efectos del liderazgo, poder e influencia sobre las relaciones intra

EFECTOS DEL LIDERAZGO, PODER E INFLUENCIA SOBRE LAS RELACIONES
INTRA-ESPECÍFICAS PRESENTES EN UNA ORGANIZACIÓN PRIVADA
PROYECTO DE TESIS DOCTORAL
DOCTORANDO
Guido Angello Castro Ríos
DIRECTORA
Francoise Contreras Torres, Ph.D.
Facultad de Administración
Doctorado en Ciencias de la Dirección
Bogotá, Octubre de 2012
TABLA DE CONTENIDO
1.
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO .......................................................... 1
3.
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ................................................................................ 3
3.1.
Fundamentación teórica ........................................................................................... 3
3.2.
Problema de investigación y su justificación ......................................................... 12
3.3.
Objetivos del proyecto ........................................................................................... 13
3.4.
Metodología propuesta .......................................................................................... 14
4. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO CON RELACIÓN A LA AGENDA DEL
GRUPO................................................................................................................................. 19
5.
REFERENCIAS ............................................................................................................ 21
1. INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
Efectos del liderazgo, poder e influencia sobre las
relaciones intra-específicas presentes en una
organización privada.
GIPE
Grupo(s) de Investigación
Liderazgo
Línea de Investigación
Procesos de liderazgo, poder formal e informal, tácticas
Descriptores/palabras clave
de influencia, relaciones intra-específicas, estilos de
dirección.
Doctorando: Guido Angello Castro Ríos
Investigador principal
Directora: Francoise Contreras
Dirección: Kra. 5 # 15-37 Ofc. 205, Bogotá.
Contacto
Teléfono: (57+1) 2970200 Ext. 8038
Celular: (57) 300 2668098
Correo electrónico: [email protected]
Correo electrónico: [email protected]
Coinvestigadores
Dos años
Duración
Inicio: Primer semestre de 2013
Fecha esperada de inicio y
Terminación: Segundo semestre de 2014
terminación
Clasificación del área científica Administración
o disciplinar
Aplicables a la administración en todos los sectores
Sector de aplicación
Nombre del proyecto
1
2. RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO
Actualmente para el estudio de las organizaciones estas no sólo son abordadas
como sistemas, sino además como sistemas complejos donde un gran número de variables
intervienen para dar respuesta a una diversidad de necesidades. Lo anterior plantea un
argumento irrefutable y es el hecho de que las organizaciones al ser constructos sociales
donde concurren una variedad de agentes con una pluralidad de intereses se constituyen en
centros de divergencia y en muchos casos en espacios de lucha de poder y conflictos. De
esta manera, es preciso estudiar en las organizaciones los fenómenos de liderazgo, poder e
influencia, cada uno de ellos como conceptos independientes pero a su vez
interdependientes, con el fin de entender las motivaciones y los efectos de las relaciones
que surgen entre ellos y entre los agentes de un sistema.
Por su parte las relaciones que se surten entre los agentes de una organización no
son procesos automáticos y necesariamente efectivos, dado que en muchos casos las
mismas pueden promover o desarticular los propósitos para los cuales han sido constituidas
las organizaciones. Estas relaciones pueden asociarse con las interacciones intra-especificas
que son estudiadas desde la ecología, en las cuales es posible identificar tres tipos de
interacciones que son de interés para los procesos organizacionales: 1) competencia, 2)
cooperación y 3) depredación; la presencia de este tipo de comportamientos podría
ocasionar, dependiendo de la profundidad y frecuencia con que se manifiesten, a que la
organización se movilice ya sea a estadios deseados o a escenarios donde se vea
comprometida la perdurabilidad de la organización.
En este orden de ideas, la presente investigación pretende establecer los efectos de
los fenómenos sociales de liderazgo, poder e influencia sobre las interacciones intraespecificas (competencia, cooperación y depredación) al interior de una organización, de tal
manera que se logre explicar el efecto y la correlación que existe entre unos y otros
fenómenos.
2
3. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
3.1.
Fundamentación teórica
La organización jerárquica y la organización adaptable
Las organizaciones humanas son sistemas complejos en las cuales se relacionan un
gran número de variables que interactuaran entre sí; estas, las organizaciones, pueden
caracterizarse por los procesos de retroalimentación, su apertura al entorno, operar lejos del
equilibrio, su capacidad histórica y que los elementos que la componen (agentes, grupos,
equipos, cultura, políticas, etcétera) funcionan de acuerdo a la información local disponible
dado que desconocen la conducta de la totalidad de los agentes del sistema (Lissack &
Letiche, 2002). También, en cuanto a las organizaciones humanas, suele hacerse la
distinción entre grupos formales e informales, aunque como sugieren Hinings y Greenwood
(1988), lo pertinente sería hablar de marcos prescritos e interacciones emergentes. Una
organización formal suele asociarse con jerarquías de mando a la cual los agentes de una
organización están sometidos. Por otro lado, la organización informal, también denominada
organización de interacciones emergentes (Hinings & Greenwood, 1988) sirve de soporte a
los fines de la organización formal; motivando a sus miembros o incitándolos a abstenerse
de hacer algo, provocando incluso que el grupo informal se contraponga a los propósitos de
la organización formal (Luhmann, 2010).
Las organizaciones humanas, concebidas desde un enfoque reduccionista, suelen
estructurarse bajo sistemas de gestión estrictamente jerárquicos y verticales, donde la
comunicación hacia arriba, desde los niveles inferiores, suele ser filtrada procurando llevar
a los niveles superiores la información y los asuntos que se consideran necesarios para
ellos, mientras que la comunicación hacia abajo, desde la alta dirección, provee los detalles
para la implantación de las decisiones que deben tomar los operadores (Lara, 2011). En
ambos sentidos el filtro de la comunicación suele quedar en los mandos medios, por lo que
dicho grupo de colaboradores tiene la responsabilidad de filtrar y transmitir rápidamente la
3
información requerida por los diferentes niveles de la organización. Desde esta concepción,
este tipo de estructuras puede resultar ineficiente para dar respuesta a los cambios que se
suscitan en el entorno y en la organización misma.
Por el contrario, las organizaciones humanas también pueden ser concebidas como
sistemas complejos adaptativos (SCA), es decir, sistemas conformados por agentes
interrelacionados descritos en términos de reglas, quienes se adaptan continuamente
modificando dichas reglas a partir de la acumulación de experiencias (Holland, 2004). Este
abordaje de las organizaciones implica analizar no sólo la adaptación del sistema global
sino también estudiar las interacciones entre los agentes del sistema. Luego, resulta
pertinente prestar atención a los procesos de liderazgo, que para este caso conciernen a las
interacciones continuas entre los agentes de una organización, quienes procuran hacer
frente a las múltiples contingencias del entorno, es decir, a las circunstancias emergentes.
Ahora bien, comprender las relaciones que se dan al interior de las organizaciones,
permitirá explicar cómo los sistemas logran dar respuesta al entorno y adaptarse
(dinámicamente) a los permanentes cambios implica comprender de que manera los lideres
ejercen poder e influencia sobre los agentes del sistema y viceversa. En este caso el papel
del líder y los procesos de liderazgo resultan fundamentales, pues no cabe duda que el
ejercicio del liderazgo implica la capacidad potencial (poder) de ejercer influencia (uso del
poder), sobre todo el sistema, pues el poder y la influencia que se encuentran implícitos en
los procesos de liderazgo y que sumados a él configuran los estilos de dirección que se
manifiestan en la organización (figura 1), no sólo en los niveles altos de la jerarquía, sino a
través de toda la organización, tanto formal como informal.
4
Organización
Estilos de
Dirección
Liderazgo
Poder
Influencia
Figura 1. Liderazgo, poder e influencia como fuentes de los estilos de dirección
Como resultado de dichos procesos, se da forma a las interacciones entre los
agentes, que generan un espiral de comportamientos que, al igual como se percibe en los
sistemas vivos, impulsa a la organización a adaptarse al ambiente, sobrevivir y evolucionar,
buscando así su perdurabilidad. De igual forma, al asumir que las organizaciones
efectivamente se comportan como sistemas complejos adaptables (SCA), su estudio
conlleva abordar las interacciones que se surten en los agentes. Dado que el medio que
rodea a un agente en una organización esta conformado por otros agentes, sus esfuerzos de
adaptación se concentrarán en la adaptación mutua entre ellos (Holland, 2004). Es decir, de
la misma manera que lo hacen los sistemas ecológicos, una organización se moviliza al
ritmo que lo hacen sus agentes y a la forma como ellos interactúan, generan y atienden
situaciones contingentes, cambiantes, emergentes e imprevisibles (Castro, 2011).
Las interacciones intra-especificas de competencia, cooperación y depredación
Aunque ciencias sociales como la psicología, la economía e incluso la sociología, se
interesan en las interacciones entre agentes y los resultados productivos de las mismas, en
este estudio se abordará el estudio de las interacciones desde un enfoque ecológico,
5
especialmente en lo que se refiere a las interacciones intra-especificas, entendidas estas
como las relaciones que se suscitan entre individuos de una misma especie, en donde los
esfuerzos se concentran en atender las necesidades de sobrevivencia, crecimiento y
reproducción (Morse, 1980; Putman & Wratten, 1984; Begon et al, 2006; Dash & Dash,
2009). Entre estas interacciones intra-especificas la ecología hace referencia a la
competencia, la cooperación y la depredación (canibalismo, en lo que respecta a una
misma especie), las cuales son del interés de este estudio.
Respecto a las interacciones de competencia, estas hacen referencia a la
manifestación de una
necesidad combinada de todos los individuos por determinado
recurso que desencadena que la demanda exceda a la oferta del mismo (Begon, Townsend
& Harper, 2006) lo cual, como propuso Eibl-Eibesfeld (1993), puede motivar actos de
hostilidad y agresión entre organismos pares con el fin de lograr acceder al recurso
deseado. Esta agresión y la necesidad de obtener dicho recurso promueve el
establecimiento de asociaciones asimétricas, donde un sujeto puede pasar de dominante a
subordinado, pues una diferencia mínima en información logra provocar que la balanza se
incline a uno u otro lado, facilitando el acceso al recurso demandado (Margalef, 1993). En
otros casos, las interacciones anteriormente descritas pueden estimular también la
cooperación entre organismos, de tal manera que la demanda de un recurso en particular
pueda desencadenar una participación activa de varios miembros del equipo para alcanzar
cierto beneficio colectivo.
Dichas relaciones asimétricas, presentes en la naturaleza, hacen que se establezcan
jerarquías de dominación, las cuales consisten en el establecimiento de un rango social a
cada miembro en un determinado grupo; dichos colectivos se organizan de tal forma que
los individuos de mayor rango dominen a los de menor posición. Esta dominación suele
manifestarse a través de jerarquías lineales donde ningún miembro del grupo posee el
mismo rango del otro (Kent 2000). Este tipo de conducta está marcada por la necesidad de
establecer un dominio territorial, así como la imposición, a través de la agresividad, de una
autoridad en el grupo, lo cual también es observable en los grupos humanos.
6
Por otro lado, el tipo de competencia que determina el ganador que accederá a un
recurso específico (alimento o pareja), es lo que la biología denomina comportamiento
agonístico (Campbell & Reece 2007). Ambos fenómenos, las jerarquías de dominación y el
comportamiento agonístico, tienen como consecuencia la instauración de una figura de
poder en un grupo animal y a través del uso de la fuerza, dicha figura podrá determinar el
rumbo del grupo, incluso en aspectos relacionados con la forma de acceder a los recursos
que garanticen la supervivencia del mismo, lo cual no sólo hace referencia al acceso a las
fuentes de energía, sino también a los procesos de prolongación de la especie.
De esta manera, la posibilidad de explicar el comportamiento de las organizaciones
como sistemas bióticos resulta casi indiscutible; la semejanza entre los sistemas humanos y
otros sistemas vivos es considerable. Es así como en este estudio, se pretender ofrecer
explicaciones e interpretaciones sobre el comportamiento en las organizaciones desde una
óptica ecológica, especialmente lo que concierne a los efectos del liderazgo, el poder y la
influencia (presentes en las organizaciones que exhiben vida) sobre las interacciones intraespecificas que se dan en el sistema. Lo anterior implica explorar los intercambios
motivados tanto por la necesidad de sobrevivir como también por otros intereses (algunos
de ellos egoístas) que impulsan a cada individuo a actuar según las situaciones que lo
asedien.
Este acercamiento a las ciencias de la vida para explicar fenómenos
organizacionales no es reciente, ya desde finales del siglo pasado investigadores como
Hannan y Freeman (1977, 1993) y Carroll (1984), trazaron los principios de la teoría
ecológica de las organizaciones, apropiando elementos de la ecología de poblaciones para
el análisis de la organización. Dicho enfoque se concentró en el estudio del comportamiento
de la población en las organizaciones, entre sus diversos aportes se destaca el haber
replanteado el supuesto de la adaptación organización-entorno (Campos, Carro, Durán &
Fernández, 2000), en cuanto las organizaciones al igual que los demás sistemas, no se
adaptan apaciblemente a su entorno, por el contrario, el transformarse y desaparecer es una
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de sus propiedades, a pesar de su resistencia a los cambios del ambiente o a los que se
generan en su interior, al igual que ocurre en las poblaciones naturales.
Sin embargo, a pesar de que la literatura relacionada a la investigación en ecología
organizacional aún toma como punto de partida los trabajos de Hannan, Freeman y Carroll,
se critica que aún el eje del abordaje ecológico en las organizaciones se centra en la
supervivencia de la organización a partir de la densidad de la población organizacional, o el
análisis del ciclo de vida de la organización a partir de la legitimización de sus estructuras
de gobierno. Por ello Oertel y Walgenbach (2009), proponen que existen tres aéreas de
investigación en donde este abordaje aún puede realizar aportes significativos,
especialmente en lo relacionado con la perdurabildiad las organizaciones, ellas son: 1) los
efectos de los reordenamientos estructurales dentro de la estructura de gobierno y el riesgo
de mortalidad de una organización, 2) Los efectos de la densidad organizacional sobre la
duración de la vida de las organizaciones, y 3) ¿Cómo los diferentes grados de legitimidad
influyen en las posibilidades de supervivencia de las organizaciones? La presente
investigación no sólo requiere estudiar las estructuras formales e informales que se dan en
la organización, para ello se requiere entender cómo se dan dichos grados de legitimidad de
tal forma que el liderazgo, el poder y la influencia conduzcan efectivamente a la
conformación de los estilos de liderazgo en lar organización.
Liderazgo, poder e influencia
Desde mediados del siglo pasado se ha discutido la distinción entre liderazgo, poder
e influencia (French & Raven, 1959), que suelen solaparse como si se aludiera al mismo
concepto (Lucas & Baxter, 2012). Actualmente es claro que la diferenciación no es sólo
semántica, sino que por el contrario, se trata de conceptos claramente disímiles (Yukl,
2009) que es preciso distinguir para lograr comprender un fenómeno tan complejo como lo
es el liderazgo. De hecho, la conjunción de estos tres conceptos permite entender no sólo el
ejercicio del liderazgo como proceso, sino también el comportamiento de los colaboradores
que son influidos por él, y que a su vez, moldean el comportamiento de los líderes en un
8
proceso de interacción permanente entre unos y otros, cuyos efectos no siempre son
intencionales o dirigidos.
Los estudios de liderazgo se han visto afectados por la insuficiente claridad entre los
conceptos de liderazgo, poder e influencia, así como por diversas condiciones sociales y
culturales en los cuales han surgido. De acuerdo con la literatura, las investigaciones en
liderazgo han migrado desde aquellas que promovían la búsqueda de las características
universales que hacen que un líder sea exitoso, a estudios centrados en la identificación de
los aspectos complejos en la organización (Marion & Uhl-Bien, 2001) así como al
reconocimiento de liderazgos no formales y sus implicaciones para el desarrollo o
detrimento de los sistemas sociales (Day, 2011; Grint, 2011) lo cual se manifiesta a través
del uso de diferentes abordajes metodológicos (Bryman, 2011).
El poder, por su parte, resulta ser un concepto aún más incierto y controversial
(Göhler, 2009), esto se demuestra en los planteamientos de autores como Weber (2007) original publicado en 1921-, quien planteó que el poder era un elemento de dominación.
Posteriormente French y Raven (1959) propusieron un conjunto de fuentes de poder que
dan origen también a diferentes tipologías de poder, como son: el poder de recompensa, el
coercitivo, el informativo, el del experto, el legítimo y el referente. Cabe recordar también a
Foucault (2007), quien en 1976 expuso el término de bio-poder, a través del cual señala que
la idea primaria del poder es la subyugación y el control de la población. Pfeffer (2000)
ilustra que el poder es una forma necesaria de imposición de ideas y metas para un
colectivo pero además recalca la importancia de acumularlo y explotarlo al interior de la
organización. Recientemente Yukl (2009) argumenta que el poder hace referencia a la
posibilidad de influir sobre otra persona, para lo cual es necesario tener en cuenta la
persona que será influenciada, los propósitos de la influencia y el periodo de tiempo en que
se actúa.
Lo anterior está directamente relacionado con la sutil diferencia que se ha propuesto
entre el poder y la influencia; el primero se articula desde la posibilidad de influir sobre
9
otros (Yukl, 2009), mientras la influencia corresponde a la fuerza que posee el líder sobre
sus seguidores para inducir el cambio en ellos, incluyendo cambios en comportamientos,
actitudes y valores (Munduate & Medina, 2004). Sin embargo, esta posibilidad de influir va
de la mano de la legitimación por parte de los seguidores del poder del líder, de tal manera
que acepten su influencia.
Para ilustrar de otra manera esta relación entre liderazgo, poder e influencia, sería
posible realizar un paralelo entre la propuesta de Chemers (2004) y los planteamientos de
Munduate y Medina (2004). Chemers propone que para alcanzar un estadio de liderazgo
efectivo son necesarios tres momentos; inicialmente, el liderazgo requiere del surgimiento y
legitimación de quien pretende asumir el rol de líder (primer momento), posteriormente, las
relaciones que desarrolla y la forma como el líder interactúa con sus seguidores le imprime
un poder potencial a sus actos (segundo momento), lo anterior le otorga al líder la
capacidad de influenciar al grupo, logrando disponer de sus recursos y movilizarlo (tercer
momento). Este tránsito desde el reconocimiento hasta la posibilidad de influenciar da
forma al estilo de dirección del líder, el cual transmitirá a toda la organización.
Lo descrito guarda relación con el concepto de liderazgo propuesto por Munduate y
Medina (2004), el cual es definido como las relaciones de poder y el proceso de influencia
entre un líder y sus seguidores, en donde el primero puede influenciar a los segundos para
el logro de las metas organizacionales. Así, es posible señalar que los tres momentos
expuestos por Chemers (2004) representan la forma en que se manifiestan los tres
fenómenos (liderazgo, poder e influencia) para configurar los estilos de dirección que
predominarán en la organización (Figura 2), indicando los patrones que determinará la
forma como se lleven a cabo las interacciones entre los agentes del sistema.
Cabe señalar que este tránsito, desde el reconocimiento del líder hasta la
configuración de los estilos de dirección, no sólo se articulan los tres fenómenos estudiados
sino que también en cada momento se evidencian efectos que repercuten en las
interacciones intra-especificas en la organización. Es decir, a medida que se configure el
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estilo de dirección, se podrán identificar comportamientos de tipo competitivo, colaborativo
o incluso depredador en la organización. Cabe aclarar, que dichas conductas intraespecificas nos son excluyentes entre sí, pues seguramente primarán unas sobre otras,
conformando patrones de interacción que en cierta forma pueden complementarse
Primer Momento
El posible líder debe ser
reconocido como una fuente
creíble y legitima de
influencia.
Segundo Momento
El líder reconocido desarrolla
relaciones con los seguidores.
LIDERAZGO
PODER
Tercer Momento
El líder reconocido moviliza y
dirige los esfuerzos del grupo
haciendo uso de los recursos
disponibles.
INFLUENCIA
LIDERAZGO EFECTIVO
ESTILOS DE DIRECCIÓN
Figura 2. Componentes esenciales del liderazgo efectivo según Chemers. Elaboración
propia a partir de Chemers (2004).
Estas consideraciones se fundamentan en que el liderazgo, el poder y la influencia,
se encuentran distribuidos por toda la organización, dejando de ser fenómenos dependientes
de las jerarquías, incluso es posible que se vigoricen en la organización a través activos
intangibles, como son el conocimiento, la comunicación o el acceso a herramientas o
recursos requeridos para el desarrollo de las actividades organizacionales. En esta misma
vía, Ruiz (2004) propone que en la organización posmoderna el poder se encuentra
diseminado, por lo tanto ya no se considera un fenómeno concentrado sólo en los niveles
directivos donde se presume que el liderazgo y el poder son mayores, sino también en las
11
bases de la organización, donde su fuente es explícitamente informal. Esta propagación del
poder permite tomar distancia de la visión clásica en la que las organizaciones funcionan
únicamente sobre la base de una jerarquía, se presenta una especialización rigurosa del
trabajo en diferentes áreas, y el poder sólo recae en un grupo reducido de actores.
En suma, las diversas concepciones sobre poder tienen en común que se trata de la
capacidad que poseen unos agentes de la organización para lograr controlar e influir de
alguna manera sobre los comportamientos de otros agentes (Shaw, 2004). No obstante, a
pesar de este aparente consenso conceptual, se observa que los agentes en una organización
pueden en ocasiones resistirse a dicho poder, de tal forma que algunos intentaran controlar
las organizaciones o como un todo o parte de ella (Perrow, 1990), con el único propósito de
conseguir para sí mismos parte del poder que otros ostentan e influir para lograr sus
objetivos, que no siempre coinciden con los que se ha trazado la organización.
3.2.
Problema de investigación y su justificación
Problema de investigación
El problema central de esta investigación es establecer qué efectos provocan el
liderazgo, el poder y la influencia, que de forma combinada determinan estilos de dirección,
sobre las interacciones intra-especificas de competencia, cooperación y depredación
presentes al interior de una organización.
Lo anterior requiere indagar sobre las correlaciones que se surten entre los tipos de
liderazgo, los grados de poder y los patrones de influencia de los líderes sobre sus
colaboradores y a la inversa. De esta manera se podrán determinar los estilos de dirección
que caracterizan a la organización, lo que inevitablemente condicionará la forma como los
lideres (formales e informales) logren movilizarla, con intencionalidad o no, hacia
diferentes estadios. Finalmente, se determinará si las interacciones intra-especificas pueden
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predecirse a partir del liderazgo, el poder y la influencia, y los estilos de dirección que estos
configuran.
En todos los casos se tendrá en cuenta las variables socio-demográficas como
mediadoras de las relaciones entre los fenómenos estudiados.
Hipótesis de investigación
La propuesta y el problema de investigación dan origen a tres hipótesis que se
constituyen en guías para el desarrollo del proyecto y que pretenden ser demostradas en el
mismo, ellas son:

Hipótesis 1. La combinación de los tipos de liderazgo, los grados de poder y los
patrones de influencia determinan los estilos de dirección en una organización.

Hipótesis 2. Existe correlación entre los tipos de liderazgo, características de poder
y patrones de influencia en una organización.

Hipótesis 3. Los estilos de dirección determinan el tipo de interacción intraespecifica (competencia, cooperación y depredación) predominante en la
organización.
3.3.
Objetivos del proyecto
General
Establecer los efectos de los fenómenos sociales de liderazgo, poder e influencia
sobre las interacciones intra-especificas (competencia, cooperación y depredación) al
interior de una organización privada.
13
Específicos

Describir las características del liderazgo, el poder y la influencia en la
organización, teniendo en cuenta su estructura organizacional.

Observar si existe correlación, y en que sentido, entre los tipos de liderazgo, los
grados de poder y los patrones de influencia presentes en la organización.

Determinar, a partir de la combinación de los fenómenos de liderazgo, poder e
influencia, los estilos de dirección propios de la organización.

Describir
las
interacciones
intra-especificas
prevalentes
en
las
distintas
dependencias de la organización.

Determinar la validez predictiva de las variables estudiadas sobre las relaciones
intra-especificas que se presentan en la organización.

Establecer la efectividad de las variables estudiadas, a partir de los estilos de
dirección identificados, utilizando como pretexto la estrategia organizacional.
3.4.
Metodología propuesta
Diseño:
Para el desarrollo de la investigación se utilizará un diseño descriptivo,
correlacional con fines predictivos. Para ello, se seguirán cuatro etapas, las cuales se
pueden observar en la figura 3. Como parte del proceso, se acudirá a una triangulación de
método, en cuanto se utilizarán técnicas de investigación cualitativa que ayudarán a cumplir
los objetivos de la tesis.
La investigación se realizará en una organización privada del sector logístico en
Colombia, cuya población laboral al mes de septiembre de 2012 es de 7.391 trabajadores a
nivel nacional, con presencia internacional en cinco países de la región. Para este caso la
investigación se concentrará en las principales ciudades del país, donde la empresa tiene
sedes operativas: Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Pereira y Bucaramanga.
14
Organización
EFECTOS
Liderazgo
Estrategia
Organizacional
(Pretexto)
Competencia
Estilos de
Dirección
Poder
Influencia
Etapa 4
Depredación
Cooperación
Liderazgo Efectivo
EFECTOS’
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Figura 3. Esquema del proceso de investigación. El abordaje del problema de investigación
se realizará en cuatro etapas.
Participantes:
El estudio incluirá una muestra representativa de 609 trabajadores, distribuidos en
los diferentes niveles jerárquicos de la organización, con lo que se espera alcanzar un nivel
de confianza del 99%, contemplando un margen de error del 5%. El muestreo se realizará
de manera aleatoria, entre los diferentes niveles jerárquicos de la organización y en las
principales ciudades del país donde la empresa posee sus principales centros de operación.
Desarrollo:
En cada una de las etapas se indagará por los elementos necesarios para el logro de
los objetivos propuestos. Durante la primera etapa, la investigación se concentrará en
describir las características del liderazgo, el poder y la influencia en la organización, para
15
posteriormente observar la existencia de correlaciones -y en qué sentido se presentan- entre
ellos. Para este propositito se prevé aplicar los siguientes de instrumentos:

Multifactorial Leadership Questionnaire (MLQ-5X): Este instrumento desarrollado
por Avolio y Bass en 1985 se destaca por ser uno de los más utilizados para abordar
el liderazgo en organizaciones, particularmente para evaluar los comportamientos
de liderazgo denominado transformacional (Avolio & Bass, 2004; Ortiz, 2010;
Tejeda, Scandura & Pillai, 2001; Vega & Zavala, 2004; Yukl, 2012). Su amplio uso
se debe en gran medida a sus características parsimoniosas y a su solidez y
coherencia teórica (Molero, Recio & Cuadrado, 2010), que hacen que éste
instrumento siga siendo utilizado en las investigaciones de liderazgo (Antonakis,
Avolio & Sivasubramaniam, 2003; Hinkin & Schriesheim, 2008).
Se utilizará la versión del MLQ 5X traducida y adaptada el español por Vega y
Zavala (2004) en sus dos opciones la cual tiene como ventaja ofrecer la posibilidad
de evaluar al director (versión líder) y a los subordinados (versión clasificador), su
consistencia interna obtuvo un Alfa de Cronbach de 0.97. Esta versión del
instrumento está conformada por nueve variables jerarquizadas que son medidas a
través de 45 ítems. Las nueve variables a su vez, están clasificadas en variables de
primer y segundo orden (tabla 1).
Tabla 1. Variables de primer y segundo orden contenidas en el MLQ-5X
Variables de Primer Orden
Liderazgo Transformacional
Desarrollo/Transaccional
Liderazgo Correctivo/Evitador
Variables de Segundo Orden
Liderazgo Transformacional:
Carisma/inspiracional y estimulación
intelectual.
Desarrollo/transaccional:
Consideración
individualizada
y
recompensa contingente
Liderazgo correctivo/evitador:
Dirección por excepción activa y
liderazgo pasivo/evitador.
16
Finalmente, las variables serán medidas a través de las percepciones obtenidas con
base en los comportamientos y actitudes asumidos por el líder y de los efectos de
estos en los subordinados. El instrumento emplea una escala tipo Likert en la cual el
sujeto debe responder cual es su reacción frente a lo expresado en cada ítem, de
acuerdo con una escala numérica que va de 0 (nunca) a 4 (frecuentemente).

Formal and Informal Power Questionnaires (FIPQ). Este instrumento, elaborado
por Meliá, Oliver y Tomás (1993) toma como punto de partida las propuestas de
French y Raven (1959) para abordar el fenómeno del poder como la capacidad
potencial para influir a otros. Este cuestionario es el resultado de las investigaciones
previas realizadas por Meliá y Peiró (1984) y su propósito central se orienta a la
medición del poder que recibe un miembro de la organización de cada una de las
personas relevantes e influyentes que lo rodean.
De acuerdo a las explicaciones que brindan Meliá, Oliver y Tomás (1993), el
cuestionario en su primera parte busca determinar qué personas son importantes y
tienen la capacidad para influir en las actuaciones del sujeto que recibe el poder. En
una etapa siguiente, se debe dar respuesta a 35 ítems que miden el poder recibido de
cada miembro que el agente identificó como fuentes de poder. Cada uno de estos
ítems se contesta con una escala de Likert de cinco alternativas.
Los resultados obtenidos por Meliá, Oliver y Tomás (1993) sirvieron para recopilar
evidencia a favor de un de una concepción bidimensional del poder
(formal/informal), la cual fue ratificada por
Peiró y Meliá (2003), quienes
reconocieron que la propuesta es consistente
con la literatura que aborda el
fenómeno del poder desde una relación de posición (jerarquía) y poder personal.
Finalmente, en lo que respecta a su consistencia interna, el FIPQ en sus 35 ítems,
cuenta con un coeficiente alfa de 0.954 (Meliá, Oliver & Tomás, 1993).
17

Influence Behavioral Questionnaire (IBQ). Desarrollado para abordar lo que Yukl
(2012) denomina Tácticas de Influencia¸ la cuales corresponden a los
comportamientos utilizados de manera intencional para influenciar las actitudes y el
comportamiento de otras personas. El instrumento evalúa las relaciones entre once
tácticas identificadas (Yukl, Seifert & Chavez, 2008).
La adaptación al español de la herramienta consta de 36 ítems, distribuidos en
nueve escalas que corresponden a las tácticas de influencia (la versión más reciente
en inglés cuenta con 11 escalas). De acuerdo al trabajo de Corts, Munduate y
Medina (2008), este instrumento permite conocer la forma como se combinan las
tácticas de influencia y haciendo uso de otras estrategias, es posible identificar la
efectividad de los mismos; en el presente estudio, se utilizará como pretexto la
estrategia organizacional para validar la efectividad de no sólo de la influencia, sino
también del liderazgo y el poder presentes en la organización.
En lo que respecta a su consistencia interna, el IBQ en sus 36 ítems, cuenta con un
coeficiente alfa superior a 0.8 en sus cada una de sus escalas (Yukl, Seifert &
Chavez, 2008).
En la segunda etapa se busca determinar, a partir de las correlaciones identificadas
en la etapa previa, cuales son los estilos de dirección que caracterizan a la organización,
ello a través de un análisis de conglomerados y la generación de dendogramas y gráficas
biplot que permitan identificar las características esperadas y entender como las variables
configuran o no diversos estilos de dirección en la organización.
En lo que respecta a la tercera etapa, para la identificación y caracterización de las
pautas prevalentes de comportamiento (competitivo, colaborativo y depredador), se acude a
la triangulación de método, concurriendo a entrevistas (individuales y grupales) con un
grupo de agentes representativos de la organización y de sus diferentes niveles (directivo,
táctico y operativo), con el fin de identificar, a través de un análisis categorial, aquellos
18
elementos que den cuenta de los tipos de comportamientos intra-específicos que se abordan
en la investigación.
A través de análisis multivariables, se espera determinar la validez predictiva que
poseen los fenómenos estudiados sobre las relaciones intra-especificas que se identificaron
en la organización y como las distintas en su conjunto, pueden incidir en la consolidación
de relaciones intra-especificas y en la movilización del sistema a diferentes estadios
probables: evolución, deterioro o muerte (Contreras & Castro, 2012).
En último lugar, con base en los resultados de las etapas anteriores, se buscará
establecer la efectividad de las tácticas de influencia y de los demás fenómenos, para ello se
utilizará la estrategia organizacional como pretexto, es decir, haciendo uso de las
propuestas estratégicas se evaluará si las mismas han sido impulsadas o no por los líderes
de la organización, de tal forma que sea posible evidenciar el quehacer de los líderes y
colaboradores de la organización en acciones tangibles encaminadas al logro de las metas
comunes en la organización.
4. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO CON RELACIÓN A LA AGENDA DEL
GRUPO
El documento presentado al Ministerio de Educación de Colombia en septiembre de
2009 por la Facultad de Administración de la Universidad del Rosario para la justificación
del Doctorado en Ciencias de la Dirección, indica que el objetivo central del Doctorado es
investigar la realidad empresarial, el pensamiento estratégico y el liderazgo como factores
constitutivos de la dirección de empresas sobre los cuales descansa la perdurabilidad de las
organizaciones, siendo la hipótesis central de este programa doctoral la siguiente: “La
dirección, entendida a partir de estos tres factores o principios, es una de las condiciones
necesarias de la perdurabilidad de las organizaciones empresariales” (Documento
doctoral, 2009, p. 2).
19
El documento de investigación de la línea de Liderazgo del Doctorado en Ciencias
de la Dirección enuncia que los objetivos generales son:

Generar conocimiento válido en torno al liderazgo organizacional, a través de
procesos de investigación que permitan la comprensión y desarrollo de
organizaciones perdurables, saludables y socialmente responsables.

Contribuir a la construcción de nuevos modelos de liderazgo más ajustados a las
condiciones actuales, sustentados en paradigmas que permitan abordar las
organizaciones en toda su complejidad.
Actualmente la línea de investigación se configura en tres programas: 1) Bienestar y
calidad de vida, 2) Liderazgo, poder e influencia, y 3) Liderazgo transformacional.
La investigación se inscribe en el segundo programa, cuyo propósito central es
estudiar la interacción de los fenómenos de liderazgo, poder e influencia en la organización
y sus efectos que de forma combinada, pueden movilizar a la organización a estadios de
evolución, deterioro o muerte (perdurabilidad). Adicionalmente, el documento señala que
los estudios de liderazgo se han visto afectados por la insuficiente claridad entre los
conceptos de liderazgo, poder e influencia, así como por las condiciones sociales y
culturales en los cuales estos han surgido.
El presente trabajo de investigación no sólo se constituye en el primer esfuerzo
investigativo que se enmarca en el programa en referencia, sino también en un ejercicio que
brinda cabida a estas temáticas en el marco de la Administración, pues mucho de lo que se
ha escrito sobre poder en el país tiene relación directa con lo político, lo económico e
incluso lo social, pero no con la dirección de las organizaciones empresariales; en este
último aspecto es donde la investigación sienta las bases para que se continúen
desarrollando ejercicios en este campo en la Facultad de Administración de la Universidad
del Rosario.
20
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