El Balance entre los Elementos Humanos y Económicos en los

CAMBIO
El Balance entre los
Elementos Humanos y
Económicos en los Procesos
de Cambio
AUTOR:
ENEIDA SIERRA, PCC • COACH PROFESIONAL CERTIFICADA
Los retos que enfrentan las organizaciones en
nuestro Puerto Rico de hoy son monumentales.
La desaceleración de la economía, los frecuentes
cierres de plantas manufactureras, las
restructuraciones organizacionales, la instalación
de nuevas tecnologías y la consecuente pérdida de
empleos, están elevando la presión, ansiedad y
estrés organizacional a niveles insospechables.
Como sabemos, el impacto de esta situación no se
limita a las organizaciones únicamente; sino que se
extiende a nuestras familias, la comunidad y la
sociedad en general.
En estos días, estamos escuchando con mucha
frecuencia preguntas, tales como: ¿existe balance
entre los elementos humanos y los económicos en
los procesos de cambios drásticos que están
haciendo las organizaciones? ¿Cómo estas
acciones se reconcilian con el dicho trillado de que
“el recurso humano es el activo más valioso de una
organización? ¿Lo es realmente?
El tema de cuán exitosos han sido estos cambios
radicales en las organizaciones ha sido estudiado
por expertos del campo de desarrollo
organizacional. Los hallazgos no han sido
favorables en la mayoría de los casos. En un
reciente artículo de la Revista Harvard Business
Review, dos catedráticos de la Universidad de
Harvard hacen referencia a los resultados de su
estudio sobre este tema, el cual indica que un
70% de las iniciativas de cambios
organizacionales fracasan. Las dos (2)
principales causas de estos fracasos son:
1. Pérdida de focalización. Generalmente, el
principal ejecutivo de la empresa (CEO por sus
siglas en inglés) y su grupo directivo tienen una
presión tan enorme por lograr resultados
financieros y aumentar el valor económico de
las acciones de capital, que su respuesta lógica
es iniciar cambios y más cambios a toda
velocidad. Esto crea una reacción en cadena en
los diferentes niveles organizacionales, que
unida a la presión competitiva en los mercados,
lleva a los ejecutivos de alto nivel a una
proliferación e inmersión en iniciativas de
cambios, muchas veces impensadas, no
planificadas y carentes de un plan articulado de
implementación.
El resultado es la pérdida de focalización en los
resultados y estrategias del negocio y deterioro
de las capacidades humanas y organizacionales
al crearse una cultura de incredulidad,
desconfianza, falta de compromiso,
comunicación fragmentada, incomprensión,
resistencia y conflictos. Todos estos elementos
se combinan para producir un desgaste
organizacional de tal magnitud, que la
desmoralización, el cinismo y el agotamiento de
su recurso humano es inevitable. Son tantas
las iniciativas, que el tiempo, ni los recursos,
son suficientes para hacer lo que hay que
hacer. Es realmente una carrera desenfrenada,
donde la meta no se sabe dónde está y muy
poco puede lograrse.
2. Choque de dos teorías diametralmente
opuestas sobre cómo liderar y gerenciar
los cambios organizacionales. Una de estas
es la “Teoría E”, la cual está basada en crear
valor económico para la empresa y sus
accionistas. La otra es la “Teoría O”, la cual
focaliza en crear capacidades organizacionales a
través del desarrollo y compromiso del recurso
humano.
Los CEO’s que favorecen la “Teoría E”, enfocan en
iniciativas drásticas de cambios, tales como
restructuraciones, cierres o venta de unidades de
negocios improductivas, downsizings/rightsizings y
lay offs masivos. Estos cambios drásticos son los
que a diario leemos en los periódicos y revistas de
negocios. El estilo de liderazgo de estos CEO’s se
centra en “empujar” los cambios de “arriba hacia
abajo”, con muy poca involucración de los
diferentes niveles organizacionales. Su meta es
lograr resultados financieros de gran impacto y
crear valor económico para los accionistas en corto
tiempo.
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El precio que se paga es el deterioro de las
capacidades humanas y organizacionales a largo
plazo, lo cual también socaba gradualmente la
competitividad de la empresa.
Los CEO’s que favorecen la “Teoría O”, enfocan en
iniciativas que desarrollen la cultura organizacional
y las capacidades humanas a través del
aprendizaje, la valorización y el compromiso del
recurso humano. Estos CEO’s otorgan mucho
énfasis a la participación y al logro de los cambios
partiendo de “la base de la organización hacia
arriba”. Su meta es crear capacidades humanas y
organizacionales que produzcan capacidades y
ventajas competitivas más duraderas. El precio que
pagan es que los resultados se logran a largo
plazo, si es que se logran.
En estos escenarios, donde la mayoría de las
empresas norteamericanas están utilizando la
“Teoría E” para implementar cambios rápidos que
incrementen el valor económico a corto plazo, el
elemento humano pasa a un segundo plano. En
estos casos los elementos financieros pesan más
que los humanos y se crea un desbalance que a
largo plazo socaba la competitividad de la empresa.
Pero, también la utilización de la “Teoría O” crea un
desbalance a favor del elemento humano, que es
perjudicial al éxito de los cambios y lesiona la
competitividad de la empresa. Este choque de
enfoques explica en gran parte por qué el 70% de
los cambios organizacionales fracasan.
Se desprende de lo anterior, que la mejor opción es
combinar ambas teorías, tomando lo mejor de cada
una. El objetivo es lograr los resultados en el
tiempo establecido, pero respetando y valorando la
confianza y el compromiso de los empleados.
Esto es un gran reto para los directivos de
cualquier organización, pues es necesario
armonizar dos enfoques totalmente opuestos. Pero
hay buenos ejemplos de empresas muy
reconocidas que han podido lograrlo. General
Electric, una de las empresas más admiradas, es
un ejemplo de las empresas que han logrado
combinar ambos enfoques. Nuestras
organizaciones también pueden lograrlo, si se lo
proponen e incorporan la función de Gerencia de
Recursos Humanos al proceso estratégico de la
organización.
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