Administración General 1 Tema 1: Introducción a la Administración

Administración General
Tema 1: Introducción a la Administración
Desarrollo de la industria. Principios generales de administración. Funciones: Planificación,
Organización, Control, Coordinación y Dirección. Concepto de Organización. Características,
Componentes, visión, misión. Identidad de las organizaciones. Vinculación con otras disciplinas.
Estructuras empresariales. Definiciones y conceptos básicos. El enfoque Henry Mintzberg.
Distintos modelo de la concepción de Mintzberg. La administración como agente de cambio.
Distintos abordajes de la disciplina en relación con el marco social, político, histórico
Desarrollo
El objetivo de la administración son las organizaciones. La sociedad en la que vive el hombre, es
una sociedad de organizaciones.
Una característica que poseen todas las organizaciones, es la de ser una creación artificial del
hombre. Como las máquinas, los dispositivos de producción, las industrias, la agricultura, la
enseñanza, la política, la cultura, las organizaciones.
Definición:
Administración, es el proceso de diseñar y mantener un ambiente donde individuos, que trabajan
juntos en grupos, cumplen metas específicas de manera eficiente. Esta definición básica necesita
ampliarse:

Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear, organizar,
integrar, dirigir y controlar.

La administración se aplica a cualquier tipo de organización.

También se aplica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.

La meta de todos los gerentes es la misma: crear superávit.

La administración de ocupa de la productividad, lo que implica efectividad y eficiencia.
Abarca cinco tipos principales de decisiones, llamadas también procesos o funciones
Planificación
Organización
Liderazgo
Control
Dirección
Otra definición acerca de organización es la siguiente:
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La Sociedad humana está compuesta por organizaciones que proporcionan los medios para
atender las necesidades de las personas. Servicios como los de salud, agua, energía, seguridad
pública, etc. dependen de las organizaciones.
“es un grupo humano deliberadamente constituido en torno a tareas comunes persiguiendo fines
específicos” Para Max Weber, (1947) distingue en primer lugar el “grupo corporativo” de otras
formas de organización social estableciendo que este grupo corporativo contiene:
 Relaciones sociales que, o bien son cerradas o bien limitan por medio de reglas de
admisión de personas ajenas a dicho grupo.
Cuando las organizaciones están cumpliendo con sus funciones tienen una jerarquía de autoridad
y un esquema de división del trabajo deliberadamente establecido.
Para Chester Barnard (1938), una organización es un sistema conscientemente coordinado de
actividades. Las organizaciones requieren de personas que tengan predisposición a contribuir, un
propósito común entre ellos y un sistema de comunicaciones que brinde los medios para lograr la
coordinación.
Existen diferencias entre ambos autores Barnard hace hincapié en las personas y Weber en el
sistema.
Talcott Parsons, define a la organización como unidades sociales deliberadamente construidas o
reconstruidas para alcanzar fines específicos.
Etzioni, incorpora dentro de la categoría de organización a las empresas, ejércitos, escuelas,
hospitales, iglesias y cárceles. Según este autor, las organizaciones se caracterizan por:
 La división de trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicación
 La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de la
organización y los dirigen hacia sus fines.
 Sustitución de personal.
En opinión de Ackoff, “una organización es:

Un sistema con algún propósito, el cual es parte de uno o más sistemas con algún
propósito.
Otra Definición de administración es: el logro de las metas de una organización de una manera
eficaz y eficiente a través de la planeación, organización, dirección y control de los recursos
organizacionales.
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Un aspecto clave de la administración es el reconocimiento del papel y de la importancia de los
demás. Los buenos administradores saben que la única forma en la cual pueden lograr cualquier
cosa es a través de las personas que componen la organización.
Mary Parker Follet, definió a la administración como “el arte de hacer que las cosas se hagan a
través de las personas”. El conseguir que las cosas se hagan a través de las personas y de los
recursos y el suministro de un liderazgo y de una dirección son lo que hacen los administradores.
La responsabilidad del administrador es coordinar los recursos de manera eficaz y eficiente para
lograr las metas de la organización. La eficacia organizacional es el grado en la que la organización
logra una meta estipulada. Significa que la organización tiene éxito en el logro de lo que trata de
hacer. La eficacia organizacional significa proporcionar un producto o servicio que los clientes
valoren. La eficiencia se puede calcular como la cantidad de recursos que se usan para producir un
producto o servicio.
Relación de los principales enfoques, escuelas y modelos de Administración
Ideas Clásicas
1900-1925
1925-1950
1950-1975
Producción
en Administración
____
masa, enfoque científica, línea
de la eficiencia
de montaje
Humanismo,
enfoque
conductual
Escuela
calidad
de
Características
individuales
1975-2000
Sistema Toyota Modelo Japonés
empresa de clase
de Producción
mundial
Relaciones
Administración
humanas,
participativa
dinámica
de
grupo, liderazgo
la Control
Administración
estadístico de la de la calidad
calidad
Gestión
de
personas, calidad
de vida en el
trabajo, ética
Calidad en Japón, Sistema
de
calidad, calidad
calidad total
garantizada,
normas ISO
Escuela
del Enfoque
Proceso decisivo, Planeación
proceso
funcional de la administración
estratégica
administración,
administrativo
por objetivos
políticas
de
negocios
Administración
de
proyectos
,papeles
y
competencias
directivas
Enfoque
sistémico
-----
Teoría
de
Gestalt,
teoría Cibernética
general de los
sistemas
las Tipo
ideal
de Teoría
de
Pensamiento
sistémico
las Modelos
de Imágenes de las
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organizaciones
burocracia
organizaciones
organización,
aprendizaje
organizacional
organizaciones,
administración
por procesos
Habilidades Administrativas
El trabajo de un administrador es complejo y multidimensional y, requiere una gama de
habilidades. Aunque algunos teóricos de la administración proponen una larga lista de habilidades,
las capacidades necesarias para administrar un departamento o una organización puede resumirse
en tres categorías: Conceptuales, humanas y técnicas.
Nivel Administrativo
Administración de Nivel Alto
Administradores de nivel medio
Habilidades Conceptuales
Habilidades humanas
Habilidades Técnicas
Administradores de primera línea
No administradores
¿Qué es una organización?
El mundo desarrollado actual se caracteriza porque las personas nacen, pertenecen y mueren en
organizaciones. Por lo general, observamos los bienes y servicios que estas proporcionan y los
empleados que trabajan en ella. Sin embargo, la razón que las motiva a producir bienes y servicios,
y los modos en que se coordina e incentiva a sus miembros apenas son percibidos.
De acuerdo con Milgrom y Roberts (1993), una organización es una identidad a través de la cual las
personas se interrelacionan (mediante vínculos contractuales, acuerdos informales o meros
sobreentendidos) para alcanzar metas individuales o colectivas.
Las organizaciones pueden ser definidas como un sistema social integrado por individuos o grupos
que, bajo una determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente
desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
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Elementos de las organizaciones
La organización concebida como un sistema social
Agentes
Individuos y grupos estructurados
Desarrollando actividades
En el tiempo
Recursos
Valores
Fines, objetivos Metas
Contexto
Propiedades de las organizaciones
1.-Dan trabajo y generan empleo.
2.- Crean o elaboran productos o brindan servicios.
3.- Crean y satisfacen necesidades.
4.- Crean y transmiten tecnología
5.- Distribuyen y redistribuyen recursos.
6.- Generan, poseen y transmiten poder.
7.- Son medios para transmitir conocimientos.
8.-Son indicadores de la sociedad actual y su desarrollo
9.- Crean símbolos, imagen y prestigio.
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Fines de la organización
Puede decirse que los fines son el estado de cosas que la organización se propone obtener. Los
fines se ordenan jerárquicamente en cadenas, dentro de las cuales las finalidades de mayor
trascendencia tienen, en general menor nivel de operacionalidad que los objetivos de menor nivel.
No siempre existe coincidencia entre lo que la organización pretende alcanzar y lo que los
participantes individuales intentan lograr.
Todas las organizaciones son entidades que cuentan con un propósito individual y definido, por tal
motivo son eficaces, ya que se concentran en un cometido. Si los fines no están claramente
definidos y explicitados, la organización corre el riesgo de ver diversificada su acción a la par de
que sus integrantes se verán tentados a satisfacer sus logros personales.
Clasificación de las Organizaciones
Dessler (1976), divide a las organizaciones en dos categorías:
1.- Aquellas donde su accionar está conformado por actividades rutinarias y su desempeño puede
llegar a predecirse: en estos casos se está en presencia de organizaciones que tienden a ser
cerrados y mecanicista. Por ejemplo empresas de productos de bines de consumo masivo.
2.- Son las que conforman un sistema abierto y orgánico, en donde su subsistencia está asegurada
en la medida en que intercambian elementos con sus contextos. Por ejemplo las consultoras de
desarrollo de nuevos productos.
Otra forma de caracterización de las organizaciones en función de sus aspectos comunes sería:
1.- Según sus fines, objetivos o misión:
a.- Con fines de lucro (las llamadas empresas)
b.- Sin fines de lucro (que persiguen un bien común)
2.- Según sus aspectos comunes:
a) Según su constitución jurídica
Unipersonal
Colegiada o institucionalizada
3.- Según la forma en que está integrado su capital:
Privadas
Estatales
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Mixtas
4.- Según la procedencia de su capital:
Nacional
Extranjera
Multinacional
Mixta
5.- Según su producción
Productora de bienes tangibles
Productoras de servicios
6.- Según su grado de integración en los procesos productivos:
Altamente integrada
Medianamente integrada
No integrada
7.- Según su sistema de autoridad
Autoritarias:
Autoritarias propiamente dichas
Paternalista
Burocráticas
Participativas:
Participativas propiamente dichas
De gestión colectiva
De autogestión
8.- Según su dimensión: Pequeñas
Medianas
Grandes
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La Organización que aprende
Puede definirse como aquella en la cual todo mundo participa en la identificación y en la
resolución de problemas, al permitir a la organización experimentar, cambiar y mejorar en forma
continua, al incrementar de este modo su capacidad para crecer, aprender y lograr su propósito.
La idea esencial es la resolución de problemas, en contraste con la organización tradicional
diseñada para la eficiencia. En la organización que aprende todos los empleados tratan de ubicar
problemas, tal como el entender las necesidades especiales de los clientes. Los empleados
también resuelven problemas, lo cual significa poner las cosas juntas en base a formas y
combinaciones únicas para satisfacer las necesidades de los clientes.
Estructura basada en equipos
Un valor importante de una organización que aprende es la colaboración y la comunicación a lo
largo de las fronteras departamentales y jerárquicas. Los equipos autodirigidos son los bloques
edificadores básicos de la estructura. Estos equipos están formados de empleados que tienen
diferentes habilidades y quienes comparten o rotan trabajos para producir la totalidad de un
producto o servicio.
Estructura basada en equipos
Organización que aprende
Empleados con empowerment
Información Abierta
Los Conceptos de Fines, Objetivos y Metas Organizacionales
Los términos ”fin” o “finalidad”, “misión”, “objetivos”, “metas”, etc. se usan de manera indistinta,
aún cuando sus acepciones son diferentes.
Fines: es la expresión del propósito o la finalidad perseguidos por la organización entendida como
una entidad o sistema social, tecnológico, económico, etc. Es la razón de ser de la organización; el
término u objetivo último; lo que justifica la existencia de la organización en la sociedad o en el
medio ambiente en que se mueve y cuyas necesidades, o, al menos, una de ellas, trata de
satisfacer.
Objetivos: El punto de partida del proceso administrativo es la determinación de los objetivos. Es
muy difícil tener una administración eficaz sin objetivos bien definidos.
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Los objetivos sirven de guía para las decisiones, orienta el acontecer, las actividades y los procesos
hacia fines específicos, contribuyen a eliminar los esfuerzos estériles y pueden tener una fuerza
motivadora en y por sí mismos.
Metas: Se definen como la expresión de los resultados que se esperan de los componentes de los
subsistemas (procesos o actividades menores), referidos a períodos, generalmente, menores que
los comprendidos en los objetivos.
Otro enfoque que puede utilizarse es el elaborado por Mintzberg (1989 – 1998), que se basa en la
forma en la cual están estructuradas las organizaciones para manejar las contingencias que se
presentan, para este autor existen siete tipos o configuraciones las cuales definimos más abajo :
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1.- Estructura simple: que la identifica con la organización empresarial. Son empresas chicas, con
estructura sencillas, poco elaboradas, confiadas en la supervisión directa que se mueven en
entornos sencillos y dinámicos y que poseen una tecnología que no es sofisticada.
2.- Burocracia mecanicista: compartes características comunes tales como un trabajo operativo
rutinario y estandarizado, una gran dimensión, un medio ambiente estable y una gran obsesión
por el control, elementos definitorios de una estructura altamente mecanicista.
3.- Burocracia profesional: el trabajo interno es coordinado a través de los conocimientos que
tienen las personas, que normalmente los han obtenido con anterioridad a su ingreso a la
organización.
4.- Forma divisional: características de las organizaciones que se han diversificado para atender
diversos mercados. Está integrado por un grupo de organizaciones cuasi autónomas, unidas entre
sí a través de una estructura administrativa central.
5.- Forma adhocráticas: son organizaciones orientadas a producir innovaciones en donde su
estructura va modificándose continuamente a una medida que los eventos que se suceden vayan
demandando ajustes, lo que caracteriza a una estructura altamente orgánica.
6.- Organización misionera: que pueden estar representadas por las organizaciones voluntarias
con un fuerte sistema de creencias. Sus características son las de poseer un sistema rico en valores
y creencias que le dan identidad a la organización, enraizada en el sentido de tener una misión que
cumplir asociada a un liderazgo carismático, y en función de una misión clara, centrada,
inspiradora y distintiva.
7.- Organización política: en las cuales es notoria la ausencia de cualquiera de las formas de orden
que se pueden encontrar en las organizaciones convencionales. Son organizaciones que se
describen mejor en función del poder que de su estructura.
Otra forma que define Mintzberg, es la siguiente que trata a la dirección solo viendo a la
organización y su ideología sin considerar a la misma como un sistema abierto.
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La siguiente figura muestra la organización y cada uno de su forma:
Las siguientes figuras muestran el desarrollo principal de las organizaciones desde la mirada de
Minztberg:
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Las organizaciones según Handy
Las obras de Charles Handy, de la London Busines School, incluyen reflexiones sobre los cambios y
sus consecuencias para las empresas. En 1989 publicó La era de la irracionalidad, donde previó un
futuro caracterizado por el cambio discontinuo, que exige nuevas personas (con otras
calificaciones y modelos de carrera) que pasarán menos tiempo trabajando y más tiempo
pensando.
Handy, explica cuatro tipos de organizaciones, cada uno simbolizado por un dios de la mitología
griega. El dios simbólico define la cultura de la organización.
Símbolos
Características
Zeus
Organizaciones centralizadas, cultura del club. Todos los caminos
llevan al jefe. Semejante a la organización empresarial de
Mintzberg
Apolo
Organización mecanicista, cultura del papeleo. Semejante a la
burocracia de Weber y a la máquina de Mintzberg
Atenea
Organización orientada a las personas, cultura de la tarea.
Semejante al modelo orgánico de Burns y Stalker
Dionisio
Organización orientada a las personas, cultura existencial.
Semejante al modelo profesional de Mintzberg
Zeus: Es el líder fuerte, que tiene el poder y lo sabe usar. Las organizaciones dominadas por Zeus
es la telaraña. Aunque existan departamentos unidos por líneas en todos los lugares, las únicas
líneas que importan son las que llevan al jefe, en el centro de la telaraña.
Apolo: preside la cultura del papeleo. La imagen de las organizaciones que siguen a Apolo es el
templo griego, cuyos pilares representan las funciones y departamentos; en él predomina la
racionalidad.
Atenea: diosa del conocimiento y de la sabiduría, preside la cultura de la tarea. En esta cultura,
administrar consiste en resolver una serie de problemas, definiéndolos en primer lugar y
asignando recursos para resolverlos, en segundo término.
Dionisio: preside la cultura existencial. Esta organización permite la realización de los objetivos
personales. Los profesionales son el poder supremo de este tipo de organización; no tienen jefe,
aunque aceptan la coordinación de una comisión de colegas.
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Las Organizaciones y el Cambio
Las organizaciones, a través de su permanente intercambio con el medio ambiente que los rodea,
son agentes del cambio social por medio de su estructuración de la vida social y de la forma en
que influyen sobre los miembros de la sociedad.
La organización es un ente legalmente constituido que está en condiciones de controlar la
protección de la policía y del sistema de justicia.
Las organizaciones generan una gran cantidad de poder que puede utilizarse en una forma que no
está vinculada directamente con la producción de bienes y servicios o en su supervivencia.
La situación ha tomado un giro muy significativo a partir de la profundización de los procesos de
globalización y de internalización de la economía. En este sentido el proceso de globalización que
vive el mundo ha modificado el contexto en el que se desenvuelven sus accionar las
organizaciones, y la forma en que ellas se mueven dentro del mismo.
Esa globalización ha provocado una disminución del poder de los gobiernos nacionales y un
aumento de la influencia que las organizaciones ejercen sobre los ciudadanos.
Características más salientes de las organizaciones
1.- Es una creación artificial del hombre destinada al cumplimiento de determinados fines, que
trasciende la propia vida de sus integrantes y está puesta al servicio de todos.
2.- Posee un sistema propio de dirección, para lo cual se estudias y formulan reglas de ación y
operación.
3.- Cubre todos los aspectos de la vida de las personas y son tan responsables de lo bueno como
de lo malo que generan.
4.- Es una unidad social en la cual sus participantes, racional y conscientemente, persiguen fines
comunes compartiendo para ello recursos y restricciones, en función de tareas que también son
comunes.
5.-Contienen en su interior construcciones artificiales tales como la división del trabajo, la
estructura de autoridad, la toma de decisiones, las comunicaciones.
6.- Compite por la incorporación de sus integrantes, a los que recompensa por sus actuaciones, así
como también puede disponer de rotación, traslado y sustitución.
7.- Es un agrupamiento humano
8.- Opera de tal forma que la cohesión grupal se instrumentaliza a través de un sistema
sancionado de roles interrelacionados que se manifiestan a través de una estructura posible de ser
definida en términos de tareas y funciones.
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9.- Tiene la capacidad de generar su propia renovación estructural.
10.- Tiene fines propios que tratan de alcanzar, los que en ocasiones no son coincidentes con los
de sus participantes.
11.- La permanente adaptación al medio ambiente lleva al concepto de organizaciones que
aprenden
Las organizaciones y las personas
El tema de la participación de las personas en las organizaciones puede ser enfocado desde
diversas perspectivas. Un aspecto a desarrollar seria el relacionado con los trabajos que en ellas
se realizan los hombres, la mayoría de los trabajos efectuados en las sociedades contemporáneas,
se encuentran realizados dentro de la organización.
Para Argyris (1985) la personalidad de una persona es una gestalt, que resume una identidad de
necesidades, valores y capacidades organizados de una manera irrepetible en otro ser humano,
incluyendo a su vez aspectos tanto conscientes como inconscientes. De acuerdo a está
orientación, la personalidad se concibe como un todo que se autorrealiza en un ambiente
específico, ya que sus elementos componentes dependen del tipo d organizaciones donde trabaja
cada persona.
Para lograr organizaciones eficientes, en proceso de transformación continua, se deberá realizar
un buen diseño estratégico, una eficiente estructura y generar una cultura que permita a las
personas desarrollar sus posibilidades con creatividad y con desafíos constantes.
La Empresa como Organización
El conceptualizar a las empresas como organizaciones, representa la culminación de una
evolución, puede sintetizarse de la siguiente manera:
1.- La empresa como máquina
2.- La empresa como organismo
3.- La empresa como organización
4.- La intencionalidad.
Las organizaciones tienen un nivel de lectura complejo y múltiple ya que al mismo tiempo
coexisten hechos o procesos técnicos, económico, psicológicos, sociológicos, contextuales.
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Actividad Práctica
Preguntas
1.- ¿Cómo definiría Ud. la administración?
2.- ¿Cuáles son las funciones gerenciales?
3.- ¿en qué difieren las habilidades gerenciales requeridas en la jerarquía organizacional?
4.- ¿Es la administración una ciencia o un arte?¿ podría aplicarse la misma explicación a la
ingeniería o la contabilidad?
5.- ¿qué cambios en las funciones y habilidades de la administración podrían ocurrir a medida que
uno es promovido en forma ascendente a través de la jerarquía administrativa?¿cómo pueden los
administradores adquirir nuevas habilidades?
6.- Explique brevemente el concepto de empresa.
7.-¿Cuál es el objeto de la empresa y el objetivo?
8.-¿Cuáles son las principales críticas hechas a la APO?
10.-Defina a la empresa como sistema.
11.-Defina cada una de las acciones de la administración.
12.-¿Qué entiende por estrategia empresarial?
13.-¿Cuál es el propósito básico de una organización industrial?
14.- ¿Qué significa ser eficiente?
15.- ¿Qué significa ser eficaz?
Caso práctico
UNICEF
Después de la Segunda Guerra Mundial en 1946, la Organización de las Naciones Unidas decidió
fundar la UNICEF, como un vehículo para resolver el hambre y las enfermedades que padecían los
niños en Europa. Una vez recuperada Europa, extendió la misión para ayudar a los niños y a las
familias de los países en desarrollo.
En 1953, Naciones Unidas decidió ampliar indefinidamente el mandato de la UNICEF. La finalidad
de la organización era implementar una serie de programas relacionados con el hambre,
desnutrición infantil y enfermedades de la niñez. A partir de ese año se centró en la lucha contra la
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fambrecia, enfermedad de provoca desfiguraciones, el remedio para combatirla es la penicilina. La
UNICEF proclamó al año 1979 como “el año internacional del niño” con la finalidad de reiterar el
compromiso con los derechos de los niños. En 1987, realizó un trabajo de campo en 10 países, el
cual dio como resultado un informe sobre las economías con problemas llamándolo Ajuste con
dimensión humana, la finalidad perseguida esa aportar ideas para evitar que los ajustes recayesen
sobre las personas de escasos recursos.
La palabra del ex secretario general de las Naciones Unidad, Kofi Annan, sintetizan la labor que
realiza la UNICEF en este tema:
“Si las Naciones Unidas no pueden defender los derechos humanos, las Naciones Unidas no
pueden defenderse a sí mismas”. La misión de la entidad, reconoce expresamente la defensa de
los derechos del niño y de la mujer. Asimismo, establece que para la defensa de los derechos del
niño se guía por los principios y normas de la Convención de los derechos del niño y en el caso de
las defensa de los derechos de la mujer se basa en los principios y normas de la Convención contra
toda forma de discriminación contra la mujer. Expresa UNICEF que cuanto más de respetan los
derechos de la mujer más protegidos estarán los derechos de los niños.
Los ingresos de la UNICEF son por medio de donaciones, tarjetas y regalos. Las donaciones pueden
realizarse en la página Web, identificando el país, existe un menú en el cual se detalla el uso de los
fondos recibidos por este medio. En la actualidad, éstos están dirigidos para solventar la
desnutrición de los niños de la guerra de Irak. Desde el fin de la guerra, UNICEF ha enviado miles
de toneladas de alimentos y ropa para ayudad a los hogares desbastados.
Para establecer comunicación con esta organización se puede realizar en forma directa a las
oficinas establecidas en todos los países, o bien, interactuar vía e-mail, por este medio existen
varias formas de saber sobre los problemas que aquejan al niño y a la mujer.
La posibilidad de ser miembro de UNICEF es por medio de lo que se llama un trabajo
administrativo rentado, un programa de jóvenes profesionales y a través del programa de
voluntarios.
Preguntas.
Con base en la historia, actividades y programas de la UNICEF referidos previamente, se le solicita:
1.- Escriba la misión, visión valores y cultura de la UNICEF.
2.- Con base en las disciplinas de valores que ha definido TREACY, realice una adaptación de las
mismas y aplíquela a esta organización internacional.
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Estudio de Casos: A fin de cuentas, ¿quién manda aquí?
Recién casado, Ricardo abandonó su empleo para abrir una tienda de materiales deportivos en
una calle de mucho movimiento en un barrio comercial de la capital. La empresa creció
rápidamente. En pocos años, Ricardo abrió filiales de la tienda y compró una pequeña fábrica para
producir sus propios uniformes deportivos. La fábrica se convirtió en un negocio muy lucrativo,
porque Ricardo se volvió proveedor de sus tiendas independientes, de cadenas de tiendas de
material deportivo y de diversos equipos. Cerca de 10 años después de haber comenzado, Ricardo
abandonó el comercio para dedicarse por completo a la industria.
La administración de los negocios absorbía todo su tiempo y Ricardo tuvo que sacrificar sus
estudios, interrumpiéndolos en el primer año de economía. Sin embargo, sus dos hijos, Sergio y
Alberto, fueron educados desde pequeños para asumir las riendas de la empresa. Cuando eran
adolescentes, su padre los involucró en los negocios. Ambos se formaron en la administración y
Ricardo se las arregló para que tuvieran prácticas en el exterior.
Alrededor de 25 años después de haber empezado, Ricardo en el propietario de un gran negocio
de uniformes deportivos, que ahora tenía un nuevo tipo de clientes: otros fabricantes de
materiales deportivos, que le compraban para vender con su propia marca. Diversos proveedores
competían por los mismos clientes. Sergio y Alberto administraban la empresa, ahora estabilizada.
Se dedicaban en especial a las actividades de marketing y finanzas; Ricardo se concentraba en las
decisiones de producción y elección de productos, además de los contactos con los clientes
grandes y tradicionales. No obstante, ya no era necesario que dedicara tanto tiempo como antes.
Todo funcionaba relativamente bien para Ricardo y sus competidores antes de la era de la
globalización. Cuando llegaron las grandes empresas multinacionales de material deportivo, la
competencia se volvió extremadamente exasperante. Al contar con un gran poder adquisitivo,
proveedores de bajo costo y agresivas ofertas de patrocinios para los equipos deportivos, y al
estar en extremo preocupadas por la competitividad, esas firmas comenzaron a moldear el
mercado de acuerdo a sus intereses. Ese movimiento coincidió con la evolución de la tecnología en
las fibras para telares, que la empresa de Ricardo compraba a los proveedores multinacionales.
Ricardo se vio, obligado a hacer grandes innovaciones en su parque industrial a fin de seguir el
ritmo de la tecnología y los nuevos patrones creados por la apertura del mercado.
Al exigir grandes inversiones, esas innovaciones lo obligaron a buscar un financiamiento lo que
dejó a la empresa en una situación financiera muy delicada. A finales de la década de 1990, gran
parte de los ingresos estaban comprometidos con el pago de los intereses.
La crisis económica y el fortalecimiento del dólar contribuyeron a que la situación fuera todavía
más difícil en el mercado interno, aunque había facilitado la exportación que la empresa hacia a
pequeña escala.
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Administración General
Durante los últimos cinco años, las relaciones entre Ricardo y sus dos hijos se volvieron tensas,
para desaliento de Alicia, la madre y del resto de la familia. Al ver como se deteriora la empresa,
Sergio y Alberto pretenden que su padre abandone los negocios y que deje la empresa en sus
manos, alegando que estudiaron y se prepararon profesionalmente para administrarla y que la
época del padre ya pasó. Ricardo ha tenido serios conflictos con sus hijos por este motivo. Tras
muchas discusiones, Alberto, el hijo mayor, lo convenció de explorar otros mercados; desarrollo
nuevos productos y se convirtió en proveedor de otros tipos de clientes, que venden ropa de
marca en los centros comerciales. Ese mercado parece tener un gran potencial. El éxito animó a
Alberto, que ahora cree tener un argumento fuerte para discutir con su padre. Para evitar que el
conflicto se agrave, Ricardo estuvo de acuerdo en encargarse del abastecimiento de la materia
prima y de la producción. Sin embargo, no logra dejar de ocuparse del desarrollo de productos,
ventas, finanzas y administración general de la empresa que los dos hijos se disputan con él. Hace
poco tuvieron una seria discusión debido a la propuesta que los hijos hicieron de contratar a un
consultor de administración.
Con frecuencia Ricardo se pregunta:
_ Al fin de cuentas, ¿quién debe mandar aquí?¿yo, que creé este negocio gracias al cual mis hijos
nacieron y crecieron, o ellos? Ellos alegan que estudiaron administración y están más preparados
que yo para resolver los problemas de la empresa. Incluso dicen que mi experiencia ya no vale de
nada hoy en día. No quiero agravar el conflicto, pero tampoco quiero abandonar la compañía por
completo.¿ y qué es eso de traer un consultor?¿qué puede saber ese tipo , si nunca se ha
involucrado en los negocios?
Preguntas
1.- ¿Cuáles son las causas principales del conflicto entre Ricardo y sus hijos?
2.- ¿Quién debe “mandar” en la empresa?
3.- ¿Cuál es el peso relativo de la experiencia y de la educación formal en el proceso de administrar
la empresa?
4.- ¿Considera Ud. Que es necesario un consultor?¿ qué papel tendría?¿ cómo convencería Ud. a
Ricardo de la necesidad de un consultor?
5.- ¿cuáles son las consecuencias previsibles de que Ricardo continúe administrando la empresa?
6.- ¿cuáles son las consecuencias previsibles de que los hijos se queden con la empresa?
Bibliografía:
¿Qué es administración? Editorial: Macchi- Autores: Laroca, H- Fainstein, H y otros
Mintzberg y la Dirección. Editorial: Diaz de Santos S.A- Autor: Mintzberg H.
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Administración General
Introducción a la Administración- Editorial: Thomson – Autores: Daft, R – Marcic, D
Fundamentos de Administración- Editorial: Pearson- Autor: Amaru, Antonio César
Administración general en ejercicios.-problemas, experimentos y juegos de roles.- Autor: Iouri
Gorbanev.- Editoril: Cengage.- Learning
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Administración General
Tema 2: Evolución de las Escuelas de la Administración
Enfoque clásico: Taylor y Fayol. Teoría de las Relaciones Humanas: experiencia de Hawthorne. La
escuela neoclásica: Maynard y Koontz. Las escuelas de sociología industrial y de psicología. El
modelo burocrático: Weber. El estructuralismo burocrático: Merton. La teoría de la
organización: Barnard, Simon, March. Enfoque sistémico: Jhonson y Kast. Teoría situacional.
Propuesta
Formales (el
hombre
es
considerado
como un mero
recurso)
Propuestas
Informales (el
hombre
es
considerado
como
el
elemento más
importante de
la empresa)
1900
Las Escuelas
Clásicas
(TAYLOR,
FAYOL)
Las
Escuela
Neoclásica(MAYNARDBARNES)(KOONTZ
y
O´’DONELL, NEWMAN)
El
modelo
Burocrático
(WEBER)
La Escuela
De Relacio
nes huma
nas(MAYO
El Estructur.
Burocrático
(MERTON)
1925
1940
Las esc.de
Sociología
Industrial
y de
Psicología
1946
1950
La Teoría
De la
Organ.
Barnard
Simon
March
1960
La teoría
De
los
sistemas
Johnson
Kast
1970
Las Escuelas Clásicas (1900 -1925)
La escuela de Administración científica
Se reconoce a la escuela de la administración científica como el punto de partida de la
administración contemporánea.
Los aspectos básicos que aportaron los autores de esta escuela justifican el reconocimiento que
los considera como el primer peldaño de los estudios de la administración, pudiendo citarse los
siguientes:
Constituye el primer desarrollo que científica e íntegramente se propone analizar y
normalizar los procesos productivos con el objeto de aumentar la eficiencia y la
productividad.
Responden con éxito a las necesidades de racionalización y eficiencia fabril que el contexto
y las organizaciones de esa época les requieren;
Complementan a la tecnología de ese estadio, desarrollando técnicas y métodos que
normalizan la producción y logran efectivos en la productividad.
La obra básica de TAYLOR: Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una
ciencia que reemplace a los antiguos métodos empíricos.
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Administración General
Seleccionar científicamente e instruir, enseñar y formar al obrero, en lugar de la fórmula
clásica, es decir, dejar librado al azar y a las oportunidades de la vida del obrero las
posibilidades de mejorar su formación y las técnicas.
Efectuar una distribución equitativa
Dentro de esta escuela, emerge como figura importante, la de su fundador y principal intérprete,
FREDERICK W. TAYLOR.
En Midvale observó los problemas de las operaciones fabriles, por ejemplo:

La Administración no había establecido una división clara entre sus responsabilidades y las
del trabajador.

El trabajador no tenía incentivos para mejorar su desempeño.

Muchos trabajadores no cumplían sus responsabilidades.

Las decisiones de los administradores se basaban en la intuición y la corazonada.

Los departamentos de la empresa no estaban integrados.

A los trabajadores se les asignaban tareas para las cuales no tenían aptitudes.

Los gerentes parecían ignorar que la excelencia en el desempeño se traduciría en
recompensas para ellos y para la mano de obra.

Había conflictos entre capataces y operarios respecto de la cantidad de producción.
A lo largo de su carrera, Taylor procuró resolver eso y otros problemas que eran y siguen siendo
comunes en las empresas
Las bases de la moderna teoría de la organización se sitúan a principios del pasado siglo. Así se
distinguen tres pilares fundamentales: La Administración científica del trabajo de Taylor (1911), La
teoría del proceso administrativo de Fayol (1916), y el modelo burocrático de Weber (1947).
La organización científica del trabajo de Taylor, tenía una orientación pragmática y mecanicista y
se enfocaba, principalmente, hacia el incremento de la eficiencia del trabajador en la fábrica.
Subraya los conceptos de planificación, estandarización y la mejor utilización del esfuerzo humano
en el nivel operativo de la empresa con el fin de maximizar la producción con el uso mínimo de
factores. Para ello, emplea las técnicas de estudios de métodos y tiempos de trabajo. Taylor
considera que el trabajo debe ser estudiado científicamente al objeto de encontrar la forma
óptima de organizarlo. Pensaba que la principal motivación del ser humano era el incentivo
económico.
Del conjunto de su experiencia Taylor dedujo los “ principios de dirección científica” siguientes:
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Administración General
1.- Rechazo a la intuición para diseñar los puestos de trabajo y para asignar los individuos a dichos
puestos, que queda sustituida por un estudio científico del trabajo.
2.- La selección científica de los trabajadores de acuerdo al puesto que van a desempeñar, junto
son una formación y enseñanza específica para el mismo.
3.- La necesidad de una estrecha colaboración entre directivos y trabajadores, con el fin de lograr
que se apliquen plenamente todos los aspectos de la dirección científica.
4.- El reparto de la responsabilidad de una forma equitativa, de modo que los trabajadores
asumieran la responsabilidad de ejecutar las tareas y la dirección la de diseñarlas y planificarlas.
La escuela del proceso administrativo de Fayol
Fayol, creó un sistema de dirección resumido en la obra Administration Industrielle et Générale.
Puso a la dirección en el centro de la organización. Todas las actividades a que dan lugar las
empresas industriales se pueden dividir en seis grupos técnicas, comerciales, financieras, de
seguridad, contables y de dirección. La función de dirección es bastante diferente a las otras cinco
funciones esenciales, Dirigir consiste en prever y planificar, organizar, mandar, coordinar y
controlar.
A partir de sus observaciones, Fayol creó principios generales de dirección:
1.- División del trabajo
2.- Responsabilidad
3.- Disciplina
4.- Unidad de mando
5.- Unidad de orientación
6.- Subordinación del interés individual al general
7.- Remuneración del personal
8.- Centralización
9.- Cadena escalar (línea de autoridad)
10.- Orden
11.- Igualdad
12.- Estabilidad de los empleados, del personal.
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Administración General
13.- Iniciativa
14.- Espíritu de equipo
La importancia de la contribución de Fayol reside en dos características básicas: su análisis
sistemático del proceso de dirección y su firme defensa del principio de que la dirección se puede
y se debe enseñar.
Las funciones administrativas en cualquier empresa, según Fayol, son:
Técnicas: (producción, fabricación, transformación)
Comerciales: (compras, ventas, otros intercambios)
Financieras: (obtención de recursos financieros y su correcta aplicación)
De seguridad (protección de recursos humanos y materiales)
Contables (inventario, contabilidad, cálculo de costes, etc)
Directivas o Administrativas (previsión o planificación, organización, mando, coordinación y
control).
Fayol sugirió que la función administrativa era la más importante de todas y definió cada uno de
sus componentes de la manera siguiente:
Planeación: examinar el futuro y trazar un plan de acción a mediano y largo plazo.
Organización: montar una estructura humana y material para emprender un negocio.
Dirección: mantener activo al personal en toda la empresa.
Coordinación: reunir, unificar y armonizar toda la actividad y el esfuerzo.
Control: cuidar que todo se realice de acuerdo con los planes y las órdenes.
Escuela Neoclásica
El taylorismo y el fayolismo muy pronto se difundieron en muchos países (especialmente Estados
Unidos y Europa), siendo implementados sus principios con suerte dispar por las empresas de la
época.
Se generaron corrientes de pensamiento que pueden ser calificadas como neoclásicas y que
respondieron básicamente a dos orientaciones:
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Administración General
A) Los neoclásicos del campo industrial, continuadores de Taylor, dedicados a la problemática de
la producción fabril, entre los que se destacaron Henry Gantt, Henry Ford, L. P. Alford, Harold
Maynard, etc.
B) Los neoclásicos del campo administrativo, continuadores de Fayol, orientados al Estudio y
perfeccionamiento de los principios y funciones de la organización, como James Mooney, Luther
Gulick, Lindall Urwich, Harold Koontz, entre otros.
Henry Gantt
Fue ante todo y a diferencia de Taylor, una persona con gran sentido humano, preocupado por los
poco privilegiados y deseoso de que todos tuvieran iguales oportunidades. No es de extrañar, por
ello, que fuera el creador de un sistema de salarios de bonificación por tarea, en el que establecía
una tarea para el día que, en caso de ser completada, el operario recibía una bonificación adicional
y, si no, su paga normal.
Gantt, puso también de manifiesto la necesidad de utilizar métodos cuantitativos en la medición y
control de resultados.
Pero su nombre alcanzó fama mundial debido a la creación de la técnica de programación
conocida como gráfico de Gantt, que no es más que un diagrama de barras, tan sencillo y en aquel
entonces tan revolucionario también, que aún hoy en día constituye la herramientas de
programación más utilizada.
Henry Ford
Hacia 1930, la función comercial no merecía mayor respeto, limitándose a la distribución física.
El desarrollo de la producción en serie modificó, sin embargo, dicho programa. El impulsor de este
cambio fue Henry Ford, empresario que trasladó el procedimiento utilizado en los mataderos a su
fábrica de automóviles, descartando así la vieja modalidad artesanal consistente en fabricar cada
producto en un sitio.
Para implementar dicho cambio, Ford contó con un colaborador; Charles Sorensen, quien
comenzó aplicando el principio de la cadena de montaje con una cinta transportadora que llevaba
las partes de los radiadores a los montadores y luego trasladaba el trabajo de éstos a los
soldadores, que terminaban el producto. Rápidamente desarrolló Sorensen una cadena en
continuo movimiento, alimentada por cintas transportadoras aéreas.
La generalización de la línea de montaje dio lugar a la producción masiva, que permitió elaborar a
bajo costo, grandes cantidades de artículos, muchos de ellos inaccesibles hasta ese entonces para
la mayoría de la población.
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Administración General
L.P.Alford
A partir de las ideas de Taylor y sus continuadores, miles de ingenieros se formaron durante
décadas estudiando y consultando Manuales de Producción, cuya característica predominante era
que cada capítulo estaba escrito por un especialista en el tema específico que el mismo trataba.
James D. Mooney
Radicaba en que los principios de organización aplicados por todos los grandes líderes de la
historia de la humanidad eran los mismos o similares.
Halló que todas las estructuras organizacionales perdurables estaban basadas en un sistema de
relaciones superior- subordinados, ordenadas en una jerarquía, a lo que llamó principio de
gradación. Se ocupó fundamentalmente de los aspectos funcionales, de coordinación, etc. Sin
prestar atención al lado humano o al perfil sociológico de la organización.
Su pensamiento fue publicado en una obra , donde en ella se delinearon cuatro grupos esenciales
de principios:
*Principios de Coordinación: que establecen que la autoridad y la jefatura deben estar bien
delimitadas y aplicadas a través de medios morales y de estructuras adecuadas y ajustables.
*Principios de escalonamiento: que identifican una estructuración de acuerdo a la jerarquía cargolabores.
*Principios funcionales: con tareas separadas en razón de su naturaleza, a fin de favorecer la
especialización.
* Principios de relación plana mayor –línea: en los que la línea significa autoridad y la plana mayor
asesoramiento, en una función unificada para mejorar su eficiencia.
El modelo Burocrático de Weber
Fue uno de los fundadores de la sociología moderna y contribuyó, de manera notable, al
pensamiento económico, social y directivo-administrativo. . Las organizaciones formales o
burocráticas, presentan tres características principales que las distinguen de los grupos informales
o primarios:
Formalidad: las burocracias son esencialmente sistemas de normas. La figura de autoridad está
definida por la ley, que tiene como objetivo la racionalidad de las decisiones basadas en criterios
impersonales.
Impersonalidad: las personas ocupan cargos o posiciones formales. Algunos de esos puestos son
las figuras de autoridad. Se debe obediencia a los cargos y no sus ocupantes. Todas las personas
siguen la ley.
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Administración General
Profesionalismo: Las burocracias están formadas por funcionarios, que reciben una remuneración,
a través de la cual obtienen los medios para su subsistencia. Las burocracias funcionan como
sistemas de subsistencia para los funcionarios.
También podemos distinguir tres formas de ejercer autoridad:
Carismática: se basa en la existencia de ciertas características personales excepcionales que
despiertan la admiración hacia el dirigente o líder por parte del grupo
Tradicional: La autoridad tiene su origen en el precedente y la costumbre. Tiende a no ser
cuestionada pues no se pone en tela de juicio la legitimidad de tal fuente de autoridad.
Racional – Legal: los medios y decisiones están encaminadas a alcanzar determinados objetivos y
administrar correctamente los recursos. El aspecto legal proviene que el dirigente obtiene la
autoridad en virtud de la posición que ocupa.
Los rasgos distintivos que definen a la burocracia son:
1.- Las relaciones entre los miembros del grupo serán impersonales y estarán regida por criterios
formales. Cada persona actuará de acuerdo con lo que el puesto que ocupa demanda de ella, y no
sobre la base de la amistad, de la relación familiar o de la pertenencia a un grupo social.
2.- La división del trabajo y la especialización son requisitos del funcionamiento eficaz. Cada
puesto tendrá definidas las tareas que debe llevar a cabo, y las responsabilidades de empleados y
dirección serán acordes con dichas tareas.
Consecuencias de la Burocracia
Previstas
Eficiencia
Incremento de productividad.
Equidad
Transparencia en las decisiones
No previstas
Falta de motivación de los empleados
Ausencia de identificación de los objetivos de los miembros con los objetivos de la empresa.
Exceso de papeleo y tendencia a protegerse detrás del cumplimiento de las normas y
procedimientos, etc.
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Administración General
Rigidez en las decisiones y resistencia al cambio
Falta de Coordinación
Trabajo según el reglamento
Ineficiencia (pérdida de productividad)
Limitaciones de la escuela clásica
Las principales críticas que se han efectuado a los planteamientos de la escuela clásica son las
siguientes:
1.- Partió del supuesto de sistema cerrado para estudiar las organizaciones.
2.- El criterio universalista de los principios.
3.- La visión mecanicista del ser humano y de su trabajo. Se concibe al ser humano como una
máquina veloz, matemáticamente programable en la ejecución de tareas tipo robot, pero sin
capacidad de creación como, por ejemplo, de tipo auditivo, artístico estético, social, etc.
4.- Se acepta el supuesto económico del “homo economicus”. La única motivación de las personas
que se considera pecuniaria.
5.- La única fuente de poder y autoridad que se tiene en cuenta es la formal o jerárquicas. No hay
cabida para la libertad e iniciativa individual.
6.- Inexistencia de conflicto en la relación individuo – empresa. Por lo tanto no hay relación de
agencia.
Escuela de Relaciones Humanas
Se centra en el estudio del comportamiento del individuo y de los grupos dentro de las
organizaciones. El inicio de este enfoque se suele situar en los experimentos en los talleres de
Hawthorne. El objetivo inicial de estas investigaciones consistió en determinar el efecto de las
condiciones de iluminación en la productividad de los trabajadores. Los resultados, no fueron muy
satisfactorios ya que las mejoras en la iluminación no mejoraron los resultados de forma clara. Si n
embargo, se comprobó la importancia de las variables sociales y psicológicas en la realización del
trabajo y en el incremento de la productividad.
Las principales conclusiones de los experimentos de Hawthorne son las siguientes:
a)
La influencia del grupo de trabajo será el principal determinante de
las actitudes y del comportamiento de los trabajadores. Así, la
productividad no dependerá sólo de la capacidad física, sino que será
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Administración General
consecuencia de la integración social del trabajador en su grupo de
trabajo.
b)
La motivación del trabajador no es exclusivamente económica. Las
relaciones humanas son factores más importantes que las
estrictamente económicas o de índole material, tales como la
iluminación e incluso la remuneración.
c)
Además de una organización formal, existe una organización informal
muy importante para el Diseño Organizativo de las instituciones
públicas y privadas.
d)
Un exceso de especialización funcional no redunda en una mayor
eficiencia. El contenido y naturaleza de la tarea determina
notablemente la satisfacción del trabajo.
La escuela de las relaciones humanas tiene como base los siguientes puntos principales:
1.- Si en el anterior paradigma el hombre en el trabajo era visto como una máquina más, ahora se
le considera como un ser social que funciona según normas distintas a las puramente mecánicas.
2.- En las organizaciones existen básicamente dos tipos humanos con distintos comportamientos:
el primero es manipulable, está dispuesto a ser conducido, y a él pertenece la masa de
trabajadores; en el segundo militan los líderes, quienes asumen la responsabilidad de crear un
clima social adecuado para conseguir un buen rendimiento entre sus subordinados.
3.- El problema fundamental que ha de afrontar el “líder” es conseguir la máxima cooperación
entre sus subordinados y él mismo, lo que significa mantener los conflictos dentro del grupo al
mínimo nivel posible.
4.- El estilo de dirección o de supervisión es una variable decisiva para el rendimiento. El líder que
mejor aprovecha las oportunidades de comunicación con sus subordinados, y más sabe estimular
su participación en las decisiones, es el más efectivo.
En síntesis, la escuela d relaciones humanas se centra en el análisis del comportamiento individual
y grupal dentro de las organizaciones. En, ella se incluyen una gran variedad de estudios que
analizan las relaciones interpersonales, las comunicaciones, el liderazgo y los estilos de dirección, y
los procesos de motivación y satisfacción. Este enfoque emerge como una reacción al
mecanicismo de la administración científica y frente al “homo economicus”, motivado
exclusivamente por razones económicas, surge el hombre social.
Asimismo, cabe destaca la aportación de Douglas Mc Gregor, presenta dos formas de describir el
pensamiento de los directores: la teoría X y la teoría Y. Las premisas de la teoría X, de acuerdo con
este autor son:
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Administración General
1.- al ser humano medio no le gusta nada el trabajo y lo evitará si puede, y
2.- la gente, por lo tanto, necesita que la controlen, dirijan y sancionen para conseguir que aporten
el esfuerzo suficiente para lograr los fines de la organización.
3.- el ser humano típico prefiere que le dirijan, quiere evitar toda responsabilidad, tiene
relativamente poca ambición y prefiere seguridad por encima de todo.
Bajo la denominación de la teoría Y, son las siguientes:
1.- Al ser humano normal no le disgusta el trabajo.
2.- El control externo y la amenaza de castigos no son el único modo de conseguir que se lleve a
cabo un esfuerzo para conseguir los fines de la empresa.
3.- El compromiso con los objetivos dependerá de las recompensas asociadas con los logros del
individuo. La recompensa más importante será la satisfacción del ego.
4.- En condiciones idóneas el ser humano medio aprende no solamente a aceptar sino también a
buscar y asumir responsabilidades.
5.- La capacidad de aplicar un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad a la
solución de los problemas de la organización se distribuye de una forma amplia entre la población.
Sin embargo, es necesario tener presente que la teoría X como la teoría Y son estereotipos
simplistas y extremos. El ser humano se moverá dependiendo de sus características individuales y
su contexto en un amplio espectro existente entre ambas teorías.
La Teoría del Comportamiento
Estas fueron las primeras en adoptar un enfoque interdisciplinar y su principal interés fue el del
estudio del proceso de toma de decisiones en las empresas con base en la concepción de está
como sistema abierto.
Como cuestiones fundamentales abordadas por los componentes de la teoría del
comportamiento, de acuerdo con Renau, cabe destacar las siguientes:
a.- Análisis del proceso de adopción de decisiones en las organizaciones.
b.- Análisis del proceso de fijación de sistemas de objetivos en la empresa.
c.- Estudio del conflicto organizativo.
d.- Revisión de algunos de los principios básicos, tales como unidad de mando, ámbito de control,
autoridad, etc.
Entre sus críticas podemos destacar las siguientes:
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Administración General
1.- Consideración de la organización como un sistema cerrado.
2.- Olvidad el importante papel que juega el entorno sobre la decisión de participación de los
distintos miembros, así como sobre la estructura de poder en la organización.
3.- La supervivencia de la organización basada en el equilibrio interno puede no ser tan clara si se
abandona la hipótesis de sistema cerrado.
La Escuela de Sistema
La teoría de sistemas o escuela sistémica se encuadra dentro de las teorías que estudias las
organizaciones como sistemas abiertos y racionales, siendo fundamentales las aportaciones de
dicha teoría para el inicio de una visión de las organizaciones como sistemas abiertos.
La pieza fundamental de esta teoría es el concepto de sistema. De forma simple, un sistema es un
conjunto de unidades ordenadas e interrelacionadas que conforman un todo o unidad más
compleja.
Las principales contribuciones para el estudio de las organizaciones son:
1.- distinción de diferentes subsistemas de la organización.
2.- énfasis en la interrelación existente entre ellos, de manera que los cambios producidos en uno
de ello puede afectar el resto.
3.- Destacar la interrelación entre organización y entorno.
La teoría Contingente
Es una concreción de la teoría general se sistemas que parte de la consideración de las posibles
condiciones o contingencias del entorno a la hora de establecer diseños organizativos. En
consecuencias, la teoría de contingencias busca el Diseño Organizativo no con un carácter
universal para todas las empresas independencia de su tamaño, contexto institucional o sector de
actividad, sino que, por lo contrario, busca el Diseño Organizativo adecuado para cada caso
particular acorde con las contingencias especificas.
Las empresas deben adaptar sus variables de diseño al entorno que afecta a la empresa. Es
necesario que exista coherencia entre los distintos elementos que componen el sistema empresa a
diversos niveles o planos de análisis:
a.- A nivel psico –social (agentes individuales o grupos)
b.- A nivel de estructuras, procesos y cultura.
c.- A nivel de contexto interno que determina la eficiencia organizativa
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Administración General
d.- A nivel de entorno externo de la empresa
Actividad Práctica: Teoría de la Organización
1.- ¿Cuál es la diferencia fundamental entre la aportación de Taylor y la Contribución de Fayol?
2.- ¿Qué forma de ejercer la autoridad distingue Weber?
3.- ¿Cuál es la aportación esencial de la escuela de las Relaciones Humanas?
4.- ¿Quiénes son los autores principales de la teoría del Comportamiento?¿Cuál es la aportación
fundamental de esta teoría?
5.- Reflexione y comente en grupo en qué medida puede o no aplicarse en las empresas de hoy el
pensamiento de Taylor.
6.- ¿Cuáles son los principios de dirección de Fayol? Reflexione en grupo en que medida y contexto
siguen siendo válidos hoy en día.
7.- ¿Qué aspectos de la aportación de Fayol se pueden cuestionar hoy para la empresa moderna y
para la administración pública moderna?
8.- ¿Por qué es importante entender las diferentes perspectivas y enfoques de la teoría de la
administración que han evolucionado a través de toda la historia de la organización?
9.- ¿Qué es el enfoque de las ciencias del comportamiento?¿Cómo difiere respecto de los
enfoques anteriores de la administración?
10.- ¿considera Ud. que la teoría de la administración será alguna vez tan precisa como las teorías
en el campo de la física, química o psicología experimental? ¿por qué sí? ¿por qué no?
11.- Realice un cuadro con la evolución de los distintos pensadores de la Administración
Estudio de Casos
A) Taylor resuelve un problema
Es el año de 1898. Bethelhem Steel vendió 80 mil toneladas de hierro en lingotes. Ahora es
necesario cargar los vagones con los lingotes que están apiladas al aire libre. Esa operación debe
ejecutarse en forma manual. Los operarios contratados para esa gigantesca tarea comenzaron
moviendo 12.5 toneladas por hombre cada día que fue lo más que se pudo conseguir.
Llamado para estudiar la eficiencia del proceso, Frederick Taylor llegó decidido a aplicar la
administración científica. Adoptó una combinación de remuneración elevada (proporcional a la
cantidad desplazada), selección de los mejores operarios y orientación para realizar la tarea. Sin
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Administración General
embargo, Taylor percibió que, a fin de ganar mucho, los trabajadores empezaban corriendo y se
agotaban rápidamente, lo que los obligaba a dejar el trabajo muchos antes de terminarlo.
Taylor observó que los hombres con el físico adecuado conseguían aumentar la cantidad de
toneladas desplazadas, en forma segura, desde que los supervisores los obligaron a descansar en
intervalos frecuentes. En pocas palabras, descubrió que para producir el mejor resultado posible,
un trabajador que él consideraba de primera clase, cargando lingotes que pesaban alrededor de
45kilos, debía trabajar sólo 43% del tiempo. Así pues, la “ciencia” de cargar lingotes de hierro
consistía en primer lugar el operario apropiado y, en segundo lugar, en obligarlo a descansar en
intervalos que, tras una cuidadosa investigación, se había descubierto que eran los más eficientes.
Como consecuencia de la intervención de Taylor, los hombres empezaron a desplazar en promedio
47.5 toneladas por día. Ese resultado lo consiguió no mediante el estudio de tiempos y
movimientos, sino con la minimización del gasto de la energía muscular. Y fue así como Frederick
Taylor demostró que los niveles más altos de productividad son resultad de uso eficiente de la
energía: trabajar menos produce más.
Preguntas:
1.- ¿Qué hubiera sucedido si Taylor no hubiera obligado a los hombres a descansar?
2.- En forma general, ¿cuál es la consecuencia del trabajo arduo e ininterrumpido?
3.- ¿Qué comprobó Taylor con esta experiencia?
4.- ¿Considera UD. que al trabajar menos se produce más en cualquier situación?¿ recomendaría
eso a sus auxiliares?
B) Diseño de incentivos para implementar la calidad total
Situación
Soy gerente de una empresa mexicana de telecomunicaciones. Junto con nuestra casa matriz en
Canadá, decidimos aplicar la estrategia de calidad total, por lo cual debo revisar los procesos y la
estructura organizacional. Cuando reflexiono sobre nuestra organización, encuentro que el
enfoque de Fayol, particularmente sus 14 principios de la administración, son muy útiles para
entenderla. Existe una serie de coincidencias entre sus célebres principios y las condiciones para
implementar la calidad total, identificadas en la literatura:
Cada trabajador debe tener acceso a la información sobre su propio desempeño y calidad.
La Autoridad debe ser equivalente a la responsabilidad.
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Administración General
La calidad total exige que todos los miembros de la organización participen en la mejora del
proceso. Por eso se debe reconocer el aporte de personas, equipo y todo el personal y
entregarle bonos cuando la organización logra buenos resultados.
La organización debe desincentivar la rivalidad y estimular la cooperación entre los
empleados.
Los empleados deben sentirse seguros para atreverse a asumir el riesgo implícito en cualquier
iniciativa de calidad.
En la organización debe reinar el ambiente de justicia y confianza.
Como ven, existen muchas coincidencias. Pero una cosa que no tengo clara con los incentivos.
La calidad total exige compensar a los empleados por el éxito organizacional. En apariencia es
un principio simple, pero al aplicarlo surgen preguntas. Por ejemplo, ¿se debe relacionar el
bono con el resultado organizacional? En la empresa trabajan centenares de personas.
Preguntas
1.- ¡cómo se puede hacer para cuantificar el aporte de cada una de ellas al éxito de la
organización? Es imposible. ¿Será útil aplicar algún principio objetivo como l antigüedad o la
posición jerárquica? ¿O entregarles un bono igual a todos?
2.- ¿Se deben entregar bonos por el desempeño de un equipo de trabajo? En este caso será
necesario evaluar el desempeño de los equipos, lo que no es fácil. Al mismo tiempo se
simplifica la distribución, porque el propio equipo se encarga de entregar bonos a sus
miembros.
3.- ¿Se deben entregar bonos por el desempeño individual? Medir el desempeño individual no
es fácil, pero es realista, porque se logra mediante administración por objetivos o pago por
pieza.
4.- ¿El bono debe ser grande o pequeño en relación con el salario? Si es pequeño, no generará
envidia, pero tendrá un bajo efecto motivacional.
Actividad
Ayúdenme a pensar sobre los incentivos con base en los principios de Fayol.
Bibliografía:
Administración general en ejercicios.-problemas, experimentos y juegos de roles.- Autor: Iouri Gorbanev.Editoril: Cengage.- Learning .
Introducción a la Administración- Editorial: Thomson – Autores: Daft, R – Marcic, D
Fundamentos de Administración- Editorial: Pearson- Autor: Amaru, Antonio César
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Administración General
Tema 3: Estructuras Organizativas
Organización de la empresa. Departamentalización. Organización Industrial. Diagramación de
estructuras organizativas. Normalización de organigramas. Organigramas. Diferentes tipos de
organigramas. Estructura tipo de una empresa Argentina.
Definición y Concepto:
El proceso de organizar consiste en dividir el trabajo y atribuir responsabilidades y autoridad a las
personas. Las principales etapas en dicho proceso son:
 Analizar los objetivos y el trabajo a realizar.
 Dividir el trabajo de acuerdo con los criterios más apropiados para alcanzar los objetivos.
 Definir las responsabilidades de la realización del trabajo.
 Definir los niveles de autoridad.
 Diseñar la estructura organizacional.
La estructura organizacional es la síntesis del proceso de organizar.
Toda empresa cuenta, en forma explícita o implícita, con un cierto juego de jerarquías y
atribuciones asignadas a los miembros componentes de la misma. En consecuencia, se puede
establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y
división de las funciones componentes de la misma.
Es una realidad que toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o
informal. La formal es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la empresa. La
estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los
individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura formal,
sino en función de influencia sobre otros miembros.
Las estructuras organizativas se sustentan en dos procesos:
a) Delegación: es el proceso por el cual un miembro de una organización transfiere o pasa
una o más funciones a otro miembro.
b) Departamentalización: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en
conjuntos homogéneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades.
Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones, etc.
Departamentalización
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la departamentalización
y de la consecuente delegación de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las
mismas. La departamentalización tiene un aporte esencial que es la especialización más la división
del trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la coordinación entre las unidades definidas.
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Administración General
Existen dos modelos de departamentalización:
a) Por procesos: se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el
aspecto especialización.
b) Por objetivos: se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales objetivos que
la unidad superior a la cual repostan, con lo cual se optimiza la coordinación.
Dentro de la departamentalización por objetivos existen varias variantes, las cuales se clasifican en
función del concepto agrupador de funciones en sectores. Se pueden mencionar las siguientes
estructuras de departamentalización, utilizando una gerencia comercial:
a) Departamentalización por productos: se agrupan en las funciones en relación con las
líneas de productos:
Gerencia Comercial
Ventas Productos
Plásticos
Ventas Envases
Accesorios
Ventas Juguetes
Armados
Ventas Productos
Siderúrgicos
Ventas Envases
Ventas
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Administración General
b) Departamentalización por zona geográfica: se agrupan en funciones en relación con la
zona geográfica en la cual interactúan las actividades:
Gerencia Comercial
Ventas Capital Y gran Bs. As
Ventas Interior
Ventas Zona Sur
Exportaciones
Ventas Zona Norte
c) Departamentalización por mercado: Se agrupan las actividades en función del tipo de
cliente o canales de distribución:
Gerencia
Comercial
Ventas a Minoristas
Ventas a Mayorista
Ventas a Supermer.
Diagramación de Estructuras Organizativas
La estructura organizacional es el resultado de las decisiones sobre la división de trabajo y la
atribución de autoridad y de responsabilidades de las personas y unidades de trabajo; es también
el mecanismo de coordinación de los individuos y dichas unidades. La estructura organizacional
está representada por la gráfica conocida como organigrama.
Un organigrama se define como la representación gráfica de la estructura formal de una
organización. En consecuencia, muestra gráficamente las relaciones existentes entre las partes
que la componen.
El organigrama debe ser considerado como una herramienta a través de la cual pueden lograrse
algunos de los siguientes objetivos:
42
Administración General
a) mostrar las áreas de actividad que componen la organización. Esto permite a los miembros
de la entidad visualizar su ubicación relativa a la misma. Facilita también una mejor
definición de la distribución de las responsabilidades de los funcionarios.
b) Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en consecuencias,
deficiencias de estructuración. En este sentido, debe recordarse la existencia de principios
básicos de organización que determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las
entidades en cuanto a la distribución de las funciones y responsabilidades.
Diseño del organigrama
Se encuentra la siguiente información:
Líneas de comunicación
Autoridad
Y
Jerarquía
Unidades de trabajo (cargos y departamentos)
Principio
1.- Unidad de Mando
Posibles Deficiencias Detectadas
Un sector figura en el organigrama dependiendo jerárquicamente
de dos o más sectores.
2.- Definición precisa de En consideración a la ubicación en que se encuentra un sector, no
queda definido con claridad el nivel que le corresponde en relación
los niveles jerárquicos
al resto de los sectores: departamento, división, sección, etc.
3.Separación
funciones
de Una posición reúne en sí misma funciones heterogéneas que
pueden crear, condiciones incompatibles desde el punto de vista
del control interno.
4.- Precisión en la La existencia de cargos “adscriptos” puede crear confusión en
determinación
de cuanto a su consideración de órgano de asesoramiento o
funciones de línea y de ejecución.
asesoramiento.
5.- Alcance del control
Puede observarse un desequilibrio en cuanto a la distribución de
43
Administración General
niveles o responsabilidades, provocando deficiencias de control en
algunas áreas, en razón del excesivo número de personas y
funciones en supervisar. Por otro lado podría darse la situación
inversa, cuando de un cargo depende solamente un subordinado y
a éste responde otro u otros subordinados.
En toda organización empresaria, una excesiva cantidad de
subordinados bajo el mando de un mismo supervisor disminuirá la
eficiencia e incrementará el coeficiente de error en la operatoria
de éste, como consecuencia de la excesiva cantidad de decisiones
y datos a sus cargos. En forma inversa, una empresa en la que en
una de las áreas de su estructura existen tres niveles en los que se
da el tipo de delegación uno a uno y un cuarto nivel de ejecución,
la sospecha obvia será la de considerar que las funciones de los
tres primeros niveles son relativamente triviales y que por lo tanto,
pudieron ser comprimidas en el trabajo de un solo jefe o gerente.
Normalización de Organigramas
Las distintas formas de diseño obedecen a los usos o preferencias de los especialistas y a las
decisiones o resoluciones de asociaciones o instituciones normativas.
Los métodos de graficación más utilizados pueden agruparse en dos tendencias:
a) Los inspirados en formas geométricas piramidales o triangulares;
b) Los inspirados en formas geométricas circulares.
En cuanto a entidades normativas que han tratado este tema, haremos referencias a AFNOR (
Association Francaise de Normalisation) y IRAM ( Instituto Argentino de Racionalización de
Materiales).Dentro del grupo de diagramación de figura geométrica triangular, se incluyen: 1) la
representación vertical, que incluye los modelos piramidal vertical. Lineal y AFNOR antiguo 2) la
representación horizontal, que comprende los modelos piramidal horizontal y AFNOR actual.
A su vez, el grupo de diagramación inspirado en figuras geométricas circulares, comprende la
representación circular y semicircular.
Diagramación Piramidal Vertical
Es la forma de graficación de organigramas más difundida en nuestro país. Tal vez la causa de la
elección sea la visión mental que tienen muchas personas que visualizan la estructura de una
organización como una pirámide, con sus cargos jerárquicos superiores en el vértice superior, y los
inferiores sobre la base.
44
Administración General
Diagramación piramidal lineal
Esta forma de representación gráfica no utiliza símbolos geométricos, pero su estructura es similar
a la modalidad piramidal vertical. Las descripciones de los puestos se vinculan a través de líneas
que conforman la estructura del organigrama.
Diagramación AFNOR antiguo
Bajo esta modalidad, la representación de las posiciones se efectúa en parte en el sentido
horizontal (para los niveles de mayor jerarquía) y en parte en el sentido vertical (para los niveles
inferiores).
Este gráfico agrega conceptos no contemplados en los otros, tales como la cantidad de personas
componentes de cada sector representado, atribuciones, número de cuenta presupuestaria y su
descripción.
45
Administración General
Diagramación AFNOR antiguo
Bajo esta modalidad, la representación de las posiciones se efectúa en parte en el sentido
horizontal (para los niveles de mayor jerarquía) y en parte en el sentido vertical (para los niveles
inferiores).
Este gráfico agrega conceptos no contemplados en los otros, tales como la cantidad de personas
componentes de cada sector representado, atribuciones, número de cuenta presupuestaria y su
descripción.
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Administración General
Diagramación piramidal horizontal
En esta forma gráfica, el perfil de la pirámide no se muestra apoyada sobre la base, sino que se
desarrolla de izquierda a derecha, haciendo coincidir su vértice con el extremo izquierdo del
diagrama.
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Administración General
Diagramación AFNOR actual
Bajo esta forma se representan las posiciones de izquierda a derecha conforme a la ubicación de
los entegramas: las jerarquías van disminuyendo a medida que los entegramas se desarrollan
hacia la izquierda.
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Administración General
Diagramación Circular
La característica de esta modalidad es que el gráfico se muestra en forma de círculos concéntricos.
La jerarquía máxima se representa dentro del círculo central. A partir de éste los puestos que
continúan en orden jerárquicos, dentro de los círculos que se desarrollan hacia la periferia.
Diagramación Semicircular
Sigue los mismos lineamientos gráficos que los indicados para la diagramación circular, con la
diferencia de su limitación a la representación dentro de la mitad de un círculo.
Estructura matricial
Es un equipo multidisciplinario temporal, cuyos integrantes se dedican en forma simultánea a
otros proyectos.
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Administración General
Ejecutivo principal
Sistemas de
información
Consultoría
Auditoria
Ger
Gerente del
proyecto
Servicios
centrales
finanzas
RRHH
S.General
Personas
Personas
Personas
Del área de
del área de
del área de
Sistemas de
consultoría
auditoria
información
Condiciones de Representación de los Organigramas
El entegrama se representa con un rectángulo que tendrá su lado mayor (2 a) igual al doble del
lado menor (a), pudiendo ser éste de 15,20,25 o 30 milímetros. Las medidas indicadas en
milímetros permiten adecuar el tamaño de cada entegrama al nivel jerárquico del sector que
representa. Obviamente, todos los sectores de equivalente nivel jerárquico se representarán con
entegramas de iguales dimensiones.
Los entegramas pueden dividirse mediante una línea horizontal, en forma de separar la parte
superior de la inferior; la línea divisoria deberá ubicarse a una distancia del lado inferior que sea
del 40% de la medida del lado a.
Cada entegrama contendrá la denominación completa de la unidad orgánica que representa, sin
describir el nivel jerárquico.
50
Administración General
Nombre del cargo o función o persona
Número de personas que dependen del cargo
Número de la cuenta presupuestaria y/o centro de costo
Código del cargo
Actividad Práctica.
1.-Defina departamentalización y que tipos conoce.
Las organizaciones son descriptas por organigramas mostrando las líneas de mando. De
acuerdo con su observación, ¿qué organizaciones funcionan de la manera indicada en
estos organigramas?
51
Administración General
2.-Mostrar cuatro ventajas y cuatro desventajas a ser consideradas por una empresa
obligada a cambiar de una forma de sociedad limitada a la de sociedad por acciones.
52
Administración General
3.- Defina especialización vertical y horizontal en los organigramas.
4.- Proponer una nueva estructura de una organización ya instituida o a instituir.
5.- Prepare el Organigrama del área de producción de la empresa “x” con los siguientes
datos:
a) El área está bajo la responsabilidad de un Director de Producción. De él dependen
directamente un:
b) JEFE DE DEPARTAMENTO DE FABRICA. De él dependen en forma directa las:
Divisiones de: Planificación
Fabricación
Métodos
Control
Mantenimiento
Y la Sección: Almacén
De la división de Fabricación dependen las secciones: Talleres – Ingeniería
De la división Métodos dependen las secciones: Cronometristas – Delineantes- Agente de
Métodos.
De la División Mantenimiento dependen las secciones de: Talleres- Equipos MóvilesGuardas
El Jede de la División Fabricación tiene autoridad formalmente constituida sobre la
sección: Almacén en lo que respecta a materias primas y materiales.
El Jefe del Departamento Fábrica con un órgano de consulta descentralizado (asesoría)
para Administración de Personal.
La escala Jerárquica es: División Departamental
Departamentos
Divisiones
Secciones
Confeccionar el organigrama mixto.
6.- Confeccione el organigrama de una empresa que contiene lo siguientes órganos,
utilizando el esquema de representación mixto.
Gerencia General
Asesoría Letrada
53
Administración General
Gerentes de Administración, de ventas y de Fabrica.
Secciones: Compras / investigación y Desarrollo / Producción / Tesorería / Ventas en el
País / Ventas al exterior.
Oficinas: Cobros /Compras en el País / Contabilidad / Control de Calidad/ Exportación A.
Latina / Exportación R. del Mundo / Importaciones/ Pagos/ Procesamiento / Selección
Materia Prima/ Ventas por Mayor/ Ventas por Menor.
El Gerente de ventas tiene autoridad funcional sobre la oficina de Control de Calidad.
7.- La empresa SANTAFLET, dedicada al transporte de cargas y fletes, le solicita que
dibuje su organigrama de acuerdo a los datos que se detallan a continuación:

Es una SRL cuyos socios dirigen en forma conjunta la empresa.

Los departamentos son: Administración, comercialización y servicios de
transportes.

Las divisiones: Mantenimiento, personal, promociones, representaciones y fletes,
tesorería, transporte de carga de granos y transporte internacional.

Las oficinas: cobros, compras, contabilidad, legajos del personal, pagos,
repuestos, transporte común y transporte diferencial.

Se cuenta con una asesoría legal y una asesoría contable.
Estudio de Casos: organización de ventas de Pluribiz
Pluribiz es una empresa grande de capital europeo que actúa en dos mercados; alimentos y
productos de higiene personal y limpieza. Tiene su sede en la ciudad de Sao Pablo. En Brasil, con
negocios desde principios del siglo XX, tiene una mayor participación en el mercado de higiene y
limpieza. Sin embargo, figura en tercer lugar en el mercado de alimentos. Sus principales
competidores, una empresa también europea y otra estadounidense, son poderosos. Otros
competidores importantes son compañías brasileñas. La principal de ellas es Saudável, que tiene
fábricas y sede en la región sur.
Pluribiz está organizada en tres unidades de negocios: alimentos, productos de limpieza y
productos de higiene personal. Cada una de ellas tiene su propia estructura de ventas y
producción. Las funciones de marketing, finanzas y recursos humanos están centralizadas.
Estructura de ventas de Pluribiz
Las gerencias de ventas de Pluribiz tienen vendedores basados en las diferentes regiones del país.
Como sucede en empresas semejantes, distintos vendedores de la misma empresa atienden a los
mismos clientes. Por ejemplo: vendedores de alimentos, de productos de limpieza o de productos
de higiene personal atienden a una red regional de supermercados en la región norte. Lo mismo
sucede en todas las demás zonas del país.
54
Administración General
Desde hace mucho tiempo, esa situación causa extrañeza a los clientes, quienes afirman que les
gustaría que los atendiera un solo vendedor que trabajara con todos los productos.
En reuniones de alto nivel, los dueños y directores de las empresas compradoras han dicho a los
ejecutivos de Pluribiz que sería mejor una solución más eficiente.
Los ejecutivos de Pluribiz argumentan a los clientes que los productos son muy diferentes entre sí,
que es necesario conocerlos bien y que para ellos se necesitan vendedores especializados; si
hubiera una mejor solución, ellos la pondrían en práctica. La estructura, le dicen a los clientes, es
una forma de prestar buenos servicios.
En reuniones internas, los ejecutivos de Pluribiz expresan que están de acuerdo con los clientes.
La estructura de ventas le cuesta muy caro a la empresa. Sin embargo, ¿cuál sería la solución
ideal? Además de que no existe una solución a simple vista, es arriesgado cambiar la estructura de
ventas debido a la participación del mercado. Cualquier cambio, si no funciona, puede
comprometer la posición dominante en el mercado de productos para higiene y limpieza.
Además, la posición en el mercado de alimentos podría sufrir y caer todavía más. Los ejecutivos de
la empresa sienten que se encuentran en un dilema.
Una oportunidad de expansión
Para empeorar las cosas, Pluribiz está analizando la oportunidad de un nuevo negocio. Corre el
rumor de que Saudável estará en venta. Saudável, una empresa familiar que quebró, fue
comprada hace algunos años por un consorcio de bancos privados y fondos de pensión. Trabaja
con productos de origen animal (que no forman parte de las líneas de Pluribiz)y otros, como las
masas que compiten con los de pluribiz. Los productos de origen animal de Saudável son
invencibles en el mercado.
Los nuevos propietarios sanearon por completo a Saudável y la pusieron en venta porque no
obtuvieron los rendimientos esperados, además que entre ellos hay intensos conflictos.
Es un situación financiera muy favorable, como la de sus principales competidores, Pluribiz teme
que uno de ellos compre a Saudável y obtenga una ventaja competitiva. Quien la adquiera tendrá
una gran ventaja sobre los otros dos competidores.
En las últimas reuniones de la dirección de Pluribiz se ha discutido mucho sobre cómo lidiar con
esa situación. Si se confirma el rumor, Pluribiz está preparada para adquirir a Saudável. Si eso
sucediera, se fusionarían las estructuras. No obtante, el problema en la organización de las ventas
aumentaría. Una de las principales ventajas de Saudável es justamente su estructura de ventas,
que cubre todo el territorio nacional. Sus vendedores conocen los productos a fondo.
Simplemente agregar esos vendedores a la estructura actual de ventas de alimentos de Pluribiz
podría perjudicar el desempeño del nuevo negocio.
55
Administración General
La dirección de Pluribiz sabe que es necesario comprar a Saudável, pero vislumbra un futuro en el
cual sus clientes sean atendidos por cuatro vendedores: alimentos, productos de higiene,
productos de limpieza y ahora, los productos de Saudável, ¿qué puede hacer?
Preguntas
1.- ¿Qué opciones (criterios de departamentalización) debería considerar Pluribiz para organizar
sus actividades de ventas? Diseñe el organigrama de cada alternativa.
2.- ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada alternativa?
3.- Explique cuáles son las condiciones que favorecen cada una de las opcionesBibliografía
Organizaciones, Procedimientos y Estructuras.- Autor: Volpentesta, Jorge Roberto.- Editorial:
Buyatti, Osmar.
Fundamentos de Administración.- Autor: Amaru, Antonio César.- Editorial: Pearson, Prentice Hall.
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Administración General
Tema 4: Manuales Administrativos
Concepto de manuales. Ventajas de la disposición y uso de manuales. Limitaciones. Clasificación.
Partes componentes de un manual. Proceso de elaboración de un manual. Manuales de
organización. Principios básicos. Manuales de procedimientos. Introducción. Conceptos básicos.
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para
facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un
instrumento de comunicación.
Si bien existen diferentes tipos de manuales, que satisfacen distintos tipos de necesidades, puede
clasificarse a los manuales como un cuerpo sistemático que contiene la descripción de las
actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organización y los
procedimientos a través de los cuales esas actividades son cumplidas.
En las organizaciones en que no se utilizan manuales, las comunicaciones o instrucciones se
transmiten a través de comunicados internos. Si bien el propósito de transmitir información se
cumple por medio de estos últimos instrumentos, no se logra el objetivo de que constituyan un
cuerpo orgánico, por lo que resultará difícil en un momento dado conocer cuál es el total de esas
disposiciones registradas a través de comunicados aislados.
Ventajas de la disposición y Uso de Manuales
1.- Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una
organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.
2.- La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o
criterios personales del funcionario actuante en cada momento, sino que son regidas por normas
que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.
3.- clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que
pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o
ejecución.
4.- Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan, sino
que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.
La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
57
Administración General
5.- Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que
configuran un sistema.
6.- Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.
7.-Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir un
instrumento que define con precisión cuáles son los actos delegados.
8.- Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a
las que hasta ese momento no había accedido
9.- Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberían ser
analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan.
10.- Ubican la participación de cada Componente de la organización en el lugar que le
corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales.
11.- Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva de la actuación de cada
empleado a través del cotejo entre su asignación de responsabilidades según el manual, y la forma
en que las mismas se desarrollan.
12.- Permiten la determinación de los estándares más efectivos, ya que estos se basan en
procedimientos homogéneos y metódicos.
Limitaciones de los Manuales
1.- Existe un costo en su redacción y confección que, indudablemente, debe afrontarse.
2.- Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida de vigencia de su contenido acarrea
su total inutilidad.
3.- No incorporan los elementos propios de la organización informal, la que evidentemente existe
pero no es reconocida en los manuales.
4.- Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de detalle a efectos de que sean útiles y
suficientemente flexibles.
5.- Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organización se compone de un número reducido
de personas y, por lo tanto, la comunicación es muy fluida y el volumen de tareas reducido.
Clasificación de Manuales Administrativos
Se presentan seis tipos de manuales de aplicación en las organizaciones empresarias:
A.- Manual de Organización.
B.- Manual de Políticas.
C.- Manual de procedimientos y normas.
D.- Manual del especialista.
E.- Manual del empleado.
F.- Manual de Propósito múltiple.
El manual de organización describe la organización formal, mencionado, para cada puesto de
trabajo,
los
objetivos
del
mismo,
funciones,
autoridad
y
responsabilidad.
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Administración General
El manual de políticas contiene los principios básicos que regirán el accionar de los ejecutivos en la
toma de decisiones
El manual de procedimientos y normas describe en detalle las operaciones que integran los
procedimientos administrativos en el orden secuencial de su ejecución y las normas a cumplir por
los miembros de la organización compatibles con dichos procedimientos.
El manual para especialistas contiene normas o indicaciones referidas exclusivamente a
determinado tipo de actividades u oficios. Se busca con este manual orientar y uniformar la
actuación de los empleados que cumplen iguales funciones.
El manual del empleado contiene aquella información que resulta de interés para los empleados
que se incorporan a una empresa sobre temas que hacen a su relación con la misma, y que se les
entrega en el momento de la incorporación. Dichos temas se refieren a objetivos de la empresa,
actividades que desarrolla, planes de incentivación y programación de carrera de empleados,
derechos y obligaciones, etc.
El manual de propósitos múltiples reemplaza total o parcialmente a los mencionados
anteriormente, en aquellos casos en los que la dimensión de la empresa o el volumen de
actividades no justifique su confección y mantenimiento.
Partes Componentes de un Manual
Los elementos que más interesan dentro de los integrantes de un manual son aquellos que serán
objeto de consulta y que se encontrarán ubicados en lo que se denomina “cuerpo Principal” :
funciones, normas, instrucciones, procedimientos, lineamientos, etc. Dependiendo estos temas
del tipo de manual de que se trate.
En primer lugar comenzará el texto con una sección denominada “contenido”, donde se
enunciarán
las
partes
o
secciones
integrantes
del
manual.
Esta sección será seguida de un “índice” en el que, al igual que todos textos, se indicará el número
de página en que se localiza cada título y subtítulo. Es un índice numérico, cuyo ordenamiento
respeta la secuencia con que se presentan los temas en el manual.
Pero también puede existir un índice temático, en el que los temas se presentan ordenados
alfabéticamente para facilitar su localización por este medio. Por lo general, el índice temático se
ubica como última sección del manual.
La tercera sección será la “introducción” en la que se explicará el propósito del manual y se
incluirán aquellos comentarios que sirvan para proponer al lector y clarificar contenidos en los
capítulos siguientes.
La cuarta sección contendrá la “instrucciones para el uso del manual”. Esto es, explicará de que
manera se logra ubicar un tema en el cuerpo principal a efectos de una consulta, o bien en que
forma se actualizarán las piezas del manual, dada la necesidad de revisiones y reemplazos de
59
Administración General
normas y medidas que pierden vigencia o surgen nuevas necesidades a cubrir.
La quinta sección es el “cuerpo principal”; es la parte más importante y la verdadera razón del
manual.
Manuales de Organización
Principios Básicos
Toda posición de supervisión debe tener asignadas funciones y responsabilidades concretas.
Toda Asignación de responsabilidades debe ir acompañada de la correspondiente autoridad para
ejercerla.
No debe quedad incertidumbre respecto a la definición de autoridad y responsabilidad con
relación a todas y cada una de las posiciones de la organización.
Manuales de Organización
Cada persona que ocupa un puesto en la organización debe recibir órdenes de una única fuente.
Toda decisión que se adopte respecto a un integrante de la organización debe ser efectuada con
conocimiento y consentimiento del supervisor inmediato del afectado por la decisión
Debe existir y aplicarse un mecanismo que permita controlar y evaluar el cumplimiento de las
responsabilidades asignadas a los niveles jerárquicos.
Contenido y Presentación de los manuales de la Organización
Objeto: Establecer el contenido y la presentación de un manual de organización. El contenido se
enuncia en carácter indicativo.
Partes Integrantes
Contenido: Es una especie de índice; incluirá la enunciación de cada una de las partes
componentes del manual y la cantidad de páginas que corresponda a cada una.
Objetivo del manual: en esta parte se indicará los fines y alcances generales del manual de
organización. Por ejemplo se determinará que el objetivo del manual es definir las funciones y
responsabilidades de cada posición dentro de la organización.
Objetivos y políticas de la organización:
Se indicarán los fines hacia los cuales se dirigen
los esfuerzos de la organización.
Jerarquía: Se definirán y establecerán los distintos niveles jerárquicos de los rangos y de los entes
de la organización. Establecida Norma IRAM 34514
60
Administración General
Autoridad: se indicarán los distintos tipos de autoridad vigentes en la organización.
Control: Se definirán y establecerán los tipos de control dentro de la organización. Establecido por
la norma IRAM 34510
Misiones y Funciones: se enunciarán las funciones de cada uno de los entes de la organización y se
definirán sus fines, de acuerdo a lo indicado por la norma IRAM 34.511
Atribuciones: Se definirán y establecerán las facultades delegadas a los responsables de cada ente
de la organización. Estos aspectos están contemplados en las normas IRAM 34509.
Delegación: Se refiere a la enunciación de las tareas que el personal jerárquico puede asignar a sus
subordinados. En razón del exceso de obligaciones a cumplir, el responsable de cada área podrá
delegar funciones en los miembros que, según el organigrama, dependan de él
Reemplazo: se definirá y establecerá el régimen de reemplazos entre los responsables de los entes
de la organización. La norma IRAM 34508 trata sobre definiciones y terminología en los
reemplazos de autoridades.
Información: se determinará cual es la información que debe generarse en el ente orgánico, tanto
para su propio uso como para integrar el sistema general de información de la organización.
Relaciones: se indicarán los tipos de relaciones existentes entre los distintos entes internos de la
organización o externos a la misma. Sobre este tema la norma IRAM 34507, define los tipos de
relaciones formales entre autoridades.
Responsabilidades: Se definirán las obligaciones que emergen del ejercicio de una determinada
atribución, tal como lo indica la norma IRAM 34509.
Organigramas: Se incluirá la representación gráfica de la estructura orgánica, total y parcial de la
organización. De acuerdo norma IRAM 34504
Régimen de autorizaciones: este aspecto lo cubre la norma IRAM 34513, sobre establecimiento de
disposiciones generales que rigen las autorizaciones para adoptar decisiones y/o para firmar los
documentos correspondientes.
Presentación: la misma ofrecerá el manual se refiere al ordenamiento que observarán sus partes
componentes y a su formato.
Contenido del manual
Objetivos del manual
Objetivos y políticas de la organización
Conceptos generales
Contenido común de los entes del mismo nivel
Contenido específico de los entes
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Administración General
Contenido común de los rangos de igual jerarquía
Organigramas
Régimen de autorizaciones
Manuales de procedimientos
Una de las actividades de mayor trascendencia de organización y métodos, consiste en el análisis
de los procedimientos administrativos vigentes o en la definición de los circuitos para nuevas
empresas y/o nuevas actividades que encare una empresa constituida.
Un
procedimiento
administrativo
implica
la
definición
de:
1.- Funciones y tareas para cada área en que se halle estructurada una organización, con
especificaciones claras y precisas del tratamiento o curso de acción a seguir ante cada alternativa
factible de ocurrencia de cada variable constituida de un circuito administrativo.
2.- Formularios a utilizar, especificando. Emisor, oportunidad de emisión, cantidad de copias,
instrucciones para el llenado de cada uno de los datos que lo integran, distribución de las copias,
etc.
3.- Archivos a utilizar, en cuanto a : contenido, período de resguardo legal y operativo,
clasificación
de
la
información
contenida,
etc.
4.- Un esquema de control operativo y patrimonial.
Contenido y estructura de un manual de procedimientos
Contenido
Objetivos
Responsabilidad
Alcance de los procedimientos
Instrucciones
Normas de procedimientos
Glosario
Índice Temático
Contenido y estructura del manual de procedimientos
Índice de referencias cruzadas
Verificación y asesoramiento
Indicación de fechas
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Administración General
Numeración de páginas
Formato
Armado
La sección “contenido” del manual incluirá:
a) enunciación de la codificación
b) Enunciación de la nominación de cada norma
c) Cantidad de páginas de cada norma de procedimiento o parte del manual.
En “objetivos” contendrá la explicación de los propósitos de la aplicación del manual y, cuando
fuese necesario, los motivos que le dieron origen.
En “responsabilidad” se indicará la unidad orgánica responsable del cumplimiento de los
procedimientos en cuestión.
En “alcance de los procedimientos” contendrá la explicación de los entes sobre los cuales se
aplican los procedimientos y las circunstancias en que deben ser Empleados o por la vía de
excepción, cuales son los límites en que cesa la aplicabilidad de los procedimientos.
La sección “instrucciones” contendrá las concernientes a:
a) Estructura
b) Codificación
c) Actualización
d) Criterios de cumplimiento
En “estructura” se indicará cual es la disposición y los fundamentos de las partes en que está
ordenado el manual
En “codificación” se indicará el sistema y criterios de codificación utilizados.
Por ejemplo:
X X XX XX
El primer digito: representa el sistema
El segundo digito: representa el subsistema componente del sistema codificado con el primero.
El tercer digito: representa el número de procesos correspondiente.
El cuarto digito: identifica cada uno de los formularios que intervienen en el sistema
Los aspectos que imprescindiblemente deben ser sometidos a normas son:
- Tareas y decisiones
- Archivos
- Circuito o flujo de la información y la vía de su materialización en formularios.
En materia de Tareas y Decisiones, el manual debe incluir:
- Una descripción clara y completa de cada paso a seguir ante cualquier evento.
-
Momento y oportunidad en que debe ser ejecutado cada paso.
- Responsable de la ejecución de cada paso
- Información requerida para la ejecución de cada paso.
63
Administración General
- Información que se debe generar como consecuencia del resultado de la ejecución de
cada uno de los pasos.
-Medios a utilizar: archivos, formularios, equipos de comunicaciones y/o procesamiento.
- Decisiones a tomar previendo todos los eventuales cursos de acción de posibles
aplicación.
-
Controles a efectuar y cursos de acción a tomar según el resultado del control.
Respecto a los Archivos, los manuales deben incluir una explicación que permita conocer:
- Información a contener.
- Método de clasificación de la información contenida
- Método de búsqueda de la información y tratamiento posterior al mismo.
- Responsable de su custodia y mantenimiento actualizado.
-
Detalle taxativo de quienes tiene acceso a dicho archivo para consulta y para extracción de
su contenido.
En lo concerniente al flujo de información, el manual de procedimientos debe contener:
- Ejemplares de los formulario, listados, planilla y todo tipo de impresos a utilizar.
- Responsables de la emisión de cada uno de ellos.
- Momento en que deben ser emitidos.
- Cantidad de copias y tratamiento y distribución
A darle a cada una de ellas.
- Instrucciones para el llenado de cada uno de los datos que integran el formulario.
Actividad Práctica
1.- ¿Qué entiende por manuales Administrativos?
2.- ¿Cuáles conoce? ¿Describa brevemente los pasos que Ud. Considera para armar un
manual?
3.- ¿Cómo se clasifican los manuales?
4.- ¿Cuáles son las limitaciones?
Bibliografía
Producción.- Autor: R.Solanas.- Editorial Interoceánica
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Administración General
Tema 5: Departamento Comercial
Funciones. Manuales. Comunicación interna y externa. Relaciones con la demanda y la
oferta de productos. Venta, publicidad y mercado. Revisión de Costos totales, fijos y
variables.
La Gerencia de Comercialización tiene una responsabilidad primaria, operativa, que consiste
en vender al mercado los productos o servicios que produce la empresa; a esto deben
sumarse algunas actividades de apoyo o de planificación. La función de ventas consiste tomar
en tomar contacto con clientes ya conocidos o con clientes potenciales, a los que deberá
convencer de la bondad de esos productos o servicios, o sea de que responden a sus
necesidades.
La Función Comercial
•
Está función es identificada indistintamente en las organizaciones como comercialización o
en el término en inglés marketing.
•
El marketing es un sistema de pensamiento y es un sistema de acción. Por lo tanto
comprende:
•
Medios de venta, destinado a accionar sobre el mercado, como la publicidad, la
promoción y la venta.
•
Herramientas de análisis, orientadas a la comprensión de los mercados, consistente en
métodos de estudio y previsión que se utilizan con el fin de desarrollar un enfoque
prospectivo de las necesidades de los consumidores.
•
Kotler, define al marketing como” una actividad humana cuya finalidad consiste en
satisfacer las necesidades y deseos del ser humano mediante procesos de intercambio”
Pueden distinguirse dos dimensiones de la comercialización o marketing:
•
Marketing táctico: es la clásica gestión comercial, centrada en la realización de un objetivo
de cifras de ventas y que se apoya en los medios tácticos basados en la política de
producto, distribución, precio y comunicación.
•
El marketing estratégico: se apoya en el análisis de las necesidades de los individuos y de
las organizaciones.
•
La función es seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes
productos – mercado y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un análisis de
la diversidad de las necesidades y funciones a encontrar.
65
Administración General
El marketing tiene dos papeles fundamentales en la actividad económica, consistente en la
concreción de:
•
EL intercambio de productos, ya sean bienes o servicios, que implica la implementación
de su flujo desde las organizaciones que los producen o prestan hasta los
compradores/consumidores finales.
•
La comunicación, que se desarrolla a través de los flujos de información que preceden,
acompañan y siguen al intercambio, con el objeto de hacer posible la vinculación entre la
oferta y la demanda.
En el proceso de implantación, el área de marketing traduce la estrategia global de la
organización en una estrategia de marketing. La base de esta estrategia es el concepto de
marketing.
Las 4 P
Enfoque en el producto o servicio
Enfoque en el cliente
Producto
¿Qué producir u ofrecer?
¿Qué desea comprar el cliente?
Precio
¿A qué precio vender?
¿Cuánto comprará el cliente a
cada precio?
Plaza
¿Dónde vender?
¿Dónde prefiere comprar el
cliente?
Promoción
¿Cómo manejar al cliente?
¿Cómo persuadir al cliente?
Existen otras variables que se consideran no controlables ellas son:
•
El ambiente social y cultural
•
El ambiente político y legal
•
El ambiente económico
•
La estructura y los recursos de la empresa.
•
La competencia.
•
Etc.
•
La investigación de mercado: los métodos a aplicar para investigar el mercado varían en
función de los propósitos y circunstancias de cada caso en particular. Los más corrientes
son los siguientes:
66
Administración General
•
Investigación de antecedentes: es la que recurre a los denominados datos secundarios,
que consisten en informaciones y estadísticas que existen en algún sitio, y que pueden ser
utilizadas para tomar conocimiento del fenómeno comercial en cuestión.
•
Investigación cuantitativa: apunta a la obtención de datos primarios, recurriendo
generalmente a la realización de encuestas a los involucrados en el proceso comercial. Se
recurre a procedimientos estadísticos para obtener muestras representativas del universo
a investigar, de modo de lograr que los resultados tengan una razonable validez.
•
Investigación cualitativa: guarda analogías con la cuantitativa en cuanto al procedimiento,
pero se diferencia de ella en que profundiza más en cada encuesta, con vistas a obtener
información más precisa y detallada, aunque abarcando una mucho menor de cantidad de
casos.
•
Investigación motivacional: consiste en sesiones de grupos reducidos de personas (8 y 12)
que son conducidas por un psicólogo especializado en indagaciones de tipo comercial. Este
trabaja en guías de pautas, diseñado para orientarlo acerca de los aspectos a investigar.
•
Investigación experimental: implica efectuar un experimento con los consumidores a
efectos de apreciar su reacción ante un determinada acción comercial.
Desarrollo de Productos
En un sentido amplio, el producto puede ser identificado como un paquete de satisfacciones.
Así concebido, comprende tanto los bienes físicos como los servicios.
El desarrollo de productos ha pasado a ser una actividad fundamental en las organizaciones.
Estos procesos inciden a través de distintos factores:
Consumidores que exigen productos nuevos, mejores y más variados.
Mercados más complejos e incentivadores de los nuevos requerimientos.
Agudización de esta problemática en el caso de productos de avanzada tecnología
Imperiosa necesidad de innovar, consecuencia de una actitud estratégica cada vez
más generalizada.
Globalización de los mercados, con todas sus implicancias.
Realimentación de estos procesos, produciendo una verdadera revolución en los
hábitos de los consumidores.
La innovación
67
Administración General
Es importante pero riesgosa. No obstante ello, la introducción de nuevos productos constituye
una actividad imprescindible para la supervivencia y el desarrollo de la mayor parte de las
organizaciones.
Ciclo de Vida de un producto
A partir de la innovación, el desarrollo del producto ha sido corrientemente representado
mediante la curva de ciclo de vida del producto. De acuerdo con Murdick, el ciclo de vida de
un producto se divide en 4 etapas.
Esta curva tiene la siguiente forma e identifica las sucesivas etapas por la que transita un
producto, a través de su volumen de ventas divididas habitualmente en:
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declinación
Volumen de Ventas
Tiempo
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declinación
BCG
Otra técnica para seleccionar estrategias, que se basa en el estudio de la participación en el
mercado, es el análisis de la cartera corporativa desarrollada por Boston Consulting Group (BCG).
La matriz de crecimiento y participación, es el punto central de esta técnica. La matriz permite
clasificar a las unidades de negocio o productos de acuerdo a la participación en el mercado y la
tasa de crecimiento el mercado en el que actúan.
68
Administración General
Grandes
Estrellas
Pequeña
Signo de interrogación
Grande
¿¿¿¿¿¿
Crecimiento del
mercado
Pequeña
Vacas lecheras
Perros (pesos muertos)
$
Estrellas
Son los productos o unidades de negocios que tienen una participación elevada en el mercado con
altas tasas de crecimiento y que, por lo tanto, cuentan con un alto potencial de ganancias. Por ello,
las estrellas son unidades de negocios o productos ganadores de dinero.
Signo de Interrogación
Son los productos o unidades de negocios que tienen una pequeña participación en mercados con
altas tasas de crecimiento. Por lo tanto, son signos de interrogación porque necesitan dinero para
una inversión cuyo rendimiento es incierto.
Vacas Lecheras
Son productos y negocios que tienen una alta participación en mercados estabilizados, con
pequeñas tasas de crecimiento. Por ello, las vacas lecheras ganan dinero, pero no necesitan
grandes inversiones.
Perros
Son los productos y negocios que tienen una pequeña participación en mercados con pequeñas
tasas de crecimiento; necesitan dinero para sobrevivir y no ganan lo suficiente. Por ello no
representan buenas oportunidades de inversión.
Muchos productos y negocios tienen un ciclo de vida que pasa por los cuatro cuadrantes de la
matriz comienzan como signo de interrogación y se convierten en estrellas. A medida que surgen
nuevos competidores se convierten en vacas lecheras, y finalmente en perros.
Proceso de desarrollo de Productos
Es aquel a través del cual una oportunidad de satisfacer a consumidores se concreta, mediante el
estudio, investigación y diseño del producto y su lanzamiento al mercado.
69
Administración General
Si bien la bibliografía y la experiencia empresaria proponen distintos enfoques metodológicos para
llevará cabo el desarrollo de nuevos productos, en lo fundamental no difieren demasiado unos de
otros. Una secuencia razonable podría estar constituida por las siguientes etapas:
Identificación de oportunidades
Diseño
Prueba
Especificación
Introducción
Marca
Es el nombre del producto. Con relación a ella, interesan particularmente dos aspectos el
promocional y el legal.
Desde el punto de vista promocional, en la selección de la marca se deben tener en cuenta
cuestiones tales como: su pronunciación, su relación con el producto, si se identifica con la
empresa o no, etc. El hecho de que la marca juega un rol clave en la identificación del producto y
su posicionamiento, especialmente en los de consumo masivo.
En cuanto a su aspecto legal, implica al mismo tiempo una restricción y una protección de
derechos, condicionando la elección de la marca cuando existen otras iguales o similares
registradas, con lo que reduce el campo de alternativas para el que tiene que tomar la decisión.
Envase
No existen reglas precisas para la toma de decisiones sobre envase. A lo sumo, es menester
observar los atributos requeridos en cada circunstancia específica:
Protección del producto
Adecuado tamaño y cantidad
Bajo costo
Que sea vendedor
Brindar información al comprador
Ayudar a la venta de otros productos de la misma línea
70
Administración General
Estrategia de producto
Tienen que definirse en función de la misión y los objetivos de la organización, en el marco de una
estrategia empresarial y competitiva de alcances integrales, que además provean la necesidad de
cambio que puede sobrevenir en cualquier momento. En caso contrario podrá, ocurrir, por
ejemplo que se construyan grandes estructuras fabriles para responder a ellas, con el alto riesgo
de que queden obsoletas de la noche a la mañana y lleven a la empresa a la bancarrota.
Las decisiones de precios
Todas las cosas tienen precio. El precio se convierte así en una de las variables claves de la
comercialización.
Según Rewoldt, Scott y Warshaw, advierten que “los diferentes matices de la fijación de precios
configuran más un arte que una ciencia, pero así como un artista perfecciona su trabajo mediante
el estudio de los principios de la composición, la perspectiva y el color, el ejecutivo puede mejorar
la calidad de sus decisiones de fijación de precios mediante la comprensión más integral de las
fuerzas económicas, psicológicas y legales que actúan sobre la determinación y la administración
de precios.
Canales de Distribución
Los productos, principalmente los bienes físicos, no son vendibles y entregados directamente por
los productores a los consumidores. Lo más frecuente es que pasen por las manos de uno o varios
intermediarios. Mientras los productores confieren al producto sus valores intrínsecos y
extrínsecos, los distribuidores crean utilidad con el tiempo, el lugar, la posesión, etc.
La función básica de los canales de distribución es, entonces, concretar el encuentro de la oferta y
la demanda.
Lambin, esquematiza en forma simplificada la estructura de canales de la manera que se muestra
a continuación:
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Administración General
Proveedores
Proveedores
Agentes/Corredores
Distribuidores
Marketing
Industrial
Fabricante
Marketing de Consumo
Mayoristas
Detallistas
Consumidor Final
Funciones de la distribución
La distribución cumple una amplia gama de funciones en el proceso de comercialización entre
ellas:
Transporte
Fraccionamiento
Almacenamiento
Promoción
Búsqueda y localización de clientes
Contacto con los compradores
Negociación de las condiciones de venta
Preparación de los pedidos
Transferencia de la propiedad
72
Administración General
Financiación de la venta
Cobranzas
Información del productor al consumidor y viceversa
Publicidad y promoción
Tanto la publicidad como la promoción son recursos de la comercialización que emplean la
comunicación para impulsar la venta.
La publicidad es una comunicación unilateral e impersonal dirigida a un determinado público con
el propósito de incidir sobre sus actitudes. Ha sido definida también como la “emisión de
comunicaciones a una audiencia anónima con la finalidad de informar, persuadir o recordar”.
Dos son los elementos básicos que componen la estructura del fenómeno publicitario
Uno dinámico, que viene a constituir su flujo sanguíneo: la comunicación
Otro formado por los canales a través de los que fluye dicha comunicación: Los medios
Los principales objetivos de la promoción de venta son los siguientes:
Viabilizar la prueba del producto por el cliente
Inducir a la primera compra , a su repetición, al aumento de la cantidad comprada
Llamar la atención e informar más efectivamente sobre mejoras introducidas al producto
Mejorar la imagen del producto
Neutralizar la fuga de clientes a la competencia
Captar nuevos comercios minoristas
Complementar y reforzar a la publicidad y la venta personal.
La estrategia de Comercialización
La formulación estratégica y su correspondiente implantación se ubican en el centro mismo de la
función comercial. Señala Kotler “Para tener éxito los mercadólogos deben formular estrategias
que posicionen fuertemente sus ofertas en comparación con las ofertas de los competidores en la
mente del consumidor: estrategias que den a la compañía, unida de negocio o producto, la ventaja
estratégica lo más fuerte posible”.
La estrategia de comercialización se formulará entonces a partir de interrogantes tales como:
73
Administración General
¿Qué segmentos de mercado debe atender la empresa y cuál es la lógica para seleccionar tales
segmentos?
¿Cómo debe posicionarse y diferenciarse los productos de la empresa con respecto de los de la
competencia para lograr una ventaja competitiva?
¿Cuál es la mezcla óptima entre las estrategias de precios, distribución y promoción, para cada
oferta de productos de la empresa?
¿Cuál es el ciclo de vida más probable del producto y cómo puede manejarse en provecho de la
empresa?
Actividad Práctica
1.-Describa brevemente la función comercial.
2.-Realice una breve descripción de un manual para dicho departamento.
3.-Describa brevemente como se realiza una investigación de mercado.
4.-Realice la secuencia para el desarrollo de productos.
5- ¿Cuál es la función básica de los canales de distribución?
6.- ¿Cómo se realiza la organización de ventas?
7.- ¿Cómo se lleva a cabo la publicidad y la promoción de un producto?
Estudio de Casos: Negocio de China
Durante aproximadamente 30 años, IBM, conocida como Big Blue, fue sinónimo de computadoras.
Desde que se desarrolló el “cerebro electrónico” en la década de 1950, hasta principios de la
década de 1980, IBM dominó el mercado de las grandes máquinas, compradas por empresas que
empleaban ejércitos de analistas de sistemas y programadores.
En esta última década, con el surgimiento de las computadoras personales y sus aplicaciones,
comenzaron las dificultades de este modelo de negocios; el énfasis se desplazó de las máquinas
hacia el software. Este último producto, en un mercado dominado por Microsoft, asumió la
importancia que antes tenían las computadoras. Sin embargo, IBM se mantuvo como fabricante
de computadoras.
A finales de 2004 hubo una noticia sorprendente: IBM, que prácticamente inventó el modelo
dominante de las computadoras personales, vendió su división de ese producto a Lenovo, una
empresa estatal relacionada con las Fuerzas Armadas de China. Los Chinos pagarían 1.75 millones
de dólares por la compra; la forma de pago era la siguiente: 650 millones de dólares en dinero,
74
Administración General
650 millones en acciones y una deuda de 500 millones. IBM había gastado el doble de ese valor
para comprar, dos años antes, parte de la consultoría Price.
Con la compra, Lenovo se convertiría en la ter era mayor fabricante mundial de computadoras;
podría usar durante cinco años el símbolo de IBM y, también por tiempo ilimitado, imprimir en sus
máquinas el lema Think (piense), un distintivo en el mercado de las computadoras portátiles. Los
chinos también usarían fábricas, centros de distribución y profesionales de marketíng de IBM. Con
este negocio, la empresa china compró, a un precio bajo, tecnología mundialmente reconocida,
con las condiciones necesarias para ganarse la confianza de los consumidores estadounidenses y
europeos.
El negocio indicaba también la ambición del capitalismo chino de apropiarse de marcas
consolidadas y abandonar la imagen de fabricante de baratijas y productos piratas.
En la década de 1980, Lenovo consiguió autorización del gobierno chino para distribuir en el país
las computadoras personales de IBM. Más tarde, su presidente convenció a las autoridades de
crear su propia fábrica de PC; Leyend, que se convirtió en Lenovo en 1988.
Las razones de IBM para deshacerse de su negocio de computadoras marcaba el fin de una era;
hacía tiempo que el ensamble y la venta de PC había dejado de ser una actividad lucrativa. En 20
años, las PC se habían transformado en productos no diferenciados y habían dejado de ser
máquinas de alta tecnología. De 1986 a 2003, su precio en Estados Unidos se redujo de 5000 a
2000 dólares. El precio bajo se había convertido en una gran ventaja competitiva, pero ésta no
dependía de los fabricantes, sino de los proveedores de componentes.
En el caso específico de IBM, la fabricación de PC se convirtió en un estorbo, dentro de una
empresa donde la mayor parte de las utilidades yacía en los ramos de servicios y software; además
sabía que las oportunidades ya no se encontraban en las computadoras, sino en los negocios que
giraban en torno de ellas. En 2003, 48% de sus ventas habían provenido de la prestación de
servicios; la venta de computadoras representaba sólo el 12% de la facturación. El margen de
utilidad de ese producto era de 0.7 %, en comparación con 20% de la venta de software y 10% de
la prestación de servicios. Sin embargo, Lenovo podría incrementar esos resultados si pagaba
salarios menores y recortaba los beneficios a sus empleados.
Algunos consultores especializados en el mercado de la tecnología de la información preveían que
hacia 1970 sólo tres de los diez mayores fabricantes de computadoras sobrevivirían. En el umbral
del siglo XXI, el futuro estaba en la investigación, el conocimiento y los servicios de alto valor
agregado. No obstante, IBM no había desistido por completo de la manufactura; por acuerdo,
mantendría 18.9% de las acciones de Lenovo, para posicionarse en forma estratégica en el
prometedor mercado chino.
75
Administración General
Preguntas
1.- ¿Qué factores determinaron la decisión de IBM de vender su división de computadoras
personales?
2.- ¿Cómo se clasifica esa estrategia?
3.- ¿Qué factores determinaron la decisión de Lenovo de comprar la división de PC a IBM?
4.- ¿Cómo se clasifica esa estrategia?
5- ¿Qué factores o eventos pueden amenazar las estrategias de Lenovo y de IBM?
Bibliografía
Administración de Organizaciones.- Autor: Solanas Ricardo.- Editorial: Interoceánicas S.A
Fundamentos de Administración- Editorial: Pearson- Autor: Amaru, Antonio César
Mercadotenia.- Kotler, Phillips.- Editorial.-
76
Administración General
Tema 6: Departamento Logística
Funciones. Manuales del departamento. Logística de producción. Alcance. Servicio de
Abastecimiento. Dinámica de la gestión de abastecimiento. Compras. Selección, desarrollo de
proveedores. Almacenes y depósitos. Distribución y expedición física.
La gerencia de Logística aparece en la organización de las empresas hace muy poco tiempo, en los
EE.UU comienza a definirse tímidamente a principio de la década de los años 60.
El término “logística” comenzó a aplicarse inicialmente a la actividad militar, donde se definió
como la suma de actividades requeridas para hacer llegar al campo de batalla todos los insumos
necesarios
Alcance
El área de producción es, sin duda la que mayor cantidad de recursos maneja en las
organizaciones. No debe extrañar entonces que las actividades logísticas que le dan soporte
adquieran una importancia decisiva para su desenvolvimiento.
Estas actividades básicamente comprenden:
a) La administración del flujo de materiales, desde el abastecimiento hasta la distribución
física, esto es la cadena que va del proveedor al cliente.
b) El mantenimiento de los bienes directa e indirectamente afectados a la producción.
c) La administración de la fuerza de trabajo.
d) La prestación de los servicios de planta, incluyendo el tratamiento de los efluentes
contaminantes del ambiente.
Blanchard, se refiere al alcance de la logística en los siguientes términos” La logística se relaciona
con el soporte de un sistema e incluye entre sus elementos a los equipos de control y apoyo, el
abastecimiento, el personal y su entrenamiento, el transporte y manejo de materiales,
instalaciones especiales, información, etc. Necesarios para ejecutar las funciones inherentes al
flujo material y la distribución, así como el soporte de mantenimiento sustentador del ciclo de vida
del sistema a lo largo de su período de uso. El soporte logístico debe ser, desde el inicio, planeado
e integrado dentro del proceso de desarrollo general para asegurar un balanceo óptimo entre el
equipamiento principal y su respectivo soporte.
Abastecimiento
La función de abastecimiento comprende tres subfunciones: almacenaje, compras y recepción,
que interactúan dinámicamente entre sí de la manera siguiente:
77
Administración General
nivel de
lote de compra
inventario
punto de pedido
inventario de
tiempo
seguridad
punto de pedido
requisición
Almacenaje
consumo
Compras
Compra
Reposición
Recepción
El esquema permite apreciar el proceso cíclico de abastecimiento: cuando en los almacenes se
detecta la necesidad de reponer las existencias, se informa a compras, que efectúa la adquisición
de los bienes, los que son ingresados a través de recepción y se incorporan a los almacenes para
su consumo por producción; cuando este consumo hace que nuevamente el inventario caiga hasta
un nivel de reposición establecido, se reinicia el ciclo aludido.
Compras
Dentro de la función de abastecimiento, la gestión de compras tiene por objeto adquirir los bienes
y servicios para el desarrollo de las actividades de la organización, tratando de dar el más estricto
cumplimiento a:
78
Administración General
a)
b)
c)
d)
La cantidad solicitada por los usuarios responsables de los distintos sectores.
La calidad especificada.
La recepción en el momento oportuno.
El costo más conveniente.
Las compras constituyen la administración del proceso de adquisición que comprende la decisión
acerca de qué proveedores usar, la negociación de contratos y la opción entre comprar localmente
o centralizada.
Tipos de compra
Hay distintas formas de comprar. Las más usuales son:
a) Por lotes o elementos puntuales.
b) Por programa
c) Por asociación con el proveedor.
Decisiones y acciones de compras

La determinación de las necesidades y de las exigencias en cuanto a calidad.

La determinación de cantidades.

La determinación de hacer o comprar.

La localización de fuentes de abastecimiento.

La negociación de parámetros de precios y rendimiento.

El seguimiento para asegurar el buen funcionamiento.
Preguntas que planten las decisiones y acciones de compra
79
Administración General
Plan operacional
Calidad respecto de las necesidades
¿Qué comprar?
Sustitutos de los productos utilizados
Precios teniendo en cuenta la calidad
Según las necesidades
¿En qué cantidad comprar?
Según la cantidad económica
Según los descuentos y rebajas
Procedimiento de compra e importancia
¿Cómo comprar?
Monetaria.
Políticas de compra
Manual de procedimientos
¿Cuánto compra?
Necesidades de los consumidores
Necesidades de la producción
Condiciones del mercado
¿De quién comprar?
Elección de los proveedores
Interpretaciones comerciales
Comprar, fabricar o rentar
Respuestas a las preguntas relativas a las compras
¿Qué comprar?: A partir de las necesidades se determina la lista de bienes y servicios necesarios
para la producción, se prevén sus especificaciones.
¿Qué cantidad comprar? : A partir del análisis de las necesidades se evalúa la cantidad económica
por comprar, teniendo en cuenta las ofertas de descuento o de rebaja.
¿Cómo comprar?: Según la importancia del valor monetario de las compras se procede a:
 Investigación verbal
 Investigación escrita
 Convocatoria de ofertas por invitación
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Administración General
 Convocatoria pública de ofertas.
¿De quién comprar?: Además de las interpretaciones comerciales, otros criterios para la elección
de los proveedores son:

Precios/calidad

Capacidad técnica del proveedor

Garantía

Situación financiera, etc.
¿Cuándo comprar?: Según el calendario de compras relacionado con las necesidades de la
producción.
Después de cada revisión de los inventarios disponibles.
Recepción
Suele tener distintas inserciones en la estructura organizacional: puede formar parte de compras o
de los almacenes o bien constituir un sector independiente de ambos.
Su actividad se concentra mayoritariamente en el control de los insumos recibidos. Para ello le es
enviada una copia de cada una de las órdenes de compras emitidas.
Recepción tiene a su cargo el control de las cantidades, a cuyo efecto realiza los correspondientes
conteos físicos y los coteja con la copia de la orden de compra de que dispone y con el remito que
envía el proveedor acompañando los elementos remitidos.
Compras Justo a Tiempo (Just it time)
Parten de lograr vínculos con los proveedores preparándolos y aleccionándolos para que cumplan
con los requisitos de calidad y plazos de entrega previstos.
El procedimiento tradicional busca asegurar el control en todas las fases del ciclo de
abastecimiento. Pero, obviamente arrastra una gran carga de burocracia: demoras, papeleo,
costos de tramitación y control, devoluciones al proveedor, constituyen instancias que no agregan
valor al producto e implican despilfarros que pueden ser eliminados.
Selección, desarrollo e integración de proveedores
Suele comenzar con la detección de fuentes de abastecimiento. Entre los atributos a tomar en
cuenta para seleccionar un proveedor se cuentan:
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Administración General

Desempeño en función de las variables que comúnmente se tienen en cuenta para decidir
las compras: calidad, precio, financiamiento, cumplimiento de plazos, garantía, etc.

Organización en materia de aseguramiento de la calidad.

Comportamiento estable, sin altibajos, consistente a lo largo del tiempo.

Actitud de cooperación.

Nivel y actualización tecnológica.

Capacidad instalada.

Servicio técnico, disponibilidad de repuestos.

Solidez económico – financiero

Flexibilidad para atender los requerimientos del cliente y para enfrentar cambios.

Ausencia de conflictos laborales en sus plantas.

Cartera de clientes que atiende.

Antecedentes en la relación con la compra.
Almacenaje
Consiste en acumular, proteger y controlar los inventarios de materias primas, materiales
productivos y productos semielaborados que se mantienen a fin de nivelar los ritmos entre el flujo
de compras y el de producción, o entre distintos sectores productivos.
A efectos de cumplir con sus contenidos, el almacén:

Ingresa los materiales.

Los identifica y cataloga

Los ubica en los lugares previstos.

Los custodia.

Recibe los pedidos de los sectores usuarios.

Prepara los pedidos.

Despacha o envía los pedidos a los usuarios.

Registra las entradas y salidas.
82
Administración General

Controla las existencias.
Disposición de los almacenes
Prevé zonas dedicadas a sus actividades principales:

Ingreso de materiales

Almacenaje propiamente dicho.

Preparación y despacho de pedidos.
También existen espacios destinados a oficinas.
Suelen aplicarse distintos criterios para ubicar los materiales.

Similitud de uso.

Similitud de tamaño

Similitud de características o de riesgo.

Similitud de frecuencia de uso.
Equipos e instalaciones de Almacenaje
A veces los materiales se estiban sobre el mismo suelo del almacén. En otros casos se utilizan
instalaciones de distinto tipo, como:

Estanterías

Pallets y Containers

Silos y cisternas

Elementos de almacenaje móvil
Catalogación de materiales
Implica el ordenamiento sistemático y la codificación de los materiales, en función de sus
características, a efectos de su identificación técnica y administrativa.
Las características tomadas en cuenta para la catalogación de materiales suelen ser variadas,
comprendiendo su tipo, uso, procedencia, destino, etc.
Con la evaluación de los sistemas computarizados, la catalogación ha pasado a constituirse en la
construcción de una base de datos, en la cual los materiales pueden ser identificados fácilmente
en función de una amplia gama de atributos.
83
Administración General
Administración y control de materiales
La operación de almacenes se respalda en documentos, que típicamente son el informe de
recepción y el vale de salidas.
La utilización de códigos de barras para identificar los materiales ha permitido acelerar
considerablemente la operación, aunque no todos los materiales son aptos para su uso y además
la acumulación de polvo, grasa y otros elementos pueden dificultar o impedir la lectura.
Expedición y distribución física
La distribución es una actividad que se ubica entre el productor y el consumidor, para hacerle
llegar a este último los productos elaborados. Su gestión se encuentra estrechamente ligada tanto
a la producción como a la comercialización.
Se identifica dos aspectos:
 La entrega que consiste en la expedición desde la planta productora y la distribución física
para hacer llegar los productos a los clientes.
 El manejo de los canales de distribución.
Canales de distribución
Se entiende como canal a los transportistas, los representantes comerciales, a las organizaciones
de marketing directo, las asociaciones de comerciantes, los organismos que testifican la calidad
del producto, las asociaciones de consumidores, las agencias de publicidad, etc.
La función de cobertura del mercado, la distribución puede ser:

Intensiva: es aquella que logra la máxima cobertura.

Selectiva: es la que recurre a ciertos intermediarios escogidos por su calidad de servicio,
orientación comercial, etc.

Exclusiva: implica vender a un único intermediario en razón de las ventajas que de ello se
derivan para la empresa productora.
Hay otros factores que operan en la selección del canal, por ej:

Naturaleza del producto.

Características del mercado.

Características de los consumidores y/o clientes.

Características de la empresa oferente.
84
Administración General

Características de los intermediarios

Disponibilidad de intermediarios.

Costo de la distribución

Márgenes de ganancia.

Volumen de ventas que es posible lograr

Servicio brindado al cliente.

Celeridad en la entrega

Regulaciones y restricciones legales.
Sistema de distribución física
Consta de una serie de elementos componentes:

Inventarios de productos

Depósitos

Sistemas de manejo de materiales.

Medios de transporte.

Procedimiento y sistemas computarizados de administración y control.
Mantenimiento
Definición: El mantenimiento industrial es una compleja actividad Técnico – Económica que tiene
por finalidad la conservación de los activos de la empresa maximizando la disponibilidad de
equipos productivos, tratando que su gestión se lleve a cabo al menor costo posible.
Otra definición es: Tiene por objeto conservar todos los bienes directa e indirectamente
productivos en las mejores condiciones de funcionamiento y efectividad.
85
Administración General
Funciones y Objetivos del Mantenimiento
Conservación de Activos
Función
Técnica
Objetivos de
Mantenimiento
Mayor disponibilidad de
equipos productivos
Mejoras Técnicas
Operativas
Función
Costos
Económica
Mínimos
Presupuestos
Controles
Tipos

Preventivo: es el que se realiza anticipadamente para asegurarse el adecuado
funcionamiento de los bienes productivos y minimizar así la probabilidad de fallas y
deterioros.

Predictivo: se basa en el monitoreo de condición, consiste en la medición de ciertas
variables técnicas, a fin de observar su evolución y prever, en función de ello, el momento
en que será menester efectuar una reparación.

Correctivo programable: es aquel cuya realización de decide a partir de la detección de un
problema, pero no requiere ser llevada a cabo en el momento sino que es posible definirlo
para una fecha más oportuna.

Correctivo de emergencia: es el que debe efectuarse de inmediato por tratarse de un tipo
de avería que, en razón de su naturaleza o las consecuencias que puede acarrear, no
admite dilaciones.
Organización y administración
Resultan decisivos para su efectividad.
Es clásico que el mantenimiento se estructure como una organización de tipo funcional, con una
sección para cada especialidad: mecánica, eléctrica, instrumental, edilicia, etc.
Administración: por su carácter intermitente y por el gran volumen de datos que involucra, el
mantenimiento requiere de una buena administración como condición indispensable para su
manejo eficiente.
86
Administración General
Actividad Práctica
1.-¿Cuál es el alcance de la función logística?
2.-¿Cuál es el alcance de la función de abastecimiento, mantenimiento, compras y
recepción?
Caso Práctico
Olimpo S.A
Es una empresa que pertenece a la flia Cristanidis; los hermanos Sócrates, 32 años y Aristóteles,
28 años manejan en los presentes momentos la empresa, fundada por el padre, actualmente
retirado de la actividad. La definen como mayorista de golosinas y cigarrillos, pero en realidad
también vende artículos de librería, cotillón y artículos de limpieza. La sede de la empresa está
situada en los suburbios de Vientos Fríos, capital de Argenland, un país en vías de desarrollo del
sur de América. El edificio tiene tres plantas, en la planta baja funciona un local de autoservicio en
el frente, con 35 m de profundidad, y el área de despacho, con techo alto, parabólico, al fondo,
con 17,50 m de ancho, 28,50 m de profundidad y 7 m de altura. La parte del frente es de hormigón
armado, con alturas de 4 m de altura en la planta baja y 3,50 m de cada uno de los pisos
superiores. Las oficinas están ubicadas en los primeros 10 m del edificio del frente, la dirección
general y la comercialización en el primero, y la administración, finanzas y sistemas en el segundo
piso.
La comunicación vertical en el depósito, tanto hacia arriba como hacia abajo, se efectúa por medio
de dos montacargas, cuyas puertas han presentado siempre dificultades de operación. El
movimiento de los camiones pasillo del edificio, cual los camiones Mercedes Benz 1114 apenas
pasan, con dificultades, sobre todo en las maniobras marcha atrás; el piso de galpón tiene una
ligera pendiente hacia adelante y muestra un precario estado de mantenimiento. En parte del
segundo piso hay estanterías metálicas, algunas compradas de ocasión y otras provenientes de un
viejo local que Olimpo S.A alquiló hasta 1992. Muestran estantes vencidos, deformados en la parte
central del ancho, y tienen alturas excesivas, dificultando las operaciones de colocación y de retiro
manual de los bultos.
Sócrates y Aristóteles estaban discutiendo desde hace casi un año sobre el futuro desarrollo
edilicio de la empresa; Aristóteles pensaba que las instalaciones no daban para más y proponía
mudarse a corto plazo; Sócrates especulaba con la posibilidad de comprar una propiedad cuyo
terreno, de unos 10 m de ancho y 60 m de profundidad, formaba una especie de L con la
propiedad de los Cristianidis. El frente de este terreo, donde se levantaba el viejísimo chalet
familiar de 8 dormitorios, construido a fines del siglo XIX, daba a una calle de doble sentido de
circulación, relativamente angosta.
El contador de la empresa, Andreas Andreadis, viene advirtiendo a los hermanos Cristianidis que
los beneficios netos de la compañía viene descendiendo lentamente, mes a mes desde mediados
87
Administración General
del año anterior, y que todo muestra que en cualquier momento los resultados pueden pasar de
positivos a negativos. Les ha propuesto reiteradamente ampliar los radios de distribución de los
productos, cargando los camiones con más mercadería, para llevar a cabo recorridos más largos,
atendiendo a más clientes con menos vehículos. Andreadis cree que los gastos fijos de distribución
física representan un porcentaje importante y son pasibles de mejoras sin inversiones y en un
plazo relativamente breve. Andreas cree que en lugar de los 6 camiones que actualmente utiliza
Olimpo S.A, 4 del tipo Mercedes Benz 1114 y 2 del tipo MB608, de menor capacidad que los
anteriores, todos con más de 10 años de antigüedad, podrían arreglarse con sólo los 4 más grande,
ahorrando los sueldos de 2 choferes y de 2 acompañantes, más los gastos fijos y variables de los 2
vehículos menores. También había hecho unos cálculos que aparentemente demostraban la
posibilidad financiera de ir renovando los vehículos a razón de uno cada 8 meses. Las
elucubraciones y los cálculos de Andreas tuvieron origen en las observaciones de los espacios
ocupados y de los espacios vacíos en los camiones grandes a lo largo de dos semanas de
operación; llegaba temprano a la empresa y echaba una ojeada a los vehículos para ver si se
aprovechaba al máximo posible la capacidad de sus carrocerías.
Mientras Sócrates tenía un profundo respeto por Andreas y sus opiniones, Aristóteles maneja ese
tipo de cuestiones con un espíritu más crítico; hay momentos en que piensa que podrían
mecanizarse algunas operaciones del Centro de Distribución, con lo que calcula a vuelo de pájaro
que podría elevar la productividad del personal obrero en un 30%. Como los hermanos no logran
ponerse de acuerdo, y recordando siempre las viejas disputas cortadas por Sócrates con un” ¡soy
el hermano mayor y no me discutas!”, deciden llamar a un consultor externo para solicitarle un
diagnóstico de la situación. Aristóteles había asistido a un curso de logística dictado por Pedro
Smart y le propone a su hermano contactarlo, previa opinión de Andreas. Logrado el acuerdo de
los tres , deciden llamar a Pedro para plantearle la necesidad de contar con un diagnóstico de
situación y le piden que no se deje influenciar por ninguno de los dos hermanos, cosa que Pedro,
por supuesto, aclara que es su política normal.
Una mañana temprano Pedro llega a la sede de Olimpo S.A. junto con su socio Vladimir Lubkin.
Dedican toda la mañana a escuchar las opiniones de los dos hermanos acerca del pasado,
presente y futuro de la compañía. Sócrates, cerca del final de la reunión, le dice a Pedro:
Espero que no estés pensando solamente en equipamiento o en cargar más los camiones.
Sócrates, si fuera como vos pensás te habría dado el diagnóstico por teléfono, pienso pasarme
unos cuantos días acá adentro para ver como se despacha tu mercadería, pero además pienso
sentarme durante varios días en la cabina de alguno de tus camiones para verificar qué se hace y
como se hace.
Ah, veo que estás más loco de lo que yo pensaba, me alegro, me gusta la gente así. ¿sabes que
algunos camiones salen a las 5 de la mañana?
88
Administración General
Si, por supuesto, te imaginas que no hago estudios de distribución física desde ayer a la tarde,
tengo 33 años de profesión.
Esa misma tarde Pedro y Vladimir comenzaron una cuidadosa recorrida por las instalaciones de
Olimpo S.A.; se enteraron de que la expedición comenzaba a trabajar a las 4:00 de la mañana, con
2 encargados y 7 empleados; recepción funcionaba a partir de las 5:00, con un encargado y un
empleado, el depósito tenía un encargado y 10 empleados, con horarios variados que cubrían
hasta las 18:30, y por último, el sector de recepción y verificación de devoluciones, con horario de
7:00 a 16:00, tenía un encargado y 2 empleados. Buena parte de los movimientos administrativos
era efectuada a mano, salvo la emisión de facturas y remitos; las devoluciones eran anotadas a
mano por el conductor del camión sobre el duplicado del remito.
Los vehículos provenientes de proveedores no tenían otra alternativa que descargar en la calle,
sobre pallets provistos en ese momento por Olimpo S.A.; en caso de mal tiempo las operaciones
podían verse demoradas y en caso de tormentas fuertes, como excepción, el camión entraba al
pasillo largo y angosto, pero en esas ocasiones se suspendía la salida de camiones propios. El
empleado de recepción controlaba los bultos y, a mano, preparaba un informe que servía para
asignarle un código interno al producto y los proveedores, tanto fabricantes como distribuidores,
cuando un renglón del pedido falta de stock, se anulan automáticamente, y si se lo necesita, hay
que rehacer el pedido. Los dos socios descubrieron también que el ingreso de los materiales y la
contabilización de la factura del proveedor eran dos actividades independientes, del ingreso
administrativo al stock podía demorar entre 3 y 8 horas desde el momento del ingreso físico;
verificaron también que Olimpo S.A. emitía notas de pedido, pero que el sistema de información
no las tenía n cuenta por ser un documento de creación bastante reciente. No existía un
documento impreso o electrónico de traspaso de la mercadería de Recepción a Depósito, ni De
este a Despacho.
Vladimir, mientras tanto, comenzó a observar los procedimientos de entrega a los clientes; los
vendedores traían a la empresa los pedidos en formularios preimpresos de 4 carillas, con unos 400
ítems anotados, llenando solamente el espacio reservado para las cantidades. Estos formularios
pasaban por el sector de verificación de créditos y luego se extendían las facturas; la no existencia
de stock hacía que no se facturasen los ítems correspondientes, pero debido a la demora en el
ingreso administrativo de mercadería, con cierta frecuencia ocurría que el computador indicaba un
stock menor al real; parecía también que el sistema, corrido en un hardware viejo, provocaba
errores cuando dos pedidos iguales eran casi simultáneos.
La escasez de espacio en e depósito provocaba operaciones de doble y de triple manipuleo; las
facturas se entregaban finalmente al encargado de expedición, que recibía los productos
consolidados, debía hacer separar los mismos y armar los pedidos, ahora identificados por el
nombre de cada cliente; al cargar los camiones, el encargado controlaba nuevamente la
coincidencia de los materiales con la indicación de los remitos. Casi siempre es el conductor del
camión el que decide el orden de carga, inverso al de entrega, también él termina de acomodar los
89
Administración General
bultos en la caja del camión; en una de las recorridas efectuadas por Vladimir con un camión de
Olimpo S.A. verifica que el chofer trata por todos los medios posibles de satisfacer a los clientes; si
al llegar al local, éste está cerrado, vuelve a pasar dentro de la misma jornada; si el cliente no paga
de acuerdo a lo convenido, debe llamar por teléfono a la oficina y consultar sobre la acción a
tomar. La cantidad de clientes por reparto varía habitualmente entre 8 y 15; el recorrido completo
suele llevar entre 7 y 8 horas.
Andreas le pide una reunión a Pedro, y le explica que con valores del mes anterior los 4 rubros más
importantes de los costos logísticos eran el personal, con el 1,78% del total de la facturación, fletes
con el 1,88%, costos financieros del stock y de crédito a clientes, cada uno con 1,2 %; el total de
estos 4 rubros representaría el 5,88%. Pedro le pide a Vladimir su opinión acerca del
ordenamiento de los materiales en el depósito, a lo que éste responde que de los 10 productos de
mayor volumen de salida, 4 están en ubicaciones adecuadas, cerca del montacargas, mientras que
otros 6 están dispersos por cualquier lado. A continuación le pregunta si piensa que se puede
aprovechar mejor el espacio en el galpón, la respuesta es que cuando llueve, hay más agua
adentro que afuera, hay chapas del techo fisuradas, canaletas colectoras semitapadas y que se
desbordan, pocas cañerías de desagües, y un montón de causas más. Como final de la
conversación entre los dos consultores, surgió la conveniencia de organizar una charla con
Nausicaa Margaritis, la nueva gerente de comercialización.
Nausicaa les dijo por teléfono que estaba muy interesada en tener esa conversación, los recibió a
los pocos minutos, mostrando una expresión de preocupación; era una licenciada en
comercialización de la Universidad Estatal de Vientos Fríos, de unos 30 años (ni Pedro ni Vladimir
le preguntaron la edad, por supuesto), pelirroja, 1,75 m de estatura, con esa belleza típica de
algunas mezclas interraciales. Les contó que había reemplazado a un gerente que se había jubilado
y que estaba convencida de la conveniencia del sistema vendedor- repartidor, que había visto con
éxito en la empresa láctea donde había estado antes de Olimpo; también habló extensamente
acerca del diseño de las carrocerías de los camiones, equipados siempre con una puerta trasera
central, y en unos pocos casos con una lateral, a veces del lado izquierdo y otras veces del
derecho. También les contó que Sócrates le había hablado alguna vez de su idea de “tercerizar” la
operación de distribución, y con un guiño sugestivo les hizo saber que ese tema no debería faltar
en un buen diagnóstico.
SE PIDE: asumir el papel del consultor y redactar y redactar un diagnóstico.
Bibliografía
Estructura Organizativa de las empresas.- Autor: Tanzer, Pablo.- Editorial: nueva Librería
Producción.- Autor: Solanas, Ricardo.- Editorial: interoceánicas. S.A
Fundamentos de la Administración.- Autor: Antonio César Amaru.- Editorial: Prentice Hall
90
Administración General
Tema 7: Departamento Ingeniería Industrial y de Producto.
Funciones. Manuales. Comunicación interna y externa. La tecnología. El producto. Creatividad e
innovación. Desarrollo de producto. El packaging. El proceso. Manejo de materiales. Disposición
de instalaciones. Manejo de materiales.
Estrategia Empresaria
Por estrategia se entiéndela definición del rumbo a seguir por una organización en lo relativo a los
aspectos claves para su futuro. Originalmente se utilizaba la acepción política empresaria a tales
efectos, pero en las últimas décadas se adoptó el término estrategia, que antes era usado sólo en
el campo militar.
La estrategia involucra las decisiones principales para la vida y el porvenir de la organización. El
desarrollo de nuevos productos, el posicionamiento en el mercado, son el tipo de decisiones
estratégicas.
Sin embargo, el carácter estratégico de una decisión depende de cada caso en particular, de la
coyuntura que afronta la organización y de los objetivos que persigue, pues, en general, son
escasas las decisiones (que en el campo empresario) pueden ser calificadas universalmente como
estrategias.
Investigación e Ingeniería
Mucho de lo que hoy es nuevo y diferente en el mercado es el resultado de la investigación de las
empresas comerciales. De hecho, muchas industrias deben mantener una mínima cantidad de
investigaciones, justo para seguir a la competencia. Con muy pocas excepciones, aquellos que no
avanzan con sus productos fracasan.
Desarrollo del producto
Los medios por los que habitualmente las empresas desarrollan nuevos productos se muestran en
el siguiente diagrama:
91
Administración General
Investigación y
desarrollo
Posible nuevo producto o
Modificación del presente
Investigación
del mercado
Proyecto del
producto
Demanda posible
Dibujos preliminares,
Especificaciones y modelos
Proyecto de
fabricación
Ejecutivo máximo
Opinión o estimación
Orden de “adelante”
Herramientas, equipo, implantación
Hojas de proceso, operaciones preliminares
Entrenamiento, investigación de fallas
Fabricación
92
Administración General
Es obvio, que el diagrama indicado requiere a menudo períodos importantes de tiempo para ser
completado.
La figura tiende a encubrir una considerable tendencia a solapar etapas, especialmente cuando se
realiza una fuerte presión para acelerar el desarrollo.
Hay dos campos de investigación: la básica y la aplicada.
La investigación básica es al solo propósito de adquirir más conocimientos en sentido práctico. En
el otro campo, la investigación aplicada tiene su objetivo práctico en el uso de los
descubrimientos: un nuevo producto o la mejora de uno antiguo. Con pocas excepciones la
adquisición, hoy, de conocimientos básicos es el sujeto de la investigación aplicada de mañana; y
el mismo personal de investigación está frecuentemente comprometido en ambas.
Los trabajos de investigación no terminan con el invento de un nuevo producto o descubrimiento
de una mejora. Es normal que se sigan haciendo correcciones prácticas sobre el producto y sobre
la maquinaria de producción.
Ingeniería del Producto
Entre el desarrollo y la producción están las etapas de definición acabada del producto y el
planeamiento de su fabricación. Industrialmente estas fases son conocidas usualmente como
ingeniería del producto e ingeniería de la fabricación respectivamente.
La ingeniería del producto comprende la normalización y la simplificación. Deben hacerse los
dibujos, no sólo del producto sino de cada uno de sus componentes. Otras consideraciones son la
seguridad y precisión, el mantenimiento, y variedad de otras exigencias que dependen del tipo de
producto.
Los dibujos terminados con sus especificaciones correspondientes son, normalmente, el final de
los esfuerzos de la ingeniería del producto. Para obtener la información necesaria para estos
documentos los ingenieros del producto deben hacer y comprobar modelos. Como resultado de
las comprobaciones, pueden resultar casi siempre cambios.
Ingeniería de Fabricación
Lo que el personal de investigación proyectó y el ingeniero del producto definió ha de ser
producido. El planeamiento de la fabricación del producto es la función de la ingeniería de
fabricación o producción (o en muchas empresas, ingeniería de procesos). La primera información
necesaria para el ingeniero de fabricación es la relativa al dibujo del proyecto y a la cantidad
exigida. Debe hacerse un planeamiento aun con solo una aproximación grosera de la cantidad. Por
lo tanto es común que el ingeniero del producto y el de fabricación estén trabajando sobre el
mismo producto al mismo tiempo.
93
Administración General
La base industrial de un ingeniero de fabricación son sus conocimientos de cómo producir las
cosas. Esto es, dados algunos datos para fabricar en cantidad ¿cómo debe alcanzarse esta
producción?. Debe conocer que herramientas y equipos necesita, y el límite de aquellas
herramientas en el conjunto de exigencias. Parte de sus conocimientos es también la relación con
los vendedores de herramientas y equipos, fuentes de información que puede necesitar.
Este planeamiento comprende otras varias facetas de la empresa; la distribución de planta y el
transporte de materiales, el estudio de tiempos y métodos. Dado que la calidad del producto es
controlada frecuentemente en el proceso, el control de calidad también es un componente.
Ingeniería de Fábrica
Una vez que se ha tomado la decisión de fabricar un producto, su diseño está terminado, y el
proceso razonablemente establecido, puede comenzarse la instalación de los elementos de
producción. Se exigen bases concretas para las máquinas, conexiones a todos los servicios de la
fábrica y otros muchos detalles. Hay líneas de corriente a considerar, tuberías para agua y
refrigerantes, eliminación de residuos y suministro de aire fresco.
Además de la instalación de los elementos, la ingeniería de fábrica también está encargada del
mantenimiento y reparación de edificios y equipos.
Función de la ingeniería de fabricación
La ingeniería de fabricación es el centro o eje de todas las actividades de ingeniería relacionadas
con la ordenación de la producción. Para hacer esta tarea efectivamente, debe tener
conocimiento detallado del producto que va a ser fabricado. La fuente de esta información es la
ingeniería del producto.
El cumplimiento de una producción satisfactoria en un tiempo mínimo exige que la ingeniería de
fabricación trabaje en estrecho contacto con la ingeniería del producto.
Se muestra la función de ingeniería del producto.
94
Administración General
Ingeniería del
producto
Proyecto del producto, modelos y
Especificaciones
Proyectos de
herramientas
Condiciones y
Ingeniería de
fabricación
Compras
Especificaciones
Exigencias de las
de máquinas y equipos
herramientas
Proyectos de herramientas
Distribución
de planta
Almacén de
herramientas
Herramientas y
Dispositivos
Hojas de valoración
y procesos
Ingeniería de planta
instalaciones
Contratos
Estudio de tiempo y
métodos
Detalles de métodos
estimaciones y tiempos
Aparatos de control
Suministradores
Construcción
e instalaciones
de máquinas y
Equipos
Fabricación
Producción a Escala industrial
95
Administración General
Ingeniería Industrial
Puede presentarse la necesidad de contar con un departamento de ingeniería industrial, que
debería ocuparse de estudiar permanentemente los procesos de producción, para determinar los
tiempos óptimos para cada operación, las secuencias más adecuadas, los intervalos requeridos
para las tareas de mantenimiento operativo, es decir las que son llevadas a cabo por los operarios
de cada máquina, y los tiempos de mantenimiento y reparación que requieren la presencia de una
persona especializada y que dependerá de un responsable general de la actividad.
Organización del departamento
El tamaño y preponderancia de un departamento en una empres depende de la cantidad de
trabajo que pasa por él y de la importancia de este trabajo en los objetivos de la compañía.
Diseños del producto y ampliaciones de fábrica son necesarios si el producto ha de ser aceptado
por los clientes de un mercado competitivo. Se deben crear modelos para ser producidos a costos
que permitan la obtención de un beneficio; la planificación de una producción competitiva y
rentable es responsabilidad de la ingeniería de fabricación.
En compañías de este tipo el departamento de ingeniería de fabricación tiene una prominente
posición en la estructura de organización.
El departamento de ingeniería de fabricación incluye normalmente las funciones de distribución
en planta, diseño de herramientas y a veces estudio de tiempos y métodos. La distribución de la
planta está incluida porque la planificación del proceso es una parte integral de la colocación del
equipo.
Organización del proceso
Las actividades de la ingeniería de fabricación relacionadas con un nuevo producto se realizan en
varias etapas. La primera de ellas es el examen de lo escrito en relación con la cantidad de
producir y la naturaleza general del producto.
El objetivo es determinar el proceso básico requerido. Las etapas subsiguientes del procedimiento
estudian con detalle este primer cuadro y ponen en marcha una distribución general del equipo
para el proceso. Las exigencias de métodos, herramientas y equipos se llevan al detalle y las
especificaciones son escritas para la compra; se organizan los diseños y la construcción de las
herramientas que se fabricarán en la propia empresa. Las principales funciones de los ingenieros
de fabricación son, ahora, la coordinación y el seguimiento en la organización del proceso.
Distribución de la Planta
Ordenar los departamentos de la fábrica y situar los elementos productivos en ellos es muy
costoso. Si la ordenación o distribución es pobre, la dirección de la empresa se encontrará frente a
96
Administración General
ineficiencias costosas o frente a una reordenación cara. La instalación inicial debe ser buena para
minimizar las posteriores decisiones costosas.
Costos
La distribución ideal minimizaría el costo, total o a largo plazo de la actividad de la planta. Algunos
de los más importantes costos que consideraremos son los siguientes:
Transporte de materiales: el costo más afectado directamente por la distribución de
planta. Para minimizarlo, la fábrica debe proveerse de transporte mecanizado en lugar del
manual en la medida que sea posible, tanto por la planta como por el producto implicado.
Redistribución y expansión
Uso económico del piso
Seguridad
Tipos básicos de distribución
Hay tres distribuciones básicas de las instalaciones que se utilizan comúnmente en las empresas
industriales:
Distribución de posición fija
Distribución por proceso: este tipo de distribución está adaptado para la producción de un
gran número de productos similares.
Puede verse la típica distribución por procesos consiste en varios departamentos bien definidos.
Cada uno de estos departamentos está dedicado a una sola operación, o a muy pocas tareas.
Designamos cada departamento por una letra y sigamos el proceso desde el principio hasta el final
A
E
B
C
Ofici
nas
D
Distribución por producto en la fabricación en continuo: El uso de las técnicas de
producción continua y de distribución por producto es una adaptación. Son generalmente
97
Administración General
consideradas como ideales para una producción de costo unitario bajo. Hay una ruta
preparada, fijada, preplanificada, sobre la cual viaja el producto. A causa de la gran
cantidad de producto implicado con este campo de distribución, se justifica la atención
para los más pequeños detalles.
Transporte de materiales
El movimiento de los productos acabados y de las materias primas de un lugar a otro, es un
servicio alrededor del cual se ha formado la industria del transporte. Este es un componente del
costo final del producto.
No solamente son movidos dentro de la planta los materiales y productos terminados sino que, en
cada uno de los departamentos no productivos, hay un movimiento de materiales de alguna
forma.
Unidades de carga: es la cantidad de material reunido y suficientemente asegurado para permitir
que sea transportado como una unidad. Para lo cual se usan plataformas, pallets o caja
plataforma.
Carretillas Industriales: El equipo más versátil para el transporte de grandes cantidades y cargas
pesadas de alguna forma de carro o carretilla industrial.
La carretilla de mano es una de las formas más antiguas de equipo de transporte de materiales; y
la carretilla de asas horizontales es el miembro más viejo de la clasificación.
Carros motorizados, que se ven más comúnmente en muchas industrias son los carros con
horquillas moviendo materiales. A menudo esas máquinas versátiles comprenden los principales
sistemas de transporte. De una u otra manera son usados en casi toda la industria.
Transportadores: mueven continuamente las cosas verticalmente, horizontalmente o en algún
ángulo entre puntos fijos, tienen las características de la fabricación en continuo y la distribución
por producto.
La tecnología
Está constituye una de las variables claves de la estrategia empresarial en general y de la
producción en particular.
Su incidencia en la eficiencia, la calidad y otras cuestiones esenciales para el sistema de
producción es algo aceptado generalizada en el mundo actual.
Pero, además la tecnología ha tenido y tiene un impacto decisivo en la sociedad, a través de la
generación de efectos como:
Aumento del nivel de vida de la población
98
Administración General
Creciente relevancia del papel de técnicos e ingenieros.
Nuevas formas de racionalidad, preponderantemente cuantitativas, basada en criterios
que priorizan la eficiencia y la optimización.
Revolución en el transporte y las comunicaciones, acortando tiempos y distancias en los
vínculos con los pueblos.
Cambio en las percepciones estéticas, como la posibilidad de acceder a la perspectiva
desde el aire, lo que proporciona una visión diferente de los paisajes urbanos y rurales.
El producto
Concebido con sentido amplio, el producto puede ser identificado como un paquete de
satisfacciones, que comprende bienes físicos y servicios.
El desarrollo de productos ha pasado a ser así una actividad fundamental en las organizaciones ya
a partir de la segunda guerra mundial y, en particular, como consecuencia de los acelerados
procesos de cambio operados en los mercados y en la tecnología. Estos procesos inciden a través
de factores como los siguientes:
Consumidores que exigen productos nuevos, mejores y más variados.
Mercados más complejos e incentivadores de los nuevos requerimientos.
Agilización de esta problemática en el caso de productos de avanzada tecnología.
Imperiosa necesidad de innovar, consecuencia de una actitud estratégica cada vez más
generalizada.
Globalización de los mercados, con todas sus implicancias.
Realimentación de estos procesos, produciendo una verdadera revolución en los hábitos
de los consumidores.
Desarrollo de productos
a) ciclo de vida del producto
A partir de la innovación, el desarrollo del producto ha sido corrientemente representado
mediante la curva de ciclo de vida del producto.Identifica las sucesivas etapas por las que transita
un producto. Dividida habitualmente en: introducción, crecimiento, madurez y declinación.
Volumen de ventas
Introd.
Crecim.
Madurez
Declinación
Tiempo
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Administración General
Actividad Práctica
1.-¿Cuál es el alcance de la función de Producción?
2.-¿Cómo es la incidencia de la tecnología en el citado departamento?
3.-¿Cuál es el esquema secuencial de la estrategia de producción y su vinculación con la
comercialización?
4.-¿Cómo se lleva a cabo la selección del equipamiento?
5.-¿Cómo se realiza el planeamiento y control de la producción?
Caso Real: POLINESIA S.A
¡Por este camino vamos directamente a la quiebra! Dijo, casi gritando, Richard Green, Presidente
y Gerente General de Polinesia S.A., una empresa mediana, de unas 120 personas en total, filial de
un grupo belga en la Argentina, fabricante y distribuidor de artículos de escritura, básicamente
lapiceras y bolígrafos.
Richard Green, inglés, residente en la República Argentina desde 1976, estaba enojadísimo con los
gerentes de área de su empresa porque, a pesar de la reducción en las ventas operadas a
principios de 1998, no habían sido capaces de satisfacer a la clientela con plazos de entrega
razonablemente cortos. Todo indicaba, según un diagnóstico que había reparado el Presidente,
que los tiempos que transcurrían desde el ingreso de la materia prima a la planta hasta la salida
del producto terminado se estaban alargando, aparentemente sin ninguna explicación.
En 1995 se había comprado un computador en el cual se llevaba todo el sistema de planeamiento
y control de la producción, pero la verdad era que la situación no había mejorado, siendo casi una
característica de la empresa el no cumplimiento de los plazos prometidos a sus distribuidores.
Teniendo en cuenta la estacionalidad de las ventas, ya que las librerías en general se surten de un
stock considerable poco antes de la fecha de comienzos de las clases, una venta del mes de
febrero demorada puede ser que no se recobre hasta febrero del año siguiente; muchas veces una
venta perdida significa el comienzo de un camino difícil hacia un cliente también perdido.
Aníbal Terrero, el gerente de comercialización, le echaba la culpa permanentemente a Enrique
Tomchinsky, gerente de producción, por las demoras que se producían; la disculpa de Enrique era
a su vez de que nunca recibía a tiempo los pronósticos de ventas por períodos de 3 meses,
renovados cada 30 días, que en 1996 le habían prometido que se prepararían, pero de los cual
jamás había recibido ninguno. Según Enrique, él recibía estimaciones basadas en promedios
históricos que poco tenían que ver con la realidad de los mercados; inclusive, cuando las
estimaciones de ventas de un grupo de productos resultaban razonablemente correctas, la
100
Administración General
subdivisión por variable de color difería notablemente con las cantidades que terminaba
vendiendo en realidad la gerencia de comercialización.
Cabe decir también que en 1997 Green había piloteado un programa de reducción de costo
basado en l actividad de Ingeniería Industrial, cuyo jefe era el Ing. Guillermo Márquez y en base
también a ideas de Martín Keen, gerente administrativo –financiero; este último había querido
bajar los inventarios en un 15%, independientemente del concepto de cada uno de
los
componentes, y aparentemente lo había logrado a fines de ese año, pero con un costo no previsto
de reducción en el nivel de servicio a los clientes. De esa manera, el aspecto contable de Polinesia
S.A. mejorado, pero su imagen el mercado se había deteriorado notablemente. Para bajar los
costos, a Guillermo Márquez le habían cortado el personal, con lo cual había pasado de 5 técnicos
a 3 en pocos meses; él tenía la costumbre de verificar casi personalmente los métodos y los
tiempos de fabricación de todos los componentes de las lapiceras y de los bolígrafos que se
producían, así como los tiempos de preparación de máquinas, que últimamente había dejado en
manos de los capataces. Una descripción muy genérica de los procesos podría resumirse diciendo
que en el producto más complicado había unas 60 operaciones, casi siempre con tiempos
individuales muy pequeños. Se producían series de unas 50.000 piezas, a veces algo más; las
partes de plástico, diferenciadas por color, se producían en lotes menores, del orden de las 10.000
unidades. Los procedimientos de producción estaban asentados en lo que se conocía como
“Planilla de Fabricación”, donde se indicaban el número de identificación de la operación, su
descripción, la sección de la fábrica donde se ejecutaba, la máquina, la cantidad de operarios y los
tiempos de operación y de preparación; cuando se requiriese, se asentaba la identificación de la
matriz o dispositivo que se debía usar. Los originales de estas planilla se modificaban cada vez que
hiciera falta, presentaban entonces innumerables tachaduras y enmiendas.
Terrero se quejaba del bajo nivel de calidad de los productos, y entonces Tonchinsky reaccionaba
con furia quejándose de que en 1996 le habían sacado el personal necesario y que prácticamente
tenía un solo inspector de calidad para toda la empresa, el que además debería haber tenido la
obligación de inspeccionar proveedores, lo que no se llevaba a cabo desde hacía dos años. Tomás
Cordiviola, jefe de planeamiento y control de la producción, decía que no contaba con la autoridad
suficiente como para llevar a cabo su tarea, porque las partes constitutivas de su función estaban
desperdigadas en distintas áreas de la compañía: el depósito de piezas semiterminadas dependía
de Abastecimiento, donde Jorge Gómez, un viejo empleado de la empresa que se había formado
en contaduría, era muy estricto en las relaciones de dependencia y no dejaba que Cordiviola diese
órdenes a su personal, y tampoco permitía que éste le informase de sus problemas sin pasarle
previamente él los datos. De esta manera, había un tramo del movimiento del material que
quedaba fuera de control para Cordiviola y por lo tanto también para Tonchinsky, que se llevaba
bastante bien con Gómez, pero sin el grado de confianza que hubiese requerido el manejo rápido
de los problemas.
En la reunión de aquel Día, y con todas las personas bastante nerviosas, se mostraron también las
planillas de informes de producción, donde cada operario debía indicar los tiempos empleados en
101
Administración General
las operaciones, anotando las cantidades de piezas buenas y rechazadas, y los resúmenes diarios
preparados por el centro de cómputos, que dependía de Administración. Uno de los supervisores
de fábrica decía que él no podía revisar las planillas de cada uno de sus 53 operarios y que por lo
tanto no se hacía responsable de los datos que figuraban allí; esas planillas debían ir a manos de
Tomchinsky, que naturalmente recibía unas 10 todos los días y confesaba en privado que le
resultaba difícil analizarlas. Keen hacia caso omiso respecto de las observaciones de Tonchinsky y
le seguía mandando las planillas todos los días, mientras que Green le reclamaba a éste alguna
acción al respecto. Enrique parecía fatigado ese día, y con pocas ganas de discutir abiertamente
con sus pares y con su superior el tema de los plazos de entrega.
También estaba presente en la reunión Mauricio Alvarez, el gerente de relaciones industriales, que
había luchado muchos años para hacer aprobar un plan de incentivos a la producción, pero que no
lo había logrado; Polinesia S.A. solamente pagaba un premio a la asistencia perfecta en cada
quincena, y no reconocía diferencias de remuneración por calidad o por cantidad de producción.
En cuanto a los costos, Keen había dicho a mediados del año anterior que los materiales
representaban el 53% del costo, la mano de obra algo más del 8%, y el resto estaba representado
por los gastos generales. A lo largo de 12 meses, el valor de los materiales en proceso había estado
variando entre el 11% y el 27 % del total, según la época del año.
A las dos horas de comenzada la reunión, que a algunos parecieron veinte, Green comenzó a
perder la paciencia y a enojarse, y pidió a los gritos alguna propuesta de solución. Amenazó con
que al año siguiente no iba a ver las mismas caras en ese tipo de reuniones si no se recuperaba el
nivel de ventas, y diciendo que todos eran responsables de la situación. ! Cómo es que no hay
control de partes defectuosas! Gritó. Pero si me sacaste la gente hace dos años, ¿Qué quieres que
haga?, le retrucó Enrique. Vos sabes muy bien que a la gente de fábrica no le gusta llenar planillas,
y yo no tengo un sistema de control de piezas reelaboradas. Mientras tanto, Guillermo Márquez
reflexionaba, diciéndose a sí mismo que sería bueno renunciar, porque de lo contrario moriría de
un infarto antes de los 45, o que quizás aguantaría un tiempo, esperando que fuera Enrique que
perdiera la paciencia y renunciara, con lo cual él tendría posibilidades de ascender y estar en una
situación mejor.
Se pide: presentar un plan para Polinesia S.A.
Bibliografía
Estructura Organizativa de las empresas.- Autor: Tanzer, Pablo.- Editorial: nueva Librería
Introducción a la Ingeniería Industrial. Autor: Richard C. Vaughn. Editorial: Reverté S.A
Producción.- Autor: R. Solanas. Editorial Interoceánica
Fundamentos de la Administración.-Autor:-Antonio César Amaru.- Editorial Prentice Hall
102
Administración General
Tema 8: Departamento Administrativo –Contable y Económico- Financiero.
Funciones. Manuales. Formas de organización del departamento. Revisión de presupuesto,
propósito y beneficios. Balance o estado patrimonial.

FUNCIONES
Es responsable del estudio, evaluación y control de la situación económica-financiera de la
empresa.
Para poder estudiar y evaluar la situación económica debe tener en cuenta los costos, ingresos, la
inversión, las utilidades y pérdidas, y otros factores. Dentro de estas actividades tenemos la de la
preparación de presupuestos de inversión y su posterior seguimiento.
Debe analizar para esto: el balance general de la empresa, los gráficos del punto de equilibrio,
detalles de inversiones necesarias, informes sobre costos, etc..
Se debe determinar la forma de financiamiento de la empresa: si con emisión de acciones o con
préstamos externos.
Este departamento puede contar dentro de sus funciones las de la Tesorería y Cobranzas.
En cuanto al Control de Gestión, este departamento debe establecer un pronóstico; sobre dicho
pronóstico hay que definir un programa de acción y fijar objetivos. Luego de esto debe controlar, a
través de comparaciones de lo realizado con las previsiones

ORGANIZACIÓN
Este departamento trabaja en contacto muy directo con los directivos de la empresa, ya que le da
todas las herramientas para la toma de decisiones. La información necesaria, cuyo contenido
tenga importancia, para la formulación de objetivos, para establecer previsiones.
La importancia de toda esta información está basada en que en la actualidad un Director (o
responsable) no puede cometer errores, que reduzcan las posibilidades de éxito de la empresa.
El departamento (o área) de economía y finanzas está también en constante relación con todos los
restantes departamentos, tanto para obtener información como para presentar esta información
elaborada y sintetizada a los distintos directivos y jefes.
1) PRESUPUESTO DE INVERSION
El presupuesto de inversiones representa el proceso de planear las erogaciones, cuya rentabilidad
se extiende a lo largo de un período de tiempo. La tierra, los edificios y el equipo, son ejemplos de
desembolsos de capital en rubros tangibles o físicos. Los desembolsos en investigación y
desarrollo, publicidad o promoción, también pueden considerarse inversiones cuando sus
beneficios se extienden sobre un período de varios años. Si bien los criterios del presupuesto de
inversiones, en general, se examinan en relación con la inversión en activos fijos, los conceptos
son igualmente aplicables a la inversión en efectivo, cuentas a cobrar o inventario.
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Administración General

Aspectos Administrativos
Las decisiones de inversión y su evaluación en el análisis del presupuesto de inversiones son
importantes por una serie de razones:
1- Las consecuencias de la decisión se prolongan durante una serie de años. Por tanto, en cierta
medida, después de tomar una decisión de inversión, se reduce la flexibilidad hacia el futuro.
2- El presupuesto de inversiones de capital requiere un planeamiento efectivo, incluso un
pronóstico de venta preciso, para asegurar la sincronización apropiada de las adquisiciones de
activos. Es decir, que los bienes de capital deben estar disponibles cuando se los necesita, pero
no mucho antes, para evitar el costo extra de mantenerlos ociosos hasta que se los necesite.
3- Como la expansión de activos implica desembolsos sustanciales, se hace necesario convenir de
antemano la financiación requerida.
4- Como los importes de los desembolsos en inversiones son considerables, el éxito o el fracaso
de una empresa puede ser el resultado de inversiones excesivas montos de inversión
inadecuados, o indebida demora en la sustitución de activos obsoletos por otros modernos.
En general, las empresas individuales tienen procedimientos administrativos formales, para
examinar el presupuesto de inversiones. Los rubros de menor importancia pueden ser aprobados
por el jefe de cada departamento, pero los montos más elevados exigen la aprobación de
funcionarios de nivel superior en la estructura organizativa. Las inversiones importantes exigen el
examen y la aprobación del comité de finanzas de la empresa o, en ciertos casos, del directorio.
El departamento de finanzas suele coordinar sus actividades con otros departamentos, para
obtener registros sistemáticos del uso de los fondos para inversiones. Además, también se
compilan registros acerca de los ingresos y los ahorros obtenidos con el equipo adquirido. Un
aspecto importante de la registración está representado por la auditoría a posteriori, que permite
comparar los cálculos iniciales y los resultados reales.

Diferentes criterios
Se utilizan tres métodos fundamentales para evaluar y clasificar los proyectos de inversión son:
1- El período de reembolso
2- El valor presente neto
3- La tasa interna de rentabilidad
1- El periodo de reembolso
El período de reembolso se define como el número de años requeridos, para recuperar la
inversión original.
PERIODO DE REEMBOLSO = INVERSION FIJA INICIAL
FLUJO CAJA ANUAL
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El valor principal del método del período de reembolso reside en que suministra información
acerca del riesgo y la liquidez del proyecto. Cuánto más breve el período de reembolso, mayor la
liquidez del proyecto, y menos riesgoso por referencia al número de años necesarios antes de
recuperar la inversión. En el caso de una firma que afronta problemas de fondos o liquidez, es
posible que se atribuya mucha importancia al período de reembolso.
Los principales inconvenientes del período de reembolso son:
a- No tienen en cuanta los flujos de fondos obtenidos después del período de reembolso y, por
consiguiente, no es posible considerarlo una medida de rentabilidad.
b- No tiene en cuenta las fechas de los flujos de fondos durante el período de reembolso, y por lo
tanto, ignora el valor del dinero en el tiempo.
c- Es una medida incompleta del riesgo, pues al concentrarse exclusivamente en los resultados
esperados relativamente a la inversión original, no tiene en cuenta la dispersión de los
resultados posibles.
2- Valor Presente Neto
Es el valor actual de todos los flujos de fondos futuros, descontados del costo de capital, menos el
costo de inversión, también descontado al costo de Capital.
Actualizar gastos o ingresos es buscar la suma actual que tendríamos que invertir con las tasas de
interés previstas para obtener una suma equivalente a los gastos o ingresos futuros.
La actualización define así una equivalencia entre una suma disponible dentro de “n” años y una
suma disponible hoy. Permite entonces sustituir a una serie de gastos o ingresos que se espacian
en los años 1, 2, 3,...n, un valor único equivalente al instante inicial que es la suma de los valores
actualizados de cada gasto o ingresos futuros.
3- Tasa de Rentabilidad
Se define como el cociente entre las utilidades anuales del proyecto y la Inversión Inicial.
La rentabilidad calculada de esta forma sólo es aplicable para un valor anual constante de las
utilidades. Sin embargo, lo más frecuente es que haya un período inicial durante el cual las
utilidades sean menores, o que la necesidad de capital en la empresa impida la distribución de
utilidades. No es posible entonces contar con un valor único de rentabilidad del proyecto que
permita ser comparado con otras inversiones alternativas.
Es necesario recurrir al cálculo de la rentabilidad por equivalencia. Esta se define como la tasa de
descuento que aplicada a la serie de utilidades y montos de inversión, permite igualar entre sí sus
valores totales actualizados. La tasa de rentabilidad por equivalencia recibe también el nombre de
tasa interna de retorno y se define como aquella tasa que cumple con la siguiente ecuación:
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Administración General
Para tomar decisiones referidas a las inversiones tenemos como criterio general, aceptar el
proyecto que tiene:
1) menor tiempo de recupero de inversión
2) mayores magnitudes del Valor Presente Neto
3) mayor valor de la Tasa Interna de Retorno
2) CONTROL DE GESTION
Control en general, en una empresa, como base del control de gestión, cumple con los siguientes
requisitos:
a) es aquella función o actividad que constantemente compara los resultados reales obtenidos
con los previstos, deduciendo inmediatamente los suficientes datos para modificar la decisión
de los mandos y las acciones en sus procesos administrativos, con el fin de acelerar la
trayectoria de la empresa hacia sus objetivos;
b) exige establecer previamente estos objetivos y siempre se proyecta hacia el futuro, o todo lo
más posible sobre un presente inmediato, presuponiendo que éstas son las únicas etapas en
las que se puede conseguir una rectificación;
c) la labor de control no debe confundirse con una actuación política, o un inmiscuirse el jefe en
las cuestiones de detalle que afectan al subordinado;
d) consecuentemente el control tienen que basarse en la confianza. Siempre se debe establecer
partiendo del principio de que las personas que con nosotros colaboran, ya tienen las
cualidades que exigen las funciones que se les han asignado y que ponen todo el entusiasmo
en la realización de su trabajo.
Presuponiendo esta actitud, se considera que el control de gestión tiende a delatar los obstáculos
no previstos o los inconvenientes que surgen de forma inesperada (en formación) estableciendo
un sistema de acciones correctivas que garantizan en alto grado el resultado final.
Un control de gestión bien implementado con sus índices, cuadros de mando y mecánica de la
información definida y funcionando, permite llegar a uno de los ideales más actuales en la
moderna dirección de empresa.
Hay cuatro partes fundamentales, que no sólo es preciso diferenciar, sino que ya han creado sus
propias técnicas o especializaciones:
a) La informática de gestión:
La prioridad es reorganizar los sistemas de información de la empresa de acuerdo con las
exigencias del control de gestión. Todas las comparaciones que en el mismo se establecen
tienen que basarse en datos recientes y correctos.
b) Las técnicas presupuestarias y de previsión:
Previsión: consiste en estimar con anticipación un presupuesto para el conjunto de las
actividades de una empresa.
Seguidamente de la previsión, se comparan los ingresos y los gastos reales, enfrentándolos
con los que fueron evaluados o calculados en el presupuesto con el fin de analizar y señalar
los cauces de las diferencias que se produzcan. Establecida esta correlación se deciden unas
106
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acciones a tomar y se subrayan ciertas prioridades. Esta es la fase de control propiamente
dicha.
En el método presupuestario, las previsiones reunidas y coordinadas son periódicamente
comprobadas y revisadas. Los resultados son juzgados no por sus valores absolutos, sino
comparados con las previsiones.
c) Las de coordinación y gestión integrada. Esta técnica es la que define los “Cuadros de Mando”,
es un informe periódicamente actualizado, que utiliza gráficos y tablas para representar
variaciones en indicadores, ratios y tendencias.
El financiamiento de proyectos en general
a) Fuentes de recursos:
Los recursos para el financiamiento de proyectos provienen de dos fuentes generales:
1) Las utilidades no distribuidas, las reservas de depreciación o de otro tipo, a las que se engloba
bajo el nombre de “fuentes internas” de la empresa.
2) El mercado de capitales y los bancos, que constituyen las llamadas “fuentes externas”.
Ambas se relacionan entre sí, pues cuando las utilidades no distribuidas y las reservas de
depreciación no se reinvierten en la propia empresa, pueden afluir al mercado de capitales y
establecer una demanda de otros títulos y valores. Las fuentes internas de ciertas empresas pasan
de esta manera a ser fuentes externas de otras.
Es obvio que el financiamiento basado en fuentes internas sólo será posible cuando el proyecto es
desarrollado por una empresa ya existente. Las utilidades retenidas representan lo que resta de
las utilidades netas totales (descontadas la depreciación y otras reservas) después de pagar
impuestos, dividendos o participaciones, y constituyen una clara fuente de generación de ahorros.
Entre las otras fuentes internas, las más importantes son las que corresponden a las reservas de
depreciación y las efectuadas para compensar el agotamiento de los recursos naturales.
Las principales fuentes externas de financiamientos son los préstamos de diversos tipos y los
aportes de capitales en forma de acciones ordinarias o preferentes. Puede también establecerse
una diferencia entre el acceso a las fuentes externas sin intermediarios financieros (venta directa
de acciones o bonos al público) o con ellos (bancos, compañías de seguros, corredores de bolsa,
etc.).
Los préstamos se pueden clasificar en tres grupos, según el plazo de vencimiento de los
compromisos:
- créditos corrientes (hasta 1 año)
- intermedios (de 1 a 10 años)
- a largo plazo (más de 10 años)
Los créditos corrientes (bancarios o entre empresas) se utilizan para financiar parte del capital de
trabajo, o para suplirlo cuando, por ejemplo, hay variaciones estacionales en el funcionamiento de
la empresa. Los otros se utilizan para financiar la inversión.
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Las acciones pueden ser ordinarias o preferentes y son similares en cuanto las dos representan
títulos de propiedad de la empresa. La diferencia esencial entre ambos tipos estriba en la prioridad
que las acciones preferentes tienen en cuanto a la distribución de las utilidades y a la recuperación
del capital en caso de fracaso y liquidación de la empresa.

Limitaciones del mercado de capitales
En la generalidad de los casos, los países poco desarrollados no cuentan con mercados de capitales
bien desarrollados e incluso estos mercados pueden faltar del todo. La colocación de acciones y
bonos no se realiza con la misma facilidad que en los centros industriales, y el financiamiento
descansa mucho más en las fuentes internas.
La decisión en cuanto a la proporción de la inversión que ha de financiarse con capital propio de la
empresa, dependerá esencialmente de la disponibilidad de capital propio, de las condiciones en
que el crédito pueda contratarse y de los otros proyectos que la empresa tenga a la vista. La
disponibilidad de capital propio no sólo depende de la cuantía de las fuentes internas utilizables,
sino también de la posibilidad de colocar acciones o de asociar a otros empresarios en el proyecto.
Por lo tanto, habrá que considerar la capacidad del mercado de valores para absorber la eventual
emisión de acciones.

El endeudamiento como herramienta de desarrollo
El capital prestado a la empresa a largo plazo puede llegar a ella en diversas formas, las más
frecuentes de las cuales son los créditos directos concedidos por un banco de inversión o por los
institutos de fomento y la colocación de obligaciones y bonos en el mercado. Las obligaciones y
bonos son instrumentos de crédito que contienen promesa de pagar una cantidad de dinero en
una fecha fija, generalmente más de 10 años después de la emisión, y una promesa adicional de
pagar periódicamente intereses, también a fechas fijas, que suelen fijarse en cada seis meses.
Hay diferentes tipos de bonos u obligaciones, siendo los más importantes, los hipotecarios. Estos
tienen la garantía de bienes específicos de la empresa y se usan mucho en ferrocarriles y empresas
de utilidad pública, ya que el respaldo de sus importantes activos fijos permite negociarlos a más
bajo interés.
Las compañías manufactureras prefieren en general conservan la libertad de comprar y vender sus
bienes de capital en cualquier momento con el fin de adaptarse a las condiciones del mercado,
sobretodo en lo que toca a las innovaciones técnicas

Ventajas y desventajas del financiamiento con créditos
Las ventajas son las siguientes:
1) Mantenimiento del control de la empresa por parte de uno o más empresarios o del estado.
Si, por ejemplo, se emiten bonos u obligaciones, el control permanece inalterado. Claro es que
esta ventaja puede ser más aparente que real si los acreedores o los banqueros que han
108
Administración General
adquirido los bonos exigen participar en la administración de la empresa, exigencia muchas
veces acompañada del poder del veto.
2) Hay casos en que, por razones reglamentarias o legales, las instituciones de inversión –bancos
o compañías de seguros- no están autorizados para asociarse con otras empresas, y sólo
pueden participar en el financiamiento de ellas en forma de bonos o posiciones acreedoras. La
decisión de utilizar créditos implica la posibilidad de obtener acceso a tales recursos
financieros.
3) Los bonos suponen una obligación legal de pagar intereses periódicamente y amortizar el
capital a los plazos de vencimientos preestablecidos. Estas seguridades pueden hacer que los
inversionistas, adquieran bonos u obligaciones a una menor tasa de interés que la que se
estima producirán las acciones de la empresa. Pagar intereses por concepto de créditos será
entonces más barato que pagar dividendos.
4) En muchos casos el financiamiento con crédito se traduce en importantes ventajas tributarias.
Los intereses que se pagan pueden deducirse de la renta imponible, en tanto que los
dividendos pagados no se pueden deducir. Si una sociedad anónima tiene acciones
preferentes que devengan un dividendo fijo, esto dividendos forman parte de las utilidades de
la empresa y están sujetos, por consiguiente, al pago de impuesto sobre la renta. En cambio, si
en vez de acciones preferentes se colocan bonos u obligaciones a la misma tasa de interés, los
intereses pagados se pueden deducir de la renta imponible, y por lo tanto, serán mayores las
utilidades de la empresa después del pago de impuestos.
Las principales desventajas del financiamiento con crédito son:
1) Muchas empresas prefieren conservar intacto su poder de endeudamiento como recurso de
emergencia para los períodos difíciles. Si la capacidad crediticia está saturada, será más difícil
salvar estos períodos.
2) El interés es una carga fija que hay que pagar aunque las utilidades declinen. Si una empresa
pasa por un período de déficit en su actividad, este déficit se agravará con la obligación de
pagar intereses. Si en vez de bonos se hubieran colocado acciones, no se pagarían dividendos
y no se aumentaría el déficit. El servicio de cargas financieras, intereses y amortizaciones a
fecha fija puede debilitar considerablemente la posición financiera de la empresa.
Una manera de apreciar el grado de endeudamiento en que puede incurrirse es estudiar la
relación entre las utilidades anuales estimadas en el proyecto y las cargas financieras anuales que
implicarían los créditos. Mientras mayor sea la relación de utilidades o cargas financieras, mayor
será la seguridad de pago. Por otra parte, si la rentabilidad estimada para el proyecto es más alta
que la tasa de interés que hay que pagar por las deudas contraídas, el financiamiento con créditos
será en general conveniente, y tanto más cuanto mayor sea la diferencia.

Solvencia de la empresa
Cuando los proyectos son llevados adelante, por empresas ya existentes, las posibilidades de
obtención de créditos dependerán mucho de la historia y los antecedentes de la empresa y de su
actual situación financiera. Por ello convendrá incluir en el proyecto las informaciones
pertinentes.
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Administración General
Los resultados financieros del pasado pueden apreciarse a través de informaciones de este tipo:
balances generales de comprobación y saldos; balance de ganancias y pérdidas; política de
depreciación y acumulación de reservas; pago de dividendos; reinversión de utilidades; política
de ventas; por ciento de cuentas incobrables, y otros.

Financiamiento en moneda nacional y extranjera
El estudio del financiamiento debe considerar también que una parte de las inversiones se realiza
en moneda nacional y otra en moneda extranjera. Si no existieran problemas de balance de
pagos (*), no habría necesidad de efectuar este desdoblamiento del problema: asegurado el
financiamiento en moneda local, estaría automáticamente asegurado el financiamiento en
moneda extranjera. No es éste el caso en la generalidad de los países poco desarrollados y, por
consiguiente, convendrá analizar dicho aspecto del problema, sobre todo si hay posibilidad de
obtener créditos externos, que generalmente se otorgan para la cuota de inversión en moneda
extranjera. Si hay créditos externos para cubrir el componente en moneda extranjera de la
inversión, la carga sobre el balance de pagos se repartirá en el tiempo y esta forma de
financiamiento cumplirá entonces una doble función de trascendencia: aliviar el esfuerzo de
ahorro interno y contribuir a la estabilidad general, disminuyendo las presiones sobre aquel
balance.
En vez de utilizar créditos, algunos proyectos se suelen financiar parcialmente con aportes de
capital extranjero asociados a la empresa y esto también implica disminuir el esfuerzo de ahorro
interno durante el período de inversión. En el caso de estas empresas mixtas de capital
extranjero y nacional, habrá que indicar en el proyecto a la fuente de financiamiento de la cuota
nacional, y las condiciones en que se realiza el aporte extranjero, las cuales pueden estar muy
ligadas a cuestiones legales de organización y administración.
Los favorables efectos de algunos proyectos sobre el balance de pagos, ya sean por sustitución
de importaciones o por aumento de exportaciones, pueden a veces compensar con exceso los
egresos de divisas necesarios para servir un eventual crédito externo debido al componente de la
inversión que exige moneda extranjera.
(*) Balance de pagos: es el que registra todas las transferencias efectivas de moneda realizadas
por los países en relaciones de cambio durante un lapso determinado, transferencias que se
efectúan para cancelar las cuentas u obligaciones recíprocas, prescindiendo del tiempo en que
fueron contraídas y siempre que no se compensen entre sí.
TESORERIA

Las funciones de tesorería son:
1) Pagos de facturas por compras: Tesorería recibe las facturas de compra con sus respectivas
órdenes (o solicitudes) de compra, autorizadas (visadas por almacenes y con las firmas de los
responsables); y de acuerdo al vencimiento y las disponibilidades de recursos se efectuará el
pago, generalmente por medio de cheques (cuenta corriente bancaria), en el caso de montos
muy pequeños se abonará en efectivo.
110
Administración General
2) Este sector también se encargará de los siguientes pagos: servicios públicos, impuestos,
alquileres, suscripciones, cargas sociales, sueldos, etc.
A cada pago que se efectúe se lo debe acompañar de un comprobante de egreso, que sirve para
registrar el movimiento contable.
CREDITOS Y COBRANZAS

Las funciones de Créditos y Cobranzas son:

Créditos: se autorizarán las ventas a crédito según la política que a ese respecto fije la
empresa. Esta operación puede respaldarse con documentos firmados por los clientes.

Cobranzas:
Cobro Directo: es el cobro que realiza la empresa a través de Cobranzas.
Cobro por Agencia: es aquel que se realiza por fuera de la empresa mediante contratación de
servicios profesionales de personas naturales o jurídicas.
Gestión Judicial: cuando la agencia acude a las autoridades para hacer efectivo el cobro.
Este sector recibe una de las copias de las facturas de venta, se le entregan a los cobradores
respectivos; quienes visitan a los clientes para que se haga efectivo el cobro. Si el cliente no
cancela la deuda, la gestión de cobro puede pasar a manos de una agencia.
-
Los documentos que utiliza para su actividad son:
Recibos de caja (con los ingresos que recibe la empresa)
Nota de Crédito
Nota de débito
Administrativo
 Funciones:
Imputar contablemente todas las operaciones y transacciones de la empresa. Preparar el Balance
General, Estado de Resultados y demás informes. Este departamento se ocupa además de
mantener actualizados los registros de movimientos bancarios y sus conciliaciones; llevar el
registro, ejecución y control de los contratos de seguros de los bienes de cambio y de los bienes de
uso; coordinar y controlar la realización del inventario anual.
 Organización:
La forma más común a adoptar por la gran empresa es la organización funcional (basada en la
especialización) con sus variantes mixtas, (línea y staff) y por comités (con reuniones periódicas de
funcionarios).
En consecuencia su organización contable que tiende a constituirse en el medio necesario para el
análisis y control de sus actividades, ha de adaptarse a la estructura organizativa elegida a los fines
111
Administración General
de poder ser el vehículo de la determinación de responsabilidades a cargo de cada una de las
personas que actúan en la misma.
A tal efecto el sistema contable que se adopte deberá responder:
- A la clasificación de las distintas secciones en que se divide la organización (organización
seccional).
- A la registración de las operaciones de acuerdo a dicha organización seccional mediante un
adecuado sistema de contabilidad centralizada que permite resumir las operaciones efectuadas en
los distintos sectores de la empresa.
1) Organización Seccional
La organización contable de la gran empresa deberá adaptarse a la estructura funcional que se
hubiera implantado a los efectos de producir las informaciones necesarias que determinen:
- la responsabilidad de las personas asignadas a las mismas,
la eficiencia de las actividades realizadas.
Esta necesidad es mucha más evidente cuando todas las operaciones a realizar se encuentran
sometidas a un pensamiento previo que establece límites y objetivos que han de servir de guía, y
por supuesto la contabilidad constituye la única forma de poder comparar los resultados que se
logren con aquellos que se proyectaron.
Necesitamos un buen agrupamiento de cuentas respecto de los gastos de cada sección (en el plan
de cuentas).
2) Contabilidad centralizada.
Las ventajas que presenta el sistema de contabilidad centralizada son fácilmente obtenidas en su
aplicación a la gran empresa ya que en ellas resulta de absoluta necesidad recurrir a la división de
las tareas administrativas, en función de la gran cantidad de operaciones que originan repetidas
anotaciones de un mismo concepto.
En esa forma dicho sistema permite separar ese tipo de operaciones frecuentes llevando registros
independientes para ellas, a cargo de distintos empleados, y con absoluta independencia de la
contabilidad central que sólo recibe periódicamente los totales de esos registros.
Tales registros, tanto los analíticos como los sintéticos, deberán guardar una necesaria
coordinación entre ellos de manera tal que los totales de ambos coincidan y permitan un control
recíproco

Sistemas contables
112
Administración General
Siempre ha sido una preocupación básica de quienes tienen a su cargo en la empresa la función
contable, la adopción de un sistema que permita cumplir con el fin de que la contabilidad sea una
verdadera disciplina aplicada al registro y control de las actividades de la empresa y permita
orientar a ésta en sus decisiones del futuro.
Dichas funciones pueden resumirse (Kester) en las siguientes:
-Llevar los registros contables.
-Formular los informes de contabilidad.
-Interpretar los datos contenidos en registros e informes.
La primera de ellas tiene por objeto coordinar:
- Los formularios y comprobantes a utilizar en todas las tareas administrativas y contables.
-El establecimiento de registros adecuados a las necesidades de la empresa.
-La elaboración de un plan de cuentas constituyentes de los títulos de información bajo los cuales
se analizarán y agruparán todas las oraciones que se realicen.
La utilización de formularios y comprobantes tendientes a documentar toda operación interna o
externa de la empresa ha de facilitar el oportuno control y deslinde de la responsabilidad de las
personas intervinientes y el antecedente de toda registración contable.
Los registros permitirán llevar una verdadera historia de la actividad económica a través de sus
anotaciones y constituyen la base de la preparación de informes contables.
En cuanto al plan de cuentas constituye el esqueleto o armazón del sistema contable de¡ cual
podrá obtener todos los datos necesarios debidamente agrupados que permitan responder a los
requerimientos de información
CONTABILIDAD
El conjunto de operaciones y transacciones que se realizan en una empresa son registradas o
captadas a través de una disciplina técnica denominada contabilidad.
Activo: Conjunto de bienes y derechos de propiedad de la empresa y los egresos imputables a
períodos futuros.
Pasivo: Conjunto de obligaciones ciertas y contingencias
113
Administración General
Patrimonio Neto: La diferencia entre el Activo y el Pasivo. Es entonces el capital propio y
representa la participación de los propietarios en el activo. Dentro de él se incluyen los resultados
que va generando la actividad y que no son distribuidos a los dueños.
Los conceptos enunciados se muestran a través de un estado contable denominado Estado de
Situación Patrimonial o Balance General. Dicho estado corresponde a una fecha determinada
(cierre del ejercicio económico, el cual se realiza en forma anual) y permite observar los saldos
existentes a esa fecha en forma resumida a través de los totales de los rubros que lo acompañan.
Los rubros se clasifican en: Corrientes y No Corrientes, según sea su realización (para los activos) o
su exigibilidad (para los pasivos) suceda dentro del próximo año (corriente) o posterior a ello (no
corriente).
La diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente se denomina Capital de Trabajo o
Capital Corriente.
El resultado del ejercicio es la diferencia de riqueza que en definitiva tiene la Empresa y se calcula
como la diferencia entre el Patrimonio Neto presente y el correspondiente al período anterior,
medidos ambos en moneda del presente
Debido al efecto que produce la inflación sobre las cifras históricas que son las que registra la
contabilidad se procede, a expresar las mismas a través de un procedimiento denominado ajuste
por, inflación, el cual considera la variación operada en el índice de Precios Mayoristas Nivel
General (ipmng) entre la fecha de registración y cierre del ejercicio.
Los conceptos que originaron los ingresos (ganancias) y los egresos (pérdidas) en el transcurso del
ejercicio se muestran en un estado denominado Estados de Resultados.
En administración financiera el criterio utilizado para imputar los mismos es el de caja o criterio de
lo percibido.
En contabilidad el principio utilizado es el de lo devengado que determina que se contabilicen las
utilidades (ingresos) y las pérdidas (egresos) con independencia de su cobro o su pago
respectivamente.
Ciertos gastos son considerados egresos por su asignación en el transcurso del tiempo (aun
cuando no se hayan abonado). Tal es el caso del devengamiento de intereses.
El estado de evolución del patrimonio neto es el estado contable que muestra los cambios
operados en el mismo, entre el ejercicio anterior y el presente (distribución de utilidades, aportes,
resultado de ejercicio).
114
Administración General
Las cifras obtenidas en los estados contables pueden relacionarse entre sí a través de índices. Los
índices más usuales son:

Índice de liquidez corriente = activo corriente
pasivo corriente

Índice de endeudamiento =
pasivo
.
Patrimonio
 Índice de rentabilidad = resultado del ejercicio anterior + intereses financieros
del capital total

activo
Índice de rentabilidad = resultado del ejercicio
del capital propio
patrimonio neto

Índice de rentabilidad sobre ventas = resultado del ejercicio
ventas

Índice de rotación del capital propio =
ventas
.
patrimonio neto
El índice de rentabilidad del capital propio puede, expresarse como el producto del índice de
rentabilidad sobre ventas y el índice de rotación del capital propio.
RESULTADO DEL EJERCICIO
VENTAS
x
VENTAS
=
RESULTADO DEL EJERCICIO
PATRIMONIO NETO
PATRIMONIO NETO
La información contenida en los estados contables es utilizada por los propietarios de la empresa
(accionistas en caso de una S.A.) y por terceros a efectos de tomar decisiones.
Los terceros son las instituciones financieras, los proveedores, quienes decidirán sobre el
otorgamiento de crédito, y los organismos fiscales (AFIP, DGR, etc.).
115
Administración General
Para que esta información resulte confiable para los usuarios se la somete a una revisión por parte
de un contador público.
El mismo debe ser independiente con respecto a la empresa y es quien realiza la tarea profesional
denominada auditoría de estados contables.
Para ello de acuerdo a la "calidad de la organización" que se evidencia a través de la evaluación del
sistema de control interno se planifica la tarea y se determinan los procedimientos de auditoría a
aplicar. La conclusión de esta tarea es el informe de auditoría, en el cual el profesional opina en
términos de razonabilidad (y no de exactitud) sobre la situación patrimonial y los resultados
sometidos a examen.

Formación del Inventario.
El término inventario presenta dos acepciones en la técnica contable y es usado para representar:
- El recuento físico de bienes de cambio
- El estado analítico de los rubros del activo y pasivo componentes de la situación patrimonial de
una empresa cuya síntesis, la constituye el Balance General (1).
(1) El concepto del estado analítico que se da al Inventario surge de la disposición de nuestro
Código de Comercio, que ha impuesto la obligatoriedad de llevar un Libro Inventario y Balance, el
cual se abrirá con la descripción exacta del dinero, bienes, muebles y raíces, créditos y otra
cualquiera especie de valores que formen el capital del comerciante al tiempo de empezar su giro.
En dicho libro deberán detallarse periódicamente los inventados que se realicen, registrando
todos los bienes, créditos y acciones así como todas sus deudas y obligaciones pendientes a la
fecha de cada balance.
Recuento físico de los Bienes de Cambio
El recuento físico de los Bienes de Cambio representa una de las tareas más importantes del
inventado por cuanto su falta de exactitud puede producir resultados económicos en el balance no
compatibles con la realidad.
la correcta individualización de cada uno de los productos que ingresan a la empresa, sea para ser
transformados o vendidos, constituye una de las previsiones a adoptar para facilitar el recuento
físico en el momento de llevar-se a cabo su inventado.
Los dos aspectos básicos en lo que a individualización de bienes de cambio se refiere son la
marcación de mercaderías y el control de Stock.
116
Administración General
1 ) Marcación de mercaderías
Una de los aspectos más importantes para poder realizar un correcto recuento físico de todas las
mercaderías existentes en la empresa es que estas se encuentren debidamente individualizadas en
tal forma que su localización física y la del origen de su ingreso (proveedor, factura de compra,
etc.) constituya una tarea relativamente fácil.
De allí que se acostumbre en toda empresa a marcar las distintas unidades que componen una
partida de compra de mercaderías (materias primas, productos de reventa, etc.) con un sello,
rótulo o etiqueta en el cual consta un código que, representa el número de proveedor,
designación del artículo y en algunos casos su precio de costo.
En las empresas dedicadas a la reventa de mercaderías es común que se emplee la misma
marcación para, indicar el precio de venta del artículo.
Dichas marcas en las mercaderías permiten un fácil recuento de las mismas en el momento de la
realización del inventario y la determinación de su valor de costo u origen.
En las empresas industriales la marcación de las materias primas que se adquieren a granel o en
grandes cantidades, se realiza directamente en sus envases de origen o mediante señales en el
lugar, donde son depositadas las mismas.
En cambio los Productos Elaborados por estas últimas empresas mencionadas ya reciben un
código o número de fabricación que las individualiza para sus movimientos posteriores.
2 ) Control de Stock
El manipuleo constante a que son sometidos todos los productos objeto de la actividad de la
empresa y que se reúnen en el concepto de bienes de cambio, obliga al mantenimiento de un
estricto control que permita en todo momento establecer su existencia.
Dicho control consiste en la implantación de un sistema de control de stock en el cual se asienten
las entradas, las salidas y pueda controlarse la existencia de los mismos; el saldo existente en
unidades deberá coincidir con la existencia real, verificación ésta que se realiza mediante su
recuento físico

Inventario al día o permanente
El control de stock llevado en la forma indicada posibilita el establecimiento de lo que ha sido
llamado el inventario permanente.
Los saldos que arroje, el control de stock deberá representar invariablemente la existencia física
de aquellos.
117
Administración General
Un sistema de tal naturaleza que incluya, además del movimiento en unidades, los distintos
valores de adquisición o compra y los que correspondan a las respectivas salidas o consumos por
adopción de algunos de los métodos usuales (FIFO, LIFO, NIFO, precio promedio), han de permitir
en consecuencia:
- la constante y permanente determinación del valor de las existencias
- la determinación del costo de las mercaderías vendidas
En tal forma se facilitarán considerablemente los registros contables de todos los movimientos
mencionados y permitirán la obtención de estados o balances por períodos inferiores al de un
ejercicio económico.
El establecimiento de un sistema de inventario permanente no elimina el acto de recuento físico a
realizar periódicamente, que tiene por objeto verificar si los datos de aquél concuerdan con la
realidad.
 Análisis del Balance
La interpretación de un Balance o Estado de Resultado no es la resultante de la aplicación de
promedios, índices o relaciones individuales o comparativas, sino que éstos son factores que
deben ser tenidos en cuenta para formar un juicio valedero respecto de la situación de la empresa.
Mucho influye en ello el conocimiento que debe tenerse de los conceptos que definen la situación
patrimonial, económica y financiera de la empresa, de las variaciones que se producen en dichas
situaciones como consecuencia de las actividades realizadas y de la deducción de índices que sean
representativos de la apreciación global de la empresa.
a ) Situación Patrimonial, Financiera y Económica
En el lenguaje económico suele calificarse a las empresas en función de su situación patrimonial,
financiera y económica, términos que son confundidos en la práctica.
El Balance General se define como el estado numérico resultante del registro de las operaciones
realizadas por la Empresa durante un período denominado ejercicio económico tendiente a
demostrar la situación patrimonial de la misma, dándole a este término su definición más justa.
Por lo tanto, la unidad de medida de la situación patrimonial estará dada por los conceptos qué
integran el Patrimonio Neto, o sea el capital de la empresa más las utilidades no distribuidas (más
las reservas libres de afectación).
118
Administración General
PASIVO
ACTIVO
CAPITAL
PATRIMONIO
NETO
GANANCIAS
SITUACIÓN PATRIMONIAL
La determinación de la situación patrimonial de una empresa no surge solamente de la
apreciación cuantitativa de los valores que conforman el patrimonio neto, sino también de su
comparación con los restantes rubros del pasivo.
Así una situación patrimonial buena estará dada cuando el capital propio y los conceptos que lo
incrementan superan holgadamente al pasivo a favor de terceros; por lo contrario, cuando las
deudas representan montos muy superiores al capital propio, la situación patrimonial de la
empresa es regular o mala, pues su patrimonio se encuentra comprometido al pago de las deudas.
La situación económica de una empresa estará dada por su capacidad para obtener ganancias o
utilidades y la unidad de medida de dicha situación estará representada por la magnitud de éstas.
119
Administración General
PASIVO
CAPITAL
GANANCIAS
SITUACIÓN
ECONOMICA
SITUACIÓN ECONOMICA
De acuerdo al concepto señalado precedentemente una empresa que arroje pérdidas en sus
actividades a de tener una situación económica completamente desfavorable que irá debilitando a
su vez la situación patrimonial, en razón de que provocará disminuciones en su capital.
Apunte Ing. Ind. II -Área Administrativa Financiera (año 2002)Por su parte, la situación financiera
estará representada por la relación entre, aquellos conceptos que permitan medir la capacidad de
la empresa para hacer frente a sus deudas sin afectar los bienes de cambio y de uso de que
dispone para el cumplimiento de su actividad específica.
DISPONIBILIDAD
SITUACION
ES
CREDITOS
DEUDAS
FINANCIERA
PASIVO
BIENES DE CAMBIO
OTROS
CONCEPTOS
ACTIVO
BIENES DE USO
CAPITAL
OTROS CONCEPTOS
GANANCIAS
120
Administración General
SITUACIÓN FINANCIERA
La situación financiera presenta ciertas características particulares en el sentido de que sus efectos
sitúan en forma independiente respecto de la situación patrimonial y económica.
En efecto, una buena situación patrimonial y económica no supone, indefectiblemente una
interesante situación financiera; aún más puede representar no obstante una deficiente situación
financiera si la empresa ha destinado sus recursos a la inversión en bienes de uso, por ejemplo,
restando movilidad a su desenvolvimiento financiero.
Es decir que la situación financiera será favorable si en la distribución del capital y las ganancias
que se vayan obteniendo se presta especial atención a mantener un equilibrio entre las
disponibilidades y créditos frente a las deudas de la empresa.
b) variaciones patrimoniales
Los distintos cambios que pueden presentarse en un balance respecto de otro provocarán en
todos los casos variaciones en su patrimonio neto, o sea en su capital.
Sin embargo, pueden presentarse en algunos casos ciertas variaciones, en el activo o pasivo que se
compensen con cambios equivalentes en el pasivo o en el activo, respectivamente
Resulta interesante a estos efectos agregar una tabla de las posibilidades más comunes que suelen
presentarse en este tipo de variaciones y las consecuencias que dichas variaciones producen en la
situación económica y/o financiera de la empresa.
CAMBIOS EN EL BALANCE
CONSECUENCIAS POSIBLES
1- Aumentos en el Activo
1- Aumentos del Pasivo
2- Aumentos de Capital
3- Ganancias
2- Disminución del Activo
1- Disminuciones del Pasivo
2- Disminuciones del Capital
3- Pérdidas
3- Aumento del Pasivo
1- Aumento del Activo
2- Disminuciones del Capital
3- Pérdidas
4- Disminuciones del Pasivo
1- Disminuciones del Activo
2- Aumentos del Capital
3- Ganancias
121
Administración General
Actividad Práctica
1.-Cuál es el alcance de la función finanzas y control?
2.-¿Cómo se rige el mercado financiero?
3.-¿Qué es la gestión financiera?
4.-¿Cómo se realiza la toma de decisiones de inversión?
Tema 9: Departamento de Relaciones Laborales.
Funciones. Manuales. Comunicación Interna y externa. Motivaciones. Reclutamiento, selección
e inducción de personal. Capacitación y desarrollo. Evaluación del desempeño.
La naturaleza del trabajo en la perspectiva histórica
El punto de vista vigente desde la antigüedad consideraba al trabajo como un castigo y resumía la
motivación del trabajador en el dinero y la necesidad. Se partía de la premisa que, en función de la
propia condición humana, la mayoría de los hombres encuentran desagradable el trabajo y son
perezosos por naturaleza, motivándose sólo por el miedo y la codicia.
Esta postura asignaba gran importancia a las condiciones físicas y ambientales del trabajo, como el
medio más idóneo para reducir el castigo y aumentar la eficiencia.
Tal conceptualización imperó hasta la cuarta década del siglo XX, por lo que puede considerársela
como una de las ideas básicas de la humanidad, referente a un aspecto esencial para su
existencia, que más perduró a lo lardo de la historia.
Años recientes se comenzó a descartar tal concepción del trabajo como castigo, reconociéndose
que muchas personas gozan con su trabajo. Es que el trabajo confiere al hombre función y
condición social. A nadie le gusta ser desempleado.
Motivación
Las motivaciones del trabajo son múltiples y varían de una cultura a otra. No hay un incentivo ideal
ni universal, ni tampoco un sistema estructurado de incentivos que resulte válido en cualquier
lugar, tiempo y circunstancias.
Brown, luego de hacer un análisis exhaustivo de las motivaciones, concluye en que ellas pueden
ser agrupadas en tres tipos:
El trabajo puede hacerse como un fin en sí mismo (es el caso del arte)
Puede efectuarse por otros motivos, íntimamente relacionados con el ambiente de trabajo
(camaradería, condición, poder, etc)
122
Administración General
Puede llevarse a cabo por motivos del todo intrínsecos (por ejemplo, por dinero que se
utiliza para una afición o se dedica a la familia; o con la esperanza de dejar ese trabajo
para establecer un negocio propio).
Según este autor, la primera razón es la más satisfactoria para trabajar; la segunda, aunque menos
satisfactoria, es un motivo bastante adecuado; y la última, la menos conveniente.
Las empresas de avanzada se preocupan por la calidad de vida laboral y adoptan en consecuencia
una amplia gama de iniciativas tendientes a brindar satisfacción en el trabajo. Aquí se plantea un
ejemplo de las medidas tomadas:
Asesoramiento, antes que un proceso regla – castigo, para modificar el desempeño
objetable.
Abolición de los relojes de control de entradas y sirenas.
Un mismo paquete de beneficios marginales para el personal de fábrica y de oficina.
Reuniones departamentales quincenales para tratar problemas de trabajo.
Mesa redonda periódica de gerentes de planta con asistencias de representantes elegidos
de los departamentos.
Mayor participación en una diversidad de reuniones de personal staff a nivel gerencial.
En la mayoría de las empresas que la aplican o que tratan de implantarla, la calidad de vida laboral
es encuadrada en programas más amplios de calidad total.
Una habilidad gerencial clave radica, entonces, en lograr influir a los subordinados para que
procedan tal como se les indica; en otra palabra motivarlos. “la motivación es, en síntesis, lo que
hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de
procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor
se actúa y en que dirección se encauza la energía”.
Entre los factores que generan motivación, se cuentan:
Incentivos económicos
Estabilidad en el empleo
Respeto personal
Naturaleza e interés del trabajo a realizar
Buenas condiciones físicas de trabajo
Compañeros y grupos con los que puedan integrarse
123
Administración General
Reconocimiento del esfuerzo y del trabajo realizado
Posibilidades de progreso y desarrollo
Beneficios sociales y planes de retiro
Horario de trabajo
Vacaciones y actividades sociales y recreativas
Posibilidades de participar en las decisiones y planes
Estar informado de lo que pasa
Identificación con los objetivos organizacionales
Grado de autonomía para la realización del trabajo
Liderazgo competente y justo.
Reclutamiento, selección e inducción de personal
Una tarea que toda organización debería realizar y mantener permanentemente actualizada,
como instancia previa de reclutamiento de personal, es el planeamiento de los recursos humanos.
El punto de partida de este planeamiento es el de desarrollo organizacional previsto y se lleva a
cabo a través de una serie de pasos:
Planeamiento de la estructura organizacional futura y su evolución
Definición de los recursos humanos requeridos , para dicha estructura en las distintas
fases de su desarrollo, en especial en lo que hace a sus puestos claves.
Comparación de los recursos humanos previstos y los actualmente disponibles.
En base a ello, definición de las necesidades de capacitación, traslados, reemplazos y,
consiguientemente, de los reclutamientos que haya que ir efectuando, ya sea para
atender a requerimientos inmediatos o como acumulación de potencial.
El reclutamiento es el conjunto de acciones que se realizan con el objeto de atraer candidatos
potencialmente calificados, a fin de que se incorporen a la organización.
Con tal propósito se recurre al mercado de trabajo, que está constituido por los candidatos
disponibles y los que están trabajando en otro lado. En este mercado se trata de identificar a las
personas potencialmente calificadas para cubrir las vacantes existentes en la organización y que
puedan estar interesadas en trabajar en ella.
124
Administración General
Las fuentes de reclutamiento son:
Contactos personales
Archivos con que cuente la organización
Anuncios en los medios de comunicación
Firmas especializadas
Servicios de empleos de universidades u otras entidades
Ofertas a personas que están ocupando un cargo similar en otras organizaciones, acción
conocida como head hunting y que, según la forma y circunstancias en que se la lleve a
cabo, puede ser considerada como una actitud desleal.
Cursos de acción permanentes destinados a detectar candidatos potenciales.
También puede optarse, por el reclutamiento interno. Las firmas que así lo hacen tienen
procedimientos establecidos para instrumentarlos.
Identificados los candidatos potenciales, el reclutamiento continúa con un proceso de selección
de los mismos, con vistas a establecer cuáles de ellos cubren mejor los requerimientos del puesto.
Es está una labor que implica sucesivas instancias de análisis, filtrado y opción, a través de una
secuencia de aproximaciones entre la organización y los postulantes.
125
Administración General
Secuencia del proceso de selección
Recepción de Solicitantes
Entrevista preliminar
Formulario de solicitud
Pruebas de empleo
Entrevistas
Lista de
Investigación de la his. Anterior
solicitantes
deseables
Selección preliminar
Selección final
Inepto
Rechazo
Examen médico
Incorporación
Capacitación y Desarrollo
El propósito de la capacitación radica en lograr el mejoramiento de las aptitudes de los empleados
para el desempeño de su profesión u oficio (formación profesional) y sus funciones actuales,
126
Administración General
mientras que el desarrollo busca proporcionarles una formación apropiada para su actividad
futura.
Ambos deben ser concebidos como gestiones continuas y planificadas, que se llevan a cabo con la
intervención de los responsables de línea en algunos aspectos, pero que se requieren del aporte
profesional de quienes tienen suficiente experiencia en la materia.
Remuneraciones y beneficios
Constituyen la forma en que las organizaciones retribuyen al personal por su trabajo. A los efectos
de su estudio, pueden clasificarse en:
Remuneraciones
Beneficios financieros indirectos
Compensaciones no financieras
 Pagos en función del tiempo
Por mes (sueldos)
Por día, pagaderas quincenalmente (salarios)
 Pagos en función del nivel de actividad
Por volumen de producción o por pieza (a destajo)
Por volumen de ventas (comisiones)
 Pagos en función de las utilidades, como las participaciones y bonificaciones a directores y
gerentes.
Las bases en función de las cuales se fijan las remuneraciones se vinculan con la necesidad de
guardar coherencia y equidad, tanto internamente en la organización como externamente con el
mercado de trabajo.
Desde el punto de vista interno, se toman en consideración factores tales como:
Jerarquía
Mérito individual
Logros del sector, división o unidad de negocios
Resultados económicos y situación financiera de la organización
Antigüedad
127
Administración General
En cuanto a los factores externos, cabe mencionar:
Comparación con el mercado de trabajo
Poder adquisitivo de la remuneración
Con el propósito de contemplar en forma metódica y ordenada los factores precedentes, las
organizaciones suelen recurrir a:
Encuestas de remuneraciones
Índices de precios publicados por organismos oficiales
Valuación de puestos
Los beneficios indirectos consisten en el otorgamiento al personal de prestaciones como:
Cobertura de salud y gastos médicos y de medicamentos
Vacaciones anuales pagas
Seguro de vida
Seguro de retiro o jubilación
Facilidades y subvención de estudios
Préstamos
Descuentos y financiación en los productos de la empresa
Guardería para los hijos pequeños
Transporte al trabajo subsidiado
Comedor de la empresa subsidiado
Club o campo de deportes y otras actividades recreativas.
Las compensaciones no financieras que suelen brindar las organizaciones a su personal se
relacionan principalmente con la calidad de vida laboral: trato justo, comunicaciones abiertas,
posibilidades de progreso, participación en las decisiones, autorrealización, horario flexible, etc.
Evaluación del desempeño
Tiene por objeto calificar al empleado en función de la eficiencia y la eficacia con que realiza sus
funciones y justipreciar asimismo su potencial de desarrollo, comunicándole los resultados a
efectos de que pueda orientar su accionar en lo sucesivo.
128
Administración General
Para la gerencia, no siempre es sencillo juzgar con precisión y equidad el desempeño de un
subordinado, y es aún más difícil comunicarle ese juicio en una forma constructiva, que no lo
desaliente o derive en un conflicto.
El proceso de evaluación del desempeño se efectúa de dos maneras:
Informal
Formal
La evaluación informal suele realizarse en forma cotidiana. En una organización sana, este tipo de
comunicación estimula el comportamiento deseable y tiende a desalentar el indeseable antes que
arraigue.
La evaluación formal es llevada a cabo periódicamente, aplicando una metodología
preestablecida.
Una evaluación formal generalmente se desarrolla a través de cuatro etapas:
Planeamiento de la evaluación, al principio del período en que se la aplicará, que consiste
en:

Constatación de que quienes habrán de evaluar, conozcan adecuadamente el método a
aplicar.

Incorporación al proceso de evaluación, de las metas a cumplir por cada empleado y /o
sector.

Revisión y actualización de los factores objetivos y subjetivos a tomar en cuenta para
evaluar cada puesto, así como la escala de calificación adoptada.

Comunicación a los empleados de las metas y factores adoptados, y dialogo con éstos para
conocer su opinión y realimentar los aportes valiosos.
Revisión de la evaluación, que consiste en un análisis en una fecha intermedia en el que
los superiores comunican a los empleados sus progresos y falencias, de modo de
posibilitar que éstos tomen conciencia de ellos, y puedan corregir lo que sea necesario y
refuercen su motivación para lograr un desempeño positivo.
Evaluación propiamente dicha, en la que se califica el desempeño de los empelados en
función de cada meta y factor.
Comunicación de resultados, que es la culminación del proceso, en la que se brinda el
empleado un claro marco de referencia sobre su actuación en el período evaluado, se le
129
Administración General
explican los fundamentos de sus calificaciones, se destacan sus méritos y se proponen
cursos de acción para mejorar el desempeño futuro.
Seguridad e Higiene
Es un sector de la gerencia de relaciones humanas de gran importancia sobre todo en industrias,
donde las personas puedan estar sujetas a riesgos físicos de cualquier tipo; muchas veces este
sector está compuesto por una sola persona, a veces contratada externamente. Debe ocuparse de
verificar la existencia de instalaciones peligrosas, como por ejemplo la existencia de enchufes
eléctricos con defectos de aislación, cables eléctricos sin protección, pisos resbaladizo al estar
mojados o inclusive estando secos, goteras en los techos, escaleras con pasamanos insuficientes o
con peldaños de alturas irregulares, que podrían causar accidentes, con el primer y el último
peldaño sin marcar adecuadamente, con pintura amarilla por ejemplo, etc.
En la zona de oficinas, Seguridad e Higiene se ocupará de las señalizaciones para escape en caso de
incendio, de verificar que se cumplan las recomendaciones respecto de recorridos máximos de
escape, horizontal y vertical, de la verificación del correcto funcionamiento de las puertas de
seguridad, etc.
Conviene llevar a cabo con cierta frecuencia ejercicios de simulación de emergencias de incendio,
para mantener actualizada la capacitación del Personal.
Aseguradoras de Riesgos de trabajo
El seguro contra accidentes del trabajo es obligatorio según la Ley Argentina, y está contratado
con compañías especializadas, que habitualmente también ofrecen los servicios médicos de
preingreso.
Actividad Práctica
1.-¿Cuál es el alcance de la función de personal?
2.-¿Cómo se realiza el análisis de puestos?
3.-¿Cómo se lleva acabo el reclutamiento e inducción?
4.-Realice la secuencia del proceso de selección de personal?
5.-Realice el ciclo de entrenamiento
6.- Explique cómo se realiza la remuneración y beneficios para el personal.
Caso de Discusión: Electrodevoto S.A
130
Administración General
Electrodevoto S.A. fue creada hace unos 20 años, es propiedad del arquitecto Ernesto
Goldman, un hombre excéntrico, ahora de 64 años, egresado de la Universidad de
Buenos Aires; es el actual presidente de la empresa, donde lo secunda , con el cargo de
Director de Producción, su hijo Hugo, también arq.; unos tres años atrás había contactado
a un consultor, viejo conocido, con amigos comunes, el Ing. Rolando Bigg, quien los había
asesorado en la búsqueda y selección de un jefe de fábrica, cargo para el cual habían
tomado a un técnico mecánico, Arturo Goldman, de 34 años. Arturo tenía un aspecto
físico imponente con 1,88 m de altura, atlético, tenista conocido en el ambiente, y mirado
con cariño por muchas de las operarias. Ernesto había llamado por teléfono a Rolando,
pidiéndole que fuese a visitarlo porque Arturo había renunciado unos meses atrás y lo
habían reemplazado con Juan Pardou, otro de los presentados en la terna final de la
búsqueda.
Rolando, tengo problemas con Juan, le dijo de entrada el presidente. Ah! Y ¿cómo se te
ocurrió tomar a Juan, después de tres años o más? ¿no sabes que el informe psicológico
tiene una vigencia limitada en el tiempo? Deberías haberme consultado antes de tomarlo.
Además, empezá contándome porque se fue Arturo,¿o lo echaste?
Si, Rolando, confieso que quería ahorrarme tus honorarios, que son muy altos. Y en
cuanto a Arturo, dijo que se iba porque estaba cansado de pedirme que se repara a
nuevo la instalación de fuerza motriz, que podría causar desastres.
Mis honorarios por aconsejarte ahora serán mayores que si se me hubieras consultado
oportunamente, Ernesto, contamos como es la situación, por favor.
Juan se divorció hace unos dos años, anda medio perdido, tiene problemas con su hijo de
5 años, y falta muy seguido, cada vez que el chico tiene algún problema de conducta. Se
enoja con el personal por cualquier cosa, inclusive por nimiedades.
Bien es un tema característico de psicología, pero ahora no podemos rehacerle el test de
ingreso que deberíamos haberle hecho hace tres años. ¿tienes en electrodevoto alguien
que ejerza la función de recursos humanos, o estás como hace tres años?
Estamos como hace tres años, pero estamos peor; antes había aquí 64 personas, ahora
hay 98, y tenemos a la empleada que liquida los jornales, se ocupa de la relación con la
aseguradora, opera las verificaciones de enfermedades e inasistencias en general, en fin,
hace todo. Hace todo, ¿y bien?¿o lo hace mal? Lo hace como puede, pobrecita, termina
el día con la lengua afuera. Para peor, la semana pasada Hugo trajo de la fábrica a mi
nieto, lo dejó que paseara entre las máquinas y justo en ese momento llegó una
inspección de rutina de la aseguradora de riesgos del trabajo y se armó un escándalo tal
que los gritos se podrían haber oído a 500 m de aquí. ¿Te cuento el resultado? Me
amenazan con cortar el contrato, y eso sería un verdadero desastre.
Tranquilo, Ernesto, no te pueden cortar el contrato, sería contrario de las
reglamentaciones, pero te pueden aplicar algún recargo en los aranceles recuerdo cuales
131
Administración General
son los límites pero podrían algún recargo estar los aranceles, no recuerdo cuales son los
límites pero podrían estar en el orden del 100%.
¿100%? ¡sería una tragedia!
Pero, Ernesto, do la vez pasada cuando sé sincero, si vos pagas las cuentas, recuerdo la
vez pasada cuando pedí un presupuesto por un motor eléctrico con protección especial, y
cuando dije que era para Electrodevoto me contestaron que a Uds. No les vendían nada a
crédito, e inclusive si proponían pagar anticipado les iba a exigir el pago en efectivo, y
revisando los billetes, no fuera haber alguno falso. Tienes una imagen en el mercado
digno de Al Capone.
Rolando, ¡no puedo aceptar que me dijo algo digas eso¡ ¡nadie en mis 54 años me dijo
algo así¡
¿En tus 54 que? Me parece que estás olvidando que, antes de que te estás olvidando
que, antes de que mi compañero David nos presentara hace tres años, nos habíamos
conocido en el bar El Querandí, en la esquina de nuestras facultades, que funcionaban
en dos edificios con antiguos, yo estaba en primer año de ingeniería y vos en primero de
arquitectura, yo tenía 18 años, vos por lo tanto también, o sea que si yo hoy tengo 64, vos
tienes igual 64.
Bueno, pero ¡no se lo cuentes a nadie, eh¡
La semana próxima te voy a traer mi plan de trabajo y mi propuesta económica, ya sabes
que cobro el 30% adelantado.
Se pide: Un plan de trabajo de Rolando para Electrodevoto.
Bibliografía
Producción.- Autor: Ricardo Solanas.- Editorial: Interoceánica
Estructura Organizativa de las Empresas. Autor: Tanzer, Pablo. Editorial: nueva librería
132
Administración General
Tema 10: Departamento Control de Calidad.
Funciones. Distintas formas de organización de acuerdo a cada empresa. Manuales del
departamento. Control de insumos. Control de calidad de producto terminado. Normas ISO de
calidad.
Control de Calidad
¿Qué es el control de calidad?
El control de calidad japonés es una revolución en el pensamiento de la gerencia. Representa un
nuevo concepto de la gerencia.
Las Normas Industriales Japonesas, definen así el control de calidad: “Un sistema de métodos de
producción que económicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos
de los consumidores. El control de calidad moderno utiliza métodos estadísticos y suele llamarse
control de calidad estadístico”.
Hacer control de calidad significa:
1.- Emplear el control de calidad como base.
2.- Hacer el control integral de costos, precios y utilidades.
3.- Controlar la cantidad (volumen de producción, de ventas y de existencias) así como las fechas
de entrega.
Cuando todas las divisiones y todos los empleados de una empresa participan en el control de
calidad, deben aplicar este control en su sentido más amplio, que incluye el control de costos y
cantidades. De lo contrario no se podrá lograr un buen control de calidad, ni siquiera en su sentido
más estrecho. Por esta razón el control total de calidad se llama también “control de calidad
integrado”, ”control de calidad con plena participación” y “control de calidad gerencial”.
La Calidad
El control de calidad se hace para lograr aquella calidad que cumpla los requisitos de los
consumidores.
Hay tres pasos importantísimos que se deben seguir en la aplicación del CC:
1.- Entender las características de calidad reales.
2.- Fijar métodos para medirlas y probarlas. Esta tarea es tan difícil que al final de cuentas,
posiblemente acabemos por recurrir a los cinco sentidos (prueba sensorial)
133
Administración General
3.- Descubrir características de calidad sustitutas y entender correctamente la relación entre éstas
y las características de calidad reales.
Definimos a la calidad como la medida en que el producto elaborado y/o servicio brindado
satisface las necesidades del mercado al que está dirigido.
Principios de Control de calidad
El control de Calidad se guía por ciertos principios, entre los que cabe mencionar:
a) La calidad de un producto no depende de su inspección, sino de su fabricación
b) El control de calidad no implica la selección ni la clasificación de los productos; éstas
también son funciones inherentes a la fabricación.
c) Los responsables directos de producir deben ser imbuidos del decisivo papel que cumplen
como hacedores y controladores de la calidad.
d) El control debe ser realizado con la idea de previsión, tratando de evitar las fallas, en lugar
de esperar a que se produzcan y luego proceder a corregirlas.
e) El control de calidad debe hacerse extensivo a todas las actividades que se desarrollan en
la organización, ya sea que satisfagan a clientes externos o a clientes internos, es decir,
aplicando la filosofía de la calidad total.
f) Es fundamental que los datos de base sean confiables, representativos y se hallen
debidamente recopilados.
g) El control debe tender a la aplicación del método científico, ya sea en la formulación y
desarrollo secuencial de los problemas como en el uso de la herramienta estadística.
h) Todas las funciones relacionadas con la calidad deben estar firmemente orientadas al
aseguramiento y garantía de la calidad del producto.
i)
Debe capacitarse y entrenarse adecuadamente al personal que efectuará el control.
j)
La función de control de calidad tiene que cumplirse en base a una estudiada
programación y coordinando cuidadosamente todos los recursos puestos en juego.
Tipología de defectos de calidad
Al controlar la calidad, se presentan defectos o fallas de dos tipos: esporádicos y crónicos.
Esporádicos: son los que se producen circunstancialmente y, por lo común, requieren ser
corregidos mediante acciones puntuales tendientes a restaurar las condiciones adecuadas de
operación.
134
Administración General
Crónicos: son aquellos que se repiten en forma reiterada y cuya regularización implica un cambio
del Status quo existente en el proceso.
Métodos de Control
Pueden ser categorizados de distintos modos:
En función del tipo de inspección aplicado:
 Control por atributo
 Control por variable
Según su ubicación en el sistema de producción

Control de proceso

Control de entradas y salidas

Control de la fuente de aprovisionamiento

Control en el canal de distribución
De acuerdo con la intensidad del control

Inspección total

Control estadístico

No control.
Calidad cero defectos y autocontrol de la calidad
Durante largo años, el método estadístico se erigió como la herramienta por excelencia e
indiscutida del control de la calidad.
En el derrotero que busca el mejoramiento continuo con las miras últimas puestas en el logro de la
perfección, la calidad cero defectos se ha constituido en el nuevo desafío.
Inicialmente fue concebido como la conjunción de dos palabras: uno motivados y otro para
prevención.
Hoy la calidad cero defectos trata de fusionar lo blando con lo duro. Al tiempo que propone hacer
las cosas bien la primera vez y el autocontrol por el operario, se ocupa de capacitar a éste para
que utilice herramientas analíticas para el control de la calidad del proceso y se involucre en la
búsqueda de soluciones.
135
Administración General
El control de calidad en los servicios
Los pilares fundamentales sobre los que se estructura un programa de calidad de servicio:

La calidad la define el cliente.

La obsesión por la mejora continua

Prevenir, no detectar

Involucrar

Todos son parte

Todos tienen clientes.
La pregunta que surge es, pues ¿cómo controlar la calidad de servicio? Prima facie, la repuesta no
difiere demasiado de la que correspondería a cualesquiera otros tipos de sistemas de control de
calidad.
Fitzsimmons y Sullivan, dos especialistas en el tema, sostienen que “ el control de calidad de
servicio puede ser visualizado como un sistema de control por realimentación. En un sistema de
esta naturaleza, la salida es comparada con un estándar. La desviación del estándar es
comunicada en retorna a la entrada, y se hacen los ajustes necesarios para conservar la salida
dentro del rango de tolerancia admitido.
Los medios de control de la calidad deben ser diseñados teniendo en cuenta:

Encuestas e investigación de satisfacción del cliente.

Análisis de reclamos.

Opiniones del personal que presta el servicio

Estudio técnico de variables inherentes al proceso de prestación.

Cliente incognito.

Auditoría operativa

Control estadístico de calidad.
Costos relacionados con la calidad
Entre los principales propósitos de relevar los costos relacionados con la calidad puede
mencionarse:
136
Administración General

Demostrar a la gerencia la importancia de las actividades relacionadas con la calidad en
términos que resulten comprensibles.

Mostrar el impacto de las actividades relacionadas con la calidad en base a elementos
significativos.

Ayudar a la identificación de proyectos de mejora por los departamentos o las
operaciones.

Posibilitar comparaciones de desempeño con otras divisiones o empresas.

Establecer bases de presupuestación con vistas a ejercitar un control presupuestario sobre
la operación de la calidad en su conjunto.

Proveer información de costos con fines de motivación en todos los niveles de la
organización.
Los costos relacionados con la calidad se clasifican en:
Costos de planeamiento y control:

Costos de prevención

Costos de evaluación
Costos de fallas:

Costos internos

Costos externos.
Los costos de prevención comprenden:

Planeamiento de la calidad

Diseño, implementación y operación de sistemas de control de calidad.

Especificaciones de la calidad de nuevos productos, pruebas, evaluación y/o desarrollo de
proveedores, etc.

Capacitación y entrenamiento del personal en cuestiones de calidad.

Diseño, construcción y/o adquisición de instrumentos de control.

Desarrollo de proyectos de mejoramiento de la calidad.
Los costos de evaluación abarcan:
137
Administración General
 Inspección de materiales recibidos.
 Control de proceso
 Control del producto elaborado.
 Operación de laboratorios de control de calidad
 Mantenimiento y calibración de instrumental de control.
 Certificación de la calidad.
 Auditorías de calidad.
Entre los costos internos por fallas se cuentan:

Desperdicios

Reprocesamientos

Degradación del producto

Inspecciones y pruebas de productos reprocesados

Instalaciones y personal inactivo por fallas de calidad

Investigación de fallas

Deterioro del espíritu de la calidad entre el personal.
Los costos externos por fallas incluyen:

Reparación, bonificación y/o reposición de productos en garantía

Devoluciones de clientes

Reclamos y demandas de clientes por problemas de calidad

Descuentos otorgados por productos de calidad deficientes

Desprestigio y pérdida de clientes.
Calidad del producto y calidad de los procesos
Diferencia: cuando el resultado de trabajo es tangible y cuantificable, se mide la calidad del
producto. Cuando el resultado es intangible y no cuantificable, se mide la calidad de los procesos.
Método de Certificación de Producto
Servicio
138
Administración General
calidad
Six Sigma: método estadístico Aplica
de control de calidad que
tolera de 3 a 4 defectos como
máximo por 1.000.000 de
unidades de producto
Certificación de calidad del Aplica
producto por organismos
nacionales e internacionales
que se encargan de establecer
normas
técnicas
para
productos
Acreditación por pares. Los
pares, nombrados por un
organismo
acreditador,
revisan que la organización
esté alineada con sus objetivos
estratégicos y con las buenas
prácticas del sector
Certificación de la calidad de Aplica
procesos organizacionales. El
organismo certificador más
popular es la internacionales
de
calidad
International
Standard Organization (ISO), la
cual
genera
normas
internacionales de calidad de
procesos.
Aplica
Aplica
Actividad Práctica tema: Departamento Control de Calidad.
Defina Control de la calidad.
¿Qué son las especificaciones y normas de Calidad?
Realice un cuadro acerca de las vinculaciones internas cliente – producto – proveedor.
Explique que son las normas ISO, IRAM.
Casos Reales: Certificación de la calidad del producto
Situación:
139
Administración General
Somos un pequeño laboratorio farmacológico que produce medicamentos. Nuestros productos
son de alta calidad, estamos seguros de ello, porque la escuchamos con frecuencia de nuestros
clientes. Quisiera que algún organismo imparcial certifique la calidad de nuestros medicamentos
para ganar reputación y facilitar una posible exportación en el futuro. Acabo de tomar un curso de
gestión de la calidad. El profesor explicó los diferentes sistemas de gestión de la calidad, como
calidad total, círculos de calidad, organismos nacionales e internacionales que certifican la calidad,
Six Sigma, International Standard Organization (ISO), que ofrece un sistema de certificación de la
calidad ISO 9000, la acreditación de pares, etc.
Se pide: ¿Qué sistema de calidad es útil para nosotros?
Bibliografía
Administración general en ejercicios.- Autor: Iouri Gorbanev.- Editorial: Cengage Learning.
Estructura Organizativa de las Empresa.- Autor: Tanzer Pablo.- Editorial Nueva Libreria
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