Lecciones aprendidas

Lecciones aprendidas
Unidad de emergencias y
rehabilitación de la FAO
en Guatemala
PROGRAMA EXTRAORDINARIO
DE APOYO A LA
SEGURIDAD ALIMENTARIA Y NUTRICIONAL
UNIÓN EUROPEA
UNIÓN EUROPEA
Programa Extraordinario
de Apoyo a la
Seguridad Alimentaria y Nutricional
Las denominaciones empleadas en este producto informativo y la forma en que aparecen presentados los
datos que contiene no implican, de parte de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación
y la Agricultura (FAO, por sus siglas en inglés), juicio alguno sobre la condición jurídica o nivel de
desarrollo de países, territorios, ciudades o zonas, o de sus autoridades, ni respecto de la delimitación
de sus fronteras o límites.
Todos los derechos reservados. Se autoriza la reproducción y difusión del material contenido en este
producto informativo para fines educativos u otros fines no comerciales sin previa autorización escrita
de los titulares de los derechos de autor, siempre que se especifique claramente la fuente. Se prohíbe la
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autorización deberán dirigirse a:
Representación de la FAO en Guatemala
7ª avenida, 12-90, zona 13. Edificio Infoagro.
Ciudad de Guatemala, Guatemala, C.A., 01013.
Teléfono: (502) 2205-4242 Email: [email protected]
FAO, julio 2011
El contenido de la presente publicación es responsabilidad del autor y no compromete a la
Comisión Europea.
Diagramación: Departamento de arte, Serviprensa, S. A. / Elizabeth González
Portada: Departamento de arte, Serviprensa, S.A. / Angela Morales
Revisión de textos: Ricardo Rivera
Este libro fue impreso en el mes de diciembre de 2011.
La edición consta de 725 ejemplares en papel bond blanco 80 gramos.
Impresión
Serviprensa, S.A.
3ª. avenida 14-62, zona 1
PBX: (502) 2245 8888
Guatemala, Centroamérica
Índice
Presentación................................................................................................................................................................ 5
Acrónimos.................................................................................................................................................................... 7
Introducción................................................................................................................................................................. 9
Capítulo 1: Una visión por fases............................................................................................................................... 11
Presentación................................................................................................................................................................. 11
Una visión por fases............................................................................................................................................... 12
Fase uno: Preparación............................................................................................................................................ 12
Fase dos: Abordaje................................................................................................................................................. 13
Fase tres: Planificación........................................................................................................................................... 14
Fase cuatro: Ejecución........................................................................................................................................... 15
Fase cinco: Seguimiento y evaluación.................................................................................................................... 17
Lecciones aprendidas............................................................................................................................................. 17
Capítulo 2: Factores que inciden en la ejecución de actividades con organizaciones
de primer nivel en un proyecto de emergencia.............................................................................19
Presentación................................................................................................................................................................. 19
Antecedentes de las organizaciones previo a la intervención del proyecto...................................................................... 20
Intervención del proyecto.............................................................................................................................................. 20
Resultados.................................................................................................................................................................... 22
Conclusiones y lecciones aprendidas............................................................................................................................ 22
Capítulo 3: Capitalización de incentivos.................................................................................................................. 27
Presentación................................................................................................................................................................. 27
¿Cómo fortalecer la economía de un campesino guatemalteco? .................................................................................... 28
¿Qué puede ganar una comunidad al impulsar la práctica de capitalización de incentivos?............................................. 30
¿Qué proceso debe seguirse para implementar esta práctica de capitalización de incentivos?........................................ 31
Recomendaciones para la implementación de fondos o capitales comunitarios.............................................................. 32
Lecciones aprendidas en un proyecto de emergencia..................................................................................................... 33
Bibliografía................................................................................................................................................................. 35
Anexo.......................................................................................................................................................................... 37
Presentación
L
a Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO, por sus siglas en inglés)
sirve de enlace entre donantes y comunidades en un esfuerzo por contribuir a mejorar la nutrición, aumentar la productividad agrícola, elevar el nivel de vida de la población rural y apoyar el crecimiento de la economía mundial. Una de las
prioridades de la FAO, en este contexto, es la generación de conocimiento a partir del trabajo en campo. «El
alcance de los conocimientos de la FAO se somete a prueba en miles de proyectos de campo en todo el mundo» (FAO,
2011).
La experiencia y el bagaje de conocimiento de la FAO en el tema de intervenciones en campo deben ponerse a disposición
de quienes apoyan en las áreas relacionadas. En respuesta a esta responsabilidad, se presenta este trabajo que pretende
compartir las experiencias técnicas de los proyectos ejecutados en el campo.
Este es un esfuerzo conjunto que resume las experiencias del Programa de Campo de la FAO con un particular énfasis en
el Programa Extraordinario de Apoyo a la Seguridad Alimentaria y Nutricional (Euroean Union Food Facility), el
cual fue financiado por la Unión Europea y ejecutado por la FAO y el Programa Mundial de Alimentos (PMA) en Guatemala.
El proyecto tuvo una duración de dos años y benefició a 22 mil 116 familias de pequeños productores agrícolas.
La iniciativa tuvo como objetivo reducir el impacto del alza de los precios de los alimentos que sirven de base alimentaria
para miles de familias vulnerables en los departamentos de Alta Verapaz, Baja Verapaz y Quiché, en 464 comunidades de
16 municipios de Guatemala. El Food Facility (ver anexo 1) fue un proyecto de ejecutado por la Unidad de emergencias y
rehabilitación de la FAO –UCER–,contribuyó, a consolidar y aumentar la escala de intervención del programa de campo
de la FAO en Guatemala.
Esta publicación presenta las lecciones aprendidas en tres temas: i) la intervención territorial en campo, por fases; ii) la participación de organizaciones de primer nivel y iii) la capitalización de incentivos en grupos de interés. En primer lugar, se evalúa
la validez en campo de la denominada Metodología de Intervención Territorial (MIT). Seguidamente, se examina el rol de las
organizaciones que participaron en el desarrollo del proyecto, se analizan sus potencialidades, retos y desafíos asociados. Por
último, se hace una recopilación sobre cómo una comunidad u organización puede, con apoyo de instituciones o programas,
generar su proceso de capitalización. Los aprendizajes generados en el marco de este proyecto toman como punto de partida
más de 10 años de trabajo de campo de la FAO en Guatemala, las experiencias y metodologías desarrolladas por proyectos
como el Pesa, así como las directrices institucionales construidas a partir de los aprendizajes de esta década de trabajo en
el marco del programa de campo. Además de mejorar el nivel de vida de miles de familias rurales, lo actuado ha permitido
desarrollar metodologías y tecnologías, además de contribuir a la definición de políticas públicas y generar conocimiento.
Los puntos referidos anteriormente son clave para el desarrollo del programa de campo de la FAO, e igualmente importantes a la hora de considerar la planificación de nuevas intervenciones. Bajo estos enfoques, esperamos contribuir en la
construcción del camino hacia la reducción de la pobreza y el mejoramiento de la seguridad alimentaria de los sectores
más vulnerables en Guatemala.
Ernesto Sinópoli
Representante a. i., FAO Guatemala.
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5
Acrónimos
ACM
Asociación de Mujeres «Adelina Caal Maquín»
Acade
Asociación Campesina Agrícola de Desarraigados «El Triunfo»
Ademivina
Asociación de Desarrollo Microregional «Nueva Vida»
Adina
Asociación de Desarrollo Integral «Nuevo Amanecer»
Adira
Asociación para el Desarrollo Integral de Raxruhá «AK TENAMIT»
Admidos
Asociación de Desarrollo Microregional Dos
Amen
Asociación de Ministros Evangélicos Nazarenos
Apedeg
Asociación para la Productividad y el Desarrollo para Guatemala
Asmirna
Asociación de Desarrollo Microregional Reyna Maya
Asodemaq
Asociación de Desarrollo Microregional Maya Q’eqchi’
Asodemico
Asociación de Desarrollo Microregional Copón
Asodemina
Asociación de Desarrollo Microregional «Nuevo Amanecer»
Asodimaya
Asociación de Desarrollo Integral Maya Q’eqchi’
FAO (siglas en inglés) Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura
Maga
Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación
MIT
Metodología de Intervención Territorial
Pesa
Programa Especial de Seguridad Alimentaria
PMA
Programa Mundial de Alimentos
UE
Unión Europea
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7
Introducción
L
a sistematización de experiencias es un aporte de la FAO dirigido a fortalecer a otras organizaciones y constituye uno de los
pilares en el que fundamenta su conocimiento en materia de agricultura y seguridad alimentaria y nutricional. Con esta búsqueda y documentación de experiencias se pretende profundizar los aprendizajes para ampliar la base de prácticas, metodologías
y formas de intervención para que Gobiernos, organizaciones y comunidades, entre otros, se encaminen hacia un desarrollo social
sostenible y más integral.
El Food Facility aporta al enriquecimiento de estos conocimientos al sistematizar las tres experiencias siguientes:
•
Caso 1: una visión por fases, basada en la metodología de intervención territorial para el desarrollo del proyecto en comunidades.
Esta metodología fue desarrollada por el Pesa y ha sido utilizada en la mayoría de proyectos de la FAO. Esta sistematización
buscaba probar que, aun siendo un proyecto de emergencia –aunque con dos años de duración–, una metodología de intervención
ordenada y coherente facilitaría el éxito del proyecto. Esta metodología fue empleada para la intervención del Food Facility en todos
sus territorios y se sistematizó la experiencia con las familias del departamento de Quiché.
•
Caso 2: intervención territorial de un proyecto de emergencia mediante organizaciones de primer nivel. Conscientes de la dimensión de la meta en familias participantes y que el tiempo era relativamente corto, se le apostó a trabajar con organizaciones
locales para que, aprovechando su experiencia y posicionamiento en el territorio, se lograra la cobertura esperada y se fortalecieran
capacidades locales. El proyecto trabajó con organizaciones de primer nivel en el departamento de Alta Verapaz.
•
Caso 3: capitalización de incentivos en grupos comunitarios. Esta fue una estrategia utilizada en Quiché y Baja Verapaz, aunque en
este documento se hace referencia a la experiencia de este último departamento. Esta estrategia fue implementada con la finalidad
de incentivar la economía local y de las familias, dando resultados positivos en las comunidades, tanto económicos como sociales.
Este documento recopila las lecciones aprendidas, entendiendo como tales «(…) una generalización basada en una experiencia que
ha sido evaluada. Debe notarse que las lecciones aprendidas son más que ‘experiencias’. Una lección aprendida es el resultado de
un proceso de aprendizaje, lo que implica reflexionar sobre la experiencia. La simple acumulación de hechos, descubrimientos, o
evaluaciones, por sí misma, no nos entrega lecciones. Las lecciones deben ser producidas (destiladas o extraídas) a partir de las
experiencias».1 Estos resultados fueron producidos por procesos que fueron acompañados, en su mayoría, por personal de la FAO,
específicamente del proyecto Food Facility.
Para contextualizar las lecciones aprendidas, cada capítulo presenta un resumen de las condiciones en las que se llevó a cabo la
experiencia, así como los procesos que permitieron la generación de cada una de las lecciones aprendidas.
Se espera que este material sea tomado en consideración durante futuras intervenciones en el terreno que se planteen retos similares
a los del Food Facility.
1
Guía práctica para la sistematización de proyectos y programas de cooperación técnica, FAO (2005).
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9
Capítulo 1:
Una visión por fases
Presentación
L
a Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) ha desarrollado líneas básicas
metodológicas para la implementación de proyectos de campo. A partir de la experiencia de uno de los proyectos
de emergencia (ver anexo 1), se presenta en el siguiente capítulo la Metodología de Intervención Territorial (MIT). Esta
metodología propone una serie de fases para el desarrollo de un proyecto en campo. Incluye desde la fase de preparación,
hasta el seguimiento y la evaluación.
La práctica en campo es vital para sustentar las metodologías. En este espacio se somete la teoría a la práctica, para
posteriormente reflexionar al respecto y alimentar nuevamente la propuesta metodológica. A partir del proceso en campo,
se examina cuán adecuadas son las fases descritas por la metodología. Asimismo, se incluyen en este proceso algunos
elementos importantes que emergen a partir de la misma práctica en el terreno.
En el capítulo se presenta la conceptualización de cada una de las fases de la MIT, con el propósito de exponer, en términos
generales, los aspectos que cada momento de la intervención debe cubrir. Adicionalmente, se incluye una sección acerca
de lo más relevante ocurrido en el campo respecto a cada fase.
Al final del capítulo se resumen las lecciones aprendidas, que son un aporte de familias, técnicos y otros actores involucrados en el desarrollo del proyecto. Estas lecciones son fundamentales para la validación de la metodología.
El éxito en la aplicación de una intervención por fases, como la MIT, radica en el concurso de varios factores, tales como:
i) conocimiento de la MIT y disciplina en su implementación; ii) definición de objetivos claros ante el equipo que ejecuta
el proyecto y ante los participantes en el mismo; iii) constante realimentación de la ejecución a la planificación; iv)
planificación y toma de decisiones de forma participativa.
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11
Una visión por fases
La intervención territorial desarrollada por uno de los proyectos de la FAO en Guatemala de 2009 a 2011 (ver anexo 1) se
basa en la MIT. Dicha metodología fue desarrollada a través del Programa Especial de Seguridad Alimentaria (Pesa). Este
proceso metodológico sugerido persigue garantizar el empoderamiento de las familias mediante la apropiación progresiva
de las decisiones y acciones que les permitan ser protagonistas de su propio desarrollo (FAO, 2010).
Según la MIT, hay cinco fases importantes que debe desarrollarse en un proyecto. La figura 1 muestra la secuencia de las
fases y los pasos específicos de cada momento durante la intervención.
Figura 1
Esquema del proceso de la Metodología de Intervención Territorial (MIT)
Prestar Asistencia Técnica a procesos
en curso
Fase uno: preparación
Hacer un mapa de
actores, conocer
sus interrelaciones
y ámbitos agiliza y
fortalece la fase de
abordaje en un proyecto
de emergencia.
Conceptualización
Abarca la conformación, capacitación técnica, metodológica y estratégica del equipo técnico
que comienza la intervención. Además, se inicia un proceso de búsqueda de información
poblacional, institucional y biofísica acerca del territorio priorizado, ordenándolo en función
de los capitales: natural, social, humano, físico y financiero. En esta fase también es importante iniciar los acercamientos para propiciar la vinculación de la organización comunitaria,
instituciones y organizaciones municipales y regionales presentes en el territorio.
La MIT describe cinco pasos a realizar en este primer momento de la intervención:
i) elaboración del plan de intervención; ii) recopilación de información acerca del territorio;
iii) definición de comunidades a intervenir; iv) prestación de asistencia técnica a procesos
en curso y v) capacitación en planificación.
12
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Experiencia del proyecto
Una de las primeras decisiones que afectó positivamente el
desarrollo del proyecto fue la selección del recurso humano
para el trabajo en campo. El equipo técnico que se integró
conocía la zona de influencia y tenía relaciones previas con
las instituciones locales y departamentales. Estas condiciones le permitieron hacer un mejor trabajo de vinculación de
las instituciones al proyecto, así como degeneración de la
planificación conjunta.
«Inicialmente se realizó un reconocimiento agroecológico de
la zona; conjuntamente se realizaba un mapeo institucional, el cual
sirvió para la planificación del acercamiento. A este nivel se obtuvo
información local que permitió hacer la primera priorización de
comunidades y, al mismo tiempo, se socializaba el proyecto».
Equipo técnico de Food Facility en Quiché.
En la mayor parte del área de influencia del proyecto se detectó con gran precisión a las comunidades que requerían y
necesitaban la oferta institucional. Este hecho potencializó la consecución de resultados en tiempo y cantidad. Uno de los
principales logros en este sentido fue conseguir una estandarización de esta oferta respecto a las organizaciones regionales
y locales.
Uno de los planteamientos de la FAO en esta etapa preparatoria es brindar asistencia técnica a otros proyectos en el área
de intervención. Este proceso fue muy enriquecedor en la experiencia del proyecto porque contribuyó al conocimiento
del contexto. Al prestar la asistencia técnica, si así se requiere, el equipo técnico no solamente elabora un listado de
los proyectos en campo, sino también entiende las distintas formas de trabajo de otras organizaciones. Además, esta
prestación de asistencia genera confianza en los actores existentes en el área de intervención. Todo esto permite un trabajo
más estructurado y en cooperación con otros, lo que al final beneficia holísticamente a la comunidad y contribuye a la
sostenibilidad de los procesos.
Fase dos: abordaje
«Se promovió una reunión en cada comunidad seleccionada
(hubo algunas que no aceptaron); en esta reunión se presentó ante
la comunidad el proyecto y se registró a las familias que participarían.
Se seleccionó a quienes serían promotores en unos casos en esa
misma primera reunión, en otros en otra reunión. El promotor es líder,
activo, respetuoso, le gusta participar». Familias y promotores de los
municipios de Chicamán y Cunén.
Conceptualización
Aunque el fin último de esta fase es presentarse ante las comunidades, es básico socializar
las líneas de acción del proyecto, la institución
implementadora y los actores presentes en el
territorio, sean departamentales, municipales o
locales. Para este fin, se hace presencia en el
área de influencia, valiéndose de los canales
de participación organizada que se identificaron y vincularon en la fase previa. Es necesario
conocer cómo está organizada la comunidad para ser más eficaces en la intervención. En este momento se debe
provocar un acercamiento que genere confianza entre los socios identificados y, especialmente, entre los miembros
de la comunidad seleccionada.
En esta fase de la intervención es preciso buscar acercamientos con espacios de participación ya organizados en
las comunidades; por ejemplo los Consejos Comunitarios de Desarrollo (Cocode) y los Consejos Municipales de
Desarrollo (Comude), proponiendo convocatorias a eventos comunitarios de promoción del proyecto y planificación
participativa (diagnósticos, actualizaciones, revisiones, socialización de propuestas). Asimismo, es básico proponer
la inserción del proyecto en los planes comunitarios, negociando la oferta del proyecto con las demandas y propuestas comunitarias.
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13
No condicionar la
participación a la
obtención de insumos
permite identificar
participantes con
verdadera convicción,
aún en proyectos de
emergencia.
Experiencia del proyecto
El acercamiento con las instituciones locales para definir en forma conjunta el área prioritaria de trabajo se inició tres meses antes de la ejecución del proyecto. De esta manera, no
sólo se obtiene la información necesaria sobre las instituciones en el área, sino que además
se socializa el proyecto con los actores más relevantes en el territorio.
En la estrategia de abordaje desarrollada por el proyecto se respetó el orden jerárquico
institucional para presentarse en las comunidades. Primero, se socializó el proyecto en un
orden basado en la cobertura de las instituciones: instituciones nacionales, instituciones
locales, autoridades municipales, autoridades comunitarias y comunidad.
Presentado el proyecto en ese orden, se mantuvo respeto por los canales establecidos. Otro
elemento muy importante es el insistir en la participación, desde el inicio y permanentemente, de los actores institucionales involucrados. Esto es fundamental para lograr su compromiso.
Adicionalmente, se potencializaron las fortalezas y se contribuyó a atenuar las debilidades de los actores, promoviendo
así un sentido de unidad y trabajo en equipo. Además, los actores asumieron la propiedad del proyecto en conjunto y no
una actitud de competencia. Este enfoque ha logrado una ejecución integral y propicia mejores niveles de incidencia en
las comunidades.
Ya con este preámbulo institucional que precedió a la inserción del proyecto, el equipo desarrolló una presentación en
la comunidad en la que se enfatizaron dos temas: i) atender las necesidades de la comunidad, aunque no fueran parte
del proyecto, encaminando las acciones a otras instancias pertinentes; ello dio a las comunidades la percepción de que
se les estaba escuchando con interés; ii) no ofrecer bienes hizo que se inscribieran familias que verdaderamente querían
participar del proyecto y no solo recibir bienes.
En esta fase, el aval de instituciones reconocidas y autoridades locales, la exposición clara del programa, la autoselección
de promotores y la libertad de elección de las propias comunidades fueron elementos que diferenciaron al proyecto ante
los ojos de la comunidad, sobre todo en relación con otras intervenciones previas. Ello permitió iniciar con buen pie la
intervención.
Fase tres: planificación
Conceptualización
La MIT promueve, en esta fase, la identificación de la problemática y las potencialidades específicas de cada comunidad desde su propia visión, para que
se formulen planes comunitarios sobre la base institucional y así lograr una
ejecución conjunta. En esta línea se deciden los vínculos que se establecerán
con los Cocode y sus planes, así como con las instituciones, organizaciones y
proyectos externos. Es necesario establecer vínculos comunes de otros actores
en campo para potenciar acciones. Para esta fase, se requiere que la elección
de los participantes se desarrolle de manera participativa e incluyente. De esta
fase se espera como resultados un plan estratégico comunitario actualizado o
formulado; los grupos participantes seleccionados y una vinculación grupal
intercomunitaria establecida.
14
La realización de una planificación
participativa, explicativa y relacionada
coherentemente con las necesidades
comunitarias y la oferta institucional
promueve la entrega de incentivos
cuando se necesitan y hace partícipes a
todos; además, permite la apropiación
y compromiso de todas las partes,
obteniendo como resultado un proceso
claro, oportuno y que alcanza
las metas propuestas.
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Experiencia del proyecto
El proyecto impulsó la realización de planes comunitarios con la participación de las familias, promotores y técnicos.
Los contenidos básicos de los planes estaban ligados a las siguientes preguntas: ¿qué se va hacer?; ¿cómo se va hacer?;
¿cuándo se va hacer?; ¿quién lo va hacer?
La planificación se entiende como un proceso participativo e incluyente; por ello, en la planificación comunitaria realizada
se incluyó a cada actor del ámbito local. Puntualmente se ha favorecido y fortalecido la participación de los actores aliados
que, para el caso de este proyecto, son las municipalidades. El instrumento para establecer y formalizar convenios con
estos actores aliados (municipalidades) es la Carta de Acuerdo2 que les permite ser beneficiados y, al mismo tiempo,
co-ejecutores del proyecto. A partir de las Cartas de Acuerdo, se intenta afianzar el compromiso de los actores locales para
que las intervenciones trasciendan mediante la consolidación de la autogestión.
Fase cuatro: ejecución
Conceptualización
En esta fase, es preciso traducir los planes grupales en actividades concretas. Ello, mediante eventos de asistencia técnica
y fortalecimiento de capital social; por ejemplo, capacitación y reflexión sobre fortalecimiento de la participación organizada a partir de los grupos de interés y su vinculación con la organización comunitaria.
Experiencia del proyecto
Para alcanzar los resultados esperados, el proyecto brinda asistencia técnica, capacita, entrega incentivos de formación
y capacitación, así como insumos para la producción. La figura 2 resume los procesos de las fases de planificación y
ejecución en campo del proyecto, incluyendo a todos los actores involucrados.
Este modelo de ejecución busca el fortalecimiento del capital social mediante el aprendizaje de nuevas y mejores técnicas
de producción de alimentos y buenas prácticas de seguridad alimentaria y nutricional (SAN); para el efecto, se vale de la
metodología campesino a campesino y la dispersión horizontal a nivel comunitario del conocimiento. El proyecto ha logrado resultados interesantes en relación con el fortalecimiento de las capacidades de producción de alimentos de las familias
y su seguridad alimentaria y nutricional. La réplica de la capacitación por parte de los promotores, con acompañamiento
de los extensionistas, ha permitido llegar a más familias.
Un aporte significativo del proyecto a las comunidades ha sido la formación y capacitación de las familias. Este hecho, aunado al proceso de entrega de insumos
productivos condicionados al trabajo de las familias en sus parcelas, ha contribuido
a no fomentar percepción paternalista. Tómese en cuenta que algunas comunidades
tienden a desarrollar esta clase de percepciones cuando los proyectos solamente
entregan insumos físicos.
2
Para evitar el paternalismo
es importante desarrollar
capacidades en los
participantes del
proyecto
Documento legal que establece un convenio entre la FAO y una organización sin fines de lucro, con recursos económicos estipulados para
contribuir a alcanzar resultados u objetivos definidos en un proyecto.
Lecciones aprendidas Unidad de emergencias y rehabilitación de la FAO en Guatemala
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Figura 2
Proceso de la Metodología de Intervención Territorial (MIT) del Food Facility
Entrega de capacitaciones:
Técnicos de la FAO
Planificación
comunitaria
Programación
de capacitación
y entrega de
insumos
Capacitación
a promotores
(por parte de los
técnicos FAO)
Réplica capacitación a las
familias por los
promotores.
(Acompañado
por extensionistas
de las aliadas)
Extensionistas
Promotores
Familias
Entrega de insumos:
Equipo administrativo de la FAO
Técnicos de la FAO
Calendarización
insumos
Concentración
en sede de
aliadas
Promotores entregan insumos
y trasladan a
comunidades
Utilización de la
comunidad
Extensionistas
Promotores
Familias
16
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Fase cinco: seguimiento y evaluación
Conceptualización
Esta fase busca recopilar información para la toma oportuna de decisiones en la reorientación o redefinición para mejorar
el alcance de los objetivos y resultados. Es necesario llevar un registro y analizar la ejecución. Asimismo, se debe medir y
verificar el alcance de los resultados y objetivos esperados, para redefinir o reorientar la actuación. Para este fin, se analizan
principalmente las experiencias técnicas y metodológicas de manera participativa e incluyente. En este sentido, se requiere
el desarrollo de procesos de análisis de la ejecución a nivel de comunidad y familias participantes.
Experiencia en campo
Esta parte del proceso no se desarrolló en un solo momento. La recolección de información para la toma de decisiones
fue necesaria desde la elaboración de la línea de base hasta la evaluación final del proyecto. Dicha información fue
útil para monitorear el trabajo del equipo del proyecto, así como para verificar el proceso de cambio sucedido en las
comunidades.
Un elemento que permitió ser eficientes en el seguimiento y evaluación fue la sistematización de la información recopilada.
Los promotores de campo visitaban a los participantes para recabar información que luego era trasladada al extensionista
del municipio. El extensionista consolidaba la información y la entregaba al técnico de la FAO y éste, a su vez, consolidaba
los municipios que tenía a su cargo y posteriormente trasladaba esta síntesis para luego consolidar la información de todo
el departamento, la cual se enviaba para su seguimiento y evaluación en Guatemala.
Lecciones aprendidas
A partir de los datos emanados de entrevistas grupales a 65 personas, entre familias y promotores, se estructuró una serie
de lecciones aprendidas respecto a la utilización de la Metodología de Intervención Territorial (MIT). Entre las lecciones
aprendidas puede mencionarse las siguientes:
• Utilizar el esquema de permite ordenar de manera lógica la intervención en cada uno de los lugares atendidos.
• Tener claro el esquema de intervención territorial contribuye a considerar los diferentes niveles de autoridad en cada
comunidad, municipio y/o departamento, lo que repercute en la credibilidad del proyecto y en la coordinación para la
ejecución de actividades.
• Se debe considerar que los esquemas metodológicos dependen mucho de las dinámicas de las regiones donde se
presentan. En este sentido, es el proyecto el que debe adaptarse a las dinámicas de las personas u organizaciones a
atender.
• Las etapas y los pasos no necesariamente deben ejecutarse en orden secuencial como se describe en el esquema,
sino de acuerdo con las dinámicas existentes en cada uno de los niveles a intervenir.
• Comunicar la idea de «trabajo para obtener los insumos» ha evitado el paternalismo y transmite a las familias el
mensaje de «recibir lo que se han ganado». Este mensaje anti paternalista, cuando es asumido, permite que las
familias valoren la capacitación y los trabajos que realizan en sus terrenos como algo que trascenderá más allá del
programa.
• En un programa de emergencia y/o desarrollo, contar con un plan de seguimiento y evaluación participativo e incluyente facilita la toma de decisiones en la planificación y facilita, también, futuros procesos de evaluación.
• Seleccionar adecuadamente las comunidades a intervenir, con base en los criterios establecidos y a su disposición,
es prioritario en un proyecto para producir un impacto real.
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Capítulo 2:
Factores que inciden
en la ejecución de
actividades con
organizaciones de
primer nivel en un
proyecto de emergencia
Presentación
L
a FAO en Guatemala tiene como contraparte principal al Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación (Maga).
Además del trabajo que se realiza con este Ministerio, se ha tenido experiencias muy enriquecedoras y positivas con
diversas organizaciones, desde los gobiernos locales, ONG locales, asociaciones de productores, hasta grupos organizados del nivel comunitario.
Alcanzar la seguridad alimentaria para todos y asegurar que las personas tengan acceso regular a alimentos de buena
calidad que les permitan llevar una vida activa y saludable es la esencia de las actividades de la FAO a nivel mundial.
El mandato de la FAO consiste en mejorar la nutrición, aumentar la productividad agrícola, elevar el nivel de vida de la
población rural y contribuir al crecimiento de la economía mundial. Es en el marco de apoyo a la población rural que
hemos hecho alianzas con organizaciones del territorio, porque creemos que la sostenibilidad de los procesos pasa por
crear capacidades locales que permitan, además de continuar los procesos iniciados, expandirlos al resto del territorio.
Asimismo, trabajamos bajo la premisa de que las experiencias y conocimientos de las instituciones, comunidades y
familias deben ser el punto de partida para la construcción de las soluciones de los problemas de un territorio. Es así
como en el marco del Food Facility se consideró la alianza con 16 organizaciones de primer nivel para implementar un
proyecto ambicioso, con miles de familias a beneficiar. El siguiente capítulo presenta la experiencia sistematizada en Alta
Verapaz, uno de los territorios de acción del proyecto, donde se trabajó con 10 mil familias de agricultores de subsistencia
de pequeñas organizaciones de los municipios de Chahal, Fray Bartolomé de Las Casas, Raxruhá y Chisec.
En primer lugar, se presenta el proceso de intervención del proyecto en este tema. Se describe cómo se identificaron y
fortalecieron las organizaciones, para pasar a los resultados y lecciones aprendidas que nos deja esta experiencia. Esto nos
permite seguir construyendo conocimiento acerca de cómo debemos trabajar con las organizaciones de primer nivel para
que, además de alcanzar los objetivos de un proyecto conjunto, logremos mejorar las capacidades del capital humano y
social del territorio.
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19
Antecedentes de las organizaciones,
previo a la intervención del proyecto
Entre las organizaciones de primer nivel que participan en
el Programa Extraordinario de Apoyo a la Seguridad Alimentaria y Nutricional conviven diferentes actores, familias,
comunidades y organizaciones de distinto tipo. Muchas de
estas organizaciones son emprendimientos sociales orientados a la búsqueda de proyectos productivos que mejoren
la condición de vida de todos los asociados y asociadas de
la organización.
Las organizaciones de primer nivel tienen como objetivo
promover acciones de desarrollo mediante las cuales se
desarrollan vínculos entre sus asociados, estableciéndose condiciones para su consolidación. Esta incursión
se ha dado principalmente por los siguientes factores:
reducción de recursos públicos para el fomento productivo; necesidad de contar con actores más eficientes en
el área rural y reducción de la cooperación internacional.
Lo anterior exige mayor impacto en las acciones, por lo
que las poblaciones rurales se han visto en la necesidad
de organizarse.
Organización de primer nivel
«Es un espacio de diálogo y coordinación integrado por
mujeres y hombres que tienen un objetivo en común.
Es una forma de asociación que se basa en
la confianza y en relaciones horizontales.
Al estar organizados, los participantes aportan sobre la
realidad en que viven, dan a conocer ideas y abren
espacios para escuchar a otras personas».
Julio César Juárez
Jefe de Área, Alta Verapaz (Food Facility)
Previo a la intervención, las 16 organizaciones de primer nivel con las que el proyecto interactuó tenían como objetivo
establecer una solución a sus problemas básicos de subsistencia, sin asegurar la relevancia y sustentabilidad de sus procesos de desarrollo. Es decir, lograban beneficiarse de un proyecto de desarrollo, finalizaba éste y procedían a la búsqueda
de otro, sin considerar totalmente la sostenibilidad y seguimiento del mismo; promoviendo la dependencia de agentes
externos y descartando la formación de diferentes estructuras organizativas (capital social), la formación y capacitación de
socias y socios (capital humano), el manejo racional de los recursos naturales (capital natural) y la búsqueda de fuentes
de financiamiento (capital financiero).
Catorce de las 16 organizaciones no contaban con experiencias en la vinculación de mercados, ni desarrollaban determinadas habilidades para integrar más a sus socios y socias dentro de la cadena de valor del cultivo de maíz. Todas
estas condiciones son consideradas como factores críticos de éxito en este tipo de emprendimiento organizacional y
empresarial.
Intervención del proyecto
En el departamento de Alta Verapaz, las y los beneficiarios directos del proyecto (10 mil familias en total) son agricultores
de subsistencia de pequeñas organizaciones de los municipios de Chahal, Fray Bartolomé de Las Casas, Raxruhá y Chisec;
asimismo, del municipio de Playa Grande Ixcán, del departamento de Quiché.
El proyecto se propuso mejorar la productividad y calidad del maíz, así como la capacidad de almacenamiento y comercialización. Por lo tanto, la integración de organizaciones de base facilita la intervención de manera inmediata y favorece
la sostenibilidad del proceso, dejando capacidades instaladas en las familias en materia de organización y extensión. El
involucramiento de organizaciones de primer nivel contribuyó al logro de los resultados.
20
Lecciones aprendidas Unidad de emergencias y rehabilitación de la FAO en Guatemala
Por medio del proyecto se fortaleció el liderazgo de las organizaciones mediante las actividades coordinadas en cada
municipio. Las organizaciones variaban de pequeña a mediana capacidad organizativa. Algunas tenían potencial y
capacidad innovadora, otras ya estaban insertas en los mercados locales y nacionales, y otras más tenían capacidad
de generar sus propios ingresos. También existían organizaciones pequeñas que difícilmente podrían sobrevivir sin
el apoyo adecuado.
Algunas organizaciones, como la Asociación de Ministros Evangélicos Nazarenos (Amen), la Asociación de Desarrollo
Integral Nuevo Amanecer (Adina) y la Asociación para el Desarrollo Integral de Raxruhá «AK TENAMIT» (Adira), han
desarrollado liderazgos vinculados con mercados y cadenas de valor que han renovado y consolidado su participación en
nuevas condiciones, abriendo oportunidades y mejorando sus relaciones comerciales con las empresas agroindustriales,
principalmente con el Programa Mundial de Alimentos (PMA), con el que ya han iniciado una relación formal de comercialización durante dos ciclos de producción de maíz.
Cabe resaltar que estas organizaciones de primer nivel actúan en un mercado informal (con excepción del mercado que
algunas de ellas han iniciado a consolidar con el PMA), poco regulado, poco competitivo y con sistemas crediticios
limitados en el medio para su capitalización. Además, las 16 organizaciones muestran debilidades por la oferta (poca o
ninguna infraestructura, tecnologías tradicionales y poco conocimiento de la demanda) y la demanda (alto riesgo, altos
costos al acopiar la producción, poca confianza con sus productores socios al comercializar colectivamente), así como
insuficientes políticas y regulaciones de mercados. Pero se perciben tendencias positivas con las organizaciones que han
participado activamente en los procesos de involucramiento de comercialización de maíz, sobre todo mejoras en su marco
regulador con sus socias y socios.
A continuación se presentan las 16 organizaciones mencionadas en este documento:
Con cobertura en el municipio de Chahal, A.V.
1) Asociación de Ministros Evangélicos Nazarenos del municipio de Chahal, A. V.
2) Asociación para la Productividad y el Desarrollo para Guatemala (Apedeg).
Con cobertura en el municipio de Fray Bartolomé de Las Casas, A.V.
3) Asociación de Ministros Evangélicos Nazarenos del municipio de Fray Bartolomé de Las Casas.
4) Asociación de Desarrollo Integral «Nuevo Amanecer» (Adina).
5) Asociación de Mujeres «Adelina Caal Maquín» (ACM).
Con cobertura en el municipio de Raxruhá, A.V.
6) Asociación de Ministros Evangélicos Nazarenos del municipio de Raxruhá, A. V.
7) Asociación para el Desarrollo Integral de Raxruhá «AK TENAMIT» (Adira).
Con cobertura en el municipio de Chisec, A.V.
8) Asociación de Ministros Evangélicos Nazarenos del municipio de Chisec, A. V.
9) Asociación de Desarrollo Integral Maya Q’eqchi’ (Asodimaya).
10) Asociación Campesina Agrícola de Desarraigados «El Triunfo» (Acade).
Con cobertura en el municipio de Playa Grande Ixcán, Quiché
11) Asociación de Desarrollo Microregional «Nuevo Amanecer» (Asodemina).
12) Asociación de Desarrollo Microregional Dos (Admidos).
13) Asociación de Desarrollo Microregional «Nueva Vida» (Ademivina).
14) Asociación de Desarrollo Microregional Maya Q’eqchi’ (Asodemaq).
15) Asociación de Desarrollo Microregional Copón (Asodemico).
16) Asociación de Desarrollo Microregional «Reyna Maya» (Asmirma).
Lecciones aprendidas Unidad de emergencias y rehabilitación de la FAO en Guatemala
21
Resultados
Las organizaciones de base que intervinieron en los procesos de ejecución del proyecto actuaron como elementos de
cambio en los medios de vida, el desarrollo rural y las relaciones urbano-rurales. Asimismo, mejoraron el potencial y
oportunidad de las familias socias de cada una de ellas. De igual manera, contribuyeron a disminuir los costos de actividades de coordinación entre proyecto/beneficiarios y beneficiarios/organización de base; posibilitaron la transferencia de
conocimientos; la inserción en mejores condiciones de familias necesitadas identificadas con anterioridad por parte de las
organizaciones; la vinculación de las familias con una cultura de mercado formal que exige estándares de calidad en su
producción, pero comprendiendo que la remuneración va en función de dicha calidad.
La escala de la participación de cada organización de base varía, desde un acuerdo entre dos partes para lograr un beneficio
de corto plazo – tal es el caso de las organizaciones a las que solamente les interesó el beneficio aportado por el proyecto
(Apedeg, Adina y Acade), sin demostrar seguir alcanzando metas de comercialización de la producción de sus socias y
socios– hasta organizaciones (Amen, Adina, Adira, Asodimaya y Ascimi) que han demostrado una participación activa y
gestionado para sus socias y socios beneficios de largo plazo. Estas últimas organizaciones, incluso, han iniciado a dar
sus primeros pasos para poder generar confianza y comercializar colectivamente.
Las actividades y/o acciones del proyecto que han sido exitosas se caracterizan por tener un objetivo común y duradero,
intereses claros, basarse en relaciones de confianza, ser funcionales y de beneficio mutuo con las organizaciones de base,
con aportes de naturaleza distinta y complementaria.
Algunos factores de riesgo se derivan de su débil estructuración organizativa y de gestión, falta de definición de objetivos o
contradicción entre los intereses de los miembros de la junta directiva y las socias y socios; sobre todo, el involucramiento
de la participación de la mujer en actividades productivas de cada organización de base.
El fundamento para el desarrollo de las organizaciones de primer nivel y la integración de otras está en el crecimiento
organizacional de las mismas y su visión a largo plazo. El desarrollo sostenible radica en el fortalecimiento al marco institucional donde las familias vulnerables en aspectos de seguridad alimentaria y nutricional se insertan para solucionar su
problema, no solo por el incentivo que se logra como medio de desarrollo. El reto no es solo alcanzar metas económicas,
sino desarrollar redes sociales amplias e incluyentes.
Conclusiones y lecciones aprendidas
• La intervención de un proyecto de emergencia mediante organizaciones de primer nivel acorta el tiempo
de los pasos de abordaje de forma eficaz y eficiente. Para abordar un proyecto de emergencia en una comunidad
rural se requiere previamente liderar mecanismos de comunicación con las autoridades comunitarias, antes de llegar
a los beneficiarios. No obstante, al actuar de manera conjunta con las organizaciones de primer nivel existentes en
cada municipio se rompen paradigmas, esquemas tradicionales y visiones distintas, estableciendo de esta manera
vínculos directos con las familias objetivo del proyecto.
• Se alcanzan mejores resultados al trabajar con organizaciones de primer nivel. En las actividades de los
proyectos de emergencia, trabajar con organizaciones de primer nivel permite llegar directamente a las familias; esto,
a diferencia del trabajo que se plantee con las organizaciones de segundo nivel, con las cuales se lleva más tiempo
para llegar a las beneficiarias y beneficiarios directos. Además, esto significa gasto extra para las familias, ya que las
de segundo nivel incurren en gastos, los cuales son cargados directamente a las familias beneficiarias.
• En la medida en que las acciones de un proyecto de emergencia se orientan a fortalecer las estructuras
organizativas de las organizaciones de primer nivel, mientras se actúa con las familias beneficiarias, se
permite que estas organizaciones acompañen permanentemente la evolución del proyecto. Generalmente,
ocurre que cuando los proyectos de emergencia intervienen en un municipio y/o comunidad rural a través de las
organizaciones de primer nivel, conforme el proyecto va evolucionando se va perdiendo el involucramiento de estas
organizaciones con sus socias y socios, participando únicamente en actividades relevantes, como en el caso de en-
22
Lecciones aprendidas Unidad de emergencias y rehabilitación de la FAO en Guatemala
trega de incentivos, sin tomar en cuenta que, si estas organizaciones de primer nivel se empoderan de las actividades
del proyecto desde un inicio hasta el final del mismo, mejoraría la participación de todos los actores, mejoraría la
percepción general, las relaciones y estabilidad social de los socios y socias.
• La identificación idónea de organizaciones de primer nivel es determinante para el logro eficaz de los
objetivos de un proyecto de emergencia. La mayoría de organizaciones de primer nivel se crea para solucionar
una problemática común entre sus socias y socios, generalmente de naturaleza social y colectiva; sin embargo, al
constituirse legalmente e intervenir con quienes la conforman –sobre todo si intervienen masivamente en el área
rural– se ven atraídas por partidos políticos. Por ello, crear alianzas para implementar un proyecto de emergencia con
organizaciones de primer nivel no involucradas en actos políticos genera mayor confianza en los beneficiarios. Por
su parte, trabajar con organizaciones de primer nivel influenciadas de manera político-partidaria se percibe de forma
negativa y, ante esto, la participación del resto de actores se ve afectada.
• Al demostrar alianzas entre la organización de primer nivel y el proyecto de emergencia ante los sociosbeneficiarios de las partes se visibiliza el interés mutuo de solucionar la problemática a la cual responde
el proyecto. Un aspecto importante para la credibilidad del proyecto es que la organización de primer nivel demuestre que más que un intermediario entre las partes (familias socias de la organización de primer nivel y proyecto de
emergencia), la organización constituye un aliado para el logro de los resultados. La alianza trasciende los aspectos
formales y contractuales que muchas veces se requieren para actuar en conjunto y converge en una complicidad
positiva por la búsqueda de los mismos objetivos.
• El involucramiento de empresas públicas con las organizaciones de primer nivel mejora la sostenibilidad
futura de los resultados que se persiguen en un proyecto de emergencia. Empresas públicas locales, principalmente las de comercialización, constituyen una fortaleza para garantizar el seguimiento de los resultados positivos
de un proyecto productivo de emergencia. Eso porque además de ser compradoras de los productos de las familias
socias de las organizaciones de primer nivel, también son promotoras de un mercado de calidad; tal es el caso del
PMA, que ha contribuido a exigir calidad en la producción de maíz.
• Establecer el liderazgo por parte de la organización de primer nivel en la implementación del proyecto
de emergencia ante los socios-familias beneficiarias determina la solución de problemas y/o conflictos
entre las y los beneficiarios de forma pacífica, armoniosa y rápida. Muchas barreras son encontradas en las
organizaciones de primer nivel, como por ejemplo, falta de políticas organizacionales, carencia de apoyo y recursos,
escasos conocimientos sobre herramientas participativas, baja capacidad de motivar a sus socias y socios. Sensibilizar y orientar a los miembros de la organización en la realización de acciones e intereses contrarios a la razón de ser
es fundamental para superar esas y otras dificultades en un proyecto de emergencia.
• Obtener y mantener el compromiso de una organización de primer nivel para la implementación de un
proyecto de emergencia es factor clave para la sostenibilidad del mismo. Un factor que influencia el éxito de
las iniciativas de un proyecto de emergencia con las organizaciones de primer nivel es el compromiso de la organización desde los niveles inferiores (socias y socios) hasta los niveles más altos de la jerarquía organizacional (asamblea
general). Se observó que la obtención y el mantenimiento del compromiso de los miembros de una organización de
primer nivel no es una tarea trivial. Para tratar ese problema es necesario asegurar que las personas involucradas en
las acciones del proyecto de emergencia se percaten de los beneficios derivados de la implementación, y no apenas
del esfuerzo y de los costos asociados.
Esto puede ser logrado, por ejemplo, mediante una comunicación continua a las y los socios de la organización de
primer nivel, brindándoles datos cuantitativos acerca de tiempo, costo, cantidad, calidad y satisfacción del beneficiario y beneficiaria.
La atribución explícita del papel y de las responsabilidades de cada uno de los involucrados en las acciones del
proyecto de emergencia es muy importante. La definición de una estrategia inicial de compromiso que permita
establecer vínculos entre todas las acciones del proyecto, las responsabilidades y dependencias constituye un
Lecciones aprendidas Unidad de emergencias y rehabilitación de la FAO en Guatemala
23
mecanismo eficiente para aumentar la visibilidad de las atribuciones de cada persona involucrada, pues permite
la comprensión de las funciones individuales. La falta de compromiso puede afectar los resultados de un proyecto
de emergencia.
• Al trabajar con las organizaciones de primer nivel se debe aclarar los objetivos del proyecto de emergencia, así como las actividades en las cuales se espera el apoyo de dichas organizaciones. Las líneas de
trabajo deben establecerse desde el primer paso de la intervención en forma escrita y mediante un lenguaje accesible.
Al realizar esta actividad no se creará confusión y conflictos entre las y los participantes directos del proyecto de
emergencia y la organización de primer nivel.
• Asegurar el posicionamiento de las organizaciones de base en un proyecto de emergencia, así como
la capacidad de coordinación con la autoridad local y los diferentes actores presentes en el municipio
permite alcanzar de mejor manera el objetivo del proyecto. Para la planificación es importante establecer las
actividades donde tendrán incidencia las organizaciones, las instituciones de gobierno y otros actores. Ello, con el
propósito de coordinar y/o generar impacto en los beneficiarios directos pues, cuanto más cerca estén las instituciones locales, más efectivas serán las intervenciones.
• El fortalecimiento administrativo y financiero debe ser un aspecto importante a considerar al trabajar el
tema de comercialización con las organizaciones de primer nivel y beneficiarios directos. La transferencia
de responsabilidades a los beneficiarios directos en la venta de excedentes exige que primero se construya la capacidad administrativa y financiera de las organizaciones de primer nivel para la comercialización. Este es un factor
que limita el trabajo entre organizaciones de primer nivel y sus asociados en el momento de presentarse ofertas de
comercialización.
• Asegurar la efectividad de los procesos de un proyecto de emergencia con las y los actores de una
organización de primer nivel mediante la visibilidad de los resultados determina el grado de compromiso adquirido con dicha organización. Un factor importante observado en el proyecto de emergencia
con las organizaciones de primer nivel es la importancia de obtener visibilidad de los resultados alcanzados a
partir de las acciones del proyecto. Esto permite asegurar que las acciones están efectivamente mejorando los
procesos de intervención con las familias beneficiarias socias y ayuda, además, a la evaluación de los resultados
del proyecto.
• Establecer y mantener una infraestructura adecuada en una organización de primer nivel para la implementación de un proyecto de emergencia evidencia el mantenimiento y/o mejora del desempeño de los
procesos de intervención. Los relatos de las lecciones aprendidas consultadas con los entrevistados (alcaldes
municipales, juntas directivas de las organizaciones de primer nivel, promotores y promotoras, beneficiarios y beneficiarias, extensionistas y equipo técnico del Centro Operativo de Alta Verapaz) para la elaboración de esta sistematización indican que la mayor parte de las organizaciones de primer nivel de baja madurez organizacional no posee
una infraestructura adecuada para los procesos institucionales. La infraestructura organizacional abarca los siguientes
aspectos que deben ser cubiertos para obtener un ambiente de mejora de los procesos de intervención en proyectos
de emergencia:
a) Infraestructura organizacional y gerencial: incluye los papeles y responsabilidades que deben ser establecidos
para promocionar, gestionar, realizar y supervisar actividades del proyecto como parte de los compromisos
adquiridos entre socios y organización.
b) Infraestructura tecnológica: incorpora las facilidades y herramientas necesarias para automatizar actividades de
proceso y apoyar los diversos papeles y responsabilidades que se requiere ante las diferentes acciones de un
proyecto de emergencia.
24
Lecciones aprendidas Unidad de emergencias y rehabilitación de la FAO en Guatemala
La dificultad para adquirir e implementar herramientas participativas con las y los asociados de una organización
de primer nivel es un factor que tiene impacto directo en la infraestructura de procesos de emergencia. Estas herramientas deben adecuarse a las necesidades y compromisos que la organización ha adquirido con un proyecto de
emergencia.
• Es preciso el fortalecimiento de los conocimientos de las y los miembros de las juntas directivas de las
organizaciones de primer nivel para el logro de los objetivos de proyectos de emergencia. Al inicio de la
implementación de un proyecto de emergencia, el fortalecimiento organizacional referido a las acciones del proyecto
debe ser un proceso intensivo con miembros de las juntas directivas de las organizaciones de primer nivel. Ello se
requiere para desarrollar una visión común, documentarla y que la misma sea referencia para que aun con cambios
de personal ésta se mantenga, en beneficio de los asociados.
• Implementar estrategias adecuadas de capacitación de las y los involucrados en una organización de
primer nivel fortalece la estructura organizacional y contribuye a garantizar los resultados del proyecto.
La transferencia de conocimientos sobre métodos y técnicas participativas es una actividad común en los proyectos.
Esa práctica tiene impacto directo tanto en el tiempo como en el costo de las actividades encomendadas por un
proyecto de emergencia. En este contexto, es importante establecer estrategias adecuadas para capacitar a las y los
involucrados. Tales estrategias sirven también como catalizador para la transferencia de conocimiento y constituyen
uno de los pilares de una organización que aprende con base en sus propias experiencias.
• El estatus legal de las organizaciones de primer nivel da certeza a los procesos de intervención de un
proyecto de emergencia, además de institucionalizarlos formalmente. Los procesos de selección de beneficiarios, capacitación y distribución de insumos con base en la metodología establecida permiten fortalecer a las asociaciones y generan mayor credibilidad para la intervención, propiciando iniciativas para fortalecer la institucionalidad
de las organizaciones. Sin embargo, realizar las mismas actividades con organizaciones de primer nivel constituidas
legalmente genera mayor credibilidad en las acciones.
• Pese a las limitaciones que en materia de recursos humanos enfrentan las organizaciones de primer
nivel –con habilidades gerenciales que por lo general son reducidas– se puede lograr grandes resultados
en proyectos de intervención cuando hay buena actitud de parte de las y los directivos, así como estrecha
coordinación con los técnicos del programa. Aun cuando en las organizaciones de primer nivel no se cuenta
con técnicos especializados ni gerentes, se ha logrado excelentes resultados organizacionales debido a la estrecha
colaboración que facilitan las juntas directivas de las organizaciones con el equipo del proyecto.
• Al colocar a disponibilidad de un proyecto de emergencia recursos internos por parte de una organización
de primer nivel habrá mayor apropiación del proyecto por parte de la organización. Las organizaciones de
primer nivel deben estar conscientes de la necesidad de colocar a disposición del proyecto de emergencia recursos
internos para apoyar la implementación de las diversas actividades técnicas del proyecto. Entre tales recursos puede
mencionarse la presencia de un técnico o un extensionista, o inclusive el pago de costos para el transporte y/o
almacenamiento de incentivos. En caso no haya tal concienciación, la organización de primer nivel corre el riesgo de
involucrarse constantemente en actos de paternalismo.
Lecciones aprendidas Unidad de emergencias y rehabilitación de la FAO en Guatemala
25
Capítulo 3:
Capitalización
de incentivos
Presentación
L
a mayoría de proyectos del programa de campo de la FAO en Guatemala se trabajaban con productores a pequeña
escala, de escasos recursos y con acceso limitado a tierras productivas. Uno de los principales problemas a los que se
enfrenta una familia rural es la falta de acceso a capital para aumentar su producción, que normalmente es destinada para
el autoconsumo o para la venta de pequeños excedentes. Estas familias rurales pobres no son sujeto de crédito con las
entidades formales que les darían acceso a capital financiero.
Este capítulo hace una recopilación de la experiencia de un proyecto que ha permitido que grupos de interés en una
comunidad, con apoyo de instituciones o programas, generen su propio proceso de capitalización. Si una comunidad
recibe apoyo institucional, los insumos facilitados pueden convertirse en una poderosa herramienta para iniciar procesos
(de capitalización, productivos, etc.). En el caso que nos ocupa, el proyecto recibió el apoyo técnico de la FAO, así como
el apoyo financiero de la Unión Europea. Si se utilizan como detonadores de procesos, estos apoyos pueden generar
no solamente fondos de capital semilla, sino dinamizar las economías locales, aumentar proyectos productivos en una
comunidad u organización y fortalecer el capital humano, principalmente el capital social.
Lecciones aprendidas Unidad de emergencias y rehabilitación de la FAO en Guatemala
27
Capitalización de incentivos
La FAO trabaja en Guatemala con la experiencia de capitalización de incentivos desde 2007. Para este tipo de proyectos
prioriza la intervención en áreas de pobreza y pobreza extrema. A lo largo de estos años, se han generado lecciones
aprendidas a partir de varias experiencias, entre ellas, la que aquí se documenta: el Programa Extraordinario de Apoyo a la
Seguridad Alimentaria y Nutricional (Food Facility), financiado por la Unión Europea, agente de cooperación que, mediante
esta sistematización, realiza una contribución más a este proceso de aprendizaje y construcción de saberes sobre los procesos productivos en el área rural de Guatemala. La intervención de este programa se basa en las experiencias generadas
por proyectos previos.
En Guatemala, el 52% de la población vive en el área rural; de este porcentaje, el 83% vive de actividades relacionadas con
la agricultura. El porcentaje de personas que vive en pobreza es de 72%.3
Estas cifras ilustran muy bien las condiciones a las que se enfrenta un productor a pequeña escala en Guatemala. La
gran mayoría de personas pobres del país basa su alimentación en la producción de maíz y frijol de autoconsumo; las
condiciones en las que deben producir sus alimentos son precarias:
• No cuentan con acceso a microcréditos.
• La cantidad de tierra con la que cuenta un productor a pequeña escala es de 0.35 hectáreas, en promedio.4
• Los terrenos en los que trabajan estos pequeños productores están generalmente en ladera, erosionados y son de
mala calidad, lo que afecta el nivel de productividad.
• Los precios de los insumos agrícolas son elevados.
Los agricultores y agricultoras tienen que utilizar racional e integralmente sus propios recursos; también deben implementar prácticas y tecnologías compatibles con los recursos disponibles o accesibles. Para la mayoría de las familias
rurales, esto solo podrá hacerse si se les apoya en tecnologías y prácticas de bajo o cero costo que pueden ser
adoptadas sin necesidad de depender de la provisión de factores externos, porque simplemente no tienen la capacidad
de adquirirlos.5
¿Cómo fortalecer la economía de un campesino guatemalteco?
Concepto
Insumo. Conjunto de
bienes empleados
en la producción
de otros bienes.
Una de las respuestas a esta pregunta es facilitándole el acceso a materiales, conocimientos o insumos a los que su economía no le permite acceder. Los insumos son un
conjunto de bienes empleados para la producción de otros bienes.6 Algunos ejemplos
son la entrega de fertilizantes, semillas, herramientas de trabajo, etc.
Ciertas instituciones (internacionales, gubernamentales, municipales, etc.) que realizan
proyectos con campesinos de escasos recursos en el país suelen entregar insumos. Esto
genera problemas cuando se ve al insumo como el fin en sí mismo. Sin embargo, si se
combina la práctica de entrega de insumos para que éstos se conviertan en un incentivo
que sea posteriormente capitalizado, la práctica puede llegar a ser una herramienta muy
útil y beneficiosa para las familias y comunidades.
3
4
5
6
28
Encuesta nacional de condiciones de vida 2006 (Encovi 2006).
Encuesta nacional agropecuaria 2008 (ENA 2008).
Direcciones de incentivos, FAO Guatemala.
Diccionario de la Real Academia Española (RAE).
Lecciones aprendidas Unidad de emergencias y rehabilitación de la FAO en Guatemala
Concepto
Incentivo. Es un bien o un
servicio que complementa
la ejecución de un proyecto
con la intención de estimular
y motivar la detonación de
procesos sostenibles de
desarrollo y empoderamiento
de la población participante.
Los incentivos se concretan
en servicios, aprendizajes,
materiales y recursos
financieros entregados a la
población participante en un
proceso determinado.
El concepto más simple de incentivo es «que mueve a hacer algo».7 Las palabras
‘motivación’ y ‘ganar’ están estrechamente asociadas con este concepto. Para la FAO,
un incentivo detona un proceso, es solamente un elemento detonador, no el eje de
la intervención, sino lo que puede generar el interés o entusiasmo en la familia. Una
competencia deportiva es un excelente ejemplo de lo que puede ser un incentivo. Un
futbolista quiere meter un gol en la portería contraria porque quiere que su equipo gane
el partido. La misma lógica puede motivar a un campesino o campesina que reciba un
insumo a capitalizarlo: si se ve motivado porque con el proceso ganará, la probabilidad
de que adopte la práctica será alta.
El incentivo puede entenderse como bienes y servicios que complementan la ejecución de un proyecto, con la intención de estimular y motivar la detonación de procesos sostenibles de desarrollo y empoderamiento de la población participante. Los
incentivos se concretan en servicios, aprendizajes, materiales y recursos financieros
entregados a la población participante en un proceso determinado.8
El objetivo de éstos es apoyar a construir y fortalecer el capital humano y social para la
adecuada autogestión del capital natural, físico y financiero.9
La FAO en Guatemala reconoce diferentes tipos de incentivos:10
• Formación y capacitación: servicios que generen aprendizajes orientados a fortalecer las capacidades individuales y
grupales en materia de conocimientos, habilidades y destrezas.
• Servicios técnicos: prestación de asistencia y asesoría que fortalezcan el capital humano y social de los participantes y directamente los
procesos productivos familiares o grupales.
• Alimentos: bienes de consumo alimentario que motiven a realizar
acciones de beneficio común o colectivo.
• Equipos, herramientas e instalaciones: bienes que incrementan el
capital físico de las familias.
• Insumos para producción: materiales que permiten recuperar capitales, reactivar actividades productivas y crear servicios financieros
locales.
• Económicos: fondos destinados a promover servicios ambientales,
vinculación de alianzas y creación de fondos de capital inicial que
permitan apoyar actividades productivas y sostenibles. Al hablar de
capitalizar se puede entender cómo utilizar en beneficio propio (o
del grupo, o comunidad) un incentivo, cómo consumirlo aprovechándolo para que genere otro bien (a la persona, grupo o comunidad).
Bajo ese concepto, una comunidad que decide capitalizar un insumo
entregado, se vería beneficiada doblemente.
Concepto
Capitalización. Producto o efecto en el
que se transforma un servicio o bien
entregado en calidad de incentivo
y concretado en las personas,
familias, organizaciones y
la comunidad participante.
La capitalización se traduce en
aprendizajes; formación de actitudes o
habilidades nuevas; mejoras en
los capitales humano, físico,
natural, social y financiero.
7
Diccionario de la Real Academia Española (RAE).
8
Directrices de incentivos, FAO Guatemala, 2009.
9Ibíd.
10Ibíd.
Lecciones aprendidas Unidad de emergencias y rehabilitación de la FAO en Guatemala
29
La capitalización de incentivos es el producto o efecto en el que se transforma un servicio o un bien entregado en
calidad de incentivo y concretado en las personas, familias, organizaciones y comunidades participantes.
La capitalización se traduce en aprendizajes; formación de actitudes o habilidades nuevas; mejoras en los capitales humano, físico, natural, social y financiero.
El fondo resultante o el resultado de este proceso inicial ha sido llamado por los mismos grupos «capital semilla». Un
grupo de familias participantes del Programa, de la comunidad de Sutún, Cubulco, describió al capital semilla como «un
árbol en potencia que, si se cuida, se realizan las podas, dará frutos que a la vez producirán más semillas y se multiplicará».
Es importante recordar que no solamente pueden capitalizarse incentivos físicos; esto también se logra con servicios como
capacitaciones, servicios técnicos, utilización de inmuebles, traspaso de semillas, material vegetativo y pie de cría en
animales, etc. Todo dependerá de la decisión comunitaria o grupal.
¿Qué puede ganar una comunidad al impulsar la práctica
de capitalización de incentivos?
Las familias que participaron en el proceso de capitalización en Chuategua utilizan el fondo para compra de insumos y
como microcréditos. Otras comunidades en Baja Verapaz y Quiché, que también participaron del proyecto financiado por la
Unión Europea, han utilizado el fondo generado para adquirir insumos agrícolas como semillas de hortalizas para abastecer
los huertos familiares, comprar árboles frutales, reparación de sistemas de agua, compra de insumos, etc.
El proceso de capitalización de incentivos puede ser una magnífica herramienta para:
•
•
•
•
•
Crear fondos comunitarios.
Movilizar capital y dinamizar la economía en las localidades.
Ofrecer una oportunidad de crédito a las familias o grupos que participan en el proceso.
Mantener un fondo para atención a emergencias.
Aumentar el número de proyectos productivos en las comunidades.
Caso Rabinal,
Baja Verapaz
Los montos globales que generaron las familias participantes del Programa Extraordinario de Apoyo a la Seguridad Alimentaria y Nutricional no son nada despreciables. El proceso inició en marzo de 2010 y, a julio de 2011, las comunidades de
Baja Verapaz y Quiché contaban con un fondo que ascendía a Q. 1,619,631.0011 (ver detalle en cuadro 1).
11
30
Un ejemplo claro de lo anterior lo ofrece la comunidad de Chuategua, Rabinal, Baja
Verapaz, en donde 60 familias participaron en el Programa Extraordinario de Apoyo a
la Seguridad Alimentaria y Nutricional (Food Facility). Allí se facilitó un total de 192
quintales de fertilizante químico. Las familias se organizaron y consensuaron que, por
la recepción de cada quintal, aportarían un total de Q. 50.00 (el costo real aproximado
es de Q. 200.00). El dinero fue recolectado por la comunidad, generando un fondo de
Q. 9,600.00. Utilizando el mismo proceso se capitalizaron los insumos entregados por
el proyecto (fertilizante químico, gallinaza, botiquín pecuario, semillas de hortalizas
y fertilizante foliar). Al mes de julio de 2011, el monto de ese fondo recaudado en
Chuategua ascendía a Q. 20,000.00.
Equivalente a US$ 207,645, utilizando tasa de cambio de Q 7.8 por US$ 1.
Lecciones aprendidas Unidad de emergencias y rehabilitación de la FAO en Guatemala
Cuadro 1
Desglose de montos acumulados por capitalización de incentivos en comunidades de Baja Verapaz
y Quiché participantes en el Programa Extraordinario de Apoyo a la Seguridad Alimentaria
Montos generados por las comunidades de marzo de 2010 a julio de 2011
Departamento
Baja Verapaz
Quiché
Municipios
Número de
comunidades
Número de
familias
Monto en quetzales
acumulado por capitalización
de incentivos
Cubulco
30
1,487
260,256.00
Rabinal
21
1,337
317,115.00
El Chol
22
1,632
50,115.00
Granados
18
1,417
46,817.00
San Pedro Jocopilas
11
809
98,589.00
San Bartolomé Jocotenango
13
742
105,146.00
Cunén
15
936
353,454.00
Chicamán
15
932
73,000.00
Sacapulas
15
809
197,805.00
San Andrés Sajcabajá
13
1,054
62,100.00
Canillá
22
971
55,234.00
Totales
195
12,116
1,619,631.00
¿Qué proceso debe seguirse, para implementar esta práctica
de capitalización de incentivos?
Pero crear un fondo de capital semilla es solamente el principio. Luego, las comunidades u organizaciones deben mantenerlo, hacerlo crecer, vigilarlo y administrarlo.
Ya se ha presentado la conceptualización de ‘incentivos’, ‘capitalización’ y ‘capital semilla’. Asimismo, se han brindado
ejemplos sobre cómo algunas comunidades se han beneficiado con esta práctica. Pero dos conceptos inherentes a este
proceso son la organización y participación de los grupos o comunidades: sin esos pilares fundamentales no sería
posible llevar a cabo lo ya expuesto.
La organización se puede presentar como un reto en un grupo o comunidad, pero también conlleva grandes ventajas: negociar mejores precios por productos que será necesario adquirir (más productos a comprar, mejores precios); fortalecer
las redes de solidaridad hacia los más vulnerables de la comunidad o hacia quienes están siendo damnificados en caso
de emergencia; facilitar el manejo de bienes comunitarios; contar con un ahorro comunitario que facilita la compra al por
mayor y/o en efectivo de estos insumos externos imprescindibles, en vez de comprarlos al crédito con el proveedor.12
El proceso de capitalización de incentivos siguió los pasos descritos en la figura 3.
12
Directrices de incentivos, FAO Guatemala, 2009.
Lecciones aprendidas Unidad de emergencias y rehabilitación de la FAO en Guatemala
31
Seguimiento
Ejecución
Etapa de planificación
Figura 3
Proceso de capitalización de incentivos
Asamblea
donde se
forma el
grupo de
interés.
Apertura
de cuentas
para manejo
del fondo.
Información
y capacitación al
grupo o
asociación
sobre el
tema.
Elección
de junta
directiva o
administrativa en
asamblea
comunitaria.
Capacitación
a la junta
directiva
sobre aspectos administrativos,
contables y
de liderazgo.
Utilización,
aportes y
manejo de
capitalización
por parte de
las comunidades.
Capacitación sobre
cómo se
administra
el capital.
La junta
directiva
informa
sobre el
monto del
capital.
Asignación
participativa
de montos o
valores económicos a los
insumos para
la formación
del fondo o
capital.
Validación o
aprobación
en asamblea
del valor de
los montos
asignados.
Entrega de
insumos a
los participantes
del grupo
y creación
del capital
semilla.
Capacitación
a la comunidad sobre
utilización
de los insumos que se
capitalizarán.
Periódicamente la
junta directiva debe
informar sobre el
estado financiero del
capital. Rendición de
cuentas y auditoría
social.
Recomendaciones para la implementación de fondos o capitales comunitarios
En el caso de que se utilice el capital semilla para otorgar pequeños
créditos para los beneficiarios, se sugiere que la tasa de interés sea
menor a la que ofrece el sistema formal de créditos.
Debe determinarse un tiempo máximo de reintegro de los fondos.
Se sugiere que la entrega del capital a los beneficiarios sea respaldada
con un documento, por ejemplo actas, pagarés, etc.
Es ideal que el grupo genere un reglamento para la administración del
capital.
Los técnicos no deben participar en la toma de decisiones grupal.
Organización. «����������������������������������
El factor m�����������������������
���������������������
s importante que favo�
reció el éxito del proceso fue el nivel de organización
comunitaria que tuvieron las familias. En algunos ca�
sos se crearon comités comunitarios que adoptaron
muy bien el ente regulador de la organización, como
el presidente, secretario, tesoreros y vocales.»
Mario de León
Jefe de Área, Baja Verapaz (Food Facility)
Idealmente, se deber������������������������������������������������
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a trabajar y consensuar un cronograma de entregas de los insumos y generar las metas que persigue el grupo que está
capitalizando.
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Lecciones aprendidas Unidad de emergencias y rehabilitación de la FAO en Guatemala
El proceso de manejo de fondos debe ser transparente. Se sugiere que se hagan informes públicos ya sea por medio de
asambleas o de materiales divulgativos (afiches, cartulinas, etc.)
Se recomienda promover la participación de las mujeres ya que, a partir de la experiencia, ellas se vinculan al desarrollo
de la comunidad. Además, al promover dicha participación se contribuye a la generación de autoconfianza y autoestima
en ellas. Esto modifica las formas de organización comunitaria y mejora las relaciones de género a nivel local.
Para la implementación de esta práctica se necesita una intervención mínima de un año, dejando vinculados a los grupos
de interés que trabajen el tema en el área.
Lecciones aprendidas en un
proyecto de emergencia
Las lecciones aprendidas a partir de la implementación del
proceso de capitalización de incentivos que a continuación
se enumeran están basadas en la experiencia del Programa
Extraordinario de Apoyo a la Seguridad Alimentaria y Nutricional
(Food Facility).
Este proyecto era parte del Programa de Emergencias, tuvo una
duración de 24 meses. Estas lecciones pueden ser aplicables
en proyectos o comunidades que deseen implementar una
experiencia similar.
«Hay experiencias en Rabinal donde hay capital
semilla desde hace cinco años y la gente le sigue
dando vuelta; como trabajan a nivel de comunidad,
la gente es más exigente para que paguen sus cré�
ditos. Yo creo que es realista creer que al irse FAO
las comunidades van a seguir con el capital semilla.»
Julio Manuel Vásquez
Alcalde Municipal de Rabinal
Lecciones aprendidas en las comunidades exitosas:
• Un factor importante en la capitalización de incentivos es la organización comunitaria; las familias han manifestado
que organizarse es una condición que permite alcanzar las metas a nivel comunitario.
• La relación de confianza que existe en las y los líderes y las familias participantes es una característica que contribuye
a la formación de capitalización de incentivos.
• El que sean las familias en una asamblea las que decidan participativamente la forma más adecuada de capitalizar los
incentivos facilita el empoderamiento del proceso.
• Cuando las familias participantes conocen bien el proceso de capitalización de incentivos, éste se hace más fácil y
eficiente en las comunidades. La información adecuada y oportuna es vital para el éxito del proceso y para evitar crear
conflictos comunitarios.
• La selección participativa del grupo que manejará el fondo capitalizado en cada comunidad permite que el proceso
tenga transparencia en la administración de los recursos; asimismo, eleva la credibilidad en los administradores y la
confianza mutua de y entre los beneficiarios.
• Las promotoras y promotores comunitarios voluntarios son un factor estratégico importante en la capitalización de los
incentivos.
• Contar con reglas claras para el manejo de la capitalización de incentivos es muy importante; en algunas ocasiones,
esto es utilizado para satisfacer necesidades inmediatas y los préstamos son otorgados a intereses por debajo de la
tasa de mercado y a corto plazo.
• Los mecanismos de acercamiento e ingreso a las comunidades, respetando las estructuras y autoridades legítimas de
las mismas, contribuyen con la formación de la capitalización de incentivos.
Lecciones aprendidas Unidad de emergencias y rehabilitación de la FAO en Guatemala
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• La implementación de la capitalización de incentivos en las comunidades debe estar acompañada de capacitaciones
de administración, gestión y manejo de fondos para cada uno de los comités formados. De esta manera, al concluir
el proyecto, las y los integrantes del comité saben manejar los fondos capitalizados durante el proceso.
• La vinculación del comité que maneja la capitalización de incentivos con las autoridades municipales y los servicios
de extensión gubernamentales es un factor importante, esto permite generar interés de las autoridades hacia las
comunidades que administran fondos de capitalización de incentivos.
Lecciones aprendidas en las comunidades menos exitosas
• Las experiencias negativas que han tenido en ocasiones anteriores las familias participantes y las de comunidades
vecinas al respecto de la capitalización de incentivos inciden al momento de depositar la confianza en el liderazgo
comunitario.
• La participación de la mujer en el comité comunitario es un factor importante. En las comunidades donde se ha tenido
menos éxito en la capitalización de incentivos los cargos dentro del comité son ocupados solo por hombres.
• Cuando las familias no han participado en proyectos similares se dificulta integrarlas al proceso, pues tienen temor
de arriesgar los recursos económicos con que cuentan. La confianza ocupa un lugar clave en las decisiones que se
toman en las asambleas comunitarias.
• Cuando la capitalización de incentivos se percibe como un requisito para recibir los insumos carece de atractivo para
las familias, las cuales se mantienen solo para no ser excluidas del proyecto.
• Un débil mecanismo de información sobre la administración de la capitalización de incentivos a las y los participantes
provoca desconfianza debido a la poca claridad sobre el destino de los fondos.
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Lecciones aprendidas Unidad de emergencias y rehabilitación de la FAO en Guatemala
Bibliografía
FAO. 2005. Guía práctica para la sistematización de proyectos y programas de cooperación técnica. Chile.
FAO. 2010. Guía metodológica Patio-Hogar. Guatemala.
Instituto Nacional de Estadística. 2006. Encuesta nacional de condiciones de vida. Guatemala.
Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación. 2008. Encuesta Nacional Agropecuaria. Guatemala.
Real Academia Española. 2011. Diccionario de la Real Academia Española. España.
FAO. 2009. Directrices de incentivos.
Lecciones aprendidas Unidad de emergencias y rehabilitación de la FAO en Guatemala
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Anexo
Ficha técnica
del Food Facility