Está listo para el futuro o está volviendo al pasado?

Customer 2020: ¿Está listo para el futuro
o está volviendo a vivir el pasado?
Diez años de Accenture Research destacan las verdaderas oportunidades para que los
proveedores cumplan mejor las expectativas de los clientes en constante crecimiento
Las cosas pueden cambiar mucho en 10 años, pero si les
preguntamos a los clientes de hoy, ciertamente muchas
cosas siguen igual.
El estudio Accenture Global Consumer Pulse Research que ha realizado un
seguimiento anual de las intenciones y acciones de los consumidores en todo
el mundo durante la última década revela cómo las tecnologías de hoy
continúan reformulando el comportamiento y las necesidades de los clientes, a
punto tal que todos los clientes se han convertido en clientes digitales—a
pesar de que algunos se mueven a diferentes velocidades. Sin embargo,
también revela que las empresas han luchado por mantenerse a la altura de
estos cambios—tanto es así que los clientes siguen encontrando sitios web
confusos, tiempos de espera excesivos en los call centers y dificultad para
solucionar sus problemas, independientemente del canal que utilicen. Todo se
conjuga para aumentar el abandono por parte de los clientes, lo que ha puesto
en juego oportunidades de ingresos por valor de alrededor de $6 billones a
nivel mundial.
¿Qué puede hacer usted para capturar gran parte de esa oportunidad?
Comience por convertirse en una “empresa de múltiples velocidades para los
clientes”: Estas empresas han superado el enfoque de aplicar lo mismo para
todos los clientes, evitan realizar mejoras incrementales en favor de programas
de mayor impacto para cambiar la manera de hacer las cosas y están guiadas
por una competencia de “prueba y aprendizaje”. Y lo que es más importante,
dominan un enfoque integrado tanto para los canales analógicos como
digitales, que cuadra con las velocidades y preferencias de múltiples
segmentos de clientes. Al proporcionar capacidades de interacción que atraen
tanto a los clientes tradicionales como a los digitalmente idóneos, estas
empresas retienen a sus clientes y atraen a los nuevos que están abandonando
a los competidores de paso lento.
1
El surgimiento y la evolución
del cliente que no se detiene
Nuestra investigación proporciona
una ventana hacia algunos de los
cambios drásticos que han ocurrido
en los últimos 10 años respecto de
cómo los consumidores conocen a
las empresas y marcas, compran
productos y servicios y acceden al
servicio al cliente y al soporte como
parte de su proceso. Por ejemplo, los
consumidores ahora:
• Utilizan más canales digitales que nunca—y
más de lo que uno podría esperar: hace
cinco años, el 78 por ciento de los
consumidores utilizó al menos un canal
online al realizar búsquedas. En la
actualidad, el 88 por ciento lo hace—y
cuatro de cada 10 quieren incluso más
interacciones digitales de lo que las
compañías están proporcionando.
• Buscan más opciones—y más empresas para
que les presten servicios: dos tercios dijo
que le cantidad de empresas o marcas que
consideran para comprar ha aumentado
significativamente en comparación con 10
años atrás.
• Hacen un mayor “due diligence” antes de
comprar—la primera y la próxima vez: en
comparación con hace 10 años, siete de
cada 10 concordó en que ahora toman
decisiones mucho más informadas sobre
los proveedores. Comparado con dos años
atrás, cuatro de cada 10 consumidores
evalúan o consideran a otros proveedores
con mayor frecuencia.
• Escuchan más lo que los otros tienen para
decir —una definición totalmente nueva del
“boca en boca”: comparado con hace 10
años, un poco más de la mitad confía
mucho más en las experiencias u opiniones
de otra gente para informar sus decisiones
de compra.
• Buscan resolución más rápida y menores
obstáculos—y si las empresas no se mueven
más rápido, ellos seguirán su camino: casi
dos tercios indicó que utilizan los canales
online para ventas, marketing y servicios a
raíz de su velocidad y conveniencia,
mientras que un poco más de la mitad dice
que ahora son más impacientes y quieren
que el proceso de decidir una compra sea
rápido y con mínimo esfuerzo.
Tal como lo ilustran estos resultados, el
modelo actual de los consumidores —que
Accenture denomina “El cliente que no se
detiene” (ver recuadro) es muy diferente del
de hace 10 años en muchos aspectos. Si bien
los consumidores han adoptado las
tecnologías digitales en diferentes grados, lo
digital se ha convertido en algo más
importante, en general. Algunos consumidores
han pasado a ser “totalmente
digitales”—prefieren interactuar con sus
proveedores a través de los canales online en
cada oportunidad y son reacios a involucrarse
en conversaciones con humanos. En el
extremo opuesto del espectro encontramos a
los consumidores que aún dependen mucho
de los canales tradicionales, pero incluso es
probable que ellos utilicen los canales
digitales disponibles en diferentes momentos
para realizar ciertas actividades.
Muchos simplemente generalizan esto como
el fenómeno del milenio, pero no es tan
simple. La mayoría de las estrategias que
aplican las empresas con relación a los
clientes, alimentadas por customer analytics,
deberán cambiar para que puedan realmente
aprovecharse. Por ejemplo, nuestra
investigación revela que los clientes entre 18
y 34 años de edad, aquellos que han crecido
inmersos en las tecnologías digitales, son de
dos a tres veces más proclives que los
consumidores mayores de 55 años a utilizar
más interacciones digitales de lo que las
empresas actualmente ofrecen. Sin embargo,
nuestra experiencia muestra que el grupo de
mayor edad está sorprendentemente más
abierto a incorporar otros canales a su
portfolio y está experimentando con las
interacciones online, utilizando una variedad
mayor de canales de contacto en industrias
específicas y para satisfacer ciertas
necesidades. Con lo cual, al concentrarse
solamente en los clientes de la generación del
milenio, muchas empresas están perdiendo
una oportunidad importante.
El punto es que el surgimiento de lo digital les ha
brindado a los consumidores muchas más
opciones para interactuar con las empresas de
las que son clientes. Sin embargo estas
empresas han sido lentas en reconocer cuándo
y cómo cuadran estos canales con las
preferencias de los diferentes grupos de
consumidores en los mercados en desarrollo o
maduros, para luego cambiar sus operaciones y
estrategias conforme a ello. Como resultado,
siguen sin poder cumplir las expectativas de los
consumidores y por ende, se pierden importantes
oportunidades de aumentar sus ingresos.
2
La economía del cambio ha crecido
mucho en la última década
El resultado tangible de las acciones de los
consumidores es una “economía del cambio”
cada vez mayor, que representa una
oportunidad de aproximadamente $6.2
billones en ingresos para los proveedores en
17 mercados clave en la
actualidad—aumentando el 26 por ciento, de
$4.9 billones en 2010. El cierto modo, el
crecimiento de la economía del cambio
prevalece más los países que pertenecen e
mercados emergentes cubiertos por nuestro
análisis, en donde el potencial de ingresos
ascendió al 29 por ciento (de $1.7 billones a
$2.2 billones) en los últimos cinco años,
comparado con un aumento porcentual del
25% en los mercados maduros (de $3.2
billones a $4.0 billones). Ignorar el potencial
de crecimiento de la economía del cambio
significa que uno puede haber dejado pasar
un nuevo mercado de consumidores igual al
tamaño de China, India y Brasil
combinados—y esto llega en un momento en
el cual las nuevas fuentes de crecimiento
sostenible y rentable de ingresos son cada vez
más escasas. (Figura 1)
Uno de los resultados más contundentes de
nuestro estudio es que la disrupción digital ha
causado una erosión firme en la lealtad de los
clientes. De hecho, muchas empresas
establecidas han sufrido el éxodo continuo de
clientes que representan una cantidad cada
vez mayor de ingresos listos para ser captados
por un competidor. Por ejemplo, sólo
alrededor de un cuarto de los consumidores
en 2014 siente mucha lealtad hacia sus
proveedores o están dispuestos a
recomendarlos—cifra que ha permanecido
constante en los últimos años. Esta falta
distintiva de fidelidad de los clientes se
manifiesta en acción: dos tercios (el 64 por
ciento) de los consumidores de nuestros
estudio en 2014 manifestó que cambión de
proveedores en al menos una industria a raíz
del mal servicio al cliente—cifra que no ha
variado substancialmente en los últimos cinco
años—y seis de cada 10 indicaron que son
mucho más proclives a cambiar de un
proveedor a otro, comparado con hace 10 años.
El cambio a raíz de un mal servicio es
especialmente prevalente entre los retailers,
los bancos y los proveedores de servicios de
internet, que han sido siempre los más
proclives a tener los mayores índices de
cambio por parte de los consumidores durante
los 10 años en que se realizó nuestro estudio.
No es casualidad que estas industrias también
hayan estado entre las que sufrieron la mayor
disrupción por parte de las tecnologías
digitales en años recientes—un hecho que tal
vez muestra lo que el futuro le depara a otras
industrias cuando la penetración digital se
convierta en algo más generalizado en el sector.
El potencial de la “economía del cambio” y su
índice de crecimiento se estima en base al
análisis de Accenture respecto de los patrones
de cambio por parte de los
clientes—proporcionado por la Global
Consumer Pulse Research—así como la
evolución del gasto de los consumidores entre
servicios públicos, comunicaciones, servicios
financieros, seguros, bienes de consumo
masivo, productos electrónicos, hoteles y
alojamiento en 17 países.
Figura 1. La Economía del Cambio ha aumentado mucho en la última década.
Fuente: Análisis de Accenture, basado en el gasto de
los consumidores y de pronósticos relacionados con el
dimensionamiento de los mercados (Euromonitor
International, Agosto de 2014y otras fuentes) para
países e industrias dentro del alcance. La comparación
anual se basa en valores constantes y tipos de cambio fijos
Países incluidos: Alemania, Australia, Bélgica, Brasil,
Canadá, China, España, Estados Unidos, Francia,
India, Irlanda, Italia, Japón, México, Reino Unido,
Singapur, Sudáfrica.
3
La investigación también revela que el cambio
parcial, en el cual los consumidores
incorporan nuevos proveedores para
complementar a los ya existentes, continuó
siendo una tendencia fuerte en la mayoría de
las industrias en los últimos años, dificultando
aún más que las empresas detecten la
deserción de sus clientes. Solamente el año
pasado, casi la mitad de los clientes que
encontraron una mala experiencia de servicio
cambiaron una parte del gasto en proveedores
existentes en favor de nuevos proveedores.
La economía del cambio a nivel global se estima en $6.2 billones en 2014
Economía del cambio—crecimiento a cinco años
(estimación del potencial total en billones de US$, a valores constantes)
6.2
Global
Mercados clave*
4.9
4.0
Maduros
Mercados clave*
Emergentes
Mercados clave*
3.2
26%
25%
2.2
1.7
29%
2014
2010
El cliente que no se detiene
El camino que recorría un cliente para comprar
un producto solía ser predecible, generalmente
pasando por etapas de concientización,
consideración, evaluación, compra y luego
uso. Sin embargo, nuestra investigación revela
que este camino tradicional de ventas y
marketing ha sido suplantado por un nuevo
modelo que está impulsado por las
tecnologías digitales. En la actualidad, el
recorrido de un cliente es dinámico, accesible
y continuo, porque los puntos de contacto
digitales a los que se exponen los
consumidores siempre están funcionando y los
clientes pueden re-evaluar constantemente
sus opciones de compra (Figura 2).
Viabilizados por la tecnología, los clientes
esperan controlar y variar fácilmente sus rutas
dentro y entre canales para satisfacer sus
necesidades en cualquier momento dado.
Si bien los clientes se mueven a velocidades
diferentes y toman diferentes caminos, cada
cliente es ahora un cliente digital, desde el
cliente tradicional hasta el digitalmente
idóneo (Figura 3).
Como resultado de estas tendencias, para los
actuales clientes que no se detienen es más
fácil comparar la promesa de un proveedor con
lo que realmente entrega y cómo la experiencia
general satisface sus propias expectativas,
y realizar los cambios posteriormente si
descubrieran que su proveedor no es
“lo digitalmente intenso” que desean.
Figura 2. El recorrido actual de los clientes es dinámico, accesible y continuo.
Modelo de los clientes que no se detienen: capturando nueva dinámica
El camino para comprar
solía ser lineal...
Ahora, acelerado por la tecnología,
el camino es...
Descubrir
Descubrir
Expectativa
Considerar
Promesa
Comprar
Evaluar
Considerar
Evaluar
Comprar
Realidad
Entrega
Uso
Contenido y canales de marca
Contenido y canales abiertos
Usar
Dinámico
Accesible
Continuo
Figura 3. Cada cliente es un cliente digital.
Modelo de los clientes que no se detienen: capturando nueva dinámica
Tradicional
Experimental
Transicional
Digitalmente idóneos
Confía en los canales
e interacciones
tradicionales, Incluso
entonces, dejan
huellas digitales.
Se involucran
selectivamente en lo
digital en base al valor
y la utilidad,
descubriendo cómo
mejora la experiencia.
Luchan por
potenciar lo digital
más ampliamente,
pero no siempre
pueden hacerlo.
Hacen que la tecnología
digital forme parte de
todas las dimensiones
de su vida. El acceso a
través de dispositivos
móviles resulta clave.
Mayor velocidad
Mayor intensidad del cliente digital
4
Ocho tendencias destacan la lucha
de los proveedores por seguirles el ritmo
a los consumidores
Las empresas establecidas en todo el mundo
saben lo que está en juego. Continúan
invirtiendo para retener a sus clientes así como
para hacerse atractivas para otros clientes que
están abandonando a sus proveedores en busca
de mejores alternativas. Sin embargo, nuestra
investigación revela que en lugar de actuar,
muchas empresas siguen “admirando la
oportunidad” que el cambio de los consumidores
trae aparejada. Otras pueden estar abocadas a
capturar parte de la oportunidad, pero se
concentran principalmente en “hacer mejor las
cosas” (lo que suele implicar hacer mejor
aquellas cosas que son las correctas).
Nuestra investigación ha identificado ocho
tendencias que ilustran vívidamente las luchas
continuas a las que se enfrentan las empresas
con una base de clientes que pareciera ser cada
vez es menor con el correr de los años.
Tendencia #1: Los clientes están comprando
menos a los proveedores actuales, siempre
atentos a la llegada de algo nuevo
Luego de la recesión, el gasto de los consumidores
en la mayoría de las industrias principales y los
mercados clave ha crecido en los últimos seis
años. Sin embargo, durante ese período, la
proporción de consumidores en nuestro estudio
que expresó su intención de comprar menos a sus
proveedores actuales ha aumentado, lo que indica
que la mayoría de las empresas no ha podido
aprovechar este aumento del gasto.
Tendencia #2: Las empresas siguen invitado
a los clientes a abandonarlas al no poder
mejorar la resolución de un tema en el
primer contacto
De los consumidores que cambiaron de
proveedor a raíz de un mal servicio, más del 80
por ciento indicó que podrían haberse quedado
con el anterior, principalmente si el problema
que tuvieron hubiera sido resuelto en el primer
contacto con la empresa. Sin embargo, la
resolución en el primer contacto ha sido siempre
el primer factor de frustración para los
consumidores en los últimos cinco años
(generalmente citado por alrededor de 8 de cada
10) y el porcentaje de consumidores que
expresan satisfacción con la forma en que las
empresas lo han manejado ha aumentado
apenas marginalmente desde el 2009 (del 41 al
45 por ciento).
5
Tendencia #3: Las empresas no están
capitalizando completamente su propio sito
web y otros canales que controlan para
facilitarle la búsqueda a posibles clientes
Tendencia #5: Las expectativas de servicio
de los clientes aumentan más rápidamente
de lo que las compañías están dispuestas
a adaptarse
Los consumidores continúan buscando productos
y servicios a través de múltiples canales, siendo
las fuentes preferidas y principales de información
el sitio web corporativo y las bocas de expendio
físicas. Sin embargo, el impacto del sitio web y
la información provista en las tiendas sobre las
decisiones de compra que toman los
consumidores ha sido consistentemente débil o
se ha reducido en los últimos cinco años—a
pesar del hecho que éstos son canales que las
empresas pueden controlar
directamente—mientras que el canal que es “la
voz de los demás” tiene cada vez más impacto.
Lo que es peor aún, sólo el 14 por cuento de los
consumidores en general está muy de acuerdo en
que las empresas están proporcionando
efectivamente una experiencia positiva para el
cliente a través de una convergencia entre las
nuevas interacciones digitales, móviles y en redes
sociales y las interacciones más tradicionales.
Si bien las expectativas de los clientes relacionadas
con el servicio al cliente han aumentado
considerablemente desde el 2007, el crecimiento se
está enlenteciendo, dándole a las empresas la
oportunidad de ponerse el día.
Desafortunadamente, el porcentaje de
consumidores que cambia de proveedor a raíz de
un mal servicio apenas ha decrecido durante ese
momento, lo que indica que la mayoría de las
empresas aún no les brinda a los consumidores
el tipo de servicio que quieren. De hecho, el
porcentaje de consumidores que dice que su mayor
frustración con los proveedores —incapacidad de
cumplir sus promeses, servicio al cliente
ineficiente y lento y falta de conveniencia en la
interacción—se ha mantenido constante en los
últimos años.
Tendencia #4: Los clientes siguen
encontrando importantes barreras que les
impiden adoptar más ampliamente los
canales de servicio digital que desean
La satisfacción con los canales online de servicio
al cliente es relativamente sólida en
comparación con los canales tradicionales.
Apenas más de la mitad de los consumidores
indicaron que estaban satisfechos con el chat de
texto online, el video chat online y con otros
foros en redes sociales y exactamente la mitad
dijo que estaba satisfecho con el canal para
dispositivos móviles. Pero la adopción de los
canales digitales por parte de los consumidores
como parte del mix general de canales es baja a
raíz de varias barreras que las empresas no han
encarado completamente—incluyendo la falta de
la información adecuada proporcionada por los
canales, la falta de confianza en ellos y la falta
de conocimiento de cómo acceder y utilizarlos.
Tendencia #6: La adopción de los
programas de fidelidad de clientes está
aumentando pero aun así, no impide
que los clientes cambien de proveedor
Entre las diferentes industrias, el porcentaje de
clientes que indica que participan en al menos
un programa de fidelidad ha aumentado desde el
2009, al igual que el porcentaje que indica que
dichos programas los persuaden para que sean
fieles a un proveedor. Sin embargo, la adopción de
estos programas está determinada principalmente
por el deseo de obtener acceso “a los mejores
acuerdos” lo que indica una suerte de fidelidad a
corto plazo que no logra mantener comprometidos
a los clientes a largo plazo. Si bien los consumidores
indicaron una mayor fidelidad debido a la
instrumentación de dichos programas, sus actuales
comportamientos indican que continúan
abandonando proveedores rápidamente.
Tendencia #7: La falta de ofertas
contundentes evita que las empresas
recuperen clientes
Alrededor de un tercio de los clientes que
cambiaron de proveedor dijeron que considerarían
regresar en dos años si obtuvieran mejores precios
o productos superiores. Esas son buenas noticias,
y un verdadero cambio de mentalidad para las
empresas que tienen una única velocidad y
pierden esta oportunidad. Sin embargo en la
actualidad sólo uno de cada cuatro consumidores
dice estar satisfecho con el precio o la calidad del
producto ofrecido por las empresas con las que
hacen negocios.
Tendencia #8: Los competidores “no tradicionales” están ganando terreno
con los consumidores
A nivel mundial, el 44 por ciento de los consumidores estaría abierto a considerar productos y
servicios de empresas que no son consideradas generalmente parte de la definición de una
industria tradicional. Tomemos el ejemplo de Google, otra investigación realizada por Accenture
recientemente reveló que el 23 por ciento consideraría comprar productos de un proveedor de
servicios online como éste y que el 35 por ciento consideraría a la compañía como un
proveedor de servicios de banda ancha para sus hogares en caso que estuvieran disponibles2.
Actuar para mantener y ganar clientes
Las tendencias indicadas precedentemente
indican que las empresas deben dejar de
admirar la oportunidad, o de hacer mejor las
cosas (equivocadas) y utilizar la fuente de sus
desafíos—la tecnología digital—como
facilitador y catalizador para ayudarlos a
comenzar a hacer las cosas de manera
diferente y aprovechar el potencial de
crecimiento de los nuevos ingresos. En otras
palabras, deben adoptar nuevas prácticas
centradas en el cliente que puedan ayudarles
a convertirse en organizaciones de múltiples
velocidades, que actúen al mismo ritmo que
los consumidores. Esto requiere adoptar tres
acciones fundamentalmente nuevas:
• Luchar para obtener experiencias digitales
seleccionadas, no simplemente escala. Las
empresas deben dejar de perseguir la escala
y en lugar de esto, trabajar para mejorar la
forma en que interactúan con los clientes.
La clave para eso es entender el mix
adecuado de canales—tanto digitales como
analógicos—para cada perfil de cliente y
desarrollar un nuevo modelo operativo de
front-office en base a las nuevas
necesidades y preferencias de los clientes.
• Concentrarse en el ecosistema en lugar
de la empresa. En lugar de continuar
enfatizando el tradicional modelo
“cliente-compañía”, los proveedores deben
utilizar las capacidades digitales para crear
una experiencia continua, omni-canal y
completa para el cliente a lo largo de todo
el modelo actual de nuevas relaciones—
que comprenda un ecosistema más amplio
de involucrados incluyendo dealers, brokers,
distribuidores, co-consumidores,
co-productores, influenciadores
e instituciones.
• Invertir para abordar las necesidades del
cliente, no los problemas de la organización.
En lugar de perseguir programas orientados
a mejorar las métricas internas, las
empresas deben tratar de aumentar el valor
generado por la experiencia de los clientes.
Esto requiere concentrar mejor las
inversiones y métricas sólo en aquellas
iniciativas que customer analytics
demuestre como verdaderamente relevantes
y deseadas por los clientes.
Repensar el negocio de esta manera podría
permitir que las empresas reviertan las
tendencias que habían experimentado en la
última década: satisfacción parcial de las
expectativas de los clientes, pérdida de
clientes frente a otros proveedores y pérdida
de oportunidades importantes para aumentar
los ingresos. Con un mix más robusto de
capacidades analógicas y digitales —impulsado por una profunda comprensión de qué
quieren verdaderamente los clientes de hoy,
que no se detienen nunca, y qué iniciativas
relacionadas con su experiencia realmente
crean valor—los proveedores estarán mucho
mejor posicionados para retener más clientes
mientras compiten más eficientemente por
aquellos que buscan una mejor opción.
6
Referencias
Contáctenos
Acerca de Accenture Strategy
“Accenture 2013 Consumer-Driven
Innovation Survey: Playing to Win,”
Accenture, 2014.
2
“The New Digital Operator,”
Accenture, 2014
Para más información visite
www.accenture.com/strategy o contacte a
uno de nuestros managing directors:
Accenture Strategy ayudá a las organizaciones
líderes a forjar y elaborar sus planes de
crecimiento e innovación, competitividad,
nuevos modelos operativos, talento y liderazgo
y transformación digital. Accenture Strategy
integra estrategias de negocios, tecnología y
funciones para mejorar la agilidad y
proporcionar resultados tangibles.
1
Acerca de la investigación
The Accenture Global Consumer Pulse
Research es un estudio anual que evalúa las
actitudes de los consumidores con relación a
su experiencia como clientes (incluyendo
prácticas de marketing, ventas y servicio al
cliente) y los comportamientos del
consumidor en respuesta a las prácticas de
una empresa. Accenture encuestó a 23.665
consumidores finales en 34 países por Internet
en 2014. Se les pidió a los encuestados que
evaluaran 10 sectores de la industria (hasta
cuatro industrias por encuestado).
Los autores agradecen a Olivier Schunck por
sus contribuciones al modelo “Nonstop
Customer” y el análisis realizado.
Robert Wollan
Senior managing director - Accenture
Strategy, Sales & Customer Services
[email protected]
Rob Honts
Managing director - Accenture Strategy,
Service Transformation
[email protected]
Jason Angelos
Managing director - Accenture Strategy, Sales
Transformation
[email protected]
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@AccentureStrat
Acerca de Accenture
Accenture es una empresa global de consultoría
en management, servicios de tecnología y
outsourcing con aproximadamente 319.000
profesionales que prestan servicios a clientes en
más de 120 países. Combinando una
experiencia incomparable, amplias capacidades
en todas las industrias y funciones de negocios
y una profunda investigación respecto de las
empresas más exitosas del mundo, Accenture
colabora con sus clientes para ayudarlos a
convertirse en empresas y gobiernos de alto
desempeño. La empresa generó ingresos netos
por US$ 30.000 millones en el ejercicio que
finalizó el 31 de agosto de 2014.
Su página web es www.accenture.com.
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High Performance Delivered
son marcas registradas de Accenture.
14-6613