Después de que los procesos de prospectación, due dilligence y acuerdo de compra fueron
desarrollados y las decisiones fueron tomadas, inicia La Fase de Integración. Éste es un proceso
apasionante, que exigirá lo máximo de las entidades involucradas y donde se tomarán las
decisiones que harán de la estrategia de crecimiento seleccionada todo un éxito o un rotundo
fracaso. El proceso de integración entre instituciones financieras (banco, compañía de seguros,
casa de bolsa, etc.) incluye un conjunto de interrogantes, entre las que resaltan:
a) ¿Qué tan rápido se pueden integrar las instituciones?
b) ¿Cómo debemos organizar el esfuerzo requerido para la integración, mientras protegemos
la inversión?
c) ¿Cómo debe ser la transición hacia una entidad de servicios financieros única, que
aproveche las fortalezas de cada entidad?
d) ¿Cómo mediremos el éxito de la integración?
Sin duda alguna, cada proceso de integración es diferente, por eso, aunque se recomienda
conducir el esfuerzo de integración siguiendo una línea metodológica, siempre deben hacerse
adaptaciones que atiendan las características específicas y los imponderables que puedan surgir
en algunas etapas. Cada institución tiene su propia personalidad, retos, principios o premisas
propias. Por ello, al inicio de la Fase de Integración deben definirse los principios o premisas que
regirán como marco de referencia para la toma de decisiones a lo largo del proceso.
Estableciendo la dirección de la integración
La dirección de la integración establece la visión y los principios guía que definirán el proceso de
toma de decisiones y establecerá las premisas que regirán el proceso. Como consultores
facilitamos la metodología para que se cumplan los lineamientos que serán identificados y
garantizamos que ningún aspecto quede sin atención. También ayudamos a establecer la visión de
futuro y a delinear lo que será la nueva organización.
Si bien cada proceso de integración es diferente y debe adaptarse a características específicas de
la integración de cada institución, se sugiere que la metodología base se divida un proyecto de
integración en dos grandes fases: 1) Fase de Transición y 2) Fase de Transformación
EY LAFSA 2014
Fase de Transición:
Debe tomar en cuenta cinco aspectos que pueden significar el éxito o no de la integración:
1) La integración debe ser la prioridad para todas las entidades involucradas: Se requiere y es
fundamental una dedicación gerencial comprometida en los diferentes frentes de trabajo. Así
mismo, es necesario asignar, con una dedicación del 100%, al equipo más senior de las entidades y
que ellos cuenten con un equipo de integración que deberá tener objetivos e incentivos alineados.
2) Estabilidad y disponibilidad son factores críticos: Hay que organizar todos los cambios
alrededor de un número reducido de eventos. También se debe monitorear y gestionar los
impactos de la integración sobre el negocio actual, buscando mantener la estabilidad en los
procesos transitorios definidos.
3) Foco en los clientes: Los clientes deben estar blindados contra aquellos posibles errores que se
puedan presentar en el proceso de integración. También se debe trabajar en mantener el servicio,
logrando con ello la retención de clientes durante la transición.
4) Desarrollar un modelo integrado robusto: Desarrollar un blueprint de modelo integrado que
resulte de fácil comprensión para todos; en donde se identifique y alcancen beneficios corto plazo.
Identificar y lograr mitigar la complejidad y los obstáculos que se presentan en el camino de la
integración.
5) La comunicación debe ser constante: Se deben identificar, entender y gestionar las
expectativas. Hay que alinear la comunicación y acompañar de mensajes específicos los eventos
más importantes a lo largo de integración. Comunicar siempre, controlando lo formal y
monitoreando los contenidos que están circulando en la comunicación informal.
El Día D
Alcanzados estos primeros 100 días se entra a lo que llamamos “el Día D”. Usualmente se planifica
llegar a ese día durante un fin de semana, de manera que, desde el inicio del cierre de las
instituciones que se lleva a cabo el día viernes, se inician un conjunto de actividades de corte
tecnológico, que conllevan a la migración de toda la data de los sistemas a las aplicaciones de la
organización receptora. Esto permitirá que la información de todos los clientes se encuentre
disponible en todos los canales durante las primeras horas de la mañana del día domingo. En ese
mismo fin de semana usualmente lleva a cabo el “rebranding” en toda la red de oficinas, las ATM´s
y la página web, cristalizando con ello días de arduo trabajo, donde todas las decisiones que
fueron tomadas estuvieron dirigidas a no dejar nada al azar y garantizar el mínimo impacto para el
cliente, con estándares de máxima seguridad y cumplimiento.
Fase de Transformación
La siguiente etapa debe estar orientada a implementar el modelo diseñado y obtener los primeros
dividendos de la fusión. Su duración dependerá del tamaño de las entidades a integrar, de sus
niveles de sinergia y de las capacidades operacionales y tecnológicas existentes. Se estima que la
misma puede durar entre 150 y 250 días, tiempo durante el cual se ejecutaran las siguientes
actividades:
►Desarrollo del Caso de Negocios de la integración y determinación de indicadores clave para su
seguimiento.
►Seguimiento de los hitos clave definidos en el plan de integración y comunicación periódica al
Comité de Dirección.
►Aporte por parte de la empresa consultora que acompaña el proceso de insumos vinculados a
buenas prácticas, metodología y lecciones aprendidas.
¿Qué hacer para que un proceso de fusión sea exitoso?
Con frecuencia decimos que la conducción y ejecución de un proceso de integración es una mezcla
de ciencia y arte, debido a la gran cantidad de energía que debe ponerse en movimiento y
administrar, durante los meses que dura la integración. Si bien como hemos dicho, cada fusión
tiene su propia personalidad, la experiencia permite identificar un patrón que podría identificarse
como repetitivo en todas aquellas integraciones exitosas:
► Desde el comienzo del proceso se logra contar con una estrategia y un caso de negocios
claramente definido, que soporten la adquisición y la integración.
► El Comité Ejecutivo de la institución adquiriente brinda soporte y patrocinio a lo largo de
todas las fases del proceso, y exige un alto compromiso de todas aquellas personas de la
institución que resulten clave en las dos fases de la integración.
► Mantiene el sentido de urgencia a lo largo del proceso de integración y definen un
cronograma orientado al estricto cumplimiento.
► Hay un enfoque a considerar al cliente como la principal fuente de crecimiento de la
rentabilidad, considerando además la reducción de costos.
► Se considera obtener ganancias y/o eficiencias en el corto plazo buscando los éxitos
tempranos y también se da prioridad a las áreas relevantes para la generación de valor
durante la integración.
► Saben gestionar el cambio en todas las etapas del proceso de integración.
► Queda en la organización una capacidad instalada (a nivel de organización, infraestructura,
metodología, herramientas y habilidades), que les permitirá enfrentar con experiencia futuros
retos en procesos de adquisición y fusión.
No olvidemos las emociones
Requiere mención especial los aspectos relacionados con la gestión de las emociones, expectativas
y necesidades de los trabajadores de las entidades involucradas en el proceso de fusión. Por ello,
debe considerarse una estrategia de Manejo del Cambio que prepare, diseñe e implante acciones
dirigidas a apoyar a los empleados de ambas instituciones a lo largo del todo el camino de la
integración.
Gestionar las emociones de los empleados involucrados es clave para lograr una fusión exitosa
Percepción de la responsabilidad y
competencia personal en el control
de cambios
Alta
6. Conocimiento
2. Negación
Sensación equivocada de
seguridad, la estimación de
competencias procedimentales y
de comportamiento muy altas
Sobre por qué algunos
patrones de comportamiento
y enfoques procedimentales
conducen al éxito y otros al
fracaso
3. Entendimiento
Necesidad de nuevos
patrones de
comportamiento y
enfoque
procedimental
Profundamente
arraigado
1. Sorpresa
(Retos, nuevos cambios)
Baja
Acompañamiento
durante el cambio:
Gran diferencia entre las
expectativas propias y las de
otras personas, con la realidad
actual
Información/
Comunicación
5. Probando
7. Integración
Adopción de patrones
de conducta y
enfoques
procedimentales
exitosos en el
repertorio actual de las
acciones
Y en la búsqueda de
nuevos patrones de
comportamiento y
enfoques procedimentales;
éxitos, fracasos, miedos y
frustración
4. Aceptación
De la realidad, “descartando”
viejos patrones de
conocimiento y enfoques
procedimentales
Tiempo
Comienzo del cambio
Movilización
Entrenamiento
Monitoreo
(*) Marina Abal se ha desempeñado en consultoría en la industria de servicios financiero durante los últimos 20 años y
ha participado y liderado múltiples procesos de fusión e integraciones operativas y tecnológicas en importantes
instituciones financieras (banca y seguros) en Latinoamérica y el Caribe.