Mentalidad empresarial innovadora para

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ARTÍCULOS
10 /
18
2011
ARTÍCULOS
presenta sintéticamente
temas específicos de
actualidad e interés
para el mundo empresarial.
Publicado por CEC
International
© 2011 Derechos
reservados
Mentalidad
empresarial innovadora
para asegurar
la sostenibilidad1
Hans Picker & Bertha Lucía Fries
Se requiere pensar y actuar de manera
radicalmente innovadora para crear e implementar
organizaciones y comunidades sostenibles.
Todos los derechos reservados
©2014
­­­www. cecinternational.com/publicaciones
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A R T Í C U L O S | Mentalidad empresarial innovadora para asegurar la sostenibilidad
Resumen
Se dice que la actual crisis financiera mundial pudo haber sido evitada si hubiera habido una debida regulación. Afirmamos que
dicha crisis no es financiera sino que de falta
de liderazgo ético y auto-regulado. Es el liderazgo gubernamental y empresarial inepto y
corrupto lo que nos ha llevado a la catastrófica crisis mundial.
Existen muchos modelos y metodologías
para convertir a las empresas e instituciones en organizaciones éticas y sostenibles2. Pero no existen suficientes líderes
con mentalidad abierta e innovadora que
sepan manejarlos y aplicarlos con integridad, transparencia y efectividad para crear
y desarrollar dichas organizaciones.
Un estudio del MIT (Berns, et al., 2009) destaca que el reto principal que deben afrontar
los dirigentes empresariales es la capacidad
de implementación de la sostenibilidad en
sus organizaciones, y que la formación de
dicha capacidad se obstaculiza primordialmente por “el escepticismo, los modelos
mentales obsoletos y la ausencia de compromiso para cambiar.”
Los valores y modelos mentales que prevalecen a comienzo del siglo 21 son más bien
para preservar el statu quo y obstaculizan las
iniciativas sostenibles que la mayoría de los
grupos de interés ahora demandan para asegurar una vida digna en el planeta.
Nuestra ponencia analiza cuatro modelos
mentales imperantes que consideramos entre los más críticos, que refuerzan el statu
quo y frenan el cambio requerido, y propone los modelos mentales y estrategias necesarios para la transformación requerida.
Estos son:
• De pensamiento cortoplacista a pensamiento corto y largoplacista
• De pensamiento local a pensamiento
local y global
• De pensamiento Suma-0 a pensamiento Valor Compartido
• De pensamiento fragmentado a pensamiento sistémico
La implementación de estos modelos exige
pensar y actuar de manera radicalmente distinta e innovadora sobre la responsabilidad
empresarial, el desarrollo sostenible, la transparencia, y la importancia de liderar organizaciones con base en valores.
1 El presente artículo está basado
en la ponencia seleccionada y
presentada por los autores en
el Primer Congreso sobre Pacto
Global y Responsabilidad Social:
Diálogo entre empresa, academia
y sector público, Bogotá,
Colombia. Octubre 18, 2011.
2 Entendemos por
sostenibilidad:
• Proceso que puede
mantenerse por sí mismo sin
ayuda exterior ni merma de
los recursos existentes.
Y adoptamos las siguientes
definiciones de desarrollo
sostenible:
• Desarrollo que satisface las
necesidades del presente sin
comprometer la capacidad
de las generaciones futuras
para atender sus propias
necesidades. (Fuente: United
Nations. 1987. Report of the
Brundtland Commission, Our
Common Future, General
Assembly Resolution 42/187, 11)
• La posibilidad de que toda
forma de vida crezca y se
desarrolle para siempre,
de manera digna, sana y
vigorosa. (Adaptado de
Ehrenfeld, J. R. Winter 2005).
2
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Introducción
Se dice que la actual crisis financiera mundial pudo haber sido evitada
si hubiera habido una debida regulación. Afirmamos que dicha crisis
no es financiera sino que de falta de liderazgo ético y auto-regulado.
Es el liderazgo gubernamental y empresarial inepto y corrupto lo que
nos ha llevado a la catastrófica crisis mundial3.
Existen muchos modelos y metodologías para convertir a las empresas e instituciones en organizaciones éticas y sostenibles (ver Nota 2,
página 2). Pero no existen suficientes líderes con mentalidad abierta
e innovadora que sepan manejarlos y aplicarlos con integridad, transparencia y efectividad para crear y desarrollar dichas organizaciones.
Un estudio del MIT (Berns, et al., 2009) destaca que el reto principal
que deben afrontar los dirigentes empresariales es la capacidad de
implementación de la sostenibilidad en sus organizaciones, y que la
formación de dicha capacidad se obstaculiza primordialmente por
“el escepticismo, los modelos mentales obsoletos4 y la ausencia de
compromiso para cambiar.” Y agrega, en América Latina, a diferencia
de otras regiones, el mayor obstáculo para implementar la sostenibilidad no es la falta de recursos sino los modelos mentales anticuados
de los dirigentes.
El estudio El empresariado colombiano visto por empresarios, elaborado por CEC International, demuestra que los directivos piensan que
“la mayor preocupación de sus colegas es entregar buenos resultados
a sus accionistas y que los principios de la ANDI5 acogidos por los
empresarios, relacionados con la transparencia, los empleados y la
comunidad se predican pero no se aplican, y que se requiere de un
cambio de mentalidad para lograr consistencia entre el decir y hacer".6
Creemos que en su mayor parte, las ideas que fracasan no lo hacen
porque las intenciones fueron débiles, o porque la voluntad flaqueó o
incluso porque no existía una comprensión sistémica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con
profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, las cuales nos limitan a modos tradicionales de pensar y actuar.
Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro: aprender
a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a
la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio" (Senge, 2006).
3 Lo mismo quedó
evidenciado, por ejemplo,
con las escandalosas caídas
de empresas, aparentemente
ejemplares, como Enron,
WorldCom, Maddoff Investment,
Lehman Brothers y otros en
Estado Unidos y ahora con el
carrusel de la contratación, la
salud, la DIAN, la educación, en
Colombia, por mencionar solo
unos pocos casos.
4 En este documento usamos
“modelo mental” para significar
lo mismo que “estilo de
pensamiento” o “patrones de
pensamiento”.
5 ANDI significa Asociación
Nacional de Empresarios de
Colombia. Es una agremiación
sin ánimo de lucro, que
tiene como objetivo difundir
y propiciar los principios
políticos, económicos y sociales
de un sano sistema de libre
empresa. Fue fundada el 11 de
septiembre de 1944 en Medellín
y, desde entonces, es el gremio
empresarial más importante
de Colombia. Está integrado
por un porcentaje significativo
de empresas pertenecientes
a sectores como el industrial,
financiero, agroindustrial,
de alimentos, comercial y de
servicios, entre otros.
La ANDI ha definido un conjunto
de principios que los afiliados se
comprometen a implementar en
sus organizaciones al momento
de hacerse miembros.
6 La investigación la realizó CEC
International en el marco del
Tercer Foro de Ética Empresarial
en Bogotá y fue patrocinada
por Bavaria S.A.. Algunos de los
resultados del estudio pueden
verse en “Una cuestión de ética:
estudio revela que existe una
enorme brecha entre los valores
que predican los empresarios y
los que perciben en el mercado.”
Revista Dinero, junio, 25, 2010,
Bogotá, Colombia.
3
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Modelos Mentales
Veamos qué son los Modelos Mentales. Son
supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos
poca conciencia (Senge, 2006).
tratando de impactar. Incluyen lo que sabemos, lo que valoramos, lo que creemos, lo
que suponemos, de lo que surge un contexto
para la acción o la inacción.
Operacionalmente, los modelos mentales son
personales y sociales. Nuestros patrones de
pensamiento y valores determinan nuestros
comportamientos, e influyen fuertemente en
el éxito o el fracaso de nuestros esfuerzos para
cambiar (Berns, et al., 2009). La mayoría del
tiempo operamos de un modo de pensar por
defecto, es decir, bajo el supuesto de que uno
tiene una visión precisa y pertinente de la realidad la que consideramos correcta y que damos
por sentada. Los que no están de acuerdo, por
defecto, se considera que están equivocados o
mal guiados. Por ejemplo, uno de los modelos
mentales masivos más persuasivos que se nos
ha inculcado es el consumismo: el concepto
de que es importante para nosotros comprar
continuamente "cosas" para mantener la economía y el bienestar en continuo desarrollo. Y
se nos recuerda constantemente que seremos
más felices si compramos la versión más reciente del producto X o Y. Es tan común esto
que por lo general ya ni pensamos en ello (Berns, et al., 2009).
Los valores y modelos mentales que prevalecen a comienzo del siglo 21 son más bien
para preservar el statu quo y obstaculizan las
iniciativas sostenibles que la mayoría de los
grupos de interés ahora demandan para asegurar una vida digna en el planeta.
Como no podemos imaginar todo el mundo,
gobierno, país u organización, sólo tenemos
conceptos seleccionados y las relaciones
entre ellos, y los usamos para representar el
complejo sistema real. 7
Los modelos mentales son constructos8 que
traemos a cualquier situación que estamos
Para ilustrar cómo gran parte de los modelos
mentales imperantes por defecto refuerzan
el statu quo, obstaculizando o impidiendo el
cambio exitoso, Adams, (2000) ha desarrollado un marco compuesto de seis dimensiones del pensamiento. Durante muchos años,
comenzó a preguntar a los directivos a utilizar adjetivos para describir "¿Cómo piensa
la gente aquí?". Al paso del tiempo creció el
número de calificativos y se hizo evidente
que había temas recurrentes: la orientación
temporal (urgencia y predominancia del
corto plazo); modelo de respuesta (reacción
rápida a los estímulos externos); el ámbito
de atención (local o parroquial, de nosotros
contra ellos), la lógica prevaleciente (pensamiento reduccionista); consideración de los
problemas (encontrar fallas y culpar a otros);
y orientación a la vida (la vida en el lugar de
trabajo centrada en la actividad, la carga de
trabajo y el materialismo).
7 Jay Wright Forrester,
científico de sistemas, fue
profesor en el MIT Sloan School
of Management. Fundador
de la Dinámica de Sistemas,
que trata de la simulación de
las interacciones entre los
componentes de los sistemas
dinámicos
8 Constructo. 1. m.
Construcción teórica para
resolver un problema científico
determinado. 2. m. Psicol.
Categoría descriptiva bipolar
con la que cada individuo
organiza datos y experiencias
de su mundo, como el frío y el
calor, lo dinámico y lo estático,
etc. Real Academia Española ©
Todos los derechos reservados
Creó entonces con cada tema recurrente un
continuo entre dos polos y recogió frecuencias de respuestas. Los resultados fueron
4
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muy reveladores, como se puede apreciar en la Tabla 1 que contiene
un resumen de cómo gerentes y consultores de los Estados Unidos,
Canadá, el Reino Unido, los Países Bajos y la India expresaron los
modos predominantes de pensar en sus organizaciones y sistemas
de clientes.
Tabla 1. Los modelos mentales y la sostenibilidad. Resumen de las respuestas
Izquierda
1/3
Centro
1/3
Derecha
1/3
Corto plazo: Centrarse en los
plazos, prioridades inmediatas,
sentido de urgencia
93
48
17
Reactivo: Impulsores /
Motivadores externos, normas
y procedimientos vigentes
98
Local: Foco en uno o en grupos
inmediatos, competitividad
87
Separación: Cualquiera / O,
Especialización
78
Rendición de cuentas /
Culpabilidad: Funciones claras,
auto-protección, ¡No es mi
culpa!, (No te dejes atrapar)
71
Hacer / Tener: Materialismo,
codicia, costo efectividad,
rentabilidad financiera,
crecimiento cuantitativo
Orientación temporal
36
24
Creativo: Tomando iniciativas,
nuevos enfoques, impulsores /
motivadores internos
39
Global: La organización en su
conjunto, inclusión, ecuménico, más
amplias interrelaciones comunitarias
Modo de respuesta
32
Foco de atención
45
35
Lógica imperante
50
37
Consideración del problema
81
40
Largo plazo: Visión y estrategias,
potencialidades, oportunidades
37
Orientación de vida
Sistemas: Ambos / Y, holísticos
Aprendizaje: Comprendiendo,
construyendo sobre todo tipo de
experiencias
Ser: Tener lo suficiente, autorealización, “bien mayor”,
valoración de intangibles, el
crecimiento cualitativo
Fuente: John D. Adams, Linda M. Kelley, Beth Applegate, Theresa McNichol, Mental
Models for Sustainability, Chapter 2, Copyright © 2007 by Enterprise Sustainability
Action Team. (Traducido por los autores de esta ponencia)
5
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Si las organizaciones continúan operando
con un alto grado de urgencia y en plazos
cortos, priorizando resultados inmediatos
para reaccionar frente a la competencia,
culpando a los demás por los errores y fallas
en el sistema y reforzando el mito de que trabajando duro y ganando cada vez más dinero
lograremos plenitud y felicidad en nuestras
vidas, las aspiraciones de una vida digna de
la gran mayoría de las personas del planeta
no se podrán realizar.
Nuestra ponencia ilustra cuatro modelos
mentales imperantes que consideramos entre los más críticos, que refuerzan el statu
quo y frenan el cambio requerido, y sugiere
los modelos mentales y estrategias necesarios para el cambio. La implementación de
estos modelos exige pensar de manera distinta e innovadora sobre la responsabilidad
empresarial, la sostenibilidad, el desarrollo
sostenible y la importancia de liderar organizaciones basadas en valores. Afortunadamente hay empresas que ya han comenzado a aplicar componentes de dicho modelo.
Significa, esencialmente, transformar nuestros actuales modelos mentales obsoletos,
entre otros, como se describe en la Tabla 2.
Tabla 2. Cuatro modos mentales esenciales
para el cambio sostenible
Modo de pensamiento
empresarial prevalente
Modo de pensamiento
empresarial innovador
Cortoplacista
Corto + Largoplacista
Local
Local + Global
Suma-0
Valor compartido
Fragmentado
Sistémico
De pensamiento
cortoplacista a pensamiento
corto y largoplacista
Para sobrevivir y desarrollarse las organizaciones tienen que accionar en el presente y
contribuir a crear y adaptarse al futuro. Pero
muy pocas saben hacer bien ambas cosas. Por
lo general, las empresas son bastante mejores para operar en el presente que lidiar con
el futuro más lejano. Estudios muestran que
mientras muchas empresas pueden gestionar
ráfagas de alto rendimiento en el corto plazo,
sólo el 5 porciento de dichas empresas mantienen este nivel de desempeño por 10 años o
más (Wiggins & Ruefli, 2002, 2005). Los investigadores concluyeron que las empresas que
son exitosas en el corto plazo pierden el rumbo
cuando el medio cambia. Aún más, sólo una
mínima proporción de empresas sobrevive en
el largo plazo, y las que lo logran terminan siendo mediocres y pobres relativas a su industria y
el mercado en general. Tenemos entonces, por
un lado, ejecutores de alto rendimiento que no
pueden sostener su desempeño y, por otra,
adaptadores a largo plazo que no funcionan
bien. Las compañías que pueden tanto ejecutar como adaptarse son muy pocas.
¿Por qué es tan difícil adaptarse al futuro y
desempeñarse bien? Una respuesta pertinente es que las exigencias de la ejecución
crean profundas barreras para la adaptabilidad, y la complejidad organizacional promovida por los requerimientos del accionar
diario, así como la des-alineación entre las
capacidades actuales y las oportunidades
futuras, afectan a toda la organización.
Otra manifestación importante del modo de
pensar empresarial cortoplacista consiste en
maximizar las ganancias ahora y diferir las
pérdidas y los costos grandes para el futuro.
6
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Sin embargo, como el futuro siempre está "en
el futuro", el costo global de la degradación
ambiental, agotamiento de recursos no renovables, y el consumo excesivo de las energías
renovables se difieren tanto como sea posible,
y así los problemas se van acumulando paulatinamente al punto de tornarse estructurales. Igualmente irresponsables, con el fin de
mantener el crecimiento económica actual,
muchos gobiernos están acumulando déficits
enormes que deberán ser rectificado por las
generaciones futuras. El no importarle actuar
con transparencia a cambio de conseguir un
contrato para el presente sin dimensionar los
efectos que tiene en el erario público.
El hacerle el juego al sistema establecido de
corrupción en algunos niveles gubernamentales y empresariales tiene graves efectos en las
posibilidades de que esas comisiones podrían
revertirse en el sistema salud, educación, etc.
Superar los problemas mencionados requiere un replanteamiento fundamental en la
forma de pensar de los directivos públicos
y privados. Es necesario transformar lo que
Jack Welch de General Electric solía llamar la
"arquitectura social"; es decir la combinación
de la conducta individual, la estructura y la
cultura que da forma a largo plazo (Beinhocker 2006). Para sobrevivir y desarrollarse, las
organizaciones deben ejecutar en el presente
y adaptarse al futuro. Pocas de ellas logran
hacer ambas cosas bien.
La Tabla 3, Creación de Valor a Grupos de
Interés, ilustra la necesidad de una empresa
de gestionar el día a día mientras simultáneamente crea oportunidades y su desarrollo futuro. Sin embargo un alto porcentaje
de las empresas enfoca sus actividades primordialmente en el día a día en detrimento
del futuro.
Tabla 3. Creación de valor a Grupos de Interés
Creación de
oportunidades
futuras
Innovar y
desarrollar
nuevas
tecnologías
• Innovar y
desarrollar
nuevas
tecnologías
Formación
de capacidad
interna
Lograr más
con menos
• Trayectoria
hacia el
desarrollo
sostenible
VALOR
SOSTENIBLE
Inclusión de
GDIs externos
•Mayor
reputación
•Mayor
legitimidad
• Reducción
de costos
• Reducción
de riesgos
Asegurar el
futuro en el
largo plazo
Generar
mayor valor
y reputación
Fuente: Adaptado
de Hart, S. L. (2005).
Capitalism at the
Crossroads. Wharton
School Publishing.
Gestión del
día a día
7
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De pensamiento local a
pensamiento local y global
Una empresa transparente y sostenible debe
pensar y actuar local y globalmente. Sin embargo, la tendencia es pensar de manera introvertida, enfocando las actividades al interior
con criterio de inmediatez y afán. Se piensa
más en términos de funciones verticales que
en procesos horizontales y transversales de
la empresa, haciendo difícil e incluso a veces
imposible el trabajo en equipo multifuncional
alineado con el direccionamiento estratégico.
Esto resulta en grandes ineficiencias por falta
de diversidad y sinergia.
Pero esta tendencia está comenzando a cambiar. En efecto, algunos de los cambios más
notables ocurridos en los últimos años en el
mundo empresario, han sido impulsados sobre todo por las presiones a que están siendo sometidas las empresas por parte de un
medio cada vez más diverso, multitudinario,
crítico y poderoso y no necesariamente por
iniciativa de las directivas o accionistas.9
Dichas presiones las están ejerciendo los grupos de interés a través de entidades, agrupaciones y redes sociales que de distintas
maneras: acusan, asesoran, auditan, castigan, evalúan, jerarquizan, forman, informan,
premian, regulan, etc. Esto está obligando a
las empresas a abrirse hacia el exterior de su
organización para dialogar con sus grupos de
interés no solo inmediatos sino a lo largo de
toda su cadena valor. Y sobre todo, las induce
a ver a estos grupos no como un problema
sino como una rica fuente de innovación para
la empresa; es decir, como un socio o aliado
con miras a generar valor compartido entre
las partes interesadas. Es una nueva forma
de pensar, en el sentido de que el valor es la
co-creación en el punto de interacción entre
la empresa y otros actores sociales, más que
estar defendiéndose contra el “peligro” de dichos actores. Si el espacio o ámbito de actuación de un directivo de una empresa convencional es primordialmente el área funcional
que maneja (por ejemplo, mercadeo, producción, recursos humanos u otra), dicho espacio
comienza a extenderse mediante el trabajo
en equipo entre las demás áreas funcionales
de la organización y hacia el exterior con los
grupos de interés a lo largo de toda la cadena
de valor: una verdadera expansión espacial.
Más allá del argumento económico a favor de
crear y compartir valor entre una organización y sus grupos interesados, las empresas
necesitan implementar un proceso que involucre realmente a todos los actores en la
creación de valor. Este proceso requiere un
componente netamente económico, así como
un componente de genuina intención para alinear a todos los actores individuales a querer
participar en este ejercicio de co-creación de
valor a nombre de la empresa (Ramaswamy
& Gouillart, 2010 ). Un creciente número de
empresas se está esforzando para desarrollar
relaciones de mayor confianza con las partes
interesadas y de hacerlas participar más profundamente en innovar para la solución de los
grandes problemas de hoy y mañana, al interior y exterior de la empresa, lo que pueden
lograr sólo co-creando y co-nutriendo una
sólida cultura de transparencia que afecte
a todas las partes. El Valor compartido es la
meta, la co-creación es el medio.
9 Prueba de ello son los
movimientos y protestas que
están proliferado en distintos
lugares del mundo, bajo
nombres como: Indignados,
Primavera Árabe. Movimiento
de los 99, Toma de Wallstreet,
Toma de Bogotá y varios
otros. Si bien cada uno de
estos movimientos tiene
sus propias características
hay otras que tienden a ser
comunes a todos ellos, por
ejemplo: son espontáneos;
multi-generacionales aunque
predominan los jóvenes;
no obedecen o siguen a un
líder o ideología; no piden
redistribución de riqueza pero
sí simplemente la posibilidad
de un trabajo digno, la
oportunidad de educación
y el acceso a servicios de
salud equitativos, etc. Y están
ejerciendo presiones sobre
las empresas y gobiernos para
lograr cambios radicales.
8
A R T Í C U L O S | Mentalidad empresarial innovadora para asegurar la sostenibilidad
La realidad es que la mayoría de los grupos
de interés todavía recibe poca atención. Esto
se debe a que en la mayoría de las empresas
la gerencia está detrás de los tiempos: está
aferrada a sus jerarquías y su control sobre las
relaciones con los grupos interesados internos
y externos de la organización. No se percata
la gerencia que la gente es inherentemente
creativa y desea colaborar con su organización, pues ya no quieren más tener productos,
procesos y modos de interacción que se les
imponen. Y gracias a las tecnologías interactivas, esperan ahora poder comunicarse directamente entre sí para compartir y dar forma a
sus propias experiencias y aspiraciones.
De pensamiento Suma-0 a
pensamiento Valor Compartido
Pareciera que tampoco se percata la gerencia
convencional del impacto interno en la organización que tienen las llamadas externalidades, por ejemplo: la pobreza, el desempleo, la
calidad de la educación y capacidades, el sistema regulatorio, la efectividad de la infraestructura, la salud y nutrición, el uso del agua y
la energía, el impacto ambiental, entre otros.
Se suele pensar que en las transacciones y los
negocios cuando unos ganan otros pierden.
Por ejemplo, implementar un proyecto de
sostenibilidad implica un desembolso económico que disminuye los resultados financieros
de la empresa y, por ende, los beneficios de
quienes estén participando en las utilidades o
los dividendos que devenguen los accionistas.
La idea imperante es que la sostenibilidad es
un gasto que reduce las utilidades y el valor
de inversión de los socios a expensas de beneficiar a otros grupos de interés, versus pensar que es una inversión que podría producir
un retorno futuro mayor en beneficio de todas
las partes interesadas. La cuestión es cómo
equilibrar objetivos a largo plazo contra los
costos en que se incurre a corto plazo, cosa
que muchas empresas saben hacer muy bien
cuando se trata de proyectos de inversión que
no necesariamente producen un retorno en el
corto plazo.
La Tabla 3, Creación de Valor a Grupos de
Interés, ilustra la necesidad de una empresa
de crear una capacidad interna pertinente a
las necesidades y aspiraciones de todos los
grupos de interés, y que le permita gestionar
el día a día mientras simultáneamente crea
oportunidades y su desarrollo futuro. El modelo presenta oportunidades para las empresas para mejorar el rendimiento en los cuatro
cuadrantes. Pensar sistémicamente a través
de toda la gama de desafíos y oportunidades
relacionados con la sostenibilidad, es el primer
paso crítico que los directivos deben dar hacia
la creación de valor compartido sostenible.
El concepto de Valor Compartido es una nueva forma de pensar sobre la relación entre
empresa y sociedad que no trata el éxito empresarial y el bienestar social como un juego
de suma cero (Porter & Kramer, 2011). Según
Peter Brabeck, presidente de la junta directiva de Nestlé, se crea valor compartido cuando una empresa identifica conscientemente
áreas de focalización, donde los intereses de
los accionistas y la sociedad se intersectan
fuertemente, y donde la creación de valor
se optimiza para ambos. Y agrega Michael
Porter, profesor de Escuela de Negocios de
Harvard y co-creador con Mark Kramer del
9
A R T Í C U L O S | Mentalidad empresarial innovadora para asegurar la sostenibilidad
concepto Valor Compartido: “Visualizo el
Valor Compartido como el siguiente estado
evolutivo en la sofisticación del modelo capitalista.”
Son varias ya las corporaciones internacionales que están comenzando a trabajar con este
modelo, lo que indudablemente es una buena
noticia. La Tabla 4 ilustra cómo ha evolucionado en este sentido el pensamiento empresarial durante la última década.
Se crea Valor Compartido cuando las empresas generan valor económico para sí mismas
de una manera que a la vez genera valor para
la sociedad. Las empresas pueden crear valor compartido de tres maneras distintas:
re-concibiendo productos y mercados, redefiniendo la productividad de la cadena de
valor, y creando clusters industriales de apoyo
en las localidades donde opera la empresa.
De esta manera en lugar de ver la creación
de valor económico y social como un asunto de la empresa se convierte en una asunto
del cluster local. Afortunadamente, esto está
empezando a cambiar debido a las empresas
de vanguardia, así como las ONGs visionarias
y el liderazgo de algunos gobiernos.
Tabla 4. Evolución del pensamiento empresarial en la última década
Pre-2000
2000-2005
No es un problema
Es un problema
Vamos a ignorar
o subestimar el
problema
Vamos a minimizar
el problema y
arrojar algo de
dinero en él para
mostrar que estamos
contribuyendo
Vamos a
reducir nuestra
responsabilidad
La filantropía es
acerca de los valores
persoales
La responsabilidad
social y filantropía
es acerca de
la reputación
corporativa
2006-2007
Post-2010
Vamos a resolver el
problema
Es una oportunidad crear
valor compartido
Tenemos que
añadir a los costos
para solucionar el
problema
Podemos bajar los
costos, aumentar los
ingresos, o diferenciar
nuestra propuesta de
valor al abordar los
problemas sociales.
Tenemos que informar
con transparencia
sobre los resultados.
Incluso los problemas
sociales que no solemos
afectar plantean
Podemos usar
oportunidades
nuestras capacidades
de negocio para
encontrar soluciones
Fuente: Creating Shared Value in Action. A conversation with: Mark Kramer, Founder and Manging Director, FSG; Tony
Kingsbury, Associate Director, Sustainability, Dow, Chemical & UC Berkeley, Haas School of Bussiness; Dorje Mundle,
Global Head of Corporate Citizanship; Norvatis; Janet Voûte, Global Head Of Public Affairs, Nestlé S.A. FSG Social Impact
Consultants (FSg. ORG). CSV Webinar 2011. May 5, 2011
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A R T Í C U L O S | Mentalidad empresarial innovadora para asegurar la sostenibilidad
Gráfica 1. Modelos mentales para asegurar la sostenibilidad y transparencia
Creación
de valor
Social
Inversiones
que abordan
objetivos
sociales y
ambientales
Creación
de valor
compartido
Creación
de valor
económico
Inversiones en
competitividad
a largo plazo
Inversiones en competitividad
a largo plazo que abordan
simulténeamente objetivos
sociales y ambientales
Fuente: Valerie Bockstette and Mike Stamp (2011). Creating Shared Value: A How-to
Guide for the New Corporate (R)evolution. Boston, FSG Social Impact Consultants
Es importante destacar que el concepto de
Valor Compartido concibe el valor económico y las utilidades como un medio para
lograr beneficio social, en lugar de tratar los
beneficios sociales como algo diferente al
éxito económico. La relación entre el éxito
económico y los beneficios sociales es una
perspectiva que muchas veces se ignora. El
Gráfico 1 ilustra esta relación.
Para crear Valor Compartido, las empresas
deben innovar en la manera de colaborar con
los actores económicos tradicionales, tales
como proveedores así como con los demás
grupos de interés que aportan su experiencia y relaciones. Este tipo de colaboración
toma la forma de co-creación, concepto y
proceso que ha sido ampliamente tratado
por Ramaswamy & Gouillart, (2010).
Siempre existe la cuestión de cómo dividir la
torta, por grande que pueda ser. El pensar en
términos de Valor Compartido implica nuevas maneras de colaboración para ampliar
el tamaño de la torta teniendo en cuenta las
necesidades insatisfechas de la sociedad.
Redefinir el valor como "compartido" es un
paso importante en la historia del pensamiento estratégico, ya que en los últimos 30 años
se había basado en una definición centrada
en la empresa.
La idea de la Creación de Valor Compartido
ha atraído un creciente interés y atención
por parte de corporaciones. Como resultado
de ello, los encargados de la aplicación de
valores compartidos dentro de sus empresas
están preguntando cada vez más cómo y por
dónde empezar.
El reciente informe del SFG, Creación de Valor Compartido: Una guía de instrucciones
para la nueva imagen corporativa (R)evolución, publicada con el apoyo de HP, comienza
a responder a estas preguntas, destacando
diez elementos fundamentales para la creación de valor compartido, y la exploración de
cómo las empresas están empezando a ponerlos en práctica (Bockstette & Stamp, 2011)
Impulsar el éxito económico y al mismo tiempo la creación de valor social no es sólo una
11
A R T Í C U L O S | Mentalidad empresarial innovadora para asegurar la sostenibilidad
responsabilidad, sino también una oportunidad para repensar la forma en que hacemos
negocios e impulsar el desarrollo económico
y social sostenible.
El éxito empresarial y la contribución social
son interdependientes, y la misma pasión,
energía y cultura de la innovación que caracteriza a una empresa de éxito también
se puede utilizar para producir un impacto
social profundo y positivo en el mundo.
Hasta hace poco, la participación empresarial en la sociedad ha sido vista como
un gasto, para ser aplicado en contra de la
rentabilidad. Cada vez más, sin embargo,
las empresas se están dando cuenta de que
mediante la creación de valor compartido
puede beneficiar a la sociedad y al mismo
tiempo fortalecer su competitividad.
Cabe señalar que la idea de creación de Valor Compartido no sustituye necesariamente
el pensamiento de gestión del pasado. Por el
contrario, es aditiva. No debemos crear una
falsa dicotomía entre Valor Compartido y los
principios económicos básicos de la competitividad, sino aprovechar la conexión.
De pensamiento fragmentado
a pensamiento sistémico
En la última década se ha creado una enorme
cantidad de marcos conceptuales, modelos,
instrumentos, productos y servicios, todos
apuntando hacia aproximadamente el mismo
fin: cómo lograr desarrollo sostenible. Pero
estos modelos en general no han brindado
resultados suficientemente productivos,
pues suelen ser fragmentados y desconectados de las estrategias empresariales. Cada
modelo ofrece solo una solución parcial del
problema. Por ejemplo, una empresa que
progresa sostenidamente en seguridad y
conservación ambiental quizá descuide el
buen trato a su personal, la ética empresarial, o el actuar consistentemente con los valores declarados. Esto corroe la confianza,
cuestiona la reputación de la empresa y sus
líderes, y afecta negativamente la competitividad y el rendimiento económico.
10 Concepto y modelo
creado y validado por CEC
International.
En consecuencia, para prosperar en el mundo empresario sin precedente que vivimos se
requiere un modelo de liderazgo y organización incluyente e integrador de responsabilidad globalmente responsable (Fries, B. L.
2005). Un modelo cuya aplicación permita a
una organización innovar, crear riqueza, fortalecer su competitividad y a contribuir con
efectividad a la creación de valor compartido
y desarrollo sustentable. Llamamos a dicho
concepto y modelo integrador Responsabilidad Global (RG), que va más allá de la llamada Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
o Responsabilidad Corporativa (RC).10
La Responsabilidad Global (RG) es un concepto y modelo de liderazgo y organización
integrador de los componentes esenciales
de modelos fragmentados conocidos como:
Ciudadanía Corporativa, Desarrollo Sostenible, Eco-eficiencia, Ética Empresarial, Gran
Lugar para Trabajar, Responsabilidad Social
Empresarial, Transparencia, y otros.
Podemos visualizar la trayectoria evolutiva de
una empresa convencional hacia una empresa
que llamamos ciudadana en el Gráfico 2.
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A R T Í C U L O S | Mentalidad empresarial innovadora para asegurar la sostenibilidad
Gráfica 2. Concepto y modelo de implementación de Responsabilidad Global
Concepto de
Responsabilidad
Global
Responsabilidad
Social
Ética
Empresarial
Ciudadanía
Corporativa
RESPONSABILIDAD
GLOBAL (RG)
Gran
Lugar para
trabajar
Transparencia
Ecoeficiencia
Modelo de implementación
de Responsabilidad Global
1 Diálogos con Grupos de Interés
2
Línea
base RG
3
Rumbo
estratégico
RG
4
Diseño
estratégico
RG
5
Modelo
de Negocio
RG
7
Informe de
Sostenibilidad
6 Sistema de medición y evaluación RG
Fuente: CEC International
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Para lograr dicha evolución se requiere supuestos nuevos sobre cómo y porqué las
empresas se interesan en cuestiones sociales y un nuevo enfoque para hacerlo.
No se requieren necesariamente nuevos
instrumentos o metodologías, o agregar
más y más indicadores de desempeño a la
batería de indicadores existentes. Más bien
conviene reducir el número de múltiples indicadores e instrumentos en uso. Lo que se
necesita es un cambio de mentalidad importante en todos los niveles de la empresa,
aunque primordialmente en los niveles de
alta dirección y en las juntas directivas.
Los enfoques tradicionales tienden a enfocar los problemas éticos y sociales como
una función separada de la operación básica de la empresa.
Las actividades de la empresa suelen consistir en programas independientes gestionados por un equipo de especialistas, a menudo centradas en las prioridades definidas
externamente.
Los objetivos corporativos se definen principalmente en términos de cambios en la
reputación interna y externa, ya sea entre
los grupos de presión, los empleados potenciales o empleados actuales.
El desarrollo sustentable requiere un conjunto de supuestos diferentes y nuevas formas de pensar.
El desarrollo sustentable debe ser tratado
como una inversión a largo plazo que es
intrínseca al éxito del negocio, de forma similar a la investigación y desarrollo.
Gráfica 3. Posible trayectoria evolutiva de una empresa convencional hacia una empresa ciudadana
Empresa
Convencional
Conformidad
de Ley
Adherencia
a la ley en el
país donde se
produce, opera y
distribuye
Filantropia
estratégica
Alineación de
actividades
caritativas
con proyectos
sociales que
apoyan los
objetivos
empresariales
Cultura autoreguladora
funadada en
valores
Incorporación de
valores y código
de conducta
para guiar la
conducta y
desempaño de la
organización
Efectividad
Eficiencia
Reducción
de costos por
implementación
de estrategias de
valor compartido
Plataforma
de desarrollo
sostenible
Acceso a nuevos
mercados,
alianzas o
productos/
servicios
innovadores
que generen
desarrollo.
Empresa
Ciudadana
Fuente: Adaptado de IBM INstitute for Business Value
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En lugar de reaccionar a la presión externa,
las empresas deben auto-regularse, definiendo sus propias valores, comportamientos a seguir y prioridades, basados en una
comprensión clara de sus objetivos de negocio, su impacto empresarial en la sociedad,
y el efecto de los problemas sociales en su
competitividad.
La reputación y el compromiso de los empleados siguen siendo importantes, pero
son una consecuencia de los esfuerzos de la
compañía, más que impulsores de cambio.
La acción debe insertarse y coordinarse sistémicamente a lo largo de toda la organización y de su cadena de valor, en lugar de ser
llevada a cabo a través de iniciativas aisladas
y fragmentadas. Todos los directivos de la
empresa son responsables por el progreso,
no solo los encargados de la Responsabilidad
Social Empresarial
Lograr que una empresa progrese hacia la
sostenibilidad con un enfoque de valor compartido, requiere de un proceso de cambio
profundo. Los detalles de este proceso serán
diferentes para cada empresa, en función de
sus objetivos, historia, contexto y cultura. Sin
embargo, es posible identificar algunos pasos genéricos esenciales que las empresas
que quieren avanzar pueden dar:
1. Las empresas deben trabajar de adentro
hacia afuera y de arriba hacia abajo y en el
hoy y el mañana
Creación de valor compartido y sostenible
implica una reorientación progresiva de
cómo la empresa entiende su relación con
la sociedad. Las empresas deben primero
declarar y alinearse en torno a su direccionamiento estratégico (visión, misión, valores, capacidades centrales), y en seguida
construir sistemática y sistémicamente su
ADN corporativo.
2. Se necesita tiempo para incorporar un
enfoque de valor compartido y responsabilidad global
Creación de valor compartido sostenible requiere energía, tenacidad y paciencia. Puede
tomarle varios años a una empresa integrar
plenamente la idea en sus operaciones y por
ende crear una cultura de responsabilidad
global que permea hasta el último rincón de
la organización.
3. El proceso requiere de gestores del cambio más que directores de programas
La implementación de un proceso de cambio
implica un rol sustancialmente distinto para
las personas que tradicionalmente dirigen
los programas de responsabilidad social,
comunicación corporativa, sostenibilidad,
filantropía e incluso de recursos humanos,
y de la manera como se supervisan estos
programas a nivel de alta dirección y junta o
consejo. En el antiguo modelo, los gerentes
se han centrado principalmente en las relaciones exteriores: gestión de donaciones, dirección de fundaciones, gestión de alianzas,
comunicación corporativa, etc. Si bien estas
actividades siguen siendo necesarias para
la creación de valor compartido, ya no son
centrales a la función. En cambio, el énfasis
principal está en la facilitación y gestión de
cambio integral. Esto requiere un conjunto
de habilidades nuevas.
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