26% - PwC

Liberando el poder de la innovación
Evaluando perspectivas cambiantes
Encuestamos a 246
Ejecutivos en todo el mundo
A partir de un estudio de 246 Ejecutivos en todo el mundo se desarrolla este
informe que explora el rol y la naturaleza cambiante de la innovación en los
negocios actualmente1 y para ver cómo la innovación ha estado evolucionando,
hemos comparado los hallazgos con un estudio similar realizado en 2009 2.
Lo que se obtiene de nuestro último estudio es que los Ejecutivos en las
organizaciones ahora están asumiendo la responsabilidad personal de dirigir e
inspirar la innovación debido a que esta se ha convertido cada vez más en un
elemento vital para la sobrevivencia y éxito empresarial. La manera en la cual
están innovando las compañías también es algo que se ha estado transformando:
Las empresas podrían haber estado satisfechas alguna vez con mejoras
incrementales del producto principal, pero ahora buscan cada vez más,
desarrollos innovadores en sus modelos de negocios y las soluciones que ofrecen
para los clientes.
El problema es que, mientras la atención de los Ejecutivos está fijada en la
innovación, la organización podría no estar siguiéndolos. Los “anticuerpos” que
inhiben la innovación incluyen una cultura que considera la innovación como algo
separado del flujo principal de las operaciones de la empresa y es lenta para
vender nuevas ideas.
Los días en los que la innovación estaba reservada a las unidades de investigación
y desarrollo (R&D) en actividades complementarias del negocio han terminado.
Las compañías exitosas reconocen que la innovación es un proceso dominante,
que agrupa a los equipos de primera línea, clientes y un rango de socios diferentes
que van más allá de la organización. En medio de estos desarrollos está el hecho
que se entienda que la manera en la cual usted innova va a determinar las
innovaciones que se generen.
Esperamos que este informe sea útil e interesante. Si quiere discutir algunos de
los temas presentados y cómo fueron abordados con más detalles por favor
contacte a su representante PwC o alguno de los autores presentados en la última
página.
1. La investigación primaria incluye las opiniones de 246 Ejecutivos, quienes fueron encuestados en mayo 2013. El
panel PwC está conformado por compañías multinacionales, en todos los sectores, tamaños y ubicaciones de
origen (tanto de países desarrollados y economías emergentes)
2. . Aferrados en el fuego cruzado: http//www.pwc.com/gx/en/consulting-services/innovation.jhtml
Espiñeira, Pacheco y Asociados
Liberando el poder de la innovación
2 de 8
“La innovación es un requisito previo para la supervivencia… Me
aseguro que mi equipo gerencial tenga la actitud correcta hacia el
cambio y desafíen la norma” Director ejecutivo, Europa occidental
Aumentar el apetito por la innovación
64%
La innovación asciende en la agenda de la junta directiva debido a que las compañías reconocen su importancia vital en el
desarrollo sostenido.
Casi todos los Ejecutivos que participaron en nuestro estudio reconocen el valor de la innovación para sus compañías
y la mayoría la considera como una prioridad o como un área de enfoque principal (ver la Figura 1). Este es un cambio con respecto
a nuestro estudio de 2009.
dijo que la innovación
y efectividad operativa
son igualmente importantes
para el éxito de la compañía.
En aquel entonces, el desarrollo de la efectividad operativa era el objetivo a lograr debido a que las compañías pensaban cómo
sobrevivir la pérdida de ingresos repentina causada por la crisis financiera. Ahora, tres cuartos de los Ejecutivos financieros consideran
la innovación por lo menos tan importante como la efectividad operativa (ver Figura 2). La importancia estratégica de la innovación se refleja aún más en el hecho
que los Ejecutivos consideran su rol como líder o visionario en vez de delegar la responsabilidad en cargos de menor jerarquía (ver Figura 3).
Figura 1
¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe
mejor el apetito de su compañía por la innovación?
Figura 2
¿Qué es más importante para el éxito de su compañía- la
efectividad operativa o la innovación?
Primera opción
Las 3 menciones principales
La innovación es una de nuestras prioridades. Somos buenos generando
nuevas ideas y enfoques.
La innovación y la efectividad operativa son igualmente importantes para el
éxito de mi compañía.
23%
La innovación es mucho más importante para el éxito de mi compañía que
la efectividad operativa
8%
10%
La innovación no es una prioridad para nosotros en los mercados en los
cuales operamos
3%
Espiñeira, Pacheco y Asociados
Facilitador
16%
La innovación es mucho más importante para el éxito de mi compañía que
la efectividad operativa
3%
La efectividad operativa es mucho más importante para el éxito de mi
compañía que la innovación.
Base: Todos los que respondieron (246)
Fuente: Global CEO Pulse Survey on Innovation
37%
34%
La efectividad operativa es mucho más importante para el éxito de mi
compañía que la innovación.
36%
La innovación es nuestro principal enfoque. Somos creativos y regularmente
tenemos ideas y enfoques regularmente pioneros y vanguardistas
Líder
Visionario
64%
51%
Valoramos la innovación. Somos buenos reconociendo nuevas ideas y
enfoques y las adoptamos rápidamente.
Figura 3
¿Cuál de los siguientes considera usted como su rol principal en el
estímulo de la innovación dentro de su organización?
2%
Propulsor
Patrocinador
Seguidor
1%
7%
5%
Liberando el poder de la innovación
3 de 8
“Creo que la innovación está aportando valor de diferentes maneras. Lo
que realmente cambia es cómo usted ofrece este valor a los clientes y cómo
usted extrae esta información de ellos”. Director ejecutivo, Latinoamérica
La innovación se vuelve más radical
El enfoque en la innovación se está volviendo más radical a medida que los Ejecutivos buscan nuevas fuentes de ingreso en lugar de sólo mejores productos.
El panorama de negocios cambiante se ve reflejado en la naturaleza evolutiva de la innovación. Los productos aún son la máxima prioridad, pero como la Figura 4
señala, los modelos de negocios y la experiencia del cliente le siguen de cerca.
Aunque en el pasado las unidades de Investigación y Desarrollo se hubieran enfocado en muchas maneras de mejorar el rango de productos, muchos Ejecutivos están
buscando ir más allá al transformar lo que venden y cómo lo venden. Un fabricante de jabón en polvo podría abrir una cadena de lavanderías o un fabricante de
máquinas podría ampliar su servicio con esquemas de cobro a los usuarios por utilizarlas, por ejemplo. Lo que une estos nuevos modelos es un cambio de enfoque de
productos a soluciones. El producto es claramente una parte importante de la solución pero no lo es todo. En cambio, el rol de la tecnología va más allá de crear
productos nuevos y mejorados a tener ideas mejores referentes a lo que los clientes quieren y cómo dárselos. Un tema común en los comentarios de los participantes
fue la necesidad de “dedicar más tiempo en el mercado”
Figura 4
¿En cuál de las siguientes áreas su compañía está tratando de innovar en los próximos 3 años?
Primera opción
Las 3 menciones principales
26%
Producto
17%
Modelo de negocios
15%
Experiencia de cliente
13%
Tecnología
Cadena de suministro
y canales al mercado
Producto
48%
45%
Tecnología
44%
Experiencia de cliente
43%
Sistemas y procesos
9%
41%
Modelo de negocios
9%
Servicios
37%
Servicios
Sistemas
y procesos
8%
Cadena de suministro y canales al mercado
Ninguno /
No sabe
33%
“La innovación es
una parte del
proceso general de
negocios que
consiste en ofrecer
una mejor eficiencia
operativa
a nuestros clientes”.
Director ejecutivo
Norteamérica
2%
0%
Base: Todos los que respondieron (246)
Fuente: Global CEO Pulse Survey on Innovation
Espiñeira, Pacheco y Asociados
Ninguno /
No sabe
2%
Otros
2%
Liberando el poder de la innovación
4 de 8
“El ingrediente clave es la creación de una cultura
organizacional que promueva la innovación en todas las
áreas”. Director Ejecutivo, Europa central
Figura 5
¿Cuáles piensa usted son los ingredientes más importantes para la innovación exitosa en una compañía?
Las 3 menciones principales
Tener la cultura correcta para
fomentar y respaldar la innovación
57%
44%
Liderazgo de negocios sólido y visionario
La voluntad para desafiar las normas organizacionales y
asumir riesgos
37%
31%
Habilidad para captar ideas en toda la organización
31%
Tener capacidad y habilidad para la creatividad
30%
Colaborar con clientes
Poder ubicar y adiestrar el personal adecuado
26%
11%
Uso de nueva tecnología (redes sociales) para respaldar la innovación
11%
Colaborar con los proveedores
9%
4%
Ninguno/no sabe
Primera Opción
26%
Liderazgo de negocios sólido y
visionario
26%
Tener la cultura correcta para
fomentar y respaldar la innovación
La voluntad para desafiar las normas organizacionales y
asumir riesgos
9%
Colaborar con clientes
9%
Tener capacidad y habilidad para la creatividad
9%
Habilidad para captar ideas en toda la organización
5%
2%
La importancia de colocar la innovación en el centro del manejo
estratégico e involucrar a la primera línea del negocio, se ve reflejada
en el hecho que los Ejecutivos consideran que el correcto liderazgo y
cultura son los ingredientes más importantes para el éxito (ver Figura
5). Las áreas relacionadas con la cultura organizacional, tal como la
capacidad para la creatividad, disposición para colaborar y facilidad
para desafiar las normas aceptadas también están al principio de la
lista.
Muchos de los participantes hablaron de la necesidad de “facultar al
personal de primera línea”. El hecho que el talento (tener capacidad y
habilidad para la creatividad) esté bastante abajo en la lista enfatizaría
aún más la tendencia de reenfocar la innovación como “alquimia”
para algunos pocos y “cocina” para muchos.
La importancia de la colaboración puede verse en la cantidad de
compañías que ahora están trabajando con clientes u otras empresas
para crear conjuntamente nuevos productos y soluciones.
Poder ubicar y adiestrar el personal adecuado
Colaborar con los proveedores
1%
Poder asegurar los niveles correctos de financiamiento
1%
Uso nueva tecnología (medios sociales) para respaldar la
innovación
4%
A medida que cambian las expectativas de los Ejecutivo con respecto a
la innovación, así también cambia la manera en la que ésta se
presenta y la cultura deseada que la rodea.
Un claro indicativo que la innovación se está convirtiendo en algo
prioritario es que muchas compañías ahora esperan que su personal
dedique algo de su tiempo al desarrollo y apoyo de nuevas ideas, en
vez de simplemente confiar únicamente en un equipo dedicado.
Poder asegurar los niveles correctos de financiamiento
9%
Los ingredientes clave para la innovación
Ninguno/no sabe
Base: Todos los que respondieron (246)
Fuente: Global CEO Pulse Survey on Innovation
Espiñeira, Pacheco y Asociados
El rápido repunte en la venta
de lectores electrónicos “e-readers” y
libros electrónicos “e-books” es un buen
ejemplo de cómo estas colaboraciones
pueden crear oportunidades
que cambian el juego para
algunas empresas y amenazan
con la marginalización a los
competidores más lentos.
26%
de los ejecutivos dijo que un
sólido liderazgo de negocios
visionario era el ingrediente
más importante para la
innovación exitosa en una
compañía.
Liberando el poder de la innovación
5 de 8
“Dar a los empleados períodos de tiempo específicos para que trabajen
en algo que esté fuera de sus descripciones de cargo y con otros
equipos a fin de fomentar la fertilización de ideas”.
Director ejecutivo, Pacífico asiático
Superar las barreras de la innovación
Superar las barreras de la innovación probablemente requiera nuevas maneras de
desarrollarla dentro del manejo estratégico y operativo del negocio.
El estudio señala varias barreras para la innovación (ver la Figura 6). La presión
referente a recursos limitados lidera la lista de limitaciones, aunque el financiamiento
no se consideraba en sí mismo como un ingrediente clave para la innovación. Esto
sugiere que el dinero no puede comprar el éxito por sí sólo, pero es necesario manejarlo
de una manera inteligente. Esto es especialmente cierto en un momento en el que el
enfoque es cambiar de una innovación gradual a una más radical. Aunque las ventajas
potenciales de nuevos descubrimientos son mayores que tener más desarrollos, las
oportunidades para el éxito son menores y por lo tanto, saber cómo dirigir el
financiamiento a donde pueda obtenerse mejores resultados es difícil. Una de las
claves es abordar este reto asegurándose que el apetito por la innovación coincida con
las metas generales de crecimiento. Para la mayoría de las empresas esto
probablemente signifique un balance entre un bajo riesgo /desarrollo de un producto
con retorno y un mayor retorno pero una innovación novedosa menos segura. Aunque
el balance actual cambiará, es posible estimar el enfoque correcto para su compañía y
hacer un seguimiento del progreso a través de indicadores de medición tal como el
índice de vitalidad.
Los Ejecutivos también consideran la cultura como una de las limitaciones más
grandes. Esto sugiere que estimular al personal dentro de la organización para que se
involucre en la innovación aún representa un reto. Una parte importante para superar
esta barrera es eliminar los procesos burocráticos de toma de decisiones que retrasan la
comercialización de innovaciones. Un participante fue tan lejos como exigir que “se
cambiara totalmente la pirámide gerencial”, aunque aceptaba que en realidad tendría
que “luchar con la cultura y estructura existente, como en la mayoría de las compañías”.
Incorporar la innovación en la descripción de trabajo de todos y crear oportunidades
para la colaboración que vayan más allá de los límites tradicionales funcionales y
organizacionales también es importante. Las compañías más exitosas no se han
limitado a buscar sino que han creado una cultura de innovación. El mantenerse entre
el riesgo cambiante y un perfil de ventaja para la innovación incluye darle a las
personas tiempo extra para crear y desarrollar oportunidades y estar preparado para
tolerar el riesgo y las fallas.
Espiñeira, Pacheco y Asociados
Figura 6
¿Cuál de las siguientes limitaciones le ha impedido ser más innovador?
43%
Recursos financieros
41%
Cultura organizacional existente
30%
Falta de talento
Factores políticos y reguladores
Tecnología inadecuada
Nada me impide
ser innovador
Gobernabilidad/
Liderazgo débil
21%
18%
14%
9%
Base: Todos los que respondieron (246)
Fuente: Global CEO Pulse Survey on Innovation
43%
de los ejecutivos afirmó que
los recursos financieros eran
una de las limitaciones más
grandes para ser más
innovadores.
Liberando el poder de la innovación
6 de 7
¿Su organización está creando valor a partir
de la innovación?
Las organizaciones innovadoras
están delineadas por su liderazgo
visionario, licencia para explorar
nuevas ideas, facilidad para
colaborar y habilidad para vender
rápidamente ideas nuevas.
Consideramos que existen cinco
asuntos clave que su organización
necesitará abordar para ser
genuinamente innovadora y
generar valor de su inversión:
1
¿La manera en la que usted innova (colaboración, apoderamiento del
empleado, compromiso del cliente, horizonte temporal, etc.) refleja su
visión y apetito por la innovación?
2
¿Cuán efectivamente expresa usted su visión y apetito por la
innovación a los empleados, inversionista y socios de negocios?
3
¿Sus empleados consideran la creación, promoción y aplicación de
nuevas ideas como una parte vital de su descripción de trabajo?
4
¿Los procesos para la toma de decisiones y movilización
organizacional son suficientemente rápidos para llevar las
innovaciones al mercado mucho antes que sus competidores?
5
Espiñeira, Pacheco y Asociados
¿Cuán efectivamente usted mide y hace seguimiento del retorno en la
inversión y capacidad para satisfacer las expectativas cambiantes de
los clientes?
Liberando el poder de la innovación
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