El management no es una ciencia precisa, sino mas bien un

DIOSES DEL MANAGEMENT de Charles Handy
En este libro, Charles Handy analiza la personalidad individual y la
cultura de las organizaciones utilizando como modelo cuatro dioses
griegos.
Cada cultura, o cada dios, trabaja sobre presunciones bastante
distintas acerca del poder y la influencia, la motivación, el cambio,
de cómo piensan y aprenden las personas y de cómo pueden
cambiarse las cosas. Estas presunciones resultan en estilos bastante
diferentes de management, estructuras, procedimientos y sistemas
de recompensas.
Cada una de estas culturas es buena para algo. Las culturas, o sus
mezclas, no son buenas o malas en sí mismas, sólo apropiadas o
inapropiadas en determinadas circunstancias. Lo importante es
lograr la cultura adecuada en el lugar apropiado para el propósito correcto y balancear la mezcla
de culturas para llevar a cabo las diferentes tareas.
Cualquier balance logrado entre los dioses suele ser sólo temporario, pues las organizaciones
deben responder contínuamente a los cambios en el ambiente. El crecimiento es un típico
problema de cambio cultural.
Los managers necesitan estar más atentos a sus predilecciones culturales, saber a qué dios siguen
personalmente y conocer las alternativas culturales que se les presentan a ellos y a sus
organizaciones.
Cada dios da su nombre a un culto o filosofía de management y a una cultura organizacional.
La Cultura
El Gráfico
El Dios
Club
Zeus
Rol
Apolo
Tarea
Atenas
Existencial
Dionisio
La cultura del club (Zeus)
Zeus es el dios patrón. El representaba la tradición patriarcal con poder, impulsividad y carisma
irracionales pero frecuentemente benevolentes.
La organización que utiliza esta cultura probablemente tiene departamentalización funcional o
por productos. Esas son las líneas que se irradian desde el centro. Pero éstas no son las líneas que
importan; las líneas cruciales son las circundantes, ya que éstas son las líneas de poder e
influencia, perdiendo importancia a medida que se alejan del centro. La relación con la araña
importa más en esta cultura que cualquier posición o título formal.
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Históricamente, la cultura del club se encuentra más frecuentemente en la pequeña organización
entrepreneurial y en muchos casos Zeus es iletrado o de poca capacitación formal.
Estas culturas son clubes de gente que piensa de la misma manera, presentada por otros que
piensan igual, trabajando sobre una forma poco usual de comunicación -la empatía- y el contacto
personal en lugar de las relaciones formales.
La empatía depende de la afinidad y la confianza. No necesita memos, comites o autoridades
formales. Zeus no escribe; habla, y si es posible, cara a cara. Es un medio excelente para la
rapidez de decisión, aunque no necesariamente se garantiza la calidad. Esta depende de Zeus y de
su círculo más cercano.
La selección de personal en esta cultura muchas veces proviene de las presentaciones personales
y por lo general se confirma con una comida.
Las culturas de club son poco costosas ya que la confianza es más barata que los procedimientos
de control, y la empatía no cuesta nada. Son buenas culturas para trabajar, siempre y cuando se
pertenezca al club, porque valoran al individuo, le dan libertad y recompensan sus esfuerzos,
pero pueden ser muy crueles si se toman decisiones incorrectas.
Los individuos de Zeus tienden a pensar intuitivamente y en grupos. El análisis lógico de paso a
paso no es su estilo, pues se aburren muy fácilmente. Sus días son sumamente variados. Confían
mucho en información “soft” y prestan poca atención a los informes y reportes “hard”. Los
individuos Zeus aprenden por prueba y error o por modelización, y emplean “aprendices” como
forma de capacitación de los jóvenes que emplean. Se habla de protegidos, príncipes y herederos.
En las culturas de club, lo que importa es el control de los recursos y el carisma. Zeus crea el
cambio reemplazando a las personas: si un eslabón falla, lo cambia.
Zeus busca poder sobre las personas y los sucesos por lo que invierte mucho tiempo en crear y
mantener una red de gente, información y aún dinero potencialmente útil.
Recompense a esta gente con responsabilidad. Dele recursos, un desafío y su confianza.
La cultura del rol (Apolo)
Cuando pensamos en una organización, normalmente pensamos en la cultura del rol. Es una
cultura que basa su enfoque en la definición del rol o del trabajo a realizar, en lugar de en las
personalidades.
Apolo es el dios patrón, pues era el dios del orden y las reglas. Esta cultura asume que el hombre
es racional y que todo puede -y debe- ser analizado lógicamente. Los seguidores de Apolo
encuentran a la gente de Zeus irracional, impredecible y a veces temible.
La tarea de una organización puede subdividirse cuadro por cuadro hasta lograr un diagrama de
flujo de tareas, con un sistema prescripto de roles que se mantiene unido por una serie de reglas y
procedimientos.
Se grafica como un templo pues los pilares representan las funciones y divisiones de esta
organización, unidos por la administración únicamente en la cumbre. La carrera típica sería
ingresar por uno de los pilares para trepar hasta la cima, con visitas ocasionales a los otros
pilares. Es una fotografía de la burocracia.
El estilo de Apolo es excelente cuando uno puede asumir que mañana será igual que ayer. Se
presumen y alientan la estabilidad y la predictibilidad. Apolo tiende a utilizar el pasado para
predecir el futuro.
Los individuos en esta cultura son parte de la máquina, los engranajes humanos intercambiables
del sueño de Henry Ford. El rol, el conjunto de deberes, es fijo y es el individuo el que se coloca
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dentro de él. El nombre del individuo es irrelevante; un número serviría igual de bien. En esta
cultura, ud. hace su trabajo: ni más ni menos. La eficiencia consiste en cumplir los objetivos.
La cultura de Apolo es psicológicamente y, muchas veces, contractualmente segura. Una vez que
se ingresa al “templo”, casi siempre se puede estar seguro de quedarse de por vida. El templo se
hará cargo de su vida laboral, le dirá qué hacer, dónde ir y cuánto puede ganar. Las empresas de
seguros de vida son un ejemplo de culturas de rol casi puras. También las organizaciones con un
largo historial de éxito continuo.
Las culturas de Apolo detestan el cambio. Usualmente responden al cambio primero ignorándolo
y luego haciendo más de lo mismo que ya hacen. Estas culturas responden a los cambios
drásticos en el ambiente, creando una gran cantidad de grupos de relación multifuncionales para
mantener la estructura unida (equipos de tareas -Atenas). Si estas medidas no funcionan, el
management caerá o todo el templo se derrumbará en una fusión, bancarrota o reestructuración.
A la gente de Apolo le gusta creer en un mundo formalmente científico que se mueve de acuerdo
a fórmulas predeterminadas. La inteligencia es un indicador útil de la habilidad, pero mejor la
convergente que la divergente -pensamiento vertical más que pensamiento lateral. Se puede
clasificar a los individuos de acuerdo con su conocimiento, experiencia y habilidades y a falta de
éstas, a veces se los puede entrenar. En estas culturas se habla de “recursos humanos”, que
pueden manejarse como cualquier otro recurso.
En estas organizaciones la autoridad es un concepto reconocible. El poder surge del rol, la
posición o el título. El organigrama es un esquema de quién da órdenes a quien. Las decisiones
que se toman son pocas y de naturaleza operativa. Para cambiar estos sistemas, uno debe cambiar
la lista de roles y responsabilidades o las reglas y procedimientos.
El contrato psicológico que requieren estas personas está compuesto por carreras a largo plazo,
esquemas de pensión, planeamiento de roles, reglas, procedimientos y planes operativos. Los
hombres de Apolo valoran el poder provisto por la autoridad formal de su rol y los signos
externos de su status (auto de la empresa, cochera, secretaria, etc)
La Cultura de la Tarea (Atenas)
La cultura de Atenas ve al management como la contínua y exitosa resolución de problemas.
Primero define el problema; luego enfoca los recursos adecuados; pone en marcha al grupo de
hombres, máquinas y dinero y espera la resolución. Juzga la performance en términos de
resultados o problemas resueltos.
El símbolo de la cultura de la tarea es la red porque toma recursos de varias áreas de la
organización para enfocarlos al problema particular. El poder yace dentro de la red, no en la cima
como en la cultura de Apolo o en el centro como en las organizaciones de Zeus. La organización
de Atenas es más bien una red flexiblemente relacionada de unidades comando, cada una
autocontenida y con una responsabilidad específica dentro de la estrategia general.
La cultura reconoce la capacidad como base del poder y la influencia (talento, creatividad e
intuición). En esta cultura existe un sentido de entusiasmo y esfuerzo conjunto; existe respeto
mutuo y el deseo de ayudar más que aprovechar cuando otros están en problemas. Habla de
equipos mientras que la cultura de rol habla de comités.
Esta cultura funciona excelentemente cuando el producto de la organización es la solución de un
problema: empresas consultoras, departamentos de investigación y desarrollo, agencias de
publicidad. El problema es si se coloca una cultura de tareas en una situación repetitiva. La
variedad, no la predictibilidad, es la premisa del management.
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Estas culturas son caras. Estan formadas por expertos que pueden demandar su precio. Los
problemas no se resuelven generalemente de una vez, por lo cual es necesario experimentar con
los consiguientes errores.
El aprendizaje se realiza por exploración continua, por la sucesiva resolución de problemas. Los
hombres de Atenas piensan a la gente como humanos llenos de recursos más que como recursos
humanos. Los líderes forman equipos, y los individuos se postulan para formar los grupos. Se
fomenta el autodesarrollo y no se mira mal la movilidad entre las organizaciones.
La influencia se basa en la persuasión; la obediencia se reemplaza por el acuerdo. En esta cultura
se puede lograr la credibilidad de un experto sin el carisma personal necesario en una cultura de
Zeus.
Están preocupados por el autodesarrollo (profesional más que en términos de jerarquía), aunque
las promociones pueden ser el signo exterior del éxito profesional. Comprará objetivos, no
descripciones de roles. Estará contento con la evaluación de los resultados.
La Cultura Existencial (Dionisio)
Dionisio representa la ideología existencial entre los dioses. En las otras tres culturas, el
individuo está subordinado a la organización. El estilo de la relación varía, pero el individuo está
allí para ayudar a la organización a cumplir su objetivo, y se le paga de una u otra manera por
hacerlo. En esta cuarta cultura existencial, la organización existe para ayudar al individuo a
cumplir su propósito. Por ejemplo, un grupo de doctores (abogados, arquitectos) que, cada uno
con su especialidad, deciden compartir una oficina, una secretaria, un teléfono y formar una
sociedad.
El gráfico es un grupo de estrellas individuales unidas por un círculo. Las estrellas no son
interdependientes.
La organización existencial es excelente cuando la habilidad o el talento del individuo es crucial
para la organización. Esta es la cultura preferida por los profesionales. Pueden preservar su
propia libertad e identidad. Y al mismo tiempo pueden ser parte de una organización con el
apoyo, flexibilidad y poder de negociación que ello implica.
Los Dionisios no reconocen jefes, aunque pueden aceptar coodinación por su propia
conveniencia. El management en estas organizaciones en un trámite, como el mantenimiento. El
administrador entre las prima donnas está en final de la lista de status. El administrador gobierna
por el consentimiento de los gobernados.
Las culturas existenciales son lugares espléndidos para trabajar. Usualmente existe seguridad
laboral, escalas de sueldos acordadas, territorios divididos y garantías de independencia. No
existen castigos que puedan usarse contra ellos. Las decisiones de selección y promoción se
hacen exclusivamente por grupos de pares.
Se ingresa por invitación únicamente y se es aceptado por la competencia profesional, por poseer
habilidades únicas difíciles de imitar.
Estas personas piensan que no tienen mucho que aprender de nadie, salvo de la vida. Los
Dionisios resienten los intentos de otros, particularmente una organización, de planificar su
futuro o desarrollar su habilidades. Quieren oportunidades pero demandan el derecho a elegir
entre ellas.
Son difíciles de influenciar, pues no reconocen el poder de la organización. Por ello, el líder debe
interactuar con cada individuo.
Valoran la libertad por sobre todas las cosas, particulamente de su tiempo, con lo cual eso suele
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ser su factor más importante de motivación. Les gusta ser consultados, pero no participar.
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Existe una razón histórica para el orden en que se presentan los dioses. La mayoría de las
organizaciones se originó como una cultura de club, construída alrededor de la personalidad del
fundador o dueño. Esta forma de management duró muchísimo tiempo.
La introducción de la fábrica cambió mucho las cosas, por la idea de que el trabajo podía
dividirse en partes. La cultura del rol produjo enormes reducciones de costos cuando se unió a la
tecnología del vapor y la electricidad. Si bien el comité de expertos siempre estuvo dando
vueltas, hasta que no se aceleró la tasa de cambio, no comenzó a usarse ampliamente. Ahora, la
creciente especialización de la tecnología está comenzando a hacer Dionisios de todos nosotros.
Hoy, la mayoría de las organizaciones de cualquier tamaño son una mezcla de las cuatro culturas.
El manager, por ende, debe abarcar las cuatro culturas. Las diferencias son necesarias y buenas
para la salud organizacional. El monoteísmo es malo para la mayoría de las organizaciones, pero
la selección y mezcla de dioses no puede ser aleatoria, ya que el dios equivocado en el lugar
equivocado significa ineficiencia.
Las culturas deben primero ser consistentes internamente y luego, recién debe pensarse en la
cultura correcta para cada labor. Dada la mezcla correcta de dioses en la organización, existe la
necesidad de conectarlos para lo cual, hay tres elementos esenciales: la tolerancia, los puentes y
el lenguaje común. Cuando estos elementos fallan, la ineficiencia llena los espacios vacíos.
El primer paso para el equilibrio es que cada cultura tolere las diferencias con las otras. En
segundo lugar, cuanto más diferenciación exista entre las personas, más métodos de integración
deben aplicarse. Sin estos “puentes” las distintas culturas van por diferentes caminos.
 Hay tres formas esenciales de lograr la coordinación formal en las organizaciones: los
grupos, la información central y el enlace.
1. Los grupos consisten en poner a la gente relacionada con un mismo problema a
trabajar junta (la organización matricial aplica este método al extremo).
2. Las nuevas tecnologías informáticas permiten que toda la información necesaria
para la coordinación sea derivada a un punto central para que sea compartida por
las partes interesadas.
3. El enlace es la forma más débil de integración, pues recae en la voluntad de los
individuos de hablar y discutir acerca de lo que hacen, quieren o no pueden hacer,
a través de un intermediario imparcial.
El lenguaje común es un aspecto importante, dado que quien posee el código, posee el poder en
la comunicación.
Variables que afectan la selección de los dioses
Existen distintas variables que pueden afectar la tendencia de una organización a volcarse hacia
uno u otro dios:
1. El tamaño: Cuanto más grande sea, más tenderá a ser Apolo. A medida que aumenta el
tamaño de la organización, también crece la necesidad de coordinación y supervisión, por lo
que aumenta la burocracia. Menor es la comunicación entre pares y menos complejo y más
especializado se vuelve el trabajo.
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2. Ciclo de vida: Cuando la vida útil de una idea es más corta que el tiempo que llevó
desarrollarla, la influencia de Atenas es enorme. Cuando los ciclos de vida son mínimos -sólo
se hace uno de cada cosa- existe una cultura casi puramente Ateniense, reservando para Apolo
las tareas de servicios y administración.
3. El patrón de trabajo: Hay tres formas de organizar el trabajo: (1) como flujo (línea de
ensamble), (2) como copias donde el trabajo de cada unidad es idéntico (como las sucursales
de los bancos o estaciones de servicio) y (3) como unidades en las que el trabajo de cada
sección es independiente (artesanías, pequeñas empresas, actividades de compra-venta). La
tendencia es que los patrones de flujo y copia requieren a la cultura de Apolo, mientras que el
patrón de unidades puede ser tipo Zeus o de Atenas -si se nececesita la colaboración de un
equipo- o de Dionisio (como la mayoría de los profesionales).
4. La gente: las características personales afectan la elección de los dioses, probablemente
influída por las experiencias anteriores y el ambiente en que se encuentra la persona. Existe
buena evidencia de que algunas culturas son más populares en algunas sociedades, indicando
una especie de condicionamiento.
La elección de los dioses está influenciada además por el ambiente, tanto por la sociedad que
rodea a la organización como por la cultura nacional. No es lo mismo para una organización que
se encuentra en Japón que para una en los Estados Unidos, así como es diferente una
organización compuesta por maestros de una conformada por médicos. A nivel nacional, los
diferentes países manejan de distinta manera elementos como el poder (algunos favorecen las
jerarquías mientras otros se inclinan por la igualdad), la incertidumbre (que preocupa a unos más
que a otros), el individualismo (en algunas sociedades el individuo debe cuidar de sí mismo) y la
masculinidad (algunos países se mantienen actitudes “masculinas” valorando el dinero y sin
preocuparse por la calidad de vida o por las otras personas).
El Dilema de Apolo y el Nuevo Orden de los dioses
Las organizaciones de tipo Apolo han jugado, y juegan, un papel muy importante en la historia
de las empresas. Existen dos fuerzas principales que empujan a las organizaciones hacia este tipo
de cultura: la voluntad de crecimiento y el objetivo de lograr consistencia (en el tiempo y entre
las distintas unidades de la empresa). Para ello se requiere control, presupuestos, formularios, y
toda la carga que trae la burocracia.
La resistencia a este tipo de organizaciones proviene de las personas que sostienen tres críticas
principales:
1. Estamos creando sistemas demasiado complejos para ser manejados por hombres. La paradoja
de Apolo consiste en su tendencia a la autodestrucción, pues a medida que estas
organizaciones crecen, se relacionan con cada vez más grupos de personas y están expuestas a
más fuerzas, lo que atenta contra su capacidad de control. En estos casos, lo que sucede
también es que la responsabilidad de manejar los cambios recae sobre un gerente, que
normalmente estaba acostumbrado a realizar su rutinaria tarea administrativa y es incapaz de
manejar la incertidumbre.
2. La excesiva especialización resulta alienante para los trabajadores y los priva del control sobre
su destino, separando el trabajo de su vida familiar, comunitaria y recreativa.
3. Las nuevas generaciones tienen formas distintas de entender la obediencia y la subordinación.
Estamos criando Dionisios con personalidad y expresión individuales con matices de Atenas -
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valores compartidos, grupos y proyectos. No es sorprendente que rechacen la cultura de Apolo
cuando la encuentran en sus escuelas o en sus primeros trabajos.
Estas organizaciones están diseñadas como relojes. Cada uno es un engranaje, pero cuando uno
falta, todo el reloj se detiene. Lo que los integrantes tienen es poder negativo pues quienes
resisten la cultura de Apolo pueden fácilmente hacer huelgas o faltar a su trabajo, volviendo a la
organización ineficiente. Cuando el ausentismo es grande, las empresas contratan personal de
más para suplir la falta, aumentando la sensación de los empleados de que no son
imprescindibles, y con ello, aumentando el ausentismo. Cuando se realizan huelgas, la empresa
se ve obligada a negociar sueldos más altos para mantener a la gente en su puesto de trabajo,
incrementando nuevamente la ineficiencia. Todas las organizaciones de Apolo están equipadas
con esta bomba de tiempo que es preciso desactivar.
Existe una contracara a las críticas realizadas: las computadoras no dejan de avanzar, aportando
mejores formas de procesar más información; en toda sociedad necesariamente deben existir
algunos trabajos repetitivos y aburridos y hay personas que se sienten cómodas en esa situación;
y, existen lugares donde se cría a los jóvenes con valores más tradicionales, no tan liberales. Esto
plantea que no estamos hablando de la desaparición total de las organizaciones de Apolo, sino
que en un ambiente competitivo, la ineficiencia no puede ocultarse en precios más altos y de allí
proviene el colapso.
Las organizaciones de Apolo, enfocadas en la eficiencia, tenían razón de ser en épocas de
escasez. Hoy que la situación no es tal, los costos de la efiencia parecen demasiado altos.
Los imperativos organizacionales de crecimiento y consistencia deben dejar lugar a los
imperativos individuales -mayor oportunidad de expresión y de elección. Esto implica un gran
cambio en la estructura y cultura de las organizaciones.
La nueva forma es la de una organización profesionalizada, combinando el núcleo de
profesionales con un elemento contractual (outsourcing) para tareas que otros pueden hacer a
menor costo.
Desde que el trabajo no es un medio para sobrevivir sino un elemento central en la personalidad
de un individuo, se tiende más hacia el comportamiento profesionalista. Ello implica que la
movilidad entre empresas es grande porque el compromiso con la organización queda relegado al
comprimiso con la profesión. Profesionalismo significa libertad. Esto transforma a las empresas
en “organizaciones de consenso”, donde el contrato psicológico es menos explícito, y la persona
es mucho más valiosa, con personalidad y deseos individuales que la organización debe respetar.
Las mujeres y hombres juegan al mismo nivel, claramente actitudes de Atenas y Dionisio. Las
organizaciones profesionales son chatas, con pocos niveles de la base hasta la cima.
Como los profesionales son costosos, pocas empresas los utilizan para tareas que otros pueden
hacer igual de bien. Esto lleva al outsourcing o a una serie de contrataciones temporarias, cuyo
costo se relaciona con el trabajo realizado y no con el tiempo consumido. Ya no conviene aplicar
el principio de Apolo de que para controlar algo, es necesario emplear directamente a todas las
personas. El control de los resultados deja espacio para que la persona se sienta libre de elegir los
medios, mientras que en la cultura de Apolo es preferible controlar los medios en la inteligencia
de que con ellos se controlan los resultados.
Dado que a los profesionales no les gusta ser administrados, el management tenderá a perder
status dentro de la organización, a pesar de que sus funciones deben continuar. El planeamiento,
la organización y los sistemas de control estarán en manos de quienes son afectados por ellos; a
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Atenas y a Dionisio les resultaría degradante que fuera de otra manera.
Pero Dionisio y Atenas no son culturalmente autosuficientes. En la práctica, necesitan de un Zeus
que los guíe (no administre) y de Apolo que los atienda. Zeus debe ser uno de ellos, distinto sólo
en su personalidad, actitudes y formas de trabajo, operando con el poder dado por el grupo como
líder pero siempre dependiendo de su consentimiento.
Las organizaciones de consenso y contractuales aún necesitan de trabajos prescriptos y
repetitivos, es decir, la sección de Apolo. Pero el nuevo Apolo debe tener un rostro humano. Esto
se logra reduciendo el tamaño de los templos, haciendo que las personas tengan nombres y un rol
con significado en la obtención de resultados. Los “barrios”, donde las personas tienen nombres y
personalidades deben reemplazar a los templos. Y este concepto se extiende hacia una nueva
forma de federalismo, donde partes autónomas y autocontenidas ceden parte de sus derechos a
una autoridad central para atender mejor a sus intereses conjuntos. Las leyes federales se
negocian, y el centro sirve a los estados.
En estas nuevas organizaciones, la tecnología debe servir a las personas y no vice versa como en
las organizaciones de Apolo. Los individuos pueden realizar parte de su trabajo en sus hogares, y
trabajar para más de una organización simultáneamente.
La nueva función del management en este panorama dependerá de la negociación, la adaptación,
la persuasión, y el compromiso. Se requiere visión y creatividad, sensibilidad y capacidad para
entender otros puntos de vista. Debe existir una separación de poderes y las funciones de
auditoría deben informar, no controlar. Apolo deberá ser lo más pequeño posible.
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Dios
Cultura
Grafico
Quién sirve a
quién
Comunicación
ZEUS
Club
APOLO
Rol
ATENAS
Tarea
El individuo sirve a la organización, de un modo u otro.
Formal. Reportes, memos e
informes.
Flexible. Esfuerzo conjunto
y respeto mutuo.
Se encuentra en
Empatía, que depende de la
afinidad y la confianza. No
necesita memos, comites o
autoridades formales. Zeus no
escribe; habla, y si es posible,
cara a cara
Organización entrepreneurial
Burocracia y empresas con
historial de éxito.
Selección de
Personal
Presentación, usualmente
confirmada con una comida.
La inteligencia vertical y
convergente se utiliza para
clasificar a los individuos.
Consultoras, agencias de
publicidad. Donde el trabajo
es a medida del cliente.
Los individuos se postulan,
y se integran a los grupos de
acuerdo a su capacidad.
Pensamiento y
aprendizaje
Intuitivo y en grupos.
Utilizando información “soft”.
El aprendiz como forma de
capacitación.
A través del control de los
recursos y el carisma. Si una
persona falla, la cambia.
Pensamiento lógico,
convergente y vertical. El
mundo se mueve de acuerdo
a fórmulas predeterminadas.
El poder surge del rol, la
posición o el título. El
cambio se produce
modificando el rol o los
procedimientos.
Exploración continua en la
resolución de problemas.
El poder, el desafío la
responsabilidad y la confianza.
La autoridad derivada del rol
y los símbolos de status
(auto, cochera, etc.).
Evaluación de resultados y
posibilidad de
autodesarrollo.
Influencia y
cambio
Motivación y
recompensa
Persuasión, acuerdo. Es más
importante la experiencia
que el carisma.
DIONISIO
Existencial
La organización sirve al
individuo.
Decisiones consensuadas.
No existe la comunicación
formal o está reducida al
mínimo.
Consultorios médicos,
estudios de abogacía,
arquitectura, etc.
Invitación en virtud de
habilidades personales
únicas e inimitables.
Aceptación total por parte
del grupo.
No creen que tengan que
aprender nada de nadie,
salvo de la vida.
Son difíciles de influenciar
porque no reconocen jefe. El
líder debe inteactuar
personalmente con cada uno;
gobierna con acuerdo de los
gobernados.
Valoran la libertad por sobre
todas las cosas.