Plan Estratégico Institucional 2014

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
2014 – 2018
MINISTERIO DE
AGRICULTURA Y GANADERÍA
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
2014 – 2018
El “Plan Estratégico Institucional 2014-2018” constituye el
principal instrumento de gestión del Ministerio de Agricultura y
Ganadería, que en el marco de las políticas nacionales, sectoriales e
institucionales, orienta la gestión estratégica de mediano plazo de
la institución, direccionando la inversión pública para los próximos
años de modo a posibilitar el cumplimiento de los objetivos
establecidos en materia de desarrollo agrario, respondiendo a las
demandas prioritarias de la población.
Ing. Agr. Jorge Raul Gattini Ferreira
Ministro
Ing. Agr. Mario Rubén León Frutos
Viceministro de Agricultura
Dr. Vet. Marcos Alberto Medina Britos
Viceministro de Ganadería
Ing. Agr. Hugo Halley Merlo
Viceministro SIGEST
Ing. Agr. Moisés Santiago Bertoni Hicar
Director General de Planificación
PRESENTACIÓN
El Plan Estratégico Institucional (PEI) 2014 - 2018, elaborado por el Ministerio de Agricultura
y Ganadería, en consonancia con las políticas y objetivos señalados en el “Marco Estratégico
Agrario” y a los objetivos nacionales contemplados en el “Plan Nacional de Desarrollo - Paraguay
2014 – 2030”.
Dicho documento es el resultado de un proceso participativo, liderado por la Dirección General
de Planificación, tiene el propósito de orientar la gestión institucional de manera planificada y
concertada.
El “Plan Estratégico Institucional 2014-2018” se constituye en el principal instrumento que en
el marco de las políticas nacionales y sectoriales, orienta la gestión estratégica institucional con
el objetivo de lograr acciones que contribuyan al desarrollo agrario, en el corto y mediano plazo.
Esta tarea requiere adecuar las bases organizacionales y de gestión institucional; asimismo,
promover de modo sostenido, el fortalecimiento del capital humano, con criterios de eficacia,
eficiencia, economía, sostenibilidad y calidad; como aspectos claves del proceso de desarrollo
agrario.
Noviembre, 2014
CONTENIDO
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
INTRODUCCION........................................................................................................ 13
ANTECEDENTES........................................................................................................ 14
A. Situación del Sector Agropecuario.................................................................. 14
B. Contexto Institucional..................................................................................... 18
LINEAMIENTOS DE POLITICAS.................................................................................. 19
A. Competitividad para la inserción de productos agropecuarios al
mercado nacional e internacional............................................................................ 20
B. Agricultura familiar, para lograr la seguridad alimentaria y agregado de
valor en sus productos............................................................................................. 22
C. Institucionalidad y mejora de los procesos operativos .......................................23
D. Aprovechamiento y manejo sostenible de los bosques, suelo y agua ...............24
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL ....................................................................... 25
A. Misión y Visión .............................................................................................. 25
B. Objetivos Estratégicos .................................................................................... 25
C. Principios Rectores ......................................................................................... 27
D. Matriz de Acciones Estratégicas y Metas Institucionales ............................... 28
E. Seguimiento y Evaluación ............................................................................... 40
DOCUMENTOS DE REFERENCIA ............................................................................... 41
ANEXOS.................................................................................................................... 43
A. Antecedentes históricos del MAG................................................................... 43
B. Organigrama del MAG..................................................................................... 44
C. Articulación de políticas publicas.................................................................... 45
D. Metodología.................................................................................................... 46
E. Servicios oficiales............................................................................................ 46
F. Análisis FODA................................................................................................... 49
G. Lista de Cooperaciones Bilaterales y Multilaterales........................................ 52
H. Lista de participantes...................................................................................... 53
INTRODUCCION
La elaboración del Plan Estratégico Institucional (PEI) 2014 - 2018 se realizó por iniciativa ministerial, con el apoyo del Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA) y la
Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO).
El documento se elaboró conforme a las directrices del Plan Nacional de Desarrollo (PND) 20142030 y el Marco Estratégico Agrario (MEA) en su versión actualizada para el periodo 2014-2018;
así como en base al análisis prospectivo del escenario agrario rural, un diagnostico institucional;
de manera participativa con las áreas de planificación, administración y técnica, de los programas, proyectos y dependencias que forman parte de la institución.
La implementación del PEI será realizada a través de los Planes Operativos Anuales de las
dependencias, programas y proyectos del MAG, mediante acciones que tiendan a la descentralización eficiente y efectiva en los diferentes niveles (territoriales, estratégicos institucionales).
I.
II.
ANTECEDENTES
A. Situación del Sector Agropecuario
En Paraguay, el sector agropecuario ocupa un rol de suma importancia, tanto para la producción
de alimentos como para la generación de ingresos por sus exportaciones. Según los datos del Informe Económico del Banco Central del Paraguay (BCP) a Diciembre de 2013, a excepción del año
2012, ha experimentado un crecimiento constante en lo que respecta a los sectores económicos
que engloban la producción de bienes agropecuarios en el periodo 2010/2013. (Ver Tabla 1).
Tabla 1. Evolución de PIB Agropecuario a precios de mercado, en miles de guaraníes constantes de 1994
Sector
Económico
2010
Agricultura 4.188.439.818 Ganadería 1.238.322.926 Explotación Forestal
Caza y Pesca 288.695.294 13.762.078 Total Bienes 5.729.222.126 Agropecuario
Total de la 22.937.808.012 Economía
% de Participación
24,98% 2011
2012
2013 (*)
4.481.630.605 3.213.329.144 4.836.060.361
297.356.153 304.195.344 305.716.321
1.150.401.998 14.037.319 1
1.233.230.942 4.252.090 1.351.621.112
14.470.147
5.943.428.086 4.765.009.532 6.507.867.941
23.933.861.037 23.637.328.195 26.840.565.432
24,83% 20,16% 24,25%
(*) Cifras preliminares.
Fuente: Elaborado por la Unidad de Estudios Agroeconómicos/DGP en base al Informe Económico
BCP/ Diciembre 2013.
En el periodo de referencia, los diferentes sectores han experimentado variaciones en cuanto a su
participación dentro del PIB, resultando que el sector de la agricultura es el que presenta mayores
variaciones interanuales,mientras que el sector con mayor estabilidad es el sector de los servicios
(Ver tabla 2).
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Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
Tabla 2. Variación porcentual interanual del PIB por sectores económicos. Periodo 2009/2013.
Sector Económico
2009
Agricultura -25,0 49,8
-0,8 Ganadería, forestal y pesca
2,7
Manufactura y minería Electricidad y agua Servicios Impuestos PIB a precio de comprador 2013(*)
57,0
6,3 -1,5 4,6 0,4
9,0 5,8 4,6 2,0 13,0 -4,0 2012
-28,3
0,0 -1,0 2011
7,0 -3,8 2,2 Construcción 2010
-4,1 12,0 13,1 6,1 7,6
7,3 5,1 1,1
1,5 1,0 10,2
-1,2 14,4
6,1 3,0 -0,3 4,3 (*) Cifras preliminares sujetas a revisión
Fuente: Elaborado en base al Informe Económico/abril 2014, del BCP.
9,5
5,7
Gráfico 1. Tasa de crecimiento del PIB en porcentaje. Periodo 2009/2013.
2013
-1,2
2012
2011
2010
2009
14,4
-5
-4
4,3
0
5
13,1
10
Fuente: Elaborado en base al Informe Económico Abril/2014 del BCP.
15
En el Gráfico 1, se observa que en los años 2009 y 2012, se registró un decrecimiento del PIB,
por consecuencia a la disminución en los ingresos provenientes de la agricultura que debido a
las variaciones climáticas (sequía, heladas y lluvias), se vieron afectados significativamente en el
rendimiento de los principales cultivos, principalmente la soja.
En la tabla 3 se presenta datos de la participación del sector primario en cuanto a la cantidad de
mano de obra empleada.
Según los datos de las Encuestas Permanentes de Hogares en el periodo 2009/2013, de la Dirección General de Estadísticas, Encuestas y Censos (DGEEC/STP), el sector primario, no obstante
su importancia, ha venido decreciendo en cuanto a su participación en la Población Económicamente Activa (PEA)1.
Población Económicamente Activa (PEA): Comprende el conjunto de personas de 10 años y más de edad ocupadas desocupadas, es
decir, que en el perí odo de referencia dado, suministran mano de obra para la producción de bienes y servicios económicos (ocupadas) o que están disponibles y hacen gestiones para incorporarse a dicha producción (desocupadas).
1
15
16
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
En el periodo de referencia señalado (2009/2013), la mayor absorción de mano de obra se registró en el año 2009 con un 32,77% de la población económicamente activa ocupada, mientras
que en el año 2013 se observa un menor impacto.
Tabla 3. Participación del Sector Primario en la PEA. Periodo 2009/2013.
Sector Económico
2009
2010
2011
2012
2013(*)
Población Económicamente Activa
(PEA)
3.163.241 3.094.307 3.215.510 3.412.443 3.446.720
Pobl. Econ. Activa en el sector
primario
970.207 Pobl. Econ. Activa Ocupada
% de la PEA ocupada en el Sector
Primario
2.960.843 2.918.736 3.034.771 3.246.904 3.274.819
32,77 782.513 26,81 801.180 26,40 883.158 27,20 766.308
23,40
Fuente: Elaborado en la DGP/Estudios Agroeconómicos, con datos de la DGEEC según las Encuestas
Permanentes de Hogares 2009/2013.23
Gráfico 2. PEA ocupada en el Sector Primario. Periodo 2009/13.
35 30 -
32,77
25 -
26,81
26,40
27,20
23,40
20 15 10 5 0 -
2009
2010
2011
2012
2013
Fuente: Elaborado en la DGP/Estudios Agroeconómicos, con datos de la DGEEC según las Encuestas
Permanentes de Hogares 2009/2013.
Durante el periodo 2009/2013, el rubro que registra mayores volúmenes de exportaciones e
ingresos generados fue la soja; con ingresos crecientes en el periodo analizado; a excepción del
2012 en donde se registró una disminución importante.
En la tabla 4 (grafico 3) se presentan los productos primarios de mayor importancia para la exportación: la soja, el maíz, el trigo y el arroz, registrando este último un crecimiento constante
año a año.
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Tabla 4. Exportaciones de productos primarios, en USD/FOB. Periodo
Año
Soja
2009
2011
2010
2012
Trigo
Arroz
781.834.609 233.789.005 173.323.449 48.370.926
2.294.318.268 348.659.400 169.264.439 85.101.910
1.590.595.653 1.582.306.059 2013
Maíz
2.509.103.778 239.442.897 551.854.783 463.749.931 245.426.640 372.038.620 146.110.460 62.869.435
117.827.554
165.382.066
Fuente: Elaborado por la UEA/DGP en base a datos de comercio exterior del Sistema Sofía de la
DNA y del BCP, 2014.
Otros rubros que generan importantes ingresos en nuestra economía es la exportación de carne,
así como menudencias (Ver tabla 5). Siendo la carne bovina congelada la que presenta un progresivo aumento en relación a las exportaciones de carne bovina fresca. (Ver grafico 2).
Tabla 5. Exportaciones de Carne Bovina, en USD/FOB.
Año
Fresca
2009
2010
2011
2012
2013
Congelada
278.143.366 499.915.394 354.098.505 100.781.047 233.174.576 274.880.177 379.770.631 367.204.387 654.731.537 771.482.431 Menudencias
21.486.940 32.568.277 27.430.527 36.631.620 47.476.248 Totales
574.510.483
912.254.302
748.733.419
792.144.204
1.052.133.255
Fuente: Elaborado por la UEA/DGP en base a datos de comercio exterior del Sistema Sofía de la
DNA y del BCP, 2014.
Gráfico 2. Exportaciones de carne bovina fresca y congelada (kgr).
900.000.000 800.000.000 700.000.000 600.000.000 -
500.000.000 -
Fresca
400.000.000 -
Congelada
300.000.000 200.000.000 100.000.000 0 -
Año 2009
Año 2010
Año 2011
Año 2012
Año 2013
Fuente: Elaborado por la UEA/DGP en base a datos de comercio exterior del Sistema Sofía de la
DNA y del BCP, 2014.
17
18
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Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
B. Contexto Institucional
El marco legal Institucional que rige al MAG es la LEY Nº 81/92 “QUE ESTABLECE LA ESTRUCTURA
ORGANICA Y FUNCIONAL DEL MINISTERIO DE AGRICULTURA Y GANADERIA”.
En él se establecen funciones y competencias relacionadas con el ámbito agrario (Artículo 1);
entendiéndose como “Ámbito: El espacio conceptual y físico dentro del cual se desarrollan actividades de naturaleza agraria”, es decir, “lo relativo al medio ambiente, la población, los sub-sectores, los recursos naturales, los mercados y políticas socio-económicas que afectan el desarrollo
sectorial” (Artículo 2).
Por tanto, el Ministerio deberá (Artículo 3º): establecer una política de desarrollo sostenible;
Participar en la formulación, coordinación, ejecución de políticas, fiscalización, evaluación de
planes, programas y proyectos de desarrollo económico, impositiva, arancelaria, normas sanitaria y de calidad, crediticia, social, educación, uso de la tierra, ambiental y política macroeconómica; Promover, orientar el mejoramiento de la calidad de vida de la población y proteger las
actividades productivas agropecuarias, forestales, agroindustriales y otras relacionadas con sus
atribuciones.
Además, establecer alianzas con instituciones y organizaciones públicas (incluyendo las instituciones descentralizadas) y privadas, nacionales e internacionales; Facilitar la disponibilidad
y el acceso a información relacionadas al sector; Promover la modernización sostenible y competitiva del sector productivo (mediante generación y transferencia de tecnología basado en la
conservación y uso racional de los recursos naturales renovables y la preservación del medio
ambiente, etc.).
Así como, Fomentar la organización de los productores rurales en sus diferentes formas; Proponer proyectos de leyes, decretos y reglamentos, así como fiscalizar y evaluar su cumplimiento; Introducir cambios en la estructura institucional del Ministerio, que permita la permanente
adecuación funcional y operativa, en base a la política de desarrollo económico, social y global;
entre otros.
Es importante destacar, que para el cumplimiento de sus funciones, el MAG comprende las
siguientes reparticiones (Art. 4°, Art. 6º, Art. 8, Art. 13, Art. 14°, Art.21, Art.33 y Art. 34 de la Ley
N°81/92 y leyes modificatorias):
• Nivel estratégico: Gabinete del Vice-Ministro de Ganadería y del Vice-Ministro de Agricultura, Dirección General de Planificación, Junta Consultiva del Ministerio de Agricultura y
Ganadería.
• Nivel operativo: Censos y Estadísticas Agropecuarios, de Comercialización, de Coordinación
y Administración de Proyectos, de Extensión Agraria, de Educación Agraria.
• Apoyo: Gabinete del Ministro, Administración y Finanzas, Auditoría Interna, Asesoría Jurídica,
Secretaría General, Biblioteca Nacional de Agricultura.
A partir del año 2000 se inicia el proceso de descentralización operativa con la creación de la SEAM,
por Ley 1.561/2000; y posteriormente unidades funcionales especializadas autárquicas y autónomas separadas del MAG, como ser el SENACSA (Ley 2426/2004), SENAVE (ley 2459/2004), INCOOP
(Ley 2157/2003), INFONA (Ley 3464/2008) e IPTA ( Ley 3788/2010). Esto implica la necesidad de
ajuste, reestructuración y reingeniería del MAG, su articulación y estrategia de relacionamiento
con los demás entes, con enfoque integrador y proyección territorial; a fin de adecuarse a la realidad actual del sector.
LINEAMIENTOS DE POLITICAS
Algunos conceptos que se tuvieron en consideración para la construcción de este documento
son; en primer lugar los tres elementos fundamentales (Toro Briones, 20074 ) el Estado y el
Gobierno, que constituyen las organizaciones políticas y la Nación, definido por el territorio,
su gente, valores y sentimientos; luego en una Política de Estado participan y se comprometen
todos los actores sociales, la Política de Gobierno se diseñan y se implementa por el Poder Ejecutivo, son directrices generales que establecen acciones que reflejan la prioridad y de acuerdo
al compromiso país.
En segundo lugar, una Política Sectorial como aquella que identifica la problemática y situación
de áreas específicas en las cuales las instituciones que están relacionadas al sector deberían dirigir sus acciones (ambientales, agrícolas, pecuarios, forestales, territoriales, créditos, etc.); y por
último el Plan Estratégico Institucional“ es un instrumento orientador de la gestión institucional
que comprende el desarrollo de procesos que permite analizar con detalle a la organización y
situarla en términos de su ambiente, esto es, determinar la visión, misión, objetivos, estrategias,
metas, así como las funciones y actividades que se requieren para lograr los fines y propósitos
deseados”.5
Gráfico 3. Concatenación de Políticas Públicas
PLAN NACIONAL DE DESARROLLO
PARAGUAY 2014 - 2030
MARCO ESTRATEGICO AGRARIO
2014 - 2018
PLAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL 2014 - 2018
ACCIONES DEL MAG (PROGRAMAS,
PROYECTOS, DEPENDENCIAS)
Documento de Trabajo Nº3 IICA. Formulación de una Política de Estado para el Sector Agropecuario. Aportes para la discusión.
IICA, 2007.
4
5
SISPLAN – Secretaria Técnica de Planificación (STP)
III.
20
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
En base a ello, se han determinado lineamientos de Políticas Institucional consignados en la MATRIZ de acciones estratégicas, metas, indicadores y responsables para los cuatro años de vigencia del Plan. La misma se utilizara para realizar el seguimiento y las evaluaciones en diferentes
periodo.
La mencionada matriz en la cual se establecen los compromisos y las metas en función a los objetivos estratégicos institucionales organizado de la siguiente manera:
• Objetivo Estratégico 1: Promover la competitividad agropecuaria para la inserción de productos agropecuarios al mercado nacional e internacional; mediante servicios institucionales de calidad con enfoque territorial e inclusivo, acciones tendientes a la innovación tecnológica en las unidades productivas, una educación agropecuaria actualizada, disponibilidad
de informaciones actualizada relacionadas al sector, promoción de productos competitivos
insertos en el mercado, acceso y disponibilidad de nuevos conocimientos (biotecnología y
bioseguridad) y la promoción de alternativas de producción agro energética.
• Objetivo Estratégico 2: Fortalecer la agricultura familiar, logrando la seguridad alimentaria y
su inserción eficiente en cadenas de valor, para satisfacer la demanda interna y oportunidades del mercado externo; a través de la implementación de políticas públicas diferenciadas,
de innovaciones tecnológicas en el sistema productivo del agricultor familiar, ampliando la
cobertura de los servicios institucionales con calidad; enfoque de derecho, género (fortaleciendo la participación de la mujer rural), generación, multicultural y de territorio.
• Objetivo Estratégico 3: Fortalecer la institucionalidad y mejora de los procesos operativos y
administrativos; a través de la reforma y reingeniería; de la consolidación, fortalecimiento y
modernización de la institucionalidad del MAG (talentos humanos, equipamientos e infraestructura adecuada, gestión por resultados entre otros), apuntando a una mayor eficiencia y
eficacia, para consolidar al MAG como actor principal del desarrollo agrario y rural mediante
la definición e implementación de políticas sectoriales.
• Objetivo Estratégico 4: Promover e impulsar el aprovechamiento y manejo sostenible de los
recursos naturales productivos como el bosques, el suelo y el agua; mediante estrategias de
uso y manejo racional de recursos naturales e instrumentos de gestión de riesgos asociados
a la variabilidad climática.
A. Competitividad para la inserción de productos agropecuarios al mercado
nacional e internacional
La primera iniciativa en la formulación de estrategias de competitividad se presentó en el año
2000 en el documento “Estudio sobre el Desarrollo Económico de la República del Paraguay
(EDEP)” de la Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA); posteriormente en el año
2010 el MAG aprueba e implementa el “Programa de Fomento al Desarrollo de la Competitividad Agraria”, a través del cual, busca crear e impulsar las capacidades y las condiciones institucionales que promuevan la agregación de valor, respondan a demandas del mercado y nichos
emergentes, la integración a cadenas de valor, la innovación tecnológica, entre otros.
Según el Índice de Competitividad Global 2011 – 2012 del Foro Económico Mundial, el Paraguay
ocupa la posición 122 de 142 países, lo cual, representa una posición extremadamente baja. Entre los principales indicadores que explican este bajo nivel de competitividad se destacan la innovación, la baja calidad de las instituciones públicas, la falta de eficiencia en el mercado laboral,
la falta de una infraestructura adecuada, la educación superior y el escaso avance tecnológico,
imponiendo de esta manera costos económicos significativos para los negocios y reduciendo el
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Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
proceso de desarrollo económico.
Para los efectos de este documento se ha conceptualizado la Competitividad Agropecuaria,
como la interacción intersectorial y de múltiples factores (institucional, infraestructura, estabilidad macroeconómica, educación, salud, eficiencia del mercado, de producto laboral y financiero, disponibilidad tecnológica, innovación, tamaño del mercado), para un mejor y mayor aprovechamiento de los recursos naturales productivos (agua, suelo, bosque), recursos financieros
institucionales, talentos humanos y el trabajo para producir bienes y servicios productivos que
sean social, económica, ambiental y culturalmente adecuados.
Por tanto, la estrategia institucional apunta a potenciar la producción agropecuaria, a través de:
• Facilitar el acceso a innovaciones y paquetes tecnológicos (sistemas de riego, media sombra,
invernaderos, equipamientos pecuarios, etc.) que permitan insertar el producto a mercados
más exigentes.
• Fortalecer la formación de jóvenes rurales a través de la educación formal e informal en las
escuelas agropecuarias, mediante mejoras en la infraestructura edilicia y productiva, adecuación curricular a los avances del sector, entre otros. Las mejoras, adecuaciones y ajustes
deberían ser como resultado de un análisis y evaluación de las acciones.
• Establecer un sistema de Información agropecuaria que integre información climática, económica, tecnológica, síntesis estadística, estudios de coyuntura, de desempeño del sector;
que facilite a los diferentes usuarios datos para toma de decisión.
• Promover cadenas productivas con mayor valor agregado que facilite la inserción de productos
a mercados más exigentes (normativas sanitarias y de calidad, BPA, BPM, etc.), mediante una
asistencia técnica puntual y especializada; promoción de alianzas; apoyo en los procesos de comercialización y de incorporación de sistemas de diferenciación (orgánico, agroecológico, etc.);
negociaciones con otros países o bloques comerciales (Acuerdos sobre agricultura, Acuerdos
sobre medidas sanitarias y fitosanitarias, OMC, etc.); mecanismos de cooperación y asistencia
bilateral y triangular para compartir e intercambiar técnicas, conocimientos y las realidades
socio-económicos similares, que contribuyan al fortalecimiento de la capacidad del sector.
• Facilitar el acceso, disponibilidad y mejor aprovechamiento de las oportunidades y nuevos
conocimientos tecnológicos (biotecnología - bioseguridad), a través de la jerarquización y
consolidación de mecanismos regulatorios, institucionales, administrativos y de análisis de
riesgo en el área de la bioseguridad; mecanismos para la protección de los derechos de propiedad intelectual de aplicación en el área de la biotecnología; implementación de un sistema de información pública sobre las características y las potencialidades de la biotecnología
para la toma de decisiones y la sociedad en general (consumidores, políticos, periodistas y
educadores); apoyar en el análisis de los eventos biotecnológicos seguros para el consumo
humano, animal y el ambiente.
• Contribuir con la matriz agro energética promoviendo alternativas de producción derivados de rubros agropecuarios, mediante la certificación de origen de los mismos; fomento
de políticas crediticias; transferencias de resultados al sector productivo; articulación con
instituciones públicas, privadas y las universidades relacionadas con el sector, entre otros.
21
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Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
B. Agricultura familiar, para lograr la seguridad alimentaria y agregado de
valor en sus productos
En base a lo consignado en la Ley Nº 81/92, el MAG tiene como mandato, regir las políticas del
sector agrario, así como contribuir y apoyar al desarrollo socioeconómico del país; por tanto
al hablar de AF se toma la definición establecida en la Ley Nº 2419/2004, Que crea el Instituto
Nacional de Desarrollo Rural y de la Tierra (INDERT), Artículo 6: “… Aquella en la cual el recurso
básico de mano de obra aporta el grupo familiar, siendo su producción básicamente de autoconsumo y parcialmente mercantil, completando los ingresos a partir de otras producciones de
carácter artesanal y/o extrapredial”.
La cual, está en consonancia con las directrices6 emanadas en el marco de la Reunión Especializada de la Agricultura Familiar (REAF), tendientes al reconocimiento e identificación de la
agricultura familiar y a la implementación de instrumentos de políticas públicas diferenciadas
y adecuadas que promuevan su desarrollo desde el punto de vista socioeconómico, cultural y
ambiental, y que lleguen efectivamente a los beneficiarios.
En este contexto el MAG está comprometido en la definición participativa (productores, agroindustriales, instituciones, etc.) e implementación de políticas e instrumentos de políticas con enfoque
territorial como pieza clave, es decir, que consideren las directrices de los gobiernos locales y las
características propias de cada territorio; generando sinergia con otros sectores que inciden en el
desarrollo de la agricultura familiar, tanto infraestructura básica (agua, camino, electricidad, telecomunicación, etc.); como una inversión social (escuelas, hospitales, viviendas, etc.).
Por tanto, a fin de lograr mayores impactos en este sector es importante también tener en cuenta el fortalecimiento del talento humano y recursos presupuestarios acordes con los desafíos
actuales; siendo otro factor clave el contar con sistemas de gestión y medición de resultados,
evaluación y retroalimentación que se traduzcan en acciones concretas, reales, eficientes y efectivas para los beneficiarios directos de la institución. Para lo cual, se establecen los siguientes
lineamientos:
• Desarrollar instrumentos diferenciados y direccionados a la agricultura familiar como: tipología, estratificación o categorización de la agricultura familiar (según origen de los ingresos, acceso a mercados y servicios crediticios, escala de producción, etc.); compras públicas; agregación de valor en origen; encadenamiento a mercados más exigentes; planes de
negocios articulados; seguro agrícola; subsidios y crédito subsidiados según determinadas
variables (ingreso, acceso a mercados, capacidad de endeudamiento, valor bruto de la producción, producción básicamente orientada al consumo, etc.); turismo en el ámbito rural,
entre otros.
• Incorporar innovaciones tecnológicas desarrolladas con la participación efectiva de la AF con
base a sus necesidades reales y concretas; tomando como punto de partida la gestión del
conocimiento, intercambio de saberes tradicionales y ancestrales, estableciendo conexiones
apropiadas con la tecnología moderna; reconociendo el papel del mercado en la orientación
de dichas innovaciones, promoviendo la agregación de valor tangible e intangible (cultura,
lazo social, territorio, etc.) de los productos; incorporando criterios de evaluación de impacto, medidas para adaptarse a las nuevas situaciones climáticas; promoción y difusión
de sistemas productivos alternativos (agro-forestaría, producción orgánica y agro-ecológica,
6
Resolución Nº 25/07 DO GMC, Directrices para el Reconocimiento de la AF en el MERCOSUR. Articulo 1
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
BPA, etc.).
• Implementar Asistencia Técnica diferenciada por segmento de la agricultura familiar, teniendo en cuenta las necesidades de los diferentes estratos (más pobres o agricultura familiar
empresarial), con enfoque de género (priorizando a la mujer rural), generación, multicultural
y de derecho; fomentando la asociatividad y las alianzas, para mejorar la inserción en los
mercados (ferias, compras públicas, agroindustrias, exportación, etc.), mediante una economía de escala, gestión organizativa y administrativa; como también mejorar la producción de
auto consumo y seguridad alimentaria de las familias.
• Trabajar con las comunidades indígenas, prioritariamente de las áreas rurales, con pertinencia cultural, apropiadas y con estrategias diferenciadas que no dañen su comunidad o su
cultura; promoviendo la participación activa en el proceso y respetando el marco normativo
legal tanto nacional como internacional. Tendiente a la producción de autoconsumo conforme a las características socioculturales y capacidades productivas de los pueblos nativos,
adoptando tecnologías apropiadas a sus formas de vida; promoviendo las buenas prácticas
de manejo sostenible de recursos naturales; impulsando la producción de rubros agropecuarios de renta, además del rescate, valorización de las semillas nativas, los conocimientos y
prácticas tradicionales vinculadas a la seguridad alimentaria; entre otros.
• Impulsar acciones y oportunidades que potencien el desempeño de jóvenes rurales, mediante el desarrollo y fortalecimiento de capacidades en asociativismo, emprendedurismo,
visión empresarial, aspectos agro productivo, de gestión (articulación para acceso a tierra, a
capital, a seguros agrícolas, redes, etc.) y participativo, que responda a las múltiples necesidades de los mismos.
• Fortalecer la participación de las mujeres rurales, priorizando a las jefas de hogar; como
beneficiarias de los servicios institucionales, considerando el rol relevante de las mismas en
el plano productivo, en especial en relación con la producción de alimentos para consumo
familiar en finca y la colocación de estos productos en los mercados; además como institución se deberá incorporar indicadores de género en los diferentes niveles de trabajo a fin de
que facilite visibilizar a la mujer rural; articular acciones con otros servicios del estado con
enfoque de asistencia integrada, entre otros.
C. Institucionalidad y mejora de los procesos operativos
Tal como está consignado en el MEA 2014 – 2018 “El Sector Público Agrario en Paraguay, está
compuesto por un conjunto de instituciones que abordan diversas tareas... que sus componentes no disponen de una articulación suficiente…”.
Lo que conlleva a implementar estrategias que permitan reposicionar al Ministerio como la institución responsable de definir, establecer y regir la Política del Ámbito Agrario; es decir, agrícola,
pecuario, forestal y ambiental; mediante las cuales las denominadas entidades autárquicas deberían alinear sus acciones, metas, entre otras.
Para lo cual el liderazgo institucional debe ser consolidado y fortalecido teniendo en cuenta los
siguientes lineamientos:
• Implementar un Sistema transparente de selección, promoción, incentivos y la formación
continua del talento humano.
• Priorizar a los profesionales de extensión con miras a convertirlos en agentes de innovación,
capacitados en nuevos temas para dar respuestas a los nuevos desafíos. Esto, debería estar
acompañado de mejoras en infraestructura, equipamiento, entre otros.
23
24
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
• Implementar tecnologías de información y comunicación.
• Lograr la modernización organizativa, operativa, y administrativa de la institución, de manera a mejorar el desempeño, agilizar y acortar los procesos con miras a dar respuestas rápidas
y más eficientes a nivel territorial, gerencial y estratégico.
• Implementar la gestión por resultado y modelos de control interno que refuercen el seguimiento y la evaluación de las acciones y permitan la adecuación, re direccionamiento, mitigación o reducción de riesgos en forma oportuna.
• Implementar una estrategia comunicacional diferenciada según el público meta.
D. Aprovechamiento y manejo sostenible de los bosques, suelo y agua
El estado de los recursos naturales en nuestro país esta modelado por las presiones de las diversas actividades humanas en sectores tales como: la agricultura, la industria, el transporte y la
energía, así como por las tendencias socio demográficas.
Estos representan nuevos retos para el sector agropecuario y forestal, el cual deberá definir
acciones más eficiente que resulten en el uso racional de los recursos naturales productivos y
dirigir los esfuerzos hacia el logro de Políticas de desarrollo sostenible; promoviendo así la organización y manejo de los espacios, recursos naturales y humanos, respetando las condiciones
socioeconómicas, ambientales y culturales del área de influencia. Destacándose que la conservación, manejo sustentable de los recursos naturales productivos y el uso de prácticas conservacionistas en la producción, constituyen una importante oportunidad para mejorar la resiliencias
al cambio climático e impulsar el desarrollo de los agricultores familiares.
Las acciones en este ámbito deberán estar delineadas en base a los siguientes ítems:
• Considerar un enfoque integral en el manejo de la finca; uso del agua, conservación de los
bosques, plantaciones forestales (forestación y reforestación), manejo, conservación y recuperación de suelo, entre otros recursos naturales productivos de las unidades de producción.
• Contribuir a la conservación y rehabilitación de los recursos naturales y de la biodiversidad,
ayudando así a estabilizar a largo plazo los ingresos de la población rural.
• Promover incentivos económicos para las poblaciones rurales que conservan y manejan
adecuadamente los bosques mediante los servicios, bienes y productos ambientales, reconociéndolas como nuevas fuentes de ingresos.
• Promover la capacitación de recursos humanos, para el manejo de sistemas integrados de
información agropecuaria que permita afrontar plagas y enfermedades derivadas de la variabilidad climática, del cambio climático y facilitar la incorporación de nuevas normas que
regulen el comercio agroalimentario.
• Implementar un Sistema de Observación, Información y Predicción Agrometeorológica, a
través de redes, tanto públicas como privadas; pronósticos agrometeorológicos; alertas de
eventos meteorológicos y climáticos adversos para la producción agropecuaria, entre otros.
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL
A. Misión y Visión
MISION:
Promover la producción agropecuaria y forestal, el fortalecimiento de la agricultura
familiar, la seguridad alimentaria, la reducción de la pobreza rural, ofreciendo servicios de
calidad con enfoque inclusivo y territorial, respetando las características socioculturales
de género, generación y en armonía con el ambiente.
VISION:
Ser la institución del Estado que lidera en forma eficiente y eficaz el ámbito agrario
paraguayo, para lograr que sea inclusivo y competitivo en los diferentes segmentos.
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
• Disponibilidad de recursos financieros en tiempo y forma, que respondan a los requerimientos de las acciones para que las mismas sean realizadas eficaz y eficientemente.
• Políticas de Talento Humano, traducidos en un sistema transparente de selección, promoción e incentivos por resultados y nivel de formación; capacitación y actualización continua.
• Planes Operativos Anuales elaborados en base a los objetivos, metas e indicadores establecidos en el PEI.
• Estrategias de difusión y comunicación institucional a los niveles de gestión técnica y administrativa del MAG.
• Implementación efectiva y eficiente de un Sistema de monitoreo y evaluación de los avances
del PEI.
B. Objetivos Estratégicos
1. Promover la competitividad para la inserción de productos agropecuarios al mercado nacional e internacional, con enfoque territorial e inclusivo.
2. Fortalecer la agricultura familiar, para lograr la seguridad alimentaria e inserción a cadenas
de valor, con enfoque de derecho, genero, generación, multicultural y territorial.
3. Fortalecer la institucionalidad y mejorar los procesos operativos y administrativos; apuntando a mayor eficiencia y eficacia, para consolidar al MAG como actor principal del desarrollo
agrario y rural.
4. Promover e impulsar el aprovechamiento y manejo sostenible de los bosques, suelo y agua,
así como la expansión de las plantaciones forestales (forestación y reforestación); en coordinación con las instituciones vinculadas al sector.
IV.
26
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
Grafico 4. Objetivos Estratégicos del Plan.
OBJETIVO 1:
Promover la
competitividad
para la inserción
de productos
agropecuarios al
mercado nacional e
internacional
OBJETIVO 4:
Promover e
impulsar el
aprovechamiento y
manejo sostenible
de los bosques, suelo
y agua
PLAN ESTRATEGICO
INSTITUCIONAL
2014 - 2018
OBJETIVO 3:
Fortalecer la
institucionalidad y
mejorar los procesos
operativos
Fuente: Elaborado por la DGP/MAG, 2014.
OBJETIVO 2:
Fortalecer la
agricultura
familiar, para
lograr la seguridad
alimentaria e
inserción a cadenas
de valor
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
C. Principios Rectores
Responsabilidad social: Alude a la obligación que tienen las autoridades y los funcionarios (Técnicos
y Administrativos) de la institución de cumplir a cabalidad con sus deberes y funciones; mediante el
despliegue de esfuerzos que sean necesarios para satisfacer las demandas e intereses legítimos de la
población del sector agrario, a través de un ejercicio regular, eficaz, oportuno e inclusivo de la función
delegada, concedida u otorgada.
Excelencia en el servicio: Contar con objetivos articulados, consistentes y coordinados, que direccionen las acciones y el desempeño en los diferentes niveles de la institución y que permitan
entregar servicios de calidad en el momento oportuno. Este principio se pone en práctica, además al momento de articular acciones en otros ámbitos que rebasan la frontera de la política
sectorial agraria.
Eficacia: Es la consecución del resultado que corresponde a los objetivos preestablecidos por la
institución; tomando en cuenta los principios de eficiencia y economía.
Desarrollo del talento humano y comportamiento ético: Promoviendo la capacitación y formación
continua, el fortalecimiento de las capacidades de liderazgo de los tomadores de decisión, de administradores, técnicos y productores; así como la de autogestión, emprendedurismo, impulsando la
práctica de valores éticos (respeto, honestidad, tolerancia, solidaridad, prudencia, igualdad, responsabilidad, etc.).
Equidad: Los responsables de la institución deben generar las condiciones para que tantos
funcionarios como usuarios de la misma sin distinción de género, característica cultural,
etario, nivel socioeconómico y lugar de residencia, tengan acceso seguro y oportuno a las
condiciones óptimas de trabajo y servicio de la misma.
Transparencia en la entrega de cuentas: Impone a los tomadores de decisión y funcionarios
públicos el deber de actuar de manera más transparente frente a la ciudadanía a través del uso
eficiente y eficaz de los recursos y bienes asignados; así como la rendición de cuentas de las
decisiones y acciones que se realizan en el ejercicio del poder que se ha delegado, concedido u
otorgado a la institución.
Trabajo en equipo: Promoviendo, impulsando y afianzando la coordinación, el dialogo y el trabajo interdisciplinarios, intersectorial e interinstitucional, para responder mejor a las demandas,
obligaciones y compromisos asumidos; como también favorecer sinergias que permitan avanzar
en este mundo con rostro humano.
Subsidiariedad: Determina el nivel de intervención más pertinente de la institución, con el objeto de apoyar y contribuir al éxito de las políticas socioeconómicas y ambiental, teniendo en
cuenta las características de la población beneficiaria.
Competitividad: Las acciones tanto en los niveles estratégicos como operativos incluyen aspectos de política y gestión, diseñadas teniendo en cuenta indicadores de desempeño económico
(utilidad), financiero (retorno) o social (satisfacción del cliente o responsabilidad). Lo que permitirá lograr impactos positivos en el sector agrario.
Participación: Implica que los diferentes actores sociales (productores, agroempresas, funcionarios,
entidades no lucrativas, etc.) se incorporan al proceso de definición, elaboración y evaluación de
propuestas de políticas públicas para el sector agrario.
27
Indicador
Meta
2014/2018
Meta al 2014 Meta al 2015 Meta al 2016 Meta al 2017 Meta al 2018
Implementacion
de innovaciones
tecnologicas en
articulacion con
instituciones
publicas y actores
de la cadena
4.000 ha
1.500 un promedio
de 2.500 m2
Por lo menos 3.000
fincas
Nº de invernadero
para la produccion
agropecuaria
Nº Fincas rurales
con equipamientos
y/o tecnologias
adecuadas para la
produccion pecuaria
300.000 ha
Por lo menos 5.000
microempresas
agropecuarias
incorporan
tecnologias
adecuadas
Ha con media sombra para la produccion agropecuaria
Ha con sistema de
riego.
Nº de microempresas agropecuarias,
fortalecidas con
tecnologias adecuadas (produccion,
cosecha, almacenaje,
limpieza, clasificacion , embalaje,
camaras de frio, etc.)
200
10
200
20.000
50
1.000
590
2.000
30.000
350
1.500
600
1.500
70.000
800
200
200
150
80.000
2.500
100
100
150
100.000
1.300
VMG
Dependencias
- Programas
- Proyectos
Dependencias
- Programas
- Proyectos
Dependencias
- Programas
- Proyectos
VMA - VMG
- DINCAP
VMA
DINCAP
DC - DCEA
- DGP
DC - DCEA
- DGP
DC - DCEA
- DGP
DC - DCEA
- DGP
Responsables
MAG
OTROS
Objetivo Estratégico 1 : Promover la competitividad agraria para la inserción de productos agropecuarios al mercado nacional e internacional
Acciones
Estratégicas
D. Matriz de Acciones Estratégicas y Metas Institucionales
28
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
Indicador
Meta
2014/2018
Meta al 2014 Meta al 2015 Meta al 2016 Meta al 2017 Meta al 2018
Responsables
MAG
OTROS
Adecuar la
educacion
agropecuaria
de acuerdo a la
demanda.
% de alumnos y
alumnas del tercer
año de las Escuelas del MAG, con
pasantia laboral en
el marco de Alianza
Publico Privada.
Nº de Escuelas Agricolas con asociacion
u organización.
N° de Escuelas
Agricolas del MAG
cuentan con mejoras
en infraestructura
productiva.
N° de Escuelas
Agricolas del MAG
cuentan con mejoras
en infraestructura
edilicia diferenciadas para alumnos y
alumnas.
Adecuacion y/o
ajuste del curriculum a la tendencia
agropecuaria y del
mercado laboral.
100 % de alumnos
y alumnas.
Por lo menos 4
escuelas agricolas.
9 escuelas agricolas
Por lo menos 4
escuelas agricolas
1 adecuacion y /o
ajuste.
100%
2
100%
1
1
1
100%
1
2
1
1 adecuacion y
/o ajuste.
100%
1
2
1
100%
1
2
1
DEA /VMA
DEA /VMA
DEA /VMA
DEA /VMA
DEA /VMA
Objetivo Estratégico 1 : Promover la competitividad agraria para la inserción de productos agropecuarios al mercado nacional e internacional
Acciones
Estratégicas
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
29
Indicador
Meta
2014/2018
Meta al 2014 Meta al 2015 Meta al 2016 Meta al 2017 Meta al 2018
Informaciones del
sector (sintesis
estadisticas,
precios, estudios
de coyuntura
de desempeño
economico
del sector
agropecuario).
Adecuar la
educacion
agropecuaria
de acuerdo a la
demanda.
Base de datos
actualizada de
beneficiarios/as del
MAG, discriminados
por sexo.
N° de estudios
% Escuelas de
Gestion Privada,
Subvencionada, Gobernacion, MEC, con
equipo docente y/o
alumos/as capacitados por el MAG.
N° ofertas de educacion no formal por
año (productores,
alumnos/as, tecnicos, etc.).
Sistema y/o metodologia implementada de seguimiento
y evaluacion de
egresados de las
escuelas del MAG.
Por lo menos 1
actualizacion anual
Por lo menos 2
publicaciones
anuales.
Por lo menos
el 20% de las
escuelas agricolas,
agromecanicas y
colegios tecnicos
agropecuarios.
Por lo menos
15 ofertas por
escuelas del MAG.
Por lo menos 1
Por lo menos 2
Por lo menos al
20%
Por lo menos 3
Por lo menos 1
Por lo menos 2
Por lo menos al
20%
Por lo menos 3
Sistema
implementado
Por lo menos 1
Por lo menos 2
Por lo menos al
20%
Por lo menos 3
Por lo menos 1
Por lo menos 2
Por lo menos al
20%
Por lo menos 3
DEA /VMA
Por lo menos 1
Por lo menos 2
DCEA
DCEA - DC DGP
Por lo menos al DEA /VMA
20%
Por lo menos 3
DEA /VMA
DINCAP DEAg - DC
DINCAP DEAg
DC - DGP DINCAP
Responsables
MAG
OTROS
Objetivo Estratégico 1: Promover la competitividad agraria para la inserción de productos agropecuarios al mercado nacional e internacional.
Acciones
Estratégicas
30
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
Indicador
Meta
2014/2018
Meta al 2014 Meta al 2015 Meta al 2016 Meta al 2017 Meta al 2018
Insersion
competitiva en el
mercado nacional e
internacional.
Nº de protocolos
agropecuarios ; con
BPA y/o trazabilidad u otro sistema
de diferenciacion
(organico y agroecologico).
Acuerdos y/o
negociaciones
para la insersion
de productos en el
mercado internacional (DOHA, TLC,
MSF, Acuerdo sobre
agricultura, etc.)
Nº de rubros pecuarios promovidos
para su insersion
en mercados mas
exigentes.
Nº de rubros agricolas con incidencia
economica sectorial,
promovido para su
insersion en mercados mas exigentes.
Por lo menos 1
protocolo anual
aprobado.
Por lo menos
5 acuerdos y/
negociaciones.
Por lo menos ocho
rubros pecuarios.
5 rubros agricolas
estrellas.
1
3
1
1
2
1
1
1
2
1
1
1
1
1
3
1
1
Comité de
BPP
DGP
VMG
VMA
DGP - VMA
- VMG
VMA - VMG
DC - DGP DINCAP
DC - DGP DINCAP
Responsables
MAG
OTROS
Objetivo Estratégico 1: Promover la competitividad agraria para la inserción de productos agropecuarios al mercado nacional e internacional.
Acciones
Estratégicas
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
31
Indicador
Meta
2014/2018
Meta al 2014 Meta al 2015 Meta al 2016 Meta al 2017 Meta al 2018
Facilitar el acceso
y disponibilidad
de nuevos
conocimientos
tecnologicos
(biotecnologia bioseguridad).
Eventos Biotecnológicos disponibles
para los productores
Adecuacion del
Marco regulatorio
y/o mecanismos
institucionales y
administrativos
para asegurar los
estándares en bioseguridad.
Por lo menos 5
eventos por año
con liberacion
comercial.
Marco regulatorio
adecuado en
bioseguridad
agropecuario y
forestal.
5
5
5
Marco
regulatorio
adecuado en
bioseguridad
agropecuario y
forestal.
5
5
CONBIO
CONBIO
Gabinete
del
Ministro
DGP - VMA
- VMG
Responsables
MAG
OTROS
Objetivo Estratégico 1: Promover la competitividad agraria para la inserción de productos agropecuarios al mercado nacional e internacional.
Acciones
Estratégicas
32
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
Indicador
Meta
2014/2018
Meta al 2014 Meta al 2015 Meta al 2016 Meta al 2017 Meta al 2018
Implementacion
de innovaciones
tecnologicas en
articulacion con
instituciones
publicas y actores
de la cadena.
1.000 ha
500 un promedio
de 300 m2
Por lo menos
5.000 un
Nº de invernadero
para la produccion
agropecuaria.
Nº fincas rurales
con equipamientos
pecuarios.
2.000 ha
Por lo menos el 40
% de explotaciones
con asistencia
tecnica incorporan
nuevas tecnologías.
Ha. con media sombra para la produccion agropecuaria.
Ha. con sistema
de riego para la
produccion agropecuaria.
Nº de explotaciones
con nueva tecnologia.
200
30
50
30
15%
1.500
150
400
700
20%
1.500
150
350
1.000
25%
1.500
120
150
170
30%
300
50
50
100
40%
Objetivo Estratégico 2: Fortalecer la agricultura familiar, para lograr la seguridad alimentaria e inserción en las cadenas de valor.
Acciones
Estratégicas
VMG DEAg/VMA
- PPA/VMA
- DINCAP DAAF
VMG DEAg/VMA
- PPA/VMA
- DINCAP DAAF
VMG DEAg/VMA
- PPA/VMA
- DINCAP DAAF
VMG DEAg/VMA
- PPA/VMA
- DINCAP DAAF
VMG DEAg/VMA
- PPA/VMA
- DINCAP DAAF
Responsables
MAG
OTROS
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
33
Indicador
Meta
2014/2018
Meta al 2014 Meta al 2015 Meta al 2016 Meta al 2017 Meta al 2018
Implementacion
de la extension
rural respetando
las caracteristicas
socioeconomicas,
culturales, genero y
generacional.
Nº de asentamientos urbanos y periurbanos incorporados a la asistencia
tecnica en los Dptos.
De Caaguazu, Alto
Parana, Itapua.
Nº de asentamientos
urbanos y periurbanos incorporados a
la asistencia tecnica
en el Dpto. Central.
% Jóvenes rurales
(mujeres y varones)
integrados activamente al ámbito
socio-económico de
su comunidad.
% Comunidades
indígenas asistidas
con rubros diversificados de consumo
y renta conforme a
las características
socio-culturales y
capacidades productivas, adoptando tecnologías apropiadas
a sus formas de vida.
57 asentamientos
125 asentamientos
Al menos 30% de
los asistidos por
año, son jovenes
rurales, de los
cuales al menos
50% son mujeres.
Por lo menos
el 55% de la
comunidades en
zonas rurales
(total: 600
comunidades).
0
40
Al menos 30%
son jovenes
rurales, de
los cuales al
menos 50%
son mujeres.
20%
15
50
Al menos 30%
son jovenes
rurales, de
los cuales al
menos 50%
son mujeres.
25%
30
70
Al menos 30%
son jovenes
rurales, de
los cuales al
menos 50%
son mujeres.
35%
40
90
Al menos 30%
son jovenes
rurales, de
los cuales al
menos 50%
son mujeres.
45%
57
125
Al menos 30%
son jovenes
rurales, de
los cuales al
menos 50%
son mujeres.
55%
Objetivo Estratégico 2: Fortalecer la agricultura familiar, para lograr la seguridad alimentaria e inserción en las cadenas de valor.
Acciones
Estratégicas
Programa
Urbano y
Periurbano - DEAg/
VMA
Programa
Urbano y
Periurbano - DEAg/
VMA
DEAg/VMA
VMG DEAg/VMA
- PPA/VMA
- DINCAP
VMG - DC
VMG - DC
VMG PPA/VMA
- DINCAP
- DC - DEA/
VMA - DGP
DC - DGP
Responsables
MAG
OTROS
34
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
Indicador
Meta
2014/2018
Meta al 2014 Meta al 2015 Meta al 2016 Meta al 2017 Meta al 2018
Implementacion
de la extension
rural respetando
las caracteristicas
socioeconomicas,
culturales, genero y
generacional.
Nº de AF vinculados
a cadenas de valor
con incidencia en la
economia familiar.
% de AF que comercializan sus productos agropecuarios
en el mercado nacional e internacional.
Nº de mujeres rurales asistidas que
acceden a servicios
del MAG.
% de AF (del total
del CAN 2008), con
asistencia técnica en
produccion agropecuaria, gestión asociativa y comercial.
35.000 AF
Por lo menos 60%
agricultores/as
familiaresasistidos,
de los cuales el
30% son mujeres
rurales.
62.500 mujeres
rurales.
Por lo menos 60%
2.000
28%
10.800
Por lo menos
28%
5.000
36%
26.250
Por lo menos
36%
7.000
43%
38.000
Por lo menos
43%
9.000
47%
51.750
Por lo menos
47%
12.000
60%
62.500
Por lo menos
60%
Objetivo Estratégico 2: Fortalecer la agricultura familiar, para lograr la seguridad alimentaria e inserción en las cadenas de valor.
Acciones
Estratégicas
VMG DEAg/VMA
- PPA/VMA
- DINCAP
VMG DEAg/VMA
- PPA/VMA
- DINCAP
VMG DEAg/VMA
- PPA/VMA
- DINCAP
VMG DEAg/VMA
- PPA/VMA
- DINCAP
DC - DCEA
- DGP
DC - DCEA
- DGP
DC - DCEA
- DGP
DC - DCEA
- DGP
Responsables
MAG
OTROS
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
35
Indicador
Meta
2014/2018
Meta al 2014 Meta al 2015 Meta al 2016 Meta al 2017 Meta al 2018
Fortalecer la
participación de
la mujer rural
en los procesos
de desarrollo
agrario, rural y de
formulación de
políticas publicas.
% de mujeres
rurales asistidas,
que acceden a otros
servicios del estado
a través de la coordinación y articulación del MAG.
% de programas,
proyectos y dependencias del MAG
que incorporan indicadores de Género.
Publicaciones sobre
resultados y experiencias exitosas del
trabajo con mujeres
rurales,
100%
100%
Por lo menos la
publicacacion de
tres experiencias
exitosas en el año.
30%
100%
3 experiencias
publicadas.
40%
100%
3 experiencias
publicadas.
70%
100%
3 experiencias
publicadas.
80%
100%
3 experiencias
publicadas.
100%
100%
3 experiencias
publicadas.
Objetivo Estratégico 2: Fortalecer la agricultura familiar, para lograr la seguridad alimentaria e inserción en las cadenas de valor.
Acciones
Estratégicas
DGyJR/
DGP - DEAg
- DINCAP
DGyJR/
DGP
DGyJR/
DGP
VMG DEAg/VMA
- PPA/VMA
- DINCAP DC - DCEA
VMG DEAg/VMA
- PPA/VMA
- DINCAP DC - DCEA
VMG DEAg/VMA
- PPA/VMA
- DINCAP DC - DCEA
Responsables
MAG
OTROS
36
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
Indicador
Meta
2014/2018
Consolidar,
fortalecer y
modernizar la
gestión del MAG.
SISPAP
implementado.
Sistema Institucional Público Agrario
establecido e instrumentado. SISPAP.
17 Mesas de
Coordinación
Institucional
Departamental.
MECID - DAR,
operativamente
consolidada.
Nueva estructura
organica y
funcional
implementada.
Nueva Carta
Organica del MAG
establecida e instrumentada.
Instancias de Coordinación Interistitucional y Articulacion
público - privada
conformadas y
consolidadas.
Sistema de
selección,
promoción,
incentivos y
formación continúa
del talento humano,
implementado.
Sistema de selección, promoción,
incentivos y
formación continúa
del talento humano,
implementado.
5 MECID - DAR,
Conformadas
Consenso y
Cooperación
completada
Consenso y
Cooperación
completada.
10 MECID
- DAR,
Conformadas
Desarrollo de
la Propuesta
Desarrollo de
la Propuesta
de Adecuación
Institucional.
Sistema de
selección,
promoción,
incentivos
y formación
continúa
del talento
humano,
implementado.
17 MECID
- DAR,
Conformadas
Implementación
Implementación
proceso
programado de
consolidacion
funcional en
curso
Implementación
Implementación
VMA - VMG
- SIGEST DGP - DGAF
VMA - VMG
- SIGEST DGP - DGAF
DRRHH/
DGAF
Gobiernos
Territoriales y Entes
Sectoriales
Entidades
Sectoriales
Entidades
Sectoriales
VMA - VMG
- DGP
Responsables
MAG
OTROS
proceso
VMA - VMG
programado de - SIGEST consolidacion DEAg / DGT
funcional en
curso
Implementación
Implementación
Meta al 2014 Meta al 2015 Meta al 2016 Meta al 2017 Meta al 2018
Objetivo Estratégico 3: Fortalecer la institucionalidad y mejorar los procesos operativos y gestion.
Acciones
Estratégicas
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
37
Indicador
Meta
2014/2018
Consolidar,
fortalecer y
modernizar la
gestión del MAG.
Rendicion de cuenta
institucional anual.
Sistema de gestion
por resultado
y modelo de
control interno
implementado.
5
Sistema de gestion
por resultado
y modelo de
control interno
implementado.
100%
1
10
0
Al menos 3
estudios y 3
propuestas.
N° de estudios y
propuestas para la
institucionalización
de la perspectiva de
género en el MAG
(análisis de brechas
de género por cargo
desisorios, salariales, condiciones laborales en general).
% de Infraestructura edilicia
y equipamiento
modernizado.
0
1
Nº de Sistema de informacion sectorial.
1
20
2
0
1
Sistema de gestion por resultado y modelo de
control interno
implementado
40
4
1
1
30
0
0
1
0
0
0
Meta al 2014 Meta al 2015 Meta al 2016 Meta al 2017 Meta al 2018
Objetivo Estratégico 3: Fortalecer la institucionalidad y mejorar los procesos operativos y gestion.
Acciones
Estratégicas
VMA - VMG
- DGAF DGP
VMA - VMG
- DGAF DGP
DGAF DGP
DGyJR/DGP
DGyJR/DGP
Programas.
Proyectos y
Dependencias
Programas.
Proyectos y
Dependencias.
VMA - VMG
VMA - VMG
- DGAF
-DINCAP
DC DINCAP
- UGR DCEA
Responsables
MAG
OTROS
38
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
Indicador
Meta
2014/2018
Meta al 2014 Meta al 2015 Meta al 2016 Meta al 2017 Meta al 2018
Implementar
un Sistema de
Observación,
Información
y Predicción
Agrometeorológica.
Establecer
estrategias de
manejo racional
de los recursos
naturales en
la producción
agropecuaria.
Sistema de Observación Agrometeorológica (SOA).
Sistema de
Información
y Predicción
Agrometeorológica
(SIPA).
% Productores/
as de la AF que
implementan por lo
menos dos estrategias de produccion
conservacionista.
Has. De recuperacion de suelo y/o
implementacion de
practicas conservacionistas.
Sistema de
Observación
Agrometeorológica
(SOA).
Sistema de
Información
y Predicción
Agrometeorológica
(SIPA).
Por lo menos 50%
de los asistidos
por el MAG, de los
cuales 30% son
mujeres rurales.
300.000 ha.
Por lo menos
50%, de los
cuales 30%
son mujeres
rurales.
5.000
Por lo menos
50%, de los
cuales 30%
son mujeres
rurales.
30.000
Sistema de
Observación
Agrometeorológica (SOA)
Sistema de
Información
y Predicción
Agrometeorológica (SIPA).
Por lo menos
50%, de los
cuales 30%
son mujeres
rurales.
75.000
Por lo menos
50%, de los
cuales 30%
son mujeres
rurales
115.000
Por lo menos
50%, de los
cuales 30%
son mujeres
rurales
75.000
UGR
UGR
DEAg/VMA
- DINCAP PPA/VMA
- PNMCS
DEAg/VMA
- DINCAP PPA/VMA
- PNMCS
DCEA - DC
- DEAg
DCEA - DC
- DEAg
Responsables
MAG
OTROS
Objetivo Estratégico 4: Promover e impulsar el aprovechamiento y manejo sostenible de los bosques, suelo y agua así como la expansión de la
forestación y reforestación.
Acciones
Estratégicas
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
39
40
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
E. Seguimiento y Evaluación
Con el fin de verificar el logro de las metas propuesta se propone un proceso de evaluación con
las siguientes acciones:
• Se debe lograr el alineamiento institucional. Los POAs de Direcciones, programas y proyectos deberán establecerse en estrecha coordinación con los objetivos estratégicos del PEI.
• Para la evaluación del PEI se utilizarán los mecanismos establecidos en las directrices del
Gobierno.
• Los indicadores se utilizaran como información a partir de la cual se evaluaran los avances y
logro de las metas. Los instrumentos a ser empleados para dicho efecto deberían construirse
conjuntamente con la DGP.
• LA DGP deberá encargarse de realizar el seguimiento y la evaluación técnica del plan, mientras que la DGAF deberá encargarse de realizar la evaluación financiera de acuerdo a la
acciones de los programas, proyectos y dependencias que contribuyen a la ejecución del PEI.
• La evaluación se realizará en tres niveles:
Periodo
Nivel de evaluación
Instrumentos de
evaluación
Nivel I
Corto plazo
Anual
Informe de Gestión /
Memoria / BAGP
Nivel III
Largo plazo
A los cuatro años de
ejecución
Informes Técnicos /
Informes de Evaluación
Nivel II
Mediano Plazo
A los dos años de ejecución
Informes Técnicos /
Informes de Evaluación
• La divulgación de los resultados del plan estarán a cargo de DGP- Informática-comunicación
por medio de mecanismos como:
a. Página web del MAG
b. Rendición de cuentas
c. Memoria Anual
DOCUMENTOS DE REFERENCIA
El PEI se elabora teniendo en cuenta las directrices establecidas en dos documentos de políticas
públicas, que permiten ajustar y orientar las acciones institucionales al cumplimiento de los
objetivos y metas.
• Plan Nacional de Desarrollo - Paraguay 2014 – 2030
• El Marco Estratégico Agrario 2014-2018 (sectorial)
• Compendio Informes de estudios y proyectos. 2012. Agencia de Cooperación Internacional
de Japón JICA y Secretaria Técnica de Planificación del Desarrollo Económico y Social de la
Presidencia de la República.
• Estudio para el Desarrollo Rural Integral dirigido al Pequeño Productor. Lineamientos para
formular la Estrategia de Desarrollo Sostenible de los territorios Rurales. 2011.JICA
• Estudio de Potencialidades de Desarrollo de las Cadenas de Valor. 2013.JICA
• Estudio de Líneas de Base del “Proyecto de Desarrollo Rural para el Fortalecimiento del Sistema de Gestión Territorial en Itapuá y Caazapá. 2013. PROMESUR. Consultora SA
• BIOCOMBUSTIBLES ALTERNATIVA DE NEGOCIOS VERDES. 2009. Alexandra Friedmann. Agencia del Gobierno de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID)
• EL ESTADO DEL ARTE DE LOS BIOCOMBUSTIBLES EN EL PARAGUAY. 2007. INSTITUTO INTERAMERICANO DE COOPERACIÓN PARA LA AGRICULTURA.
• Competitividad. Insistir en la competitividad. 2006. Artículo recopilado por: Geisha Rodríguez
V.
ANEXOS
A. Antecedentes históricos del MAG
Los inicios del MAG se remontan entre los años 1917 y 1924, con la creación de las Direcciones
de Ganadería e Inspección de Carnes, y de Defensa y Política Sanitaria Vegetal. Luego, en 1940
se crea el Ministerio de Agricultura, Comercio e Industria; reformulado en1943 para dar origen
a los Ministerios de Agricultura y Ganadería y de Industria y Comercio que fueron reunificados
nuevamente en 1947 como parte del Ministerio de Economía.
El 15 de agosto de 1950 se divide éste, surgiendo otra vez los Ministerios de Industria y Comercio
y el MAG, que implica la consolidación de ambas secretarias de Estado. Otro antecedente del
MAG es el Banco Agrícola, que funcionaba en su edificio ubicado en la calle Presidente Franco y
Alberdi. En época más reciente, 1992, el Poder Legislativo, bajo Ley Nro. 81, sustituye y establece la estructura orgánica y funcional actual del MAG, sancionada por el Congreso de la Nación
en fecha 26 de noviembre de 1992 siendo promulgada el 22 de diciembre del mismo año. Este
instrumento normativo, vigente en sus definiciones sustanciales ha dado los cambios sucesivos
a que fue sometido, establece el objetivo, facultades y la misión institucional.
En cuanto a la estructura orgánica, contaba con los Viceministerios de Agricultura, Ganadería
y de Recursos Naturales y Medio Ambiente; además de direcciones y secretarías. Hoy día el
Ministerio de Agricultura y Ganadería está conformado por los Viceministerios de Agricultura y
Ganadería.
Desde 1950 hasta la fecha, por el MAG pasaron 22 Ministros, a lo que se suma la última administración encabezada por el Ingeniero Agrónomo Jorge Gattini. El primer Ministro que asumió
la administración de esta secretaría de Estado en su estatus independiente fue el doctor Ángel
Florentín Peña, el 15 de agosto de 1950.
VI.
44
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
B. Organigrama del MAG
MINISTERIO DE AGRICULTURA
Y GANADERÍA
Gabinete del Ministro
SIGEST
Dirección General
de Administración
y Finanzas
Secretaria Privada
Dirección de Asesoría
Jurídica
Dirección de
Auditoria Interna
Dirección Nacional
de Coordinación y
Administración de
Proyectos
INDERT
CAH
Jefatura de Gabinete
Dirección General de
Planificación
FONDO GANADERO
Biblioteca Nacional de
Agricultura
Dirección de
Comercialización
SENACSA
AFD
Dirección de
Contrataciones
Asesoría de Gabinete
Dirección de Censos
y Estadísticas
Agropecuarias
Dirección de Apoyo a
la Agricultura Familiar
INCOOP
INFONA
SEAM
SENAVE
Departamento de
Comunicación
BNF
Vice Ministerio de Agricultura
Vice Ministerio de Ganadería
Dirección de Extensión
Agraria
Programa Nacional de
Fomenta Pecuario
Dirección de Educación
Agraria
Plan Nacional Acuícola
UEP-Apoyo a la integración
Económica del Sector Rural
IPTA
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
C. Articulación de políticas publicas
PND PARAGUAY
2014 - 2030
MEA
2014 - 2018
EJE 2: Desarrollo de la
Agricultura familiar y
seguridad alimentaria
EJE 1
Reducción de
la pobreza y
desarrollo social
EJE 3: Desarrollo
forestal sostenible y
provisión de servicios
Ambiantales.
EJE 4: Desarrollo
pecuario y granjero
EJE 5: Gestión de
riesgo asociada a
la variabilidad y el
cambio climático.
PEI
2014 - 2018
OBJETIVO 2:
Fortalecer la
agricultura
familiar,
para lograr
la seguridad
alimentaria
e inserción a
cadena de valor.
OBJETIVO 3:
Fortalecer la
institucionalidad
y mejorar
los procesos
operativos,
apuntando a una
mayor eficiencia
y eficacia.
OBJETIVO 4: Promover e impulsar
el aprovechamiento y manejo
sostenible de los bosques, suelos
y agua así como la expansión de la
forestación y reforestación.
EJE 6: Integración
social, empleabilidad
y emprededurismo
rural.
EJE 1: Desarrollo de
la competitividad
agraria.
EJE 2
Crecimiento
económico
inclusivo
EJE 3: Desarrollo
forestal sostenible y
provisión de servicios
Ambiantales.
EJE 4: Desarrollo
pecuario y granjero.
EJE 5: Gestión de
riesgo asociada a
la variabilidad y el
cambio climático.
EJE 1: Desarrollo de
la competitividad
agraria.
EJE 3
Inserción de
Paraguay en el
mundo
EJE 3: Desarrollo
forestal sostenible y
provisión de servicios
Ambiantales.
EJE 5: Gestión de
riesgo asociada a
la variabilidad y el
cambio climático.
OBJETIVO 1:
Promover la
competitividad
agraria para
la inserción
de productos
agropecuarios al
mercado nacional
e internacional.
OBJETIVO 3:
Fortalecer la
institucionalidad
y mejorar
los procesos
operativos,
apuntando a una
mayor eficiencia
y eficacia.
OBJETIVO 4: Promover e impulsar
el aprovechamiento y manejo
sostenible de los bosques, suelos
y agua así como la expansión de la
forestación y reforestación.
OBJETIVO 1:
Promover la
competitividad
agraria para
la inserción
de productos
agropecuarios al
mercado nacional
e internacional.
OBJETIVO 3:
Fortalecer la
institucionalidad
y mejorar
los procesos
operativos,
apuntando a una
mayor eficiencia
y eficacia.
OBJETIVO 4: Promover e impulsar
el aprovechamiento y manejo
sostenible de los bosques, suelos
y agua así como la expansión de la
forestación y reforestación.
45
46
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
D. Metodología
La metodología utilizada se enmarca dentro del modelo de investigación descriptiva, la cual
busca diagnosticar la situación actual de la institución mediante un análisis FODA (fortaleza,
oportunidades, debilidades, amenazas), que permite realizar una proyección de las acciones,
directrices, visión, misión y objetivos estratégicos.
El análisis FODA se realizó con el apoyo del IICA y de la FAO; además, se conformo un equipo
técnico estratégico; se convoco a un taller a 40 funcionarios de las dependencias, programas y
proyectos del MAG, los cuales realizaron el análisis del ambiente interno y externo; se sistematizo y estructuro el documento, teniendo en cuenta el diagnostico, caracterizando los principales
componentes o área de intervención, así como en factores o elementos de carácter administrativo, estratégico, entre otros.
Se resalta que uno de los factores para el éxito del PEI (coherencia, transparencia, eficiencia y eficacia), es la implementación de un sistema de monitoreo y evaluación, que sea veraz y oportuno.
E. Servicios oficiales
a. Asistencia técnica y capacitación 7
Globalmente, la asistencia técnica abarca a unas 44.000 fincas, es decir en torno del 15% del total
de fincas censadas en el 2008. Al estratificar la observación de la variable, se aprecia que en el grupo de las fincas de menos de 20 ha la cobertura no pasa de 12% del universo de 241.000 fincas de
dicho estrato. En el estrato de 20 a menos de 50 ha, la cobertura observa mayor amplitud.
Según los informes, las principales debilidades de los servicios institucionales son:
• Baja cobertura de los servicios de asistencia técnica y capacitación pública con relación a la
demanda, actualmente los servicios llegan solo al 38,2% del total de familias de la agricultura familiar (266.189 hasta 50 ha).Todavía existen limitaciones de medios operativos que
permitan alcanzar mayor eficacia y eficiencia en este fundamental servicio.
• Escasa difusión y/o adopción de resultados de investigación o innovaciones tecnológicas o
gerenciales, especialmente en amplios estratos de la agricultura familiar.
• Asistencia técnica de calidad variable según rubros y enfoques. Se debe reforzar esta función
para apoyo de la diversificación de la producción para líneas productivas no tradicionales
emergentes.
• Resistencia al cambio; a no innovar, especialmente en amplios sectores constituidos por los
pequeños y medianos productores y empresarios rurales, dificultándose su rápida adecuación a los cambios de la demanda del mercado.
• Las organizaciones son atendidas por diferentes dependencias del MAG así como programas
y proyectos específicos que atienden al sector productivo agrario; muchas están organizadas
para realizar acciones específicas, pudiendo ser: asistencia técnica, microproyectos comunitarios, manejo sostenible de los recursos naturales entre otros.
En la tabla siguiente se consignan las fuentes a través de las cuales los agricultores familiares
reciben asistencia técnica.
7
Marco Estratégico Agrario 2009-2018. DIRECTRICES BASICAS. Actualizado para el periodo 2014-2018. MAG, 2013.
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
Tabla 1. Cantidad de fincas que reciben asistencia técnica según fuente
Cant. fincas
con asistencia
técnica
Fuentes de asistencia técnica
DEAg
CAH
BNF
Fondo
Cooperativa
Ganadero
Otros
Paraguay 2008 44.206 15.108
6.576
1.391
554 10.858 11.723
Paraguay1991 40.773 19.743 2.987 6.179 691 9.036 5.332
Variación (%) 8,4 -23,5 120,2 -77,5 -19,8 20,2 119,9
Tamaño de finca
No tiene 20 -
-
-
-
12 8
752 389 79 20 3
104 201
10.506 6.118 1.593 148 36 1.237 1.816
De 5 a menos de 10 Ha.
9.426 3.938 2.005 187 29 1.376 2.305
De 10 a menos de 20 Ha.
9.208 3.150 1.887 271 42 1.701 2.558
De 20 a menos de 50 Ha.
5.286 1.111 714 276 50 1.702 1.720
Menos de 1 Ha De 1 a menos
de 5 Ha
Fuente: Censo Agropecuario 2008.
b. Medios de Producción e insumos
Según los informes de la Unidad de Evaluación de la DGP, las principales debilidades de los servicios institucionales son:
• Baja cobertura de los servicios de provisión de medios e insumos públicos con relación a la
demanda, actualmente los servicios llegan solo al 8% del total de familias de la agricultura
familiar asistida.
• La provisión de medios e insumos no siempre va acompañada de la asistencia técnica, existe
baja articulación entre los servicios.
• El MAG, realiza transferencias financieras como apoyo y/o incentivos así como la provisión
de insumos y herramientas para la adopción de tecnologías, aplicación de medidas conservacionistas de manejo de suelo y bosques, sistema de riego, material genético de calidad,
infraestructura productiva entre otros, mediante la ejecución de proyectos productivos dirigido a organizaciones de productores y productoras de la Agricultura Familiar.
Las intervenciones se dan a través de los diferentes programas y proyectos, como la Dirección
de Apoyo a la Agricultura Familiar (DAAF), Proyecto Desarrollo Rural Sostenible (PRODERS), Programa de Fomento de la Producción de Alimentos por la Agricultura Familiar (PPA), entre otros.
47
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Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
Asimismo, se consideran las transferencias financieras a Escuelas Agrícolas Subvencionadas del
sector privado, que benefician a jóvenes, varones y mujeres, del área rural.
c. Financiamiento de la producción8
El financiamiento institucional de la producción de la agricultura familiar ha declinado en su
cobertura global, tal como lo indican los datos del CAN. Comparando los dos últimos censos
agropecuarios del país, la proporción de unidades de producción atendidas con crédito, bajó del
33,6% en 1991 a 17,7% en el 2008.
Sin embargo, en este contexto, las cooperativas incrementaron su cobertura en el orden del
30%, en el estrato de la agricultura familiar, pasando de unas 8.700 a unas 11.300 fincas.
Los bancos y financieras privadas han cubierto en los últimos tiempos parte de la demanda insatisfecha, atendiendo las necesidades de créditos de 7.700 fincas, conforme a los datos del CAN
2008.
d. Gestión de mercado9
Constituye uno de los aspectos más débiles del sistema de apoyo para el desarrollo de la agricultura familiar, si bien a lo largo del tiempo, han sido ensayadas varias modalidades. Así, se ha buscado potenciar la capacidad de las propias organizaciones de base para manejar sus negocios.
En casos específicos y determinados, el establecimiento de alianzas público-privada, generaron
mejores condiciones de mercadeo y comercialización de productos.
Asimismo, se ha desarrollado un sistema central de información de mercado, cuyo propósito
principal es mejorar el acceso de los productores a la información y la capacitación.
En tiempos más recientes, han sido desarrolladas experiencias de alianzas entre empresas y pequeños productores, principalmente para la transformación de los productos primarios de la AF
y la comercialización de la producción resultante.
Datos del CAN 2008 revelan que, en el periodo de referencia censal, no menos del 65% de las
fincas que comercializaron su producción, lo hicieron entregando a comerciantes y acopiadores
locales, evidenciando la escasa vocación de gestionar la comercialización a través de otros actores de las respectivas cadenas de producción.
e. Educación Agropecuaria
Los servicios de formación agropecuaria de jóvenes-varones y mujeres se realiza a través de
escuelas agropecuarias, público-privada, ya sean de gestión del MAG, de las Gobernaciones o
Privadas, tienen una cobertura de 6.000 alumnos/as, de las cuales están en dependencias del
MAG 1.550 alumnos/as.
Marco Estratégico Agrario 2009-2018. DIRECTRICES BASICAS. Actualizado para el periodo 2014-2018. MAG, 2013.
8
Marco Estratégico Agrario 2009-2018. DIRECTRICES BASICAS. Actualizado para el periodo 2014-2018. MAG, 2013.
9
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
F. Análisis FODA
Ambiente externo al MAG
Para el análisis del ambiente externo al MAG se utilizaron dos variables no controlables: oportunidades y amenazas. Los resultados del análisis se presentan a continuación:
Oportunidades
Existe un ambiente favorable para el desarrollo del MAG que se basa en la creciente necesidad
de producción de alimentos, la disponibilidad de apoyo y cooperación a nivel nacional e internacional y la capacidad instalada del MAG para desarrollar programas y proyectos, que deberán ser
aprovechadas durante el periodo. Estas oportunidades se presentan a continuación:
• Demanda creciente de alimentos a nivel mundial.
• Nuevos nichos de mercado para la inclusión de la producción de la Agricultura Familiar (compras públicas).
• Disponibilidad de Cooperación técnica y financiera (préstamo y/o donación).
• Posibilidad de asignación presupuestaria conforme al Programa de Gobierno.
• Se cuenta con un Plan Nacional de Desarrollo del Gobierno Nacional.
• Disponibilidad de Información de Mercados y tendencias.
• Políticas de Igualdad de Oportunidades (III PIO).
• Importante participación de productos agropecuarios y forestales en el PIB.
• Inversión en Obras de Infraestructuras Pública (energía eléctrica, agua potable, obras viales,
fluviales, entre otros).
• Coordinación inter sectorial e inter institucional con enfoque territorial.
• Ley Alianza Público- Privada
• Inversiones para la Agroindustrias.
• Mano de obra potencial de jóvenes rurales a ser incorporados al PEA del sector.
• Desarrollo e investigación de tecnologías mediante articulaciones público – privada.
Amenazas
A su vez existe una serie de variables que pueden afectar el desarrollo y consolidación del MAG
relacionadas con el cambio climático, dificultad de los sectores más necesitados para el acceso a
servicios. Las amenazas identificadas se presentan a continuación:
• Mayor impacto negativo del cambio climático.
• Ausencia de políticas de Estado.
• Incidencia negativa de los partidos políticos en las instituciones públicas.
• Incidencia negativa de sectores gremiales en la política institucional.
• Trabajo desarticulado en la definición de acciones entre los diferentes organismos y entes
del estado y gobiernos locales a nivel de territorio.
49
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Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
• El 68% de la población en condiciones de pobreza extrema se encuentra en el área rural, que
dificulta la adopción de tecnología y eleva el costo de los servicios.
• Persiste la brecha de acceso de las mujeres rurales a los servicios públicos.
• El desplazamiento social afecta la implementación de los programas y servicios que se ofrece.
• Migración de la población rural joven.
• Ley Nº 1626/2000 del funcionario público limita la formación y actualización de profesionales.
• La edad promedio de productores y productoras es entre 45 – 65 años.
• Asignación de presupuesto insuficiente.
• Políticas tributarias y fiscales que afectan al sector.
• El presupuesto de gastos corresponde al año fiscal y no coincide con el año agrícola.
• Las leyes de creación de las autarquías no establecen vínculos jurídicos específicos de relacionamiento jerárquico y definición de políticas con el MAG.
• Superposición de funciones y roles entre instituciones a nivel multisectorial y sectorial.
Ambiente interno del MAG
En el análisis del ambiente interno del MAG se utilizaron dos variables controlables Fortalezas
y debilidades.
Fortalezas
El MAG cuenta con base legal, organización y recursos humanos. Sus fortalezas se centran en la
capacidad instalada a nivel de territorio y para desarrollar acciones en conjunto con otras instituciones. Las fortalezas identificadas se presentan a continuación:
• Se cuenta con un marco legal establecido en la LEY 81/92.
• Se cuenta con un instrumento que orienta la política sectorial: Marco Estratégico Agrario2009-2018.
• Se tienen definidos instrumentos de política específica y diferenciada.
• Se dispone de recursos humanos capacitados.
• Existe infraestructura a nivel nacional y con cobertura en áreas rurales.
• Se dispone de un presupuesto establecido por ley.
• Se trabaja en coordinación con otras instituciones de diferentes sectores y gobiernos locales.
• Se brinda servicios de asistencia técnica integral al productor agropecuario.
• Se brinda servicios de formación agropecuaria y se fija la política educacional del sector de
acuerdo a la demanda.
• Se cuenta con una Dirección de Género y Juventud Rural, con el fin de incorporar el enfoque
de equidad en la Institución.
• Se cuenta con un registro nacional de la agricultura familiar y el censo agropecuario nacional.
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
• Se dispone de un centro de comercialización para organización de productores en el mercado de abasto de Asunción (mercado mayorista).
• Se cuenta con un sistema de información institucional.
• Se cuenta con un sistema de monitoreo y evaluación de la gestión institucional a nivel de
gabinete.
Debilidades
El MAG enfrenta una serie de debilidades que deberán ser superadas para aprovechar las oportunidades que se presentan. Un resumen de las principales debilidades encontradas y se presentan a continuación:
• Personal técnico desmotivado por falta de incentivos.
• Nivel salarial no permite la contratación de técnicos capacitados.
• Falta mejorar las TIC’s.
• Capacitaciones discontinuas y atemporales.
• Baja aplicación de las capacitaciones.
• Débil coordinación intra e inter instituciones.
• Superposición de acciones entre las dependencias del MAG.
• Débil capacidad negociadora de la alta gerencia para la asignación y priorización de recursos, así como asumir compromisos en el área de competencia.
• Existe cantidad desproporcionada de personal técnico en relación al personal administrativo.
• Administración deficiente de los recursos operativos.
• Falta fortalecer la implementación del RENAF, como instrumento para definición de políticas
del sector.
• Baja cobertura y calidad de los servicios por restricciones presupuestarias.
• Falta una política de incentivos para evitar fuga de recursos humanos calificados.
• Débil compromiso de la alta gerencia con los segmentos en situación de desigualdad: mujer
rural e indígenas.
• Débil sistema de monitoreo y evaluación, sujeto a restricciones de RRHH y presupuestarias.
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Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
G. Lista de Cooperaciones Bilaterales y Multilaterales
Cooperaciones Bilaterales
• Fondo Argentino de Cooperación Sur - Sur y Triangular - FO-AR: negociación del Proyecto
Mecanismos de apoyo a la Agricultura Familiar en tecnologías apropiables, producción urbana y periurbana, BPA y organización para la comercialización de producto.
• Cooperación Bilateral Paraguay-Panamá: negociación de demanda de proyecto de cooperación en Intercambio de experiencias en el uso tradicional, recolección y producción de plantas
medicinales y aromáticas y Oferta de cooperación sobre uso, manejo y recuperación de suelos.
• Agencia Uruguaya de Cooperación Internacional –AUCI: negociación de dos demandas de
cooperación técnica: Mejoramiento de la competitividad de la producción ovina en Paraguay
y Fortalecimiento del Sistema de Trazabilidad de la Carne Bovina en Paraguay.
• Agencia de Cooperación Internacional de Chile – AGCI: se presentó la demanda de cooperación Fortalecimiento para el acceso a mejores oportunidades de mercado.
• Gobierno de Perú: se negoció el programa de capacitaciones, intercambios de experiencias
y organización de seminarios de socialización de experiencias del caso Perú.
• Agencia Española de Cooperación Internacional - AECID: negociación del proyecto de cierre
y evaluación del Proyecto Apoyo a las comunidades campesinas e indígenas (ACCI), implementado desde el año 2008 al 2011.
• Agencia de Cooperación Internacional del Japón - JICA: negociación del Plan de Aprovechamiento del Lago Yacyretá.
• Agencia de Cooperación Internacional de Corea – KOICA: se negoció el Proyecto de construcción del Centro Nacional Tecnológico de Formación Agropecuaria a llevarse a cabo en Santaní.
• Envío de expertos de corto plazo para acompañar la elaboración del perfil de Proyecto del
Centro Nacional Tecnológico de Formación Agropecuaria a llevarse a cabo en Santaní.
• Cooperación Técnica de Alemania - GiZ: negociación del Proyecto de Manejo Sostenible de Recursos Naturales (PMRN) fase IV, lo correspondiente a cooperación técnica no reembolsable.
Cooperación Multilateral
• Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura - IICA: se firmaron 4 cartas de
entendimiento para cooperación técnica al MAG: para el desarrollo de la Agricultura Familiar
y la Seguridad Alimentaria, para apoyar la campaña de transporte y comercialización de rubros agrícolas, frutícolas y hortícolas a los centros de comercialización y/o acopio 2013 y de
prestación de servicios de capacitación institucional en el área de gestión territorial.
• Organización de las Naciones Unidad para la Alimentación y la Agricultura - FAO: en fase de
formulación y negociación el proyecto de Fortalecimiento de los sistemas de producción de
algodón en la agricultura familiar de Paraguay, con el apoyo de EMBRAPA de Brasil.
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H. Lista de participantes
N°
1
2
Nombre y Apellido
Mario León Frutos Luis A. Goiburu 3
Santiago Bertoni 5
Carolina Mallada 4
6
7
Liliana Miranda 10 Anahi Enciso 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 EQUIPO TECNICO
Aide Huespe Angel Oviedo Antonio Vargas Zevallos Ariel Díaz Blanca Alvarez Carlos A. Gimenez Carmelo Rolon Carmen Buena Carmen Cabral Carmen Sosa Celeste López Cyntia Noguera Daian Oviedo Daniel Bordón Deydi Ojeda Dilia Tresa Aquino Dulce Rojas Edgar Olmedo Edgardo Nuñez Elbira Urbieta Emilce Díaz Federico Gonzalez Fidelina Rojas Loreiro Vice Ministerio de Agricultura
Vice Ministerio de Ganadería
Dirección General de Planificación
Dirección General de Planificación
Dirección General de Planificación
Justo Vargas Adela M. Paiva 11 VICEMINISTERIOS
Delia O. Valenzuela 8
9
Institución
Dirección General de Planificación
FUNCIONARIOS MAG
Dirección General de Planificación
VMG
VMA
DGP
DEA
DC
DEAg
DINCAP
SIGEST
PRODERS
DGAF
DGP
DEAg
DGP
DGP
DGP
DAAF
DEA
DGP
VMA
DEA
DCEA
DEAg
DEAg
DGP
VMG
53
54
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N°
Nombre y Apellido
Institución
33 Francisco Burgos SIGEST
35 Gloria Riquelme DGP
34 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 Geraldine Casallo Gustavo Ferreira
Hugo Mazzoleni Iris Ruiz Jessica Caballero Jorge S. Fiorotto Juan c. Estigarribia Juan Carlos Pérez Juan Molinas Juan V. Fretes Juliana Gamarra Julio Díaz Laura Gonzalez Leoncio Quintana Leticia Léón Leticia Torres Liliana Cespedes Liliana Laurenzano Lourdes Morinigo María Alexandra Vázquez Maria Cristina Peralta Maria Cristina Soerensen María Lourdes Vicra Silva Maria Matta Mario Nuñez Ortiz Michele E. Campos Milder Cardozo Mirian Mendieta Noelia Ramirez Patricia Melgarejo Pedro A. Cristaldo Petrona Fretes Petrona Morinigo Ruben Cáceres Sandra Pettersen Susana Barúa DEAg
DEAg
DGP
DGP
DGP
DGP
VMA DC
DGP
DEAg
VMA
VMA
VMA
DEAg
DEA
DAAF
DEA
DEAg
DGP
DC
DEA
DGP
DAJ
DEAg
DGAF
MECIP
DEAg
DGP
DGP
MECIP
MECIP
DEAg
MECIP
VMA
DGP
VMG
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N°
Nombre y Apellido
Institución
71 Sebastian Rios DGP
73 Stella M. Martinez DGP
72 74 75 76 77 78 79 80 81 Silvana Rolón DGP
Susana Morales Ursina Leguizamon DEAg
Zully Vargas de Leiva Hernan Chiriboga Juan Caliva DINCAP
DEAg
COOPERACIONES INTERNACIONALES
IICA
IICA
Graciela Gomez IICA
Norma Godoy FAO
Ana C. Louterio B. FAO
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56
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Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
LISTADO DE ACRÓNIMOS
AF Agricultura Familiar
BAGP Balance Anual de Gestión Publica
BCP Banco Central del Paraguay
BPA Buenas Prácticas Agrícolas
BPM Buenas Prácticas Manufactureras
CAH Credito Agrícola de Habilitación
CAN Censo Agropecuario Nacional
CONBIO Comisión Nacional de Bioseguridad
DAAF Dirección de Apoyo a la Agricultura Familiar
EDEP Estudio Sobre el Desarrollo Económico de la República del Paraguay
DC Dirección de Comercialización
DCEA Dirección de Censo y Estadística Agropecuaria
DEA Dirección de Educación Agraria
DEAg Dirección de Extensión Agraria
DGAF Dirección General de Administración Financiera
DGEEC Dirección General de Estadísticas, Encuestas y Censos
DGP Dirección General de Planificación
DINCAP Dirección Nacional de Coordinación y Administración de Proyectos
DGyJR Dirección de Genero y Juventud Rural
DNA Dirección Nacional de Aduanas
EDEP Estudio sobre el Desarrollo Económico de la República del Paraguay
FODA
Fortalezcas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
FAO Organización de la Naciones Unidas para Agricultura y la Alimentación
FOB Free on Board
IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura
INCOOP Instituto Nacional de Cooperativas del Paraguay
INDERT Instituto Nacional de Desarrollo Rural y de la Tierra
INFONA Instituto Forestal Nacional
INBIO Instituto de Biotecnología
IPTA Instituto Paraguayo de Tecnología Agraria
JICA Agencia Internacional del Japón
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Plan Estratégico Institucional | 2014 – 2018
MAG Ministerio de Agricultura y Ganadería
MEA Marco Estratégico Agrario
MEC Ministerio de Educación y Cultura
OMC
Organización Mundial del Comercio
PEA Población Económicamente Activa
PEAO Población Económicamente Activa Ocupada
PND Plan Nacional de Desarrollo 2010 – 2030
PEI Plan Estratégica Institucional 2014 – 2018
PIB Producto Interno Bruto
PNMCS Programa Nacional de Manejo, Conservación y Recuperación de Suelo
PPA Programa de Fomento para la Producción de Alimento de la Agricultura Familiar
POA Plan Operativo Anual
PRODERS Proyecto de Desarrollo Rural Sostenible
RENAF Reunión Especializada de la Agricultura Familiar
SEAM Secretaria del Ambiente
SENACSA Servicio Nacional de Calidad y Sanidad Animal
SENAVE Servicio Nacional de Calidad y Sanidad Vegetal y de Semillas
SIGEST Sistema Integrado de Gestión para el Desarrollo Agropecuario y Rural
SIPA Sistema de información y predicción agrometereologica
SISPLAN Sistema Nacional de Planificación
SOA Sistema de observación agrometereologica
STP Secretaria Técnica de Planificación
UEA Unidad de Estudios Agroeconómicos
UGR
Unidad de Gestión de Riesgos
USAID Agencia del Gobierno de los EEUU para el Desarrollo Internacional
VMA Viceministerio de Agricultura
VMG Viceministerio de Ganadería
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