¿Eres inteligente? ¿Para qué? ¿Eres inteligente? ¿Para qué?

¿Eres inteligente? ¿Para qué?
Usualmente el coeficiente de inteligencia (CI) se define como un índice global resultante de
una serie de pruebas. Aunque el tradicional test de Binet-Simon fue cuestionado en los
últimos años, la idea de personas más o menos inteligentes sigue vigente hoy. Pero el
número global no es la única opción. Te presentamos un enfoque diferente, con
consecuencias directas en la gestión de negocios. ¿Vamos?.
¿100, 130, 140?
La idea central del Binet-Simon apunta a comparar resultados desde un promedio de 100
puntos. Quienes obtienen un puntaje menor muestran una inteligencia por debajo del
promedio, quienes logran hasta 130 puntos son considerados “muy inteligentes” y sobre esa
cifra entran en la categoría de “superdotados”.
Pero los que llevan buen tiempo en empresas
observan otra cosa. Personas calificadas con un
CI excelente en la selección, a poco de
instalarse pueden andar a los tumbos en la
organización; y otros que los evaluadores
observan por su bajo CI, logran una carrera
brillante en su área.
¿A quién creerle?. En la controversia caen bajo
sospecha desde los métodos hasta la
capacidad de la cultura para incluir personas
con un buen nivel intelectual.
Quien tenga buen poder de observación habrá notado que en la práctica existen otras
variables del desempeño en la empresa.
Algunas personas con excelente capacidad lógico-matemática, con vocaciones tecnológicas o
financieras volcadas a un notable desempeño en su especialidad, tropiezan con penosos
balbuceos en las presentaciones públicas o transpiran cuando deben redactar un informe.
Otros que pueden seducir a un auditorio hostil y se mueven como peces en el agua en
reuniones complejas, no logran calcular un porcentaje ni ordenar sus archivos personales.
Todos pueden demostrar un CI brillante, aunque a medida que ascienden en su carrera
profesional, deben enfrentar circunstancias que en ocasiones les provocan pánico.
El problema es que la creciente integración de las áreas internas ya no ofrece la protección
de los antiguos “feudos”, donde las competencias laborales predominantes respondían a la
especialidad del sector y el resto se disimulaba.
La tendencia apunta a valorizar cada vez más las habilidades que antes se consideraban
secundarias, especialmente para los puestos con personas a cargo.
1
Inteligencias múltiples
En 1983 Howard Gardner, integrante de la Escuela Superior de Educación de Harvard,
publicó su primera versión de Frames of Mind, dando origen a lo que se conoce como la
Teoría de las Inteligencias Múltiples.
1
La cantidad de material publicado desde esa fecha es enorme y el impacto de este enfoque
ha sido muy significativo en el campo de la educación.
La idea central de esta teoría es muy simple y está vinculada
al más sencillo sentido común: La inteligencia se expresa en
diferentes campos de habilidades, que Gardner define bajo
siete áreas de experiencia.
La importancia de este enfoque para la educación escolar,
aunque también para la capacitación y el desarrollo en las
empresas, reside en que es posible identificar esas áreas
universales, para aprovechar los mejores canales de
comprensión en cada persona. Veamos el inventario de
inteligencias múltiples para adultos.
Inteligencia lingüística: Capacidad de leer, escribir y conversar expresándose con
comodidad y desarrollando niveles de lenguaje adecuados a las exigencias del contexto.
Inteligencia lógicológico- matemática: Habilidad de moverse en el mundo de las secuencias
lógicas con fluidez y sentido lúdico. Placer por las fórmulas y las explicaciones numéricas.
Inteligencia espacial: Sensibilidad a las imágenes y los colores. Capacidad de dibujar
objetos, esquemas y “mapas conceptuales” que simplifican gráficamente ideas complejas.
Inteligencia corporalcorporal - kinética: Orientación al movimiento, los deportes y actividades físicas.
Tendencia a moverse o caminar para construir ideas.
Inteligencia musical: Disposición al canto, la música y/o la ejecución de instrumentos
musicales. Preferencia por la estética musical, con buena memorización de letras y melodías.
I nteligencia interpersonal: Condiciones para establecer relaciones profundas con otros.
Vocación por la amistad duradera. Facilidad para la empatía con clientes y colaboradores.
Inteligencia intrapersonal
intrapersonal: Aptitud para la meditación y la reflexión solitarias. Práctica
frecuente de balances sobre las propias debilidades y fortalezas. Sentido autocrítico.
Todas las personas cuentan con esas capacidades, más o menos desarrolladas. Es poco
probable que alguien destaque sólo en una y mantenga el resto latente. Cada persona
desarrolla una combinación de sus inteligencias preferidas y tiene más de una que podría
incentivar.
1
Ver Gardner, Howard. Inteligencias múltiples; la teoría en la práctica. Bs. As., Paidós. 2011
2
Consecuencias prácticas
La pregunta básica sobre este tema es: ¿para qué me sirve concretamente este enfoque?.
Bien. Te sirve para dos fines muy útiles: potenciar tu capacidad de resolver problemas, de
cualquier tipo; y llegar mejor, hacerte entender, o influir en las personas con las que
interactúas cotidianamente.
Seguramente para enfrentar tus problemas habituales en la
empresa te enfocas en algunas de las siete inteligencias, las que
tienes más desarrolladas. Es natural que elijas los caminos que
transitas con mayor seguridad y comodidad. Todo el mundo hace
lo mismo.
Si recorres mentalmente la naturaleza de los problemas que atiendes, podrás detectar
algunos que resultan más complejos de resolver. Anota el título de cada problema. Luego
con calma analízalos y escribe al lado de cada uno el tipo de inteligencia que utilizas para
resolverlos. A continuación, repasando la lista de todas las inteligencias, imagina cuál de las
siete que no utilizas podría servirte para lograr una solución más eficiente, fácil o duradera.
La técnica es rudimentaria pero en la mayoría de los casos funciona.
Veamos la otra finalidad, que sigue un esquema parecido. Para llegar mejor o convencer a
cierto tipo de interlocutor, habitualmente utilizas algunas inteligencias y descartas otras.
Aquí la pregunta es: ¿cuál es la inteligencia preferida por mi público?; ¿es la que yo mejor
manejo u otra?
Por ejemplo, algunas presentaciones .ppt se organizan con datos numéricos, muchos datos
en tablas o estadísticas minuciosas, siguiendo la inteligencia más cómoda para el
presentador, aunque no siempre ese enfoque coincide con lo que mejor entiende su público.
Cuando no hay certeza sobre las inteligencias que prefiere el auditorio, lo ideal es organizar
una combinación balanceada de datos numéricos claves, textos sintéticos e imágenes que
acompañen el mensaje, siguiendo los criterios estéticos de moda en ese contexto.
•
Una de las técnicas que utilizamos en las entrevistas de Coaching Focal , consiste en
identificar el tipo de inteligencia que prefiere la persona asistida (lingüística, numérica o
gráfica). Con esa información, los argumentos o explicaciones son presentados del modo
que mejor sintoniza el cliente, ahorrando tiempo y ganando profundidad en los resultados.
Las inteligencias múltiples también ayudan al trabajo en equipo. La adecuada integración de
diferentes estilos genera una combinación infalible que fortalece las capacidades totales del
grupo, aprovechando la diversidad de inteligencias destacadas por sus integrantes.
Las siete inteligencias son legítimas. Ninguna es mejor que otra y todas hacen su aporte
para un desempeño laboral exitoso. Cada una forma parte de la herencia filogenética de la
especie humana, por lo que incentivarlas no es tan difícil aunque requiere interés y
persistencia.
Afortunadamente siempre existe la posibilidad de seguir creciendo, como profesionales y
como personas. •
3