Gestión de conocimiento global en Danone
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rP os t Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. 610-S14 REV. ABRIL 16, 2008 AMY C. EDMONDSON BERTRAND MOINGEON VINCENT DESSAIN ANE DAMGAARD JENSEN op yo Gestión del conocimiento global en Danone En Danone no hablamos de estrategia, nosotros reaccionamos al contexto que nos rodea. Para mí, es como una caja de “Legos” que se compra para los niños. Ellos comienzan a jugar, tratando de encontrar la manera de construir la imagen de la caja. Al final del día, se dan por vencidos, tiran la caja y guardan las piezas. El siguiente fin de semana pones todas las piezas en el piso y entonces es que comienza la estrategia. Tratan de imaginar algo. No lo que estaba en la caja, sino lo que tienen en sus mentes. Esto es para mí la estrategia en Danone: es como los Legos. Franck Riboud, Presidente y Director General, Grupo Danone No tC En París, en las oficinas centrales de la compañía de bienes de consumo Groupe Danone, Franck Mougin consideraba sus opciones para lograr que se compartiera más conocimiento en la compañía. Nombrado vicepresidente ejecutivo de recursos humanos (HR) cinco años antes, en mayo de 2002, Mougin había estado trabajando para implementar un concepto llamado Networking Attitude. Networking Attitude era una manera de compartir conocimiento a través de grupos dentro de una compañía geográficamente dispersa. Con empleados en 120 países, Danone lo consideraba estratégicamente vital para acelerar el hecho de compartir conocimiento a lo largo de las unidades de negocio en varios países [UNP, o CBU por sus siglas en inglés]. Como Mougin explicaba, “En Danone no tenemos tiempo de reinventar la rueda. Queremos que nuestro tiempo en llegar al mercado sea más corto que el de nuestros competidores, quienes son mucho más grandes que nosotros. Si no podemos ser grandes, por lo menos podemos ser astutos.” En 2006, la compañía francesa tuvo ingresos por 14 mil millones de euros (€), en comparación con el gigante suizo de alimentos envasados, Nestlé, quien tuvo ingresos por €60 mil millones, y el estadounidense Kraft Foods que tuvo ingresos por €25 mil millones. Do Mougin había contratado a Benedikt Benenati como director de desarrollo organizacional en abril de 2003 y le había dado la responsabilidad de la Networking Attitude. Juntos habían desarrollado varias herramientas –principalmente, “mercados” de conocimiento y “redes para compartir”– para ayudar a los empleados a conectarse unos con otros y a compartir las buenas prácticas horizontalmente –entre colegas– en vez de basarse en las líneas jerárquicas de comunicación. De 2004 a 2007, los empleados de Danone compartieron casi 640 buenas prácticas entre colegas. En general, la Networking Attitude había hecho accesible información práctica a alrededor de 5.000 de los más de 9.000 gerentes de Danone de todo el mundo. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 610-S14 es la versión en español del caso de HBS número 9-608-107. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2010 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. Gestión de conocimiento global en Danone rP os t 610-S14 Mougin y Benenati estaban complacidos de que la Networking Attitude –un programa que involucraba muy pocos costos y casi ningún presupuesto– fuera vista como altamente exitosa por 86% de los gerentes generales, según una encuesta interna. Pero, en julio de 2007, ambos querían llevar el trabajo más allá. Benenati había experimentado recientemente con variaciones del concepto original: los eventos de Networking Attitude inicialmente incluían sólo a los gerentes. Algunos eventos recientes se orientaban a empleados que no eran parte de la gerencia. Otros eventos nuevos invitaban a los gerentes de Danone a compartir prácticas con proveedores y clientes. Finalmente, Benenati estaba trabajando en “construir eventos conjuntos” en los que los empleados de distintas unidades de Danone se conectaran a la red con el fin de crear nuevas prácticas o productos más que para compartir las ya existentes. Danone: de 1966 a 1996 op yo Estas extensiones de la aplicación del concepto presentaban ciertos retos gerenciales. Con su creciente complejidad y amplitud, el espíritu informal de la Networking Attitude –el cual era esencial para Mougin– estaba en discusión. Algunos gerentes querían darle una mejor estructura a la Networking Attitude, como dar un seguimiento a los resultados o recompensar a los empleados por conectarse a la red. Pero Mougin temía que el espíritu de la Networking Attitude se pudiera perder. Sabía que debía tomar una decisión sobre cómo proceder. tC La historia moderna del Groupe Danone tiene sus inicios en 1966, cuando la compañía francesa de vasos de vidrio Souchon-Neuvesel se fusionó con el productor de vidrio industrial Glaces de Boussois. Antoine Riboud había pertenecido a Souchon-Neuvesel (empresa familiar) desde 1943 y fue nombrado Director General en 1965. Fue nombrado presidente de la compañía fusionada, BoussoisSouchon Neuvesel (BSN), en 1966. En 1968, BSN intentó una compra hostil del gigante francés de vidrio Saint-Gobain, de cinco veces el tamaño de BSN. El intento de compra no funcionó, pero el evento volvió a Antoine Riboud una figura conocida en los negocios de Francia. En vez de continuar la especialización en vidrio de su compañía, Antoine Riboud decidió entrar al negocio alimentario con la adquisición de la compañía de agua mineral Evian, la cervecera francesa Kronenbourg y la Société européene de brasserie (la Compañía Europea de Cerveza). Para 1970, BSN se había convertido en el fabricante francés líder de cerveza, aguas minerales y alimentos para bebés.1 No Aventurándose en el yogur La compañía que originalmente llevaba el nombre Danone fue establecida por el doctor griego Isaac Carasso en Barcelona, España, en 1919. Diagnosticando a los habitantes locales de problemas digestivos, Carasso introdujo una tradición de los Balcanes que trataba dichas condiciones con yogur. Importó cultivos de Bulgaria y del Instituto Pasteur de París, Francia, y al principio vendió sus yogures en las farmacias como medicina. Carasso fue la primera persona en perfeccionar un proceso industrial para hacer yogur y bautizó a su compañía con el nombre de su hijo Daniel.2 Do 1 “History of Success, 1966-1980, from bottles to beverages in France,” sitio web del corporativo del Groupe Danone. Recuperado en agosto de 2007, de http://www.danone.com/wps/portal/jump/DanoneCorporateIntl.Company.History.1966_1980 2 Matthew Gwyther, “The MT Interview: Franck Riboud,” Management Today, 1 de agosto de 2006, vía Factiva; “Danone: from Greek shop in Spain to empire rooted in France,” Agence France Presse, 21 de julio de 2005, vía Factiva; Donna Larcen, “Yogurt snack trend blooming –new varieties are keeping fat-free snack lovers satisfied,” Charleston Daily Mail, 8 de marzo de 1995, vía Factiva; Thomas Fuller, “PepsiCo Says It Won’t Try to Buy French Company,” The New York Times, 26 de julio de 2005, vía Factiva; y del sitio web de la Compañía Dannon. Recuperado en agosto de 2007, de http://www.dannon.com/about_company.aspx 2 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. 610-S14 rP os t Gestión de conocimiento global en Danone A finales de la década de 1920, Daniel Carasso se mudó a Francia donde dirigió la compañía luego de la muerte de su padre. A inicios de la Segunda Guerra Mundial, Carasso encargó Danone a sus amistades y voló a Estados Unidos, donde estableció su empresa bajo el nombre de Dannon. Luego de la guerra, Carasso volvió a Europa a hacer resurgir los negocios allá. Fusionó Danone con el productor de quesos francés Gervais, creando Gervais-Danone, y adquirió compañías que producían pastas, comidas preparadas y alimentos frescos empacados. En 1973, Gervais Danone se fusionó con BSN, creando BSN Gervais Danone, la compañía de alimentos más grande de Francia. op yo Para Antoine Riboud, la fusión era una oportunidad para entrar a nuevos mercados con un cambio decisivo hacia los productos alimenticios. Siendo testigo del crecimiento de su compañía, Riboud se aventuró en otra área cercana a su corazón: la empresa social. En una charla a inicios de la década de 1970, insistió en que las compañías debían tener objetivos sociales y que debían ser dirigidas “tanto con el corazón como con la cabeza.”3 Presentó la estrategia de la compañía la cual comprendía objetivos tanto sociales como económicos. “Cuando se piensa en Antoine Riboud, se piensa en una compañía cívica, cercana a los intereses de la sociedad y del entorno,” dijo Pierre Labasse, autor del libro sobre la compañía. “Era visto como alguien que se preocupaba por los intereses de sus empleados.”4 tC Durante las décadas de 1970 y 1980, BSN Gervais Danone se reenfocó en los alimentos al vender la sección de vidrio industrial de la compañía y al establecer una fuerte base en Europa con adquisiciones de compañías alimentarias italianas y españolas. En 1986, BSN Gervais Danone entró a la creciente industria de las bizcotelas (llamadas “galletas” en EE.UU.) al adquirir General Biscuit, que contaba con compañías que operaban en Alemania, Holanda, Bélgica, Francia e Italia. Después, el colapso de la Unión Soviética significó nuevas oportunidades para BSN Gervais Danone en Europa del Este. La compañía comenzó a exportar a Europa del Este, luego hizo joint ventures con productores locales y adquirió las compañías, incluyendo al productor de galletas ruso Bolshevik. Para llegar a los consumidores en mercados emergentes como Asia, Latinoamérica y Sudáfrica, BSN Gervais Danone se basó en compras y sociedades. En 1994, la compañía cambió su nombre a Groupe Danone. Franck Riboud No En 1996, Franck Riboud sucedió a su padre Antoine como presidente y director general del Groupe Danone. El menor de los hijos de Antoine Riboud, Franck Riboud era un entusiasta de los deportes e ingeniero por instrucción. Había tenido varias posiciones dentro de Danone, ascendiendo a una posición jerárquica a través de su trabajo en la división de bebidas. Como la familia Riboud tenía sólo alrededor del 1% del capital de la compañía cuando Franck Riboud fue nombrado presidente y director general, algunos acusaron a la familia de nepotismo: “yo no tenía legitimidad,” recordaba.5 Do Riboud procedió a reestructurar la compañía, la cual en 1996 tenía una amplia oferta de productos y un margen operativo de 8.9%. Danone era principalmente un grupo francés-español; el mercado francés para ese entonces aportaba el 42% de los resultados. Riboud consolidó el portafolio de productos de Danone de nueve categorías, vendiendo marcas no medulares tales como salsas, pastas, cerveza y queso. Creó tres nuevas divisiones de productos: Productos Lácteos Frescos, Bebidas y 3 Dominique Vidalon, “Danone founder Antoine Riboud dies,” Reuters News, 5 de mayo de 2002, vía Factiva. 4 Thomas Fuller, “French fear eye of ‘ogre’ is on Danone,” International Herald Tribune, 21 de julio de 2007, vía Factiva. 5 Gwyther, “The MT Inteview: Franck Riboud.” 3 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. Gestión de conocimiento global en Danone rP os t 610-S14 Galletas, con tres marcas internacionales al frente de la nueva estrategia: Danone, Evian y LU. Pierre Deheunynck, vicepresidente de desarrollo de personal y organizacional, decía: Cuando Franck Riboud asumió el mando en 1996, hizo tres cosas muy inteligentes. Primero, dirigió el enfoque de la compañía hacia la salud y la nutrición. Segundo, convirtió una compañía de Europa del Este en una organización internacional con operaciones a nivel mundial. Y tercero, cambió la forma en que era dirigida la organización. Creó la expresión jeu de jambe, o juego de piernas,6 la cual describe perfectamente el enfoque de Danone de tratar varios temas de una manera flexible. op yo Danone en el siglo veintiuno Con su enfoque en nutrición y promocionando la salud a través de tres divisiones de productos, Danone parecía tener una estrategia clara para el nuevo siglo. Como director general, la mayor visión de Riboud se extendía más allá de los segmentos de clientes ordinarios para incluir la promoción de la salud a la gente de todo el mundo. Mientras tanto, algunas de las líneas de productos de Danone estaban en estado de transición. Salud a través de la comida tC Riboud continuó trabajando sobre la visión de su padre de objetivos dobles, sociales y económicos. En 2001, lanzó el Danone Way, como un enfoque práctico y sostenible para construir valores corporativos socialmente responsables en las políticas y aspiraciones de la compañía. Como parte de esta iniciativa, Danone asumió la responsabilidad y aseguró la excelencia a través del ciclo de vida de los productos, desde la garantía de calidad de las materias primas y la protección de las reservas de agua en la producción, hasta la promesa de productos asequibles para el consumidor y opciones de desechos medioambientalmente sensibles. Riboud también tenía la misión de brindar salud a través de la nutrición a la gente de todo el mundo, y explicaba: No Cuando visito una UNP siempre recibo una presentación sobre el poder de compra del consumidor de la categoría A, B, C, D o E. Por ejemplo, de 250 millones de personas en un área podemos lanzar un producto para 50 millones de ellos que están en la categoría B. Pero comencé a preguntarme por qué no vieron a la categoría C, así que desarrollamos una estrategia enfocada en hacer asequibles nuestras marcas más exitosas para esos consumidores. Pero, ¿qué pasa con la categoría D, o las personas que viven con dos dólares por día? Ellos también forman parte de nuestra misión de llevar salud a través de la comida al mayor número de personas, porque conforman el 80% de la población de los países emergentes. No es caridad; es desarrollo sostenible. Debemos crear un nuevo modelo económico. Do En 2004, Danone comenzó un proyecto con ese objetivo en Sudáfrica, donde el subsidio local lanzó el yogur Danimal en la ciudad de Soweto. Vendido al menudeo por 13 centavos y a través de la red de distribución de mujeres locales conocida como las “Daniladies,” el yogur fue enriquecido con vitamina A, zinc y hierro. En 2006, un proyecto similar tomó forma en Bangladesh, donde Danone formó una joint venture con Grameen Group, pionero en el campo de los microcréditos y receptor en 6 “Jeu de jambe” significa driblear y es un término usado en varios deportes de equipos como el fútbol o el basquetbol. Se refiere a cuando un jugador mueve la pelota para hacer una serie de cambios de dirección y posición para crear oportunidades de lograr una anotación. Según un glosario de la compañía, Danone words (palabras de Danone), “El juego de piernas es una cuestión de flexibilidad, pragmatismo y atrevimiento, la capacidad de retroceder de un salto y superar errores pasados. Así como los deportistas continúan y rápidamente modifican sus jugadas, los gerentes deben tomar la postura estratégica correcta.” Recuperado en setiembre de 2007, de http://www.danone-values.com/US/mots/pages/fiche_3_16.html 4 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. 610-S14 rP os t Gestión de conocimiento global en Danone 2006 del Premio Nobel de la Paz. La Grameen Danone Foods Social Business Enterprise creó un yogur dirigido a los pobres de Bangladesh que viven con menos de 2 dólares por día. Shakti Doi, que significa “yogur energético,” se vendería por 3-4 centavos y sería lanzado en un envase de plástico completamente biodegradable. op yo Mientras tanto, Riboud nombró al jugador de fútbol Zinédine Zidane como embajador del Programa de Danone para los Niños.7 Zidane fue incluido en iniciativas que involucraban a niños en India, Indonesia y Egipto. En noviembre de 2006, Zidane inauguró la primera planta lechera de Bangladesh. Riboud dijo, “Estoy profundamente convencido de que nuestro futuro yace en nuestra capacidad de explorar e inventar nuevos modelos de negocio y nuevos tipos de corporaciones de negocio. Para Danone, esta sociedad con una compañía tan representativa y visionaria como Grameen Bank, es un gran paso en dicha dirección, así como para lograr mejor nuestra misión: llevar salud a través de los alimentos al mayor número de personas.” Una fuerte posición desde 2006 tC Bajo el liderazgo de Riboud, Danone era una próspera compañía internacional. Riboud había lanzado un centro de investigación en París en 2002, y establecido una división de negocios vital en Asia-Pacífico en 2004. Danone había adquirido más de 40 empresas en Asia, Latinoamérica, Europa Oriental y Central, África y el Medio Oriente. En 2007, la compañía mostró márgenes operativos de 13.4%, con Francia contabilizando el 22% y Europa Occidental 54% de los ingresos. De los 90.000 empleados que trabajaban para Danone a nivel mundial, el 47% estaban empleados en la región AsiaPacífico. Danone era el líder global de los productos lácteos frescos y estaba relacionado con el gigante suizo de los alimentos empacados Nestlé en bebidas. Danone era segundo siguiendo sólo a la compañía de alimentos estadounidense Kraft Foods en galletas y productos de cereales a nivel mundial. De los €14 mil millones en ingresos para 2006 de Danone, €8 mil millones fueron generados en la división de lácteos, €2 mil millones en galletas y €4 mil millones en bebidas. Los cuatro principales productos con más éxito en ventas de Danone, Activia, Actimel, Vitalinea y Danonino (todos de la división de lácteos), representaban €4 mil millones en ingresos (ver en el Anexo 1 la selección de cifras financieras). No En julio de 2007, Kraft Foods hizo una oferta de compra de la división de galletas de Danone por €5.3 mil millones; se esperaba que el acuerdo fuera aceptado para finales de 2007. Una semana después, Danone lanzó una oferta de compra para adquirir Royal Numico N.V., una compañía danesa de comidas para bebé, por €55.00 por acción de Numico o €12.3 mil millones. Para Riboud, estos desarrollos estaban en sincronía con la misión de la compañía de llevar salud a través de la comida al mayor número de personas. En enero de 2008, Danone se reorganizaría en cuatro líneas de negocio: Productos Lácteos Frescos, Agua y Bebidas, Comida para Bebés y Nutrición Clínica.8 Administrando el conocimiento en pos de ventajas competitivas Do Hacer que la información sobre productos, clientes y operaciones esté disponible para los empleados de Danone en todo el mundo dónde y cuándo lo necesitaran sus empleados era un reto de la compañía globalizada. Mougin y sus colegas reconocían la tensión entre el enfoque más eficiente top-down (desde las altas jerarquías hacia el resto de la compañía) y el deseo de los gerentes locales 7 Gwyther, “The MT Interview: Franck Riboud.” 8 Comunicado de prensa del Groupe Danone, “Groupe Danone Reshapes its Management Structure,” 31 de julio de 2007. 5 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. Gestión de conocimiento global en Danone rP os t 610-S14 por autonomía. También confrontaban dudas sobre el rol de la tecnología de información en la administración del conocimiento. Mercados locales op yo Para principios de la década de 2000, Riboud estaba comprometido en mantener un contacto cercano con los mercados locales, a pesar de la amplia presencia de Danone en cinco continentes. A Mougin le parecía que la descentralización era esencial para la estrategia de Danone y explicaba: “En el grupo, un director gerente que está a cargo de una actividad en un país es un tomador de decisiones, con responsabilidad en los resultados financieros. La sede central puede tan sólo sugerirle opciones, pero no puede imponer condiciones. Creemos que hay más desventajas que ventajas en buscar sinergias, y que el éxito de nuestra gestión descentralizada se puede ver en nuestras marcas locales.”9 Esta estrategia llevó a Danone a tener productos que diferían de mercado a mercado, para estar en sintonía con los consumidores. Mougin creía que esto permitía a Danone moverse rápidamente, como era necesario en mercados competitivos en los que no eran el participante más grande. “Mientras a Nestlé le toma un promedio de 12 a 18 meses para poner un nuevo producto en el mercado, nosotros podemos hacer un lanzamiento en tres meses. Algunos de nuestros competidores tienen muchas buenas ideas para nuevos productos, pero nosotros somos capaces de ponerlas en el mercado antes que ellos, porque nuestro gerente de primera línea puede llevarlo a cabo rápidamente.” Descentralización e integración tC Mougin reconocía que ser descentralizados podía ser confuso para los gerentes de primera línea. Había una falta de instrucciones claras de la sede central y a menudo no sabían a quién pedir consejo. Además, había poca comunicación horizontal entre las divisiones grandes. Fabien Razac, un director de marketing, explicaba que era difícil para las UNP aprender unas de otras: No En Danone, no tenemos mucha experiencia organizacional cuantificada. La experiencia que tenemos es la suma de nuestro conocimiento individual. No tenemos una biblioteca con un puñado de archivos para consultar en caso de querer saber cómo realizar alguna tarea. Los aprendizajes clave están embebidos en individuos por todo el mundo, y hay pocos incentivos para categorizar formalmente las cosas en bases de datos. Tienes que hablar con las personas o conectarte en red para hacer tu trabajo. Do La esquizofrenia entre bottom-up [de empleados de base hacia las altas jerarquías] y topdown [de altas jerarquías a empleados] está presente todo el tiempo. Se necesita el top-down para volver a priorizar y a reconcentrar, y se necesita el bottom-up para recibir una retroalimentación –escuchar al mercado, los últimos ingredientes, las últimas innovaciones, saber qué funciona para la competencia… Es debido a esta confrontación y a la autonomía local que creamos valor. Enfoques previos a la gestión del conocimiento Danone había hecho varios intentos para aprovechar el talento de la compañía –personas, conocimiento y productos– sin ninguna dirección u ordenamiento centralizado. A finales de la 9 Adaptado de Franck Mougin y Benedikt Benenati, “Story-telling at Danone: a Latin Approach to Knowledge Management,” Les Amis de l’École de París, 1 de abril de 2005. 6 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. 610-S14 rP os t Gestión de conocimiento global en Danone década de 1990, Jacques Vincent, antiguo vicepresidente, había iniciado el Programa de Crecimiento para promover el mismo al compartir activos de marca entre las UNP para desarrollar las marcas más exitosas. Deheunynck señalaba: op yo El Programa de Crecimiento era un cambio de enfoque de corto plazo de gestión de portafolios a gestión de crecimiento. Teníamos un crecimiento trimestral de 2% a 5%, pero era muy volátil. Dado que Danone era tan emprendedora y descentralizada y tenía el síndrome de “no lo inventamos aquí,” Jacques Vincent quería que usáramos nuestras UNP para aprovechar las prácticas en vez de usar consultores. Buscamos gerentes con buen desempeño en áreas como renovación, innovación, proximidad, asequibilidad, etc. Si éramos capaces de poner esos ingredientes en una canasta, sobrepasaríamos los resultados de nuestros competidores. El Programa de Crecimiento nos permitió mantener un crecimiento consistente de alrededor del 5%. El Programa de Crecimiento fue reemplazado por Otro Crecimiento, en 2003. Éste apuntaba a acelerar el crecimiento al identificar, analizar y formalizar buenas prácticas en las 70 UNP –sobre todo en las áreas de marketing, ventas, recursos humanos y organización– para asegurar que estas buenas prácticas fueran adoptadas por todas las UNP.10 La división de lácteos introdujo un concepto llamado diamante –un hexágono con una tabla de seis parámetros clave de las marcas usados para medir la efectividad y progreso de las mismas. A través de Otro Crecimiento, el diamante se difundió ampliamente en toda la compañía. Deheunynck, quien se convirtiera en líder del nuevo programa, decía: tC El diamante es usado en todo Danone hoy, así como lo es la pirámide de nuestra misión de asequibilidad. La pirámide organiza nuestros mercados y nuestras tipologías de consumidor [de A a E]. Por ejemplo, en India y China, los consumidores del segmento A pueden costear el agua embotellada, mientras que los consumidores del segmento E pueden estar bebiendo agua contaminada, pero esto diferirá entre países. Muchos consumidores no pueden acceder a nuestros productos. Nuestros futuros clientes se encuentran probablemente por debajo de los actuales, de modo que necesitaremos ajustar nuestra estrategia con el tiempo. Esta pirámide se usa en todas las unidades de negocio hoy en día, y gracias a Otro Crecimiento les ayudamos a modernizar sus herramientas y sus prácticas. No A continuación, Danone creó las “Unidades de Aceleración” –grupos de trabajo internacionales que se especializaban en un concepto o marca en particular. Una Unidad de Aceleración podía tener entre 4 y 40 miembros de alto nivel de una sola función o de múltiples funciones –por ejemplo, directores de marketing, directores de investigación y desarrollo (I&D), o directores de cadena de abastecimiento. Las Unidades de Aceleración buscaban identificar buenas prácticas dentro de un área específica (por ejemplo, en marketing, o dentro de la marca Activia) y luego formalizarlas y circularlas, permitiendo a las UNP mejorar su desempeño, o generar nuevos productos de forma más rápida.11 Do Nicolas Riom, gerente general de Danone Francia y antiguo director de marketing de las compañías de bienes de consumo de rápido movimiento (FMCG, por sus siglas en inglés) Procter & Gamble y Kraft Foods, llegó a Danone con varias ideas sobre cómo intercambiar buenas prácticas dentro de la organización: Dado que Danone se mueve rápidamente y es emprendedora, podemos ser menos eficientes en algunas funciones operacionales, pero ganamos en emprendimiento y 10 Danone words (Palabras de Danone). Recuperado en septiembre de 2007 de http://www.danone-values.com/US/mots/ pages/fiche_5_1.html 11 Ibid, http://www.danone-values.com/US/mots/pages/fiche_7_0.html 7 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. Gestión de conocimiento global en Danone rP os t 610-S14 relacionando a las personas de operaciones en el negocio. Esto es parte de lo que nos hace únicos, así que tratamos de invertir en esta característica, más que en tratar de imitar a las grandes compañías. Aquí es donde entra esta idea de redes, para hacer que los gerentes de primera línea hablen entre sí para intercambiar prácticas lo más rápido posible. Queríamos construir un modelo que fuera un proceso de mejoramiento continuo y terminamos con el Modelo Operativo de Danone, una lista de 144 mejores prácticas formalizadas, usando una herramienta llamada THEMIS. Lanzada en 2001, THEMIS era el sistema SAP (software de negocios) de Danone para todo el grupo. Mougin creía que los 90.000 empleados de Danone necesitaban herramientas de coordinación. La implementación de los procedimientos bien definidos de SAP resultó difícil. Deheunynck decía: op yo Luchamos mucho con la instalación de THEMIS. Pensamos que un recurso de ERP [herramienta de planeamiento de recursos de la compañía] era necesario porque la organización era tan descentralizada. No nos dimos cuenta en ese momento, pero pienso que el proyecto THEMIS iba en contra de la cultura, simplemente porque no nos guiábamos por los procesos. Ser controlados por la sede central ha sido siempre un reto para Danone. Los gerentes no pueden ser responsables por los resultados financieros si tienen algún tipo de herramienta o sistema impuesto sobre ellos desde arriba. La sede central de Danone no quería imponer una forma de proceder con la implementación, y Mougin promovió las discusiones directas entre departamentos sobre el software, aprovechando las experiencias de aquellos que ya lo habían probado. Estos intercambios informales y en las redes que siguieron, sobre las prácticas, fueron un llamado de atención para Mougin.12 Emmanuel Faber, vicepresidente ejecutivo de Danone, Asia Pacífico, señaló que los gerentes de primera línea eran el personal objetivo apropiado para compartir prácticas: tC El jefe del depósito logístico de Finlandia debería tener una red con alguien en la República Checa, Italia, Argentina y China, puesto que todos ellos tienen la misma función. Al final de cuentas estas personas conocen qué procesos necesitamos cambiar y cuáles son las consecuencias de cambiar dichos procesos. Los gerentes de primera línea enfrentan estos temas a diario. Quizás no sean las personas más importantes a nivel jerárquico, pero son las personas con la misión crítica. No Faber subrayó la importancia de ayudar a los gerentes de primera línea a hacer redes. Mientras que los gerentes generales colaboran en “dirigir el crecimiento de la línea más alta” –quizás, compartiendo estrategias publicitarias– a los de primera línea tradicionalmente les han faltado dichas oportunidades. Aún así, como explicó, “Las redes entre gerentes de primera línea tratan de optimizar procesos para generar los recursos que pueden sustentar este crecimiento de primera línea.” La conexión humana Do Mougin pensaba que la gestión del conocimiento tradicional –la que usa tecnología, carga archivos, construye bases de datos– no era el camino óptimo para Danone. La mayoría de los empleados de Danone no usaba portales y se sentían más cómodos hablando unos con otros. Los sistemas y procesos también volvían más lento el negocio, según algunos de los gerentes de Danone. Mougin, habiendo contratado recientemente a Benenati (en 2003), decidió por tanto observar los patrones de conducta y más específicamente las interacciones entre las personas. 12 Adaptado de Mougin y Benenati, “Story-telling at Danone: a Latin Approach to Knowledge Management.” 8 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. 610-S14 rP os t Gestión de conocimiento global en Danone “Me di cuenta de que compartir no era una cosa natural,” dijo Benenati. “Debíamos encontrar una forma de animar a las personas a compartir.” Se dio cuenta de que las discusiones directas entre altos gerentes eran eficientes, pero que compartir en niveles más bajos se enfrentaba de alguna forma con la cultura gerencial tradicional, y señalaba: Los gerentes pueden ser reacios a permitir a sus equipos discutir entre ellos. Si los miembros de sus equipos encuentran soluciones, entonces los gerentes ya no tienen sentido. Pero en un grupo de 90.000 empleados las soluciones a los problemas de un equipo probablemente existan completa o parcialmente en otro lugar. Así que teníamos que organizar estos contactos para incrementar la comunicación entre los niveles de la base de la pirámide. Nuestro objetivo eran los 8.400 gerentes de primer nivel.13 (En el Anexo 2 se puede ver una ilustración). op yo En lugar de comenzar por crear bases de datos, luego llenarlas con contenido y finalmente establecer redes personales, Benenati quería revertir el método y comenzar por crear una cultura de discusión, de contacto, de compartir y de solidaridad, que ayudara a los gerentes a querer trabajar en red. “Es por eso que este proceso era dirigido por el departamento de recursos humanos en vez de por el de TI,” explicaba. “Quería que fuera primero que nada un cambio de comportamiento. Se trata de la actitud.” La Networking Attitude No tC La Networking Attitude fue lanzada en una conferencia de Danone en la ciudad de Évian-lesBains, en el este de Francia, en el otoño de 2002. Mougin recordaba: “Presentamos la Networking Attitude a los gerentes generales de Danone como nuestra manera de hacer circular las buenas prácticas y de hacer que las personas de unidades alejadas unas de otras compartieran conocimiento.” Razac explicaba su visión del concepto: “El objetivo de la Networking Attitude es mostrar a las personas que el 50% de su trabajo diario debería ser copiar-pegar, al menos en marketing.” Decía Catherine Thibaux, directora a cargo de Danone Way y de las relaciones con las agencias evaluadoras, “Para mí, la Networking Attitude es un medio para que la compañía avance más rápido y tenga un mejor desempeño. Es una forma de trabajar transversalmente y de romper los silos de conocimiento, de absorber y combinar talentos y conocimiento que provienen de distintos lugares de dentro y fuera de la organización.” “Hazlo tuyo” Do Para diferenciar la Networking Attitude de otros intentos de compartir conocimiento, tales como THEMIS, Benenati quería que pareciera poco formal. Decía, “Las personas tienen que adoptar la Networking Attitude como un juego y aceptarla como si fuera su propio proyecto.” Mougin y Benenati diseñaron herramientas sociales para estimular el compartir y usar conocimiento, que incluían los mercados de conocimiento, los mensajes en botella, camisetas, Quién es Quién, y comunidades. Mercado de conocimiento Los mercados se llevaban a cabo durante otras reuniones o conferencias de Danone. Así, las personas no estaban invitadas específicamente a los mercados y por lo general no estaban al tanto de que se realizarían durante las conferencias a las que asistían. El equipo de Mougin normalmente pedía dos horas de tiempo para realizar los mercados; se daban entre otras sesiones programadas por el grupo objetivo. 13 Ibid. 9 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. Gestión de conocimiento global en Danone rP os t 610-S14 Mougin se refería a esto como la estrategia “Cucú,” ya que esta ave toma prestado el nido de otras para poner sus huevos. op yo Los facilitadores preparaban y llevaban a cabo los mercados, actuando como intermediarios para organizar el intercambio de prácticas. Ellos elegían un tópico estratégico de negocio y contactaban de 5 a 10 colegas con alrededor de tres semanas de anticipación para movilizarlos a que actuaran como dadores –los que ofrecían buenas prácticas, o soluciones a problemas. El resto de los participantes actuarían como receptores; gerentes directores con problemas o temas por resolver (ver en el Anexo 3 una presentación de actores en un mercado). Antes de los mercados, los facilitadores reunían buenas prácticas de los dadores y las imprimían en El Pequeño Libro de Buenas Prácticas antes del evento (en el Anexo 4 se pueden ver ejemplos de estos libros). Cada página de los libros mostraba una buena práctica, resumiendo el problema, la solución, las ventajas tangibles y los detalles prácticos para llevarla a cabo. Ninguna idea era demasiado pequeña; de hecho, las ideas debían ser pequeñas y tangibles para poderlas aplicar. Si una idea era demasiado grande o complicada se descomponía en ideas más pequeñas que fueran más fáciles de manejar. Mougin decía, “Lo más importante es hacerlo simple.” Se ponía una foto del dador (o dadora) en la página, haciendo a dicha persona fácilmente reconocible. “Esta es nuestra versión anticuada de la Intranet,” decía Benenati (ver en el Anexo 5 un ejemplo de una buena práctica). tC Los mercados se llevaban a la práctica decorándolos según un tema, que iba desde un mercado de comida francesa a la Guerra de las Galaxias o al Lejano Oeste (en el Anexo 6 se puede ver un ejemplo). El cuarto estaría lleno de color y música para crear una atmósfera adecuada. “Está diseñado para verse descuidado e informal para que la gente se relaje y se divierta, aunque en realidad está bien organizado,” dijo Benenati. Preparar un mercado llevaba semanas. Los dadores y los receptores se vestían con disfraces, desdibujando los rangos jerárquicos, asumían el rol de otro personaje y ayudaban a superar las inhibiciones. “Es mucho más fácil pedir ayuda cuando pretendes ser alguien más,” añadió Mougin. No A pesar de que Mougin y Benenati promovían el uso de videos, historias y objetos simbólicos, el PowerPoint estaba prohibido. “Queríamos evitar que las personas estuvieran sentadas en una sala mirando una presentación. Hacían eso todo el día en las conferencias y queríamos sacarlos de la rutina,” dijo Benenati. Sin embargo, comprendía que los gerentes tenían que sentirse convencidos de los beneficios de pedir ayuda a sus colegas. Benenati señaló, “Para que compartan efectivamente, se tiene que mostrar el final feliz. Comenzar con un buen final y explicar cómo se llega a eso eventualmente. Usamos videos para mostrar los intercambios que se dan. La historia debe ser corta, como los 30 segundos que dura subir por el ascensor.” Do Benenati y sus colegas crearon pequeños libros que resumían ejemplos de historias. Un libro presentaba 33 resúmenes de buenas prácticas transferidas en diversas funciones. Por ejemplo, una historia titulada, “Si el tiempo no está de tu lado,” que describía cómo el equipo de marketing de Danone Brasil había ayudado al equipo de Danone Francia. La historia incluía a María Laura en Francia, quien enfrentaba el lanzamiento de un nuevo postre libre de grasa por parte de Nestlé en su segmento, y una colega en Brasil, Cecilia, quien tenía un nuevo postre más o menos similar en su portafolio de productos, Corpus Delicious. María Laura tomó el concepto de Cecilia, le cambió el nombre por Taillefine, cambió el empaque, y lanzó la nueva marca en Francia en menos de tres meses. No sólo se ahorró tiempo, sino que se creó un negocio de €20 millones y las ventas fueron superiores a las del competidor. Benenati añadió, “Usamos el exitoso lanzamiento de Taillefine en Francia para mostrar que la participación en las redes puede acercar países tan lejanos como Brasil y Francia. Por primera vez teníamos alguien de la unidad francesa agradeciendo a alguien de fuera de Francia.” Mientras los receptores revisaban la lista de buenas prácticas del libro y se preparaban para ir al mercado, los dadores preparaban sus stands. Cuando se acercaban un dador que tuviera una buena 10 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. 610-S14 rP os t Gestión de conocimiento global en Danone práctica de interés para el receptor, éste último le “pagaba” uno de los siete “cheques de interés” al primero, simbolizando la transacción. El número de cheques logrados por un dador era señal de la relevancia de la buena práctica, que el facilitador registraba para hacer el seguimiento de los intercambios de la buena práctica en su comunidad (en el Anexo 7 se puede ver la chequera). op yo Juliette Penot dirigía RRHH en las nueve fábricas y tres almacenes de LU Francia, la subsidiaria francesa de galletas de Danone. Como gerente de la propuesta sobre seguridad de la subsidiaria, Penot sabía que compartir buenas prácticas entre las 12 plantas era importante. Así, ayudó a organizar el primer mercado sobre seguridad en 2005, con la participación mixta de trabajadores, gerentes de planta y representantes sindicales. Franck Riboud, Jacques Vincent y Franck Mougin asistieron (en el Anexo 8a se puede ver una foto). “El hecho de que la alta gerencia estuviera aquí fue una forma de mostrar su compromiso,”, sostenía Penot. “Se requiere del compromiso de la gerencia, ya que tienes que probar que es realmente importante para la compañía –de otra forma las personas no lo toman en serio.” Añadió Mougin, “Esto requiere una larga preparación, reglas estrictas y un seguimiento organizado.” tC Penot y sus colegas establecieron una red de 12 miembros que trabajaban en la seguridad de la planta. Los miembros se reunían cada trimestre en sesiones de uno o dos días para compartir sus buenas prácticas, y se conectaban entre las reuniones también. Un miembro, por ejemplo, notificó a su red de un incidente que pudo haber producido graves consecuencias. Penot comentó, “En tres días, todos los miembros de la red habían respondido a su correo electrónico con sus propias sugerencias sobre cómo mejorar este procedimiento en el futuro. Todos habían verificado su equipo para evitar que sucediera algún accidente.” Penot reportó resultados concretos. “Hemos sido capaces de reducir el número de accidentes en nuestras plantas de manera significativa gracias a que compartimos nuestras buenas prácticas,” dijo (en el Anexo 8b se puede ver los datos). En septiembre de 2006, Penot llevó a cabo un segundo mercado para demostrar que el compromiso con estas prácticas continuaba. Hasta el momento, se han llevado a cabo 19 mercados dentro de Danone en 15 países. “Todos han sido bastante exitosos,” notó Benenati. “Sólo un mercado no funcionó, y se debió a que el promotor del mercado se rehusó a usar disfraces. Sin los disfraces y el juego de roles, no parece funcionar.” Benenati creía que era necesario involucrar muchas emociones. “Debes sentir humildad, amor y alegría, y esto se da en un entorno relajado con mucha música. A las personas no les gusta pararse en un cuarto y hacer preguntas que todos van a escuchar,” explicó. No Mensaje en la botella Las sesiones de mensaje en la botella llevaban a los receptores con problemas ante pequeñas audiencias de dadores potenciales. Mougin decía, “Es como una reunión de alcohólicos anónimos; hay problemas y hay ayudantes y muchas cosas que se puede hacer y que no se puede hacer.” Benenati añadió, “Estos dadores están más que deseosos de ayudar porque a su vez ellos se convertirán en receptores. Es un enfoque bottom-up con más conexiones espontáneas.” Estas sesiones se llevaban a cabo sin observadores de modo que las personas no se sintiera inhibidas de pedir ayuda o exponer algún asunto. Hasta el momento, alrededor de 115 sesiones de mensaje en la botella habían sido organizadas las cuales habían involucrado a más de 3.000 personas. Do Camisetas Las sesiones de camisetas se podían incorporar en conferencias o reuniones si no había suficiente tiempo para realizar un mercado o una sesión de mensaje en la botella. Los participantes escribían sugerencias en la parte delantera de sus camisetas y problemas en la parte de atrás y luego se intercambiaban rápidamente en una dinámica sesión de aprendizaje. La idea se materializó cuando Benenati necesitó una variante para las redes que requiriera menos tiempo: “Yo mismo vi que me faltaba tiempo y fui al H&M más cercano a comprar unas cuantas camisetas de €3 cada una. Sólo hemos probado el concepto unas dos o tres veces, pero puede ser una alternativa muy estructurada, aunque informal.” 11 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. Gestión de conocimiento global en Danone rP os t 610-S14 Seguimiento Luego de una sesión de mercado o de mensaje en la botella, los facilitadores –con Benenati– organizan medidas de seguimiento para ayudar a los participantes a llevar el conocimiento adquirido y la nueva red al siguiente nivel. Benenati sostenía, “No queremos enseñarle a las personas cómo conectarse a la red. Lo que queremos es darles la motivación para hacerlo mostrándoles lo que pueden obtener de todo esto.” Se han dispuesto varias herramientas para asegurar que esto pueda ocurrir, como se describe más adelante. op yo Quién es Quién Quién es Quién era un directorio interno de la Intranet de Danone que tenía un recuadro titulado “Networking Attitude,” el cual podía ser consultado por las personas que quisiera compartir conocimientos. Todos los empleados de Danone tenían su propio perfil, y tenían la opción de marcar el recuadro que contenía temas clave que decía Me encantaría compartir (ver el Anexo 9). Benenati explicaba, “La idea es que si tienes un problema, puedas, con unas cuantas palabras de búsqueda, encontrar a alguien que te pueda ayudar en el área en la que necesitas ayuda.” Los empleados de Danone no estaban de acuerdo sobre el éxito del concepto. Mientras algunos usaban el directorio todos los días, otros no le encontraban utilidad por el estado en el que estaba. Thibaux decía: El Quién es Quién se suponía que iba a ser una herramienta para conocer gente y ayudarla a encontrar colegas que tuvieran un conocimiento específico. Si ingresas una palabra clave, por ejemplo “diversidad,” vas a ver a todas las personas que la ha puesto como una competencia. Pero no funciona en absoluto. Yo creo que muy pocas personas la usan. En Danone no puedes simplemente decir que de ahora en adelante todos vamos a hacer algo. Eso es simple y llanamente imposible. tC Comunidades Las Comunidades (redes) aseguraban que las personas continuaran el intercambio de buenas prácticas incluso sin los mercados. Danone había identificado 59 redes, cada una con un líder de 10 a 15 miembros. Éstos se reunían regularmente, cada 6 u 18 meses. Entre las reuniones, los miembros alimentaban la red con información y preguntas para mantenerla viva. En algunas comunidades, la participación en las reuniones era obligatoria. Nicolas Abadie, director de ventas de la unidad Danone dans la Vie (Danone en la Vida), recordaba: No Hace cuatro años y medio, cuando comenzamos esta red en la que estoy, teníamos el apoyo de la alta gerencia. Era top-down y era fácil para nosotros decir, “Vas a organizar eso y será mejor que asistas.” Desde entonces hasta ahora la situación ha cambiado dramáticamente, cuatro años después, me siento contento de decir que son los entornos locales los que están presionando a su gente para que se relacione con otras personas a través de las redes. Evaluando las Networking Attitudes Do Mougin y Benenati creían que los objetivos iniciales de la Networking Attitude se habían logrado: personas de toda la organización habían fortalecido sus redes personales y habían compartido prácticas con colegas. “Gracias a la Networking Attitude, mucha más gente sabe a quién pedir ayuda hoy,” decía Kim Cartledge, directora de la cadena de abastecimiento de bebidas de Danone a nivel mundial. Los resultados tangibles probaron que personas de distintas divisiones se podían beneficiar de las experiencias de otros. Hasta el momento, 4.181 cheques se han firmado para oportunidades de crecimiento. Aunque los cheques no eran compromisos, Benenati estaba orgulloso del alcance del concepto. Thibaux comentaba: 12 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. 610-S14 rP os t Gestión de conocimiento global en Danone Está claro que Benenati ha hecho un trabajo extraordinario y pienso que hoy –incluso pudiendo ir más allá– hemos progresado mucho en comparación a cuando él llegó. La fuerte ventaja de Benenati es su personalidad, que es la razón por la cual ha funcionado en Danone. No todo lo que ocurre en los mercados de conocimiento es de mi agrado, pero debo admitir que funciona –contribuye, la gente participa. Se dejan llevar, y hay menos barreras [para compartir]. El director general Riboud apoyaba este enfoque informal de la gestión del conocimiento, y comentaba, op yo En Danone promovemos las buenas prácticas a través de las redes. No lo hacemos a través de la tecnología porque si pensamos que un sistema de TI va a crear una red, no llegaremos a ninguna parte. Se necesita la relación e intercambio entre las personas. En Danone promovemos juegos entre las personas durante los cuales puedan intercambiar ideas. Yo veo esto como nuestra ventaja competitiva. Al explicar por qué uno o dos mercados de conocimiento no lograron el éxito de otros, Benenati reflexionó, “Para los anglosajones, la Networking Attitude no era nada nuevo… Veían con ojos un poco incrédulos nuestras sesiones, porque las redes para ellos son informales. Para las compañías latinas, sin embargo, no es así. Y para las compañías asiáticas lo es menos aún, lo cual probablemente es la razón de haber representado un éxito importante en Asia.” tC Los mercados se habían vuelto populares en México, donde Martin Renaud, gerente general de agua mineral Bonafont, había organizado un mercado que involucró a los centros de distribución y a empleados de niveles no gerenciales. Resaltó, “La gente está tan orgullosa de presentar sus ideas a alguien más –ideas que han desarrollado ellos mismos. Esto empodera a las personas, porque las ideas vienen de su propio nivel en vez de la oficina principal.” Luego del mercado, Renaud y su equipo eligieron las 10 prácticas más populares y pidieron a todos los centros de distribución mexicanos que las implementaran. No Benenati quería evaluar el impacto de la Networking Attitude. Ya que no existía un seguimiento formal, él le dio seguimiento a un mercado de conocimiento de Marrakech, Marruecos, en 2004, enviando correos electrónicos a los 300 participantes que mostraron interés en alguna buena práctica a través del sistema de chequeo (en el Anexo 10 se puede ver el seguimiento a las buenas prácticas). Un colega, sin embargo, estuvo en contra del seguimiento, y decía, “No deberíamos vigilar y seguir el impacto de esto. No deberíamos actuar como un contador al que sólo le importan las cifras.” Benenati sí recibió respuestas. Por ejemplo, un mercado sobre finanzas en Budapest, Hungría, tenía como objetivo ayudar a la gente a cerrar sus cuentas en D+4, el objetivo de la compañía. MarieCatherine Boinay, directora de consolidación de reportes, declaró, “Muchas personas no cerraban de D+4, pero en el mercado de Budapest les mostramos cómo hacerlo. El objetivo se ha logrado, definitivamente, porque todas nuestras unidades cierran en D+4 ahora lo cual ha traído muchos beneficios en términos de organización.” (En el Anexo 11 ver una selección de prácticas de intercambio). Do Mientras el número de mercados crecía, algunos vieron que su impacto era limitado. Cartledge observaba, “Muchas buenas ideas se implementan como resultado de las redes, pero no tantas o no tan rápido como quisiéramos. Deberíamos ayudar a los receptores a implementar las ideas que llevan a casa.” Otros querían incluso más redes pero creían que hacía falta una buena. En su calidad de director de I&D de ciencia de consumo en Danone Research, Alain Montembault lo vivía todos los días y resaltaba, “La TI es un factor de éxito absoluto para esta compañía. Pero en Danone se le ve como un costo. Necesitamos TI y necesitamos más instalaciones que apoyen nuestra investigación, 13 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. Gestión de conocimiento global en Danone rP os t 610-S14 para compartir carpetas, para almacenar investigación y para dar mantenimiento a la larga gestión de nuestros datos.” Pero otros creían que se necesitaba más estímulo. Riom dijo, Yo apoyo fuertemente la Networking Attitude. Hemos puesto mucha energía en esto y hay beneficios en la comunicación transversal y en lograr que las personas se encuentren unas con otras. Pero con respecto al impacto en el negocio, diría que es limitado. Nadie considera las redes como un objetivo, y si no está en tus objetivos primarios no te vas a involucrar realmente. Las redes son una herramienta para mejorar tu eficacia y para resolver tus temas clave o prioritarios. Si no se enfoca en resolver tus temas clave, no será muy útil. Thibaux creía que las redes no habían sido integradas aún en los procesos de negocio, y declaraba: op yo Creo que la preparación y el entrenamiento supervisado pueden llevarnos lejos, pero creo que debe venir de arriba y que debe ser parte de los objetivos [de desempeño]. La participación en las redes debe ser reconocida, y se deben crear reconocimientos para los mejores contribuyentes en las redes. No reciben ningún reconocimiento por hacerlo. Por ejemplo, yo soy parte de una red, pero no está en mis objetivos, no soy evaluado por lo que hago en esa instancia. tC A Thibaux también le preocupaba que las personas simplemente tuvieran mucho trabajo como para considerar la participación en las redes como una prioridad máxima –especialmente cuando no estaba recompensada. Explicaba, “Para mí, la carga de trabajo de la gente es un obstáculo mayor para la Networking Attitude. Pasa que la gente me dice, ‘bueno, como no está en mis objetivos no te voy a ayudar.’ Es raro, porque no es el estilo de Danone, pero sucede.” Mientras tanto, algunos notaban diferencias entre grupos, creyendo que era más probable que la división de lácteos participara en las redes que la división de bebidas, por ejemplo, debido a la historia cultural de dicho grupo. Expandiendo la Networking Attitude Mougin y Benenati creían que la Networking Attitude tenía el potencial de extenderse y de que la experiencia de compartir podía ser más profunda, más amplia o más enriquecedora. Algunos intentos ya se habían hecho. No Mayor profundidad: más empleados Mougin creía que los 90.000 empleados de Danone se podían beneficiar de la Networking Attitude para compartir buenas prácticas. Mougin había probado esta creencia con un mercado de conocimiento para asistentes, que funcionó bien, en el cual algunos de los participantes dijeron que era la primera vez que alguien les preguntaba su opinión. “Se trata de empoderamiento y valoración,” dijo Benenati. Do El mercado para asistentes requirió de una amplia preparación. Como para todos los mercados, los participantes recibieron correos electrónicos por adelantado preguntando por las buenas prácticas. Nadie respondió. “Los asistentes ejecutivos no estaban acostumbrados a que se les preguntara su opinión,” dijo Thibaux, quien tuvo que hacer un gran esfuerzo para lograr que los asistentes ofrecieran ejemplos de buenas prácticas. Una vez que lo hicieron, muchos las encontraron valiosas. Marie-Therese Debarge, asistente ejecutiva del departamento de Personal y Organización, reportó, “Fue muy útil para mí participar en este mercado y compartir buenas prácticas con mis colegas. Aprendimos mucho unos de otros. Ahora puedo llamarlos en vez de tratar de encontrar una solución por mí misma.” A pesar de que casi todos creían que profundizar beneficiaría a la organización, algunos pensaban que se tenía que tener consideraciones especiales antes de tomar este paso. Cartledge estaba a favor 14 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. 610-S14 rP os t Gestión de conocimiento global en Danone de profundizar en la organización, pero resaltaba que “mucha de la riqueza de la Networking Attitude proviene de otros países. Cuando se llega a cierto nivel, existen barreras de idioma.” Mientras tanto, otros eran más escépticos. “Yo me enfocaría más en la calidad de la participación en las redes que en profundizar,” dijo Riom. “Se necesita demostrar que tiene éxito, y luego se expandirá.” Deheunynck creía que el énfasis de Danone en marketing y ventas reducía la atención de la alta gerencia en las áreas de manufactura, de cadena de abastecimiento y de compras. “Varios gerentes generales no visitan sus fábricas de manera regular, lo cual puede ser un problema cuando más del 50% de nuestros empleados a nivel mundial son del área de manufactura.” Continuaba, op yo El desempaño de esta compañía no es el desempeño de los 10.000 gerentes senior sino el de todos nuestros 90.000 empleados. Sin embargo, algunos aún creen que la contribución de los que no son gerentes al desempeño total no merece incluirlos en las actividades de redes y que no recuperaremos lo que gastamos para hacerlo posible. Lo que sí sabemos a partir de nuestras propias encuestas es que el desempeño siempre es mejor cuando existe un alineamiento claro entre la gerencia sénior y los empleados. tC Más amplitud: fuera de la compañía Mougin y Benenati analizaron el uso de sus herramientas para construir puentes externos con socios, proveedores, clientes y consumidores. Danone había probado un mercado de conocimiento de este tipo en España, Polonia y Francia, con proveedores preseleccionados. Con el nuevo nombre de Reto de Innovación, estos mercados presentaron a proveedores que compitieron por ver quién obtenía la mejor solución para Danone en un tema estratégico de negocio que la empresa les había comunicado a los proveedores con antelación. El proveedor con la mejor solución ganó un contrato con la compañía. Danone también invitó a consumidores a discutir productos en desarrollo. Philippe Bassin, vicepresidente de recursos, abastecimiento y desarrollo de la división de lácteos, y patrocinador del concepto, dijo, “trajimos prácticas externas dentro de una compañía ampliada para adaptar y desarrollar.” Cartledge también fue entusiasta: “No hay límites para lo que se puede hacer. Las unidades de negocio de países ahora comienzan a invitar a los proveedores a sus reuniones para compartir las mejores prácticas.” No Compartir prácticas con los vendedores directos al público tales como Walmart y Carrefour era también una opción para Danone, la cual como cualquier compañía de bienes de consumo masivo, carecía de contacto directo con los consumidores. “Cuando hay alguna escasez de nuestros productos en anaquel, Danone es penalizado por el vendedor por su pérdida de ventas,” explicaba Deheunynck. Danone estaba comenzando a colaborar con los vendedores masivos para hallar formas de asegurar la disponibilidad en anaquel. “Es utilidad directa sin costo,” notaba Deheunynck. “Pero no podemos hacerlo todo solos. Para lograr este objetivo común necesitamos a nuestros clientes, aunque ellos no pertenezcan a Danone. Y es más peligroso para nosotros, porque si ayudamos a nuestros clientes a progresar, nuestros competidores también se beneficiarán.” Do Enriquecer: en pos de la innovación Mougin y Benenati consideraron ir más allá de sólo compartir conocimiento –crear nuevo conocimiento al invitar a los empleados de varias divisiones a formar redes con el fin de generar nuevos procesos o productos. Hasta el momento, Danone había realizado siete de las llamadas sesiones de construcción conjuntas. Una se enfocó en cambiar de agua a bebidas. Durante una semana, los miembros del Comité Ejecutivo de la división de bebidas discutieron la estrategia con los gerentes generales de todas las unidades de negocio de países. En el tercer día, otro grupo más fue incluido –y un total de 160 personas afinaron la estrategia de bebidas de Danone. Deheunynck explicó, “Esto hizo que la gente se alineara en una semana. Eso es lo que llamamos enriquecimiento. Si tan sólo nos dedicamos a compartir prácticas no sobreviviremos, porque las buenas prácticas de hoy no serán las buenas prácticas de mañana.” Cécile Diversy, directora de RRHH en Danone Waters de Francia, vio el potencial: “Nestlé tiene 10 veces más recursos que nosotros, pero aún así nos las arreglamos para crear nuevas soluciones y 15 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. Gestión de conocimiento global en Danone rP os t 610-S14 procesos… por el factor humano.” Cartledge reportó, “Tenemos las redes clásicas y las sesiones de construcción conjunta, en las que las personas traen algo que quieren construir y le piden ayuda a sus colegas.” En 2004, se estableció el Grupo de Trabajo de Innovación, el cual contaba con alrededor de 80 empleados de Danone y algunos expertos externos, para promover la innovación. Essensis, un yogur que alimentaba la piel desde adentro, fue producto del esfuerzo de este equipo y fue lanzado en 2007. La idea de lanzar un producto en la categoría de alimentos cosméticos14 se había probado en Bélgica, España, Francia y en la sede central. Razac señaló: “Essensis es un ejemplo de un proyecto muy centralizado. Nació a partir de dos o tres ideas locales y nosotros juntamos a la gente que trabajaba en el proyecto en los distintos países y los integramos en un grupo corporativo de proyecto.” El equipo transfuncional se las ingenió para colocar el producto en el mercado en siete meses. Razac continuó: op yo Para la gente involucrada, este trabajo fue hecho adicionalmente a su trabajo normal. [Esto quiere decir que] se les debe motivar incluso más, porque significa trabajar para el negocio central, por una idea que puede beneficiar a su propio negocio también. Se debe convencer al gerente general local [para apoyarla] porque la gente tiene otras cosas que hacer además de trabajar en un producto que podría ser lanzado en cinco años. El futuro Do No tC Mougin y Benenati tenían mucho que discutir. Las redes involucraban a tantos interesados que satisfacerlos a todos sería difícil. ¿Debían expandir el concepto para lograr más profundidad, más amplitud y para enriquecerlo más? ¿Debían imponer una mejor estructura, evaluación o reconocimientos a la Networking Attitude para hacerla más viable en el largo plazo? o ¿debían permanecer como estaban? Benenati se preguntaba si los sistemas de reconocimiento formales estarían en contraposición con la naturaleza espontánea de las redes y sus metas. Mougin prefería desarrollar nuevas ideas para estructurar y evaluar sistemas de todas formas, creyendo, “que esa es la forma de hacer las cosas en Danone.” Para él estaba claro que algunas divisiones estaban más avanzadas que otras en lo que se refería a las redes e innovación, pero él deseaba tener mediciones cuantitativas más sistemáticas para la Networking Attitude y su impacto en Danone. 14 Alimentos cosméticos es una línea de productos cuyos objetivos son de salud y belleza, y puede considerarse, hasta cierto punto, medicinal. 16 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. Anexo 1 610-S14 rP os t Gestión de conocimiento global en Danone Selección de datos financieros del grupo Danone, 2004-2006 2004 12.237 1.608 3.10% 910 449 1.574 (520) (98) 1.204 2005 13.024 +6.7% 1.738 12.35% 1.031 1.464 1.716 (607) (636) 1.303 2006 14.073 +9.7% 1.914 13.60% 1.194 1.353 1.891 (6.92) (5.75) 1.516 6.510 3.201 2.562 12.273 7.184 3.473 2.367 13.024 7.934 3.942 2.197 14.073 8.096 1.965 2.212 12.273 89.449 22.492 66.957 8.179 2.235 2.610 13.024 88.184 20.985 67.199 8.582 2.429 3.062 14.073 88.124 20.688 67.436 op yo Millones de € Ingresos Crecimiento orgánico Utilidad operativa comercial Margen operativo comercial Utilidad neta (sin ítems no corrientes) Utilidad neta (atribuible al Grupo) Flujo de caja provisto por las operaciones Gastos de capital Compra de negocios y otras inversiones Flujo de caja libre Ingresos netos por línea de negocios Productos lácteos frescos Bebidas Galletas y cereales Total del grupo Ingresos netos por región Europa Asia-Pacífico Resto del mundo Total del grupo Total de empleados Europa Occidental Fuera de Europa Occidental Flujos de comunicación Do No Anexo 2 tC Fuente: Grupo Danone Nota: Para noviembre de 2007, el Grupo Danone había vendido su División de Galletas a Kraft Foods Inc. y había comprado un 95.34% de participación en la compañía danesa de alimentos para bebés y nutrición clínica Royal Numico N.V. pregunta respuesta Fuente: Grupo Danone 17 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. Gestión de conocimiento global en Danone Actores de los mercados de conocimiento Receptores Un receptor es cualquiera que encuentre útil usar la solución propuesta por los dadores. El receptor confirma su interés en la buena práctica al firmar un cheque al dador y por lo tanto estando de acuerdo con un intercambio potencial. Una vez que esta “transacción” se completa (e.g., una vez que el receptor ha transferido de manera efectiva la buena práctica del dador a su propia UNP y está experimentando un beneficio tangible), entonces podemos decir que es un “final feliz.” tC Dadores El dador comparte la experiencia de resolver un problema práctico encontrado en su propia UNP (Unidad de Negocio de País). Los dadores son identificados y movilizados con anterioridad para ilustrar de manera concisa las buenas prácticas, y están felices de compartir esta experiencia y conocimiento con los receptores que visitan su stand en el mercado. op yo Anexo 3 rP os t 610-S14 Facilitadores El facilitador (miembro del equipo del tema + patrocinador) está allí para ayudar. El rol del facilitador es el de asegurarse de que la solución correcta sea propuesta al personal correcto en el momento y formato adecuado. Su trabajo no es el de multiplicar “transacciones” sino el de promover buenos intercambios entre los dadores y los receptores para terminar con finales felices. Do No Fuente: Grupo Danone 18 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. Do No tC Fuente: Grupo Danone op yo Anexo 4 El Pequeño Libro de Buenas Prácticas 610-S14 rP os t Gestión de conocimiento global en Danone 19 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. Gestión de conocimiento global en Danone Anexo 5 Una buena práctica op yo reporte de cuadro de mando basado en cifras reales rP os t 610-S14 mi problema • fechas de cierre d+5 no permiten que los cuadros de mando se basen completamente en cifras reales analizadas la solución • ajustar el cierre de libros para ventas, manufactura y subsidiaria => cerrar en d+1; partir costos y partir variancia en d+2. • automatización de devengados mensuales • reorganización de gestión de términos comerciales • desarrollo propio de proyecciones en essbase • “reunión de cierre” flotante durante d+3 entre control y contabilidad financiera tC los beneficios • más transparencia en ttm => cann por cliente y producto al d+2 • tiempo para análisis de ar1 en d+3 más las últimas publicaciones • tiempo para análisis OFCF • reporte de cuadro de mando basado en cifras actuales y analizadas • reporte de resultados en d+4 No cuestiones prácticas • no hay tiempo para retrasos, las sustituciones deben ser claras. • las reglas para repetir/cambiar publicaciones en el centro de costos deben ser muy fuertes. • tomar la mayor cantidad de acciones posibles en el mes anterior (p.ej. planilla corrida por interface). • toda la compañía debe estar incluida en este proceso, lo cual significa que deben saber y comprender la necesidad de ser rápidos. Do El pequeño libro de las buenas prácticas Fuente: Grupo Danone 20 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. Do No tC op yo Anexo 6 Un mercado de conocimiento 610-S14 rP os t Gestión de conocimiento global en Danone Fuente: Grupo Danone 21 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. Gestión de conocimiento global en Danone La chequera Fuente: Grupo Danone Anexo 8 Seguridad op yo Anexo 7 rP os t 610-S14 Do No tC 8a) Mercado sobre Seguridad al que asistió Franck Riboud (en la foto) Fuente: Grupo Danone 22 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. Anexo 8 610-S14 rP os t Gestión de conocimiento global en Danone (continuación) 8b) Resultados tras compartir mejores prácticas sobre temas de seguridad en LU Francia La movilización trae resultados positivos op yo Evolución del número de accidentes con pérdida de tiempo LU Francia Abastecimiento y Perímetro Industrial Finales de agosto Fuente: Grupo Danone Impresión de pantalla de ¿Quién es Quién? tC Anexo 9 EDITAR MI PERFIL Do No ¿Deseas ayudar? networking attitude ¿Quién es quién? Completa tu perfil y permite a todos conocer lo que deseas compartir Buscar por persona Ingrese apellido B U SCAR O no conoces el nombre completo Intenta con la B Ú S Q U E D A A V A N Z A D A Buscar por palabra clave Ingresa Palabra clave B U S C A R Buscar por compañía Ingresa nombre Cía. B U S C A R O no conoces el nombre completo Intenta con la B Ú S Q U E D A A V A N Z A D A completa tu perfil y permite a todos conocer lo que deseas compartir | Si tienes consultas sobre ¿Quién es quién?, contacta a tu administrador | 23 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. Gestión de conocimiento global en Danone rP os t 610-S14 Anexo 9 (continuación) networking attitude ¿Quién es quién? > BUSCAR/INICIO > EDITAR MI PERFIL Última actualización: 2007/11/08 Usuario: yudistge op yo Gerente de Marca +62 21 46624155 +62 811198384 Fax +62 21 46821571 [email protected] Sala/Piso Marketing/3er piso-Kawasan 1 Mis Idiomas de Trabajo Bahasa (Indonesio) | Inglés > Mi perfil personal Departamento Marketing Tipo de Trabajo Marketing Código de Trabajo Marketing de Marca Ubicación de Oficina Jakarta - Agua Compañía Agua País Indonesia WBU Asia WBU RESULTADOS IMPRIMIR BÚSQUEDA AVANZADA Asistente Supervisor Jerárquico Didi NUGRAHADI Supervisor Funcional Mi Equipo actitud de redes Me complace compartir y brindar ayuda en los temas a continuación: Gestión de medios Gestión de marcas Programa CRM 1 Litro por 10 Litros Activación de Copa de Naciones Danone Renovación de Embalaje tC Fuente: Grupo Danone Anexo 10 Seguimiento de las buenas prácticas, a través del mercado de RRHH de Marrakech, Marruecos, 2004 No Uso de buenas prácticas luego de tres meses de indicación de interés Ya he implementado la práctica Estoy en proceso de implementar la práctica No tengo intención de implementar la práctica Seguimiento 30% 32% 28% Do Fuente: Grupo Danone 24 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860. Edited by Foxit Reader Copyright(C) by Foxit Corporation,2005-2010 For Evaluation Only. Anexo 11 Selección de prácticas de intercambio – Finales Felices Asunto En Finlandia no comen galletas en el desayuno, de modo que la galleta de desayuno LU fue difícil de implementar. Ventas Se desea incrementar las ventas de bebidas en las estaciones gasolineras alemanas donde el 57% del público no compra agua ni bebidas lácteas. Encontrar un programa de entrenamiento en ventas adaptado a Danone con material de alta calidad a bajo precio. Elaborar un mousse 0% en grasa es un proceso difícil y requeriría mucho tiempo y dinero. Un nuevo gerente debía actualizarse sobre un programa de software que el equipo había usado por meses. THEMIS Eliminar el riesgo de quejas a causa del Plexiglas en los empaques de galletas. Reducción de costos de compras y de cadena de abastecimiento. No Calidad Operaciones Do Finanzas Resultado La galleta se convirtió en el mejor lanzamiento en Finlandia en 5 años, más de 18 meses de desarrollo de producto fueron ahorrados y se creó un negocio de €1.5 millones. Transferencia De LU Francia a LU Nórdico. Incremento de las ventas de agua de 47% y 100% en bebidas lácteas en 3 países. Incremento de facturación de 35% en las primeras 20 estaciones alemanas. De Grupo Danone a Danone Alemania. Un programa de entrenamiento hecho a la medida basado en experiencias existentes y ahorrando más de €100.000 en consultorías externas. De Danone Francia a Danone Canadá. Tomar prestada la tecnología de desarrollo de un colega que ya tenía un producto líder de mercado. Un colega sugirió trucos, consejos y recomendaciones basadas en su experiencia con el nuevo software en su propio equipo. Reemplazar las cajas de Plexiglas que usan tornillos por cajas sin tornillos –solución más segura. Dos colegas con ideas distintas colaboraron en la implementación de un proyecto de reducción de costos globales en todos los almacenes. Visita a colega en Alemania para ver implementación de herramienta de monitorización. Se ahorraron seis meses de procesos de desarrollo y se evitaron €20.000 en pruebas. De Danone Canadá a Danone Brasil. El colega rescató al gerente y el gerente rescató al equipo de quedarse a la zaga. De Danone Alemania a Danone Bélgica. No hubo más Plexiglas en los empaques de galletas y no hubo más quejas de clientes. De LU Francia a LU Francia. Más de €1 millón en ahorros. De Danone Francia a Danone Francia. Flujo de trabajo mejoró, se evitó gastos en exceso por £1.5 millones, y se ahorró 3 meses de desarrollo de herramienta propia basada en Internet. De Danone Alemania a Danone Reino Unido. tC I&D Solución de un colega Con una campaña de comunicación adaptada, el concepto del desayuno francés fue reposicionado como una galleta para momentos de hambre a media mañana. Se retó a los consumidores a cambiar de hábitos al instalar en las estaciones gasolineras refrigeradores con bebidas arregladas en hileras. Siete colegas distintos compartieron sus experiencias y material con los programas de entrenamiento en sus empresas. op yo Función Marketing RRHH 610-S14 rP os t Gestión de conocimiento global en Danone Sobregiro comercial debido a la falta de visibilidad Fuente: Grupo Danone 25 This document is authorized for use only by Orlando Contreras at Universidad Industrial de Santander until April 2014. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860.
