Administración del manejo del conocimiento

Administración del manejo del conocimiento
Las compañías de petróleo y gas adoptan diversos enfoques con respecto a la forma
de compartir los conocimientos. Expertos de seis compañías de E&P evalúan sus
experiencias en la creación de infraestructuras de manejo del conocimiento; qué
han aprendido hasta hoy y qué les depara el futuro.
PARTICIPANTES:
Erik Åbø
Statoil
Stavanger, Noruega
Lesley Chipperfield
Shell International E&P
Rijswijk, Holanda
Chris Mottershead
BP
Sunbury on Thames, Inglaterra
John Old
Texaco
Houston, Texas, EUA
Rodulfo Prieto
Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA)
Caracas, Venezuela
Jeff Stemke
Chevron
San Ramón, California, EUA
MODERADOR:
Reid Smith
Houston, Texas
Por su colaboración en la preparación de este artículo, se
agradece a Denny O’Brien y Justin Rounce, Sugar Land,
Texas, EUA.
Lotus Domino, QuickPlace y SameTime son marcas de Lotus
Development Corporation. Microsoft Project y NetMeeting
son marcas de Microsoft Corporation. SiteScape es una
marca de servicio de SiteScape, Inc.
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Moderador, Reid Smith, vicepresidente de
manejo del conocimiento, Schlumberger:
Muchas compañías desarrollan programas de
manejo del conocimiento en respuesta a problemas clave o a un evento en particular dentro de la
organización. ¿Qué motiva sus esfuerzos desde
un punto de vista empresarial y qué tratan de
obtener sus compañías a través del manejo del
conocimiento?
Lesley Chipperfield, gerente de desempeño
organizacional, Shell International E&P:
Incorporamos el manejo del conocimiento a raíz
de una gran reorganización que experimentó
Shell a fines de 1995 y principios de 1996 cuando
comenzó su etapa de transición y, de ser un grupo
de compañías dispersas por todo el mundo que no
estaban relacionadas entre sí, pasó a ser a una
compañía globalmente conectada. Anteriormente, no existía comunicación directa entre las
compañías, sino sólo a través de compañías de
servicios. La reorganización exigía que hiciéramos las cosas de una manera diferente y esto
significó un cambio cultural.
Muchas de las iniciativas para comenzar a
compartir conocimientos surgieron en 1996 y
1997. La empresa reconoció que estaban ocurriendo cosas buenas y, en 1998, nace mi grupo
con el objetivo de reunir todos los esfuerzos
empresariales dispersos de manejo del conocimiento, que en realidad nos habían fragmentado.
El interés por aprovechar las mejores prácticas
nos ayudó a establecer el rumbo actual.
Chris Mottershead, vicepresidente de tecnología, Centro Global de Negocios, BP:
BP comenzó a trabajar en el manejo del conocimiento en la división de perforación en 1992 o
1993 con entrenamiento y aprendizaje. El ingeniero
de perforación promedio debe tomar decisiones
“sobre la marcha” y tiene una responsabilidad personal considerablemente mayor y más inmediata
que otras disciplinas. Como resultado, los ingenieros de perforación parecen estar más dispuestos a
solicitar y aceptar ayuda, y son especialmente
receptivos a las nuevas ideas. Al igual que otras
compañías, nuestra organización ya no estaba centralizada. La gente no podía desempeñarse bien a
menos que contara con la participación de sus
colegas y consiguiera ayuda que antes llegaba
impuesta por la oficina corporativa. Debían compartir información.
En 1994 y 1995, comenzamos a evaluar cómo
mejorar nuestro trabajo virtual en equipo (VT, por
sus siglas en inglés). Una videocámara en cada
escritorio permitía ver a la persona con la que se
estaba hablando y trabajando a larga distancia.
En el Mar del Norte establecimos programas
piloto de VT dentro de las unidades de negocios,
como la del campo Miller. Al comienzo, el objetivo
era mejorar las comunicaciones en tierra firme y
en las áreas marinas. En la unidad de negocios
del campo Andrew, utilizamos el VT para conectar
las diferentes actividades de proyectos de construcción a cargo de varias partes. Así, conectamos a los gerentes ejecutivos de nuestros
negocios mundiales de “upstream,” a través del
VT, a fin de evitar el aislamiento regional. Esto
condujo a un notable éxito. Una vez que tuvimos
una organización global funcionando, este tipo de
equipo de computación dejó de ser necesario.
Oilfield Review
Fuera de BP, el manejo del conocimiento parecía consistir de bases de datos de lecciones
aprendidas, que contenían información que en
realidad nadie quería, oculta en archivos de computadora, cuyo modo de acceso sólo conocían
unas pocas personas. Creamos un equipo de
manejo del conocimiento en 1995 o 1996.
Nuestro presidente ejecutivo (CEO, por sus siglas
en inglés) consideraba que esta actividad era
importante y todavía piensa así, por lo que se le
brindó una gran atención. Durante casi dos años,
este equipo realizó un trabajo de innovación
extraordinario para definir el manejo del conocimiento, buscar las mejores prácticas, en especial
aquellas provenientes del Ejército de los Estados
Unidos, y crear enlaces con otras empresas líderes en materia de manejo del conocimiento.
La fortaleza y el éxito de los esfuerzos en el
manejo del conocimiento dependen de cuán
amplia sea la red que uno construya. En este
caso, fue bastante extensa e incluyó personas
con experiencia académica y práctica. El
resultado final fueron cinco o seis mini centros de
manejo del conocimiento con sólo cerca de 12
personas pertenecientes a ese equipo. Cuando
nos fusionamos con Amoco, las diferencias entre
Verano de 2001
las dos compañías eran tan pequeñas que
resultaban casi irreales. Ellos contaban con 12
personas en manejo del conocimiento, nosotros
con 13 o 14.
Sin embargo, se percibía erróneamente que
las únicas personas que estaban haciendo manejo del conocimiento eran las que conformaban el
equipo específico, y que a menos que los demás
consiguieran la ayuda de esa gente, no estaban
haciendo manejo del conocimiento, lo cual era
totalmente falso. Con una nómina de 25,000 personas en el área técnica, la mayor parte del valor
proviene del conocimiento que ellas aplican
todos los días. Creer que sólo 12 o incluso 26 personas iban a poder comunicarse con todo el personal técnico era poco realista, por lo que
dispersamos nuevamente este equipo dentro de
las unidades de negocios en 1999. Esa estrategia
dio resultado porque los valores y las actividades
que este grupo había logrado hasta ese momento
se transfirieron a la organización. Se mantuvo un
grupo de dos o tres integrantes del equipo original de manejo del conocimiento para apoyar el
intercambio de conocimientos, no sólo entre las
diferentes regiones geográficas, sino también
entre diferentes grupos de negocios.
Chris Mottershead, BP:
Al igual que otras compañías, nuestra
organización ya no estaba centralizada. La
gente no podía desempeñarse bien a
menos que contara con la participación de
sus colegas y consiguiera ayuda que antes
llegaba impuesta por la oficina corporativa.
Debían compartir información.
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Rodulfo Prieto, PDVSA:
Nos agrada el término “conocimiento” porque
pone énfasis en la fase de creación mental de
cada proyecto. Implica trabajar con el más alto
nivel de tecnología para compartir datos e
información y para cerrar cualquier brecha que
exista en nuestras aptitudes profesionales.
Jeff Stemke, asesor de manejo del conocimiento y cooperación, Chevron:
Comenzamos a trabajar en el manejo del conocimiento a principios de la década de 1990 como
parte de nuestros esfuerzos por mejorar la calidad de nuestro trabajo. El primer asunto que contemplamos fue la reducción de los costos.
Observamos fuera de la compañía y vimos que
nuestro costo por barril estaba fuera de línea. La
idea de buscar dentro y fuera de la compañía las
mejores prácticas, surgió de iniciativas en materia de calidad orientadas a reducir los costos.
Identificamos algunos proyectos innovadores de
calidad que se relacionaban con procesos generales, tales como el manejo de la energía y de los
proyectos, y las operaciones de refinación y perforación. Consecuentemente, constituimos equipos para afrontar estas iniciativas. El resultado
de su trabajo fue maravilloso.
Por ejemplo, desarrollamos un proceso de
manejo de proyectos de primera clase. Nuestras
refinerías pasaron de ser seis u ocho feudos
regionales a ser una organización integral que
comprendía la necesidad de compartir el conocimiento operacional. Ese trabajo tuvo lugar entre
1992 y 1995. Progresamos con éxito, pero los
resultados no fueron permanentes, debido a que
estos esfuerzos no se centraron en buscar y com-
partir las mejores prácticas como la norma para
hacer negocios. Un buen ejemplo de esto fue la
preparación para el cambio de milenio (Y2K, por
sus siglas en inglés). Hubo que observar otros
sistemas y comprender su impacto desde una
perspectiva del Y2K. En una organización donde
se comparte el conocimiento, se espera que
varios grupos reúnan sus conocimientos, pero
eso no sucedió de inmediato. Tomó algún tiempo.
No pudimos pasar de un cierto nivel porque
el manejo del conocimiento no formaba parte
integral de nuestros negocios. Nuestro nuevo
CEO, Dave O’Reilly, que siempre ha apreciado el
manejo del conocimiento, lo ubica en un contexto diferente al mencionar cinco intenciones
estratégicas de la compañía. Muchas compañías comparten estrategias de negocios similares, como la excelencia operativa, la
recuperación de los costos, el manejo del capital y el crecimiento rentable, pero él introdujo
una quinta: la capacidad organizacional; nuestra
capacidad para ejecutar las otras estrategias.
Esto incluye: aprender unos de otros, reutilizar
lo que sabemos y trabajar eficazmente en
equipo. Todavía estamos definiendo los elementos clave de la capacidad organizacional, pero
se asemejan mucho a los componentes del
manejo del conocimiento.
Jeff Stemke, Chevron:
La idea de buscar dentro y fuera de la
compañía las mejores prácticas, surgió
de iniciativas en materia de calidad
orientadas a reducir los costos.
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Rodulfo Prieto, gerente de proyectos de exploración, Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA):
A fines de la década de 1980, PDVSA abordó el
tema de la calidad y otros aspectos que se centran en los procesos del negocio y en cómo compartirlos, lo cual fue bastante efectivo ya que
definió la secuencia de tareas para muchas actividades. La mayor parte del tiempo, los geólogos
operan en el escenario de la creación mental. La
creación mental es importante, en especial al
comenzar los proyectos, antes de establecer los
compromisos. Cuando las tres filiales de PDVSA
se fusionaron en 1998, fue necesario crear una
organización que combinara las competencias
tecnológicas con la información, mediante lo que
llamábamos manejo del conocimiento. Nos
agrada el término “conocimiento” porque pone
énfasis en la fase de creación mental de cada
proyecto. Implica trabajar con el más alto nivel
de tecnología para compartir datos e información
y para cerrar cualquier brecha que exista en
nuestras aptitudes profesionales.
Comenzamos a trabajar en el manejo del conocimiento porque teníamos tantos proyectos en
marcha que resultaba difícil estandarizarlos sin
limitar la creatividad. La gente sabe mucho, pero
sólo aplica un pequeño porcentaje de lo que sabe,
y comparte aún menos de lo que aplica.
Considerábamos que era importante aprovechar
este conocimiento. A través del manejo del conocimiento, los líderes no sólo comparten experiencias y conocimientos, sino que avanzan hasta crear
lo que yo llamo “centros de contaminación,” en
donde las personas se infectan unas a otras con
ideas. Esto otorga a la gente visibilidad y una oportunidad de decir esto es bueno, y esto otro no lo es.
En estos centros la gente se preocupa por mejorar
las actividades del negocio y agregar valor a la
organización.
Para que todas las personas puedan compartir las mejores prácticas a través de nuestra
intranet, desarrollamos un sistema interno lla-
Oilfield Review
mado Proyecto Net. Todo el mundo tiene acceso a
las nuevas aplicaciones, a la tecnología y, fundamentalmente, a la información sobre cómo se
están haciendo las cosas en los proyectos de
exploración en toda la compañía. También contamos con un gerente de manejo del conocimiento
desde 1998. Este gerente reporta a la Junta
Directiva y es responsable de asegurar que se
apliquen las tecnologías de manera apropiada, y
que se compartan las mejores prácticas y las lecciones aprendidas en toda la organización, con el
fin de mantener un alto nivel de competitividad.
Erik Åbø, jefe de ingeniería de tecnología de
pozos y producción, Statoil:
Comenzamos a trabajar en el tema del manejo del
conocimiento por razones prácticas. Como otras
compañías, nos habíamos descentralizado y necesitábamos una forma de transferir experiencias,
compartir las mejores prácticas y manejar redes.
También había un número creciente de proyectos
con limitaciones de personal, y no queríamos que
la gente gastara la mayor parte de su tiempo simplemente recabando información. Cuando hablamos de manejo del conocimiento, no sólo estamos
hablando de comunicaciones y tecnología de computación, sino de rediseñar el proceso del trabajo
para incrementar la eficiencia.
Además, la información del subsuelo, en especial los datos sísmicos, estaba aumentando en
forma exponencial debido a los avances en tecnología tridimensional (3D). Necesitábamos una forma fácil y efectiva de obtener acceso a los datos
de la compañía, pero muchos de los programas de
computación no funcionaban juntos o no operaban
con las mismas bases de datos. Para aumentar la
eficiencia del personal decidimos establecer un
repositorio central de datos, usar un portafolio de
herramientas que pudieran hacer de interfaz y
rediseñar el proceso del trabajo. La mayoría de las
herramientas de computación que manipulan
datos del subsuelo operan ahora sobre platafor-
Erik Åbø, Statoil:
También había un número creciente de proyectos con limitaciones de personal, y no
queríamos que la gente gastara la mayor
parte de su tiempo simplemente recabando
información. Cuando hablamos de manejo del
conocimiento, no sólo estamos hablando de
comunicaciones y tecnología de computación,
sino de rediseñar el proceso del trabajo para
incrementar la eficiencia.
mas comunes. Para las comunicaciones y la organización descentralizada creamos una extranet,
que es algo entre una intranet y la Internet, que
incluye a los proveedores y a los socios.
Reid Smith, Schlumberger:
Casi un decenio de trabajo para establecer infraestructuras de manejo del conocimiento, ha proporcionado obviamente una gran riqueza de
experiencias y lecciones aprendidas (véase
“Lecciones y Nociones” página 72). ¿Qué problemas de negocios han enfrentado ustedes y qué
enfoques—comunidades de práctica, redes, captación y reutilización de las mejores prácticas,
bases de datos de lecciones aprendidas, repositorios de conocimientos y portales—han adoptado?
John Old, líder del área de manejo de la información, Texaco:
Nuestra estrategia consiste en conectar a la
gente. Hemos probado todas las cosas que usted
mencionó en una forma u otra, pero hoy Texaco
pone énfasis en las redes. Uno de los factores
para que una red o una comunidad sean exitosas
es contar con un líder capaz de mantener al grupo
funcionando. Creamos una red en forma deliberada para actividades relacionadas con compartir
el conocimiento. Está integrada por personas de
las unidades de negocios que tienen pasión por el
manejo del conocimiento. Nos reunimos dos
veces al mes, hablamos de lo que está haciendo
la gente y de lo que hay que hacer para crear y
sostener la energía del manejo del conocimiento.
Nuestro grupo general de ingeniería, que se
dedica principalmente a los negocios de “downstream,” posee un repositorio de bases de datos
de mejores prácticas, o relatos de un millón de
dólares, muy buenos y en realidad entretenidos
para leer. Es probable que se usen con más
frecuencia que otras bases de datos. Las
herramientas de manejo del conocimiento, como
los repositorios de bases de datos, deben estar
conectados con la gente. Si captamos las
mejores prácticas, debemos usar esa información como medio para identificar a la gente más
idónea con la que podemos hablar cuando
afrontamos un problema.
Lesley Chipperfield, Shell International E&P:
Hemos adoptado muchos otros enfoques, pero
dentro de E&P, nos concentramos en la gente y en
las conexiones persona a persona. Quizás esto sea
un reflejo del negocio de E&P, donde los contactos
personales son muy importantes. Para un tema
dado, buscamos en nuestra intranet y obtenemos
500 respuestas, pero si alguien hace una recomendación, esa recomendación tiene más valor y
credibilidad. Las personas con las que nos conec-
John Old, Texaco:
Si captamos las mejores prácticas,
debemos usar esa información como
medio para identificar a la gente más
idónea con la que podemos hablar
cuando afrontamos un problema.
Verano de 2001
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Lesley Chipperfield, Shell International E&P:
Tenemos un lema, “Es tan bueno saber quién,
como saber cómo.” Nuestra solución primordial
y más exitosa respecto al compartir el conocimiento—para fomentar las conexiones persona
a persona—son las redes que se establecieron
inicialmente entre las comunidades técnicas.
tamos nos pueden dirigir a un informe, pero ese
informe tendrá ahora una referencia personal.
Tenemos un lema, ”Es tan bueno saber quién, como
saber cómo.“ Nuestra solución primordial y más
exitosa respecto al compartir el conocimiento—
para fomentar las conexiones persona a persona—
son las redes que se establecieron inicialmente
entre las comunidades técnicas.
Aunque nos hemos alejado de conceptos como repositorios centrales y formales de mejores
prácticas, algunas comunidades los usan si sienten que se adaptan a su estilo de trabajo. A nivel
global, la mayor parte de nuestro personal está
conectado, al menos indirectamente. Usted puede hacer una pregunta a través de la intranet y
conseguir en promedio dos o más respuestas. Por
lo menos el 75% de nuestros profesionales técnicos pertenece a una o más redes. Las llamamos
redes globales, pero podrían denominarse comunidades de práctica. Es interesante que en BP el
manejo del conocimiento haya comenzado con
las actividades de perforación porque en Shell el
grupo de construcción de pozos también comenzó
primero. Puede ser que la causa sea unos pocos
individuos entusiastas, pero también puede tener
que ver más con la naturaleza del trabajo de ingeniería de perforación y terminación.
Nuestras tres grandes comunidades técnicas
son construcción de pozos, subsuelo y superficie.
Estas redes globales, en realidad, resultaron de
la fusión de 70 u 80 grupos de disciplinas y subdisciplinas más pequeños. Tomamos como ejemplo lo que la red de la comunidad de construcción
de pozos había hecho—que fue construir una
comunidad más grande reuniendo las distintas
disciplinas—e intentamos reproducirlo en las
redes de los grupos de subsuelo y superficie.
Muchas de nuestras redes de negocios se entrecruzan con todas las disciplinas y complementan
las redes técnicas. Ya tenemos redes para compartir conocimiento e inteligencia competitiva así
como otra red fundamental entrecruzada de
70
adquisición, y las redes para comparar desempeños (benchmarking), recursos humanos, seguridad y medio ambiente están apenas comenzando
a establecerse. Estamos intentando reducir el
número de redes a las que deben pertenecer los
individuos con el fin de tener acceso al nivel de
experiencia que necesitan.
Chris Mottershead, BP:
Trazamos una clara distinción entre comunidades
de práctica y comunidades de intereses. Sólo nos
aseguramos de que cuenten con recursos, pero no
controlamos las comunidades de intereses, que
son creadas por las personas porque se identifican con ellas. Éstas representan el número más
grande de comunidades. Por ejemplo, existe una
comunidad de creación de modelos geofísicos tridimensionales, pero grupos como éste, no se
manejan en un sentido real. La gente se afilia a
las comunidades y participa en ellas porque comparten intereses en común. Lo más difícil es lograr
un sentido de pertenencia en las comunidades.
Existe un grado de supervisión y garantía para
asegurar que haya redes funcionando en las
áreas en las que tenemos que dar resultados con
relación a objetivos específicos importantes para
la compañía. Dentro del área de construcción de
pozos, por ejemplo, existen cinco o seis comunidades de práctica organizadas alrededor de
temas como pozos no convencionales, prevención
de atascamiento de tuberías y perforación en
aguas profundas, en las cuales, en cierto sentido,
rige una autorregulación. Si uno juega un papel
preponderante en alguna de esas áreas y no se
encuentra en una red, vale que alguien pregunte—como una práctica aceptada—¿por qué
uno no está participando?
Conectar a la gente, fue un factor que tuvimos
en cuenta al desarmar nuestro equipo de manejo
del conocimiento y volverlo a armar después.
Comenzamos el manejo del conocimiento fomentando la creación de redes, pero en nuestra organización, las redes no cayeron inicialmente en las
formalidades del manejo del conocimiento. Ésta
es una de las razones por las que nos sentíamos
incómodos con una organización centralizada de
manejo del conocimiento, ya que la gente
comenzó a recurrir a ese grupo para construir activos de conocimiento. Como resultado, retrocedimos y nos acercamos más a lo que Shell y Texaco
están haciendo; conectando a la gente.
Existieron esfuerzos paralelos porque teníamos un líder en manejo del conocimiento y otro en
códigos y normas de ingeniería, y ambos se hallaban en el mismo equipo. No había nadie más en el
equipo; todo el mundo estaba haciendo su trabajo
habitual. Pudieron haber habido comités, pero no
había un departamento central de ingeniería que
dijera que algo estaba bien o mal. Dado que poseíamos enfoques similares sobre el manejo del
conocimiento y los códigos y las normas explícitas, intentamos reunir ambas cosas mediante la
Chris Mottershead, BP:
La gente se afilia a las comunidades y
participa en ellas porque comparten
intereses en común. Lo más difícil es
lograr un sentido de pertenencia en las
comunidades.
Oilfield Review
Reid Smith, Schlumberger:
La confianza es sumamente importante.
Usando los recursos del manejo del conocimiento uno de nuestros ingenieros logró
encontrar lo que necesitaba para iniciar
un proyecto de perforación de largo
alcance en un área marina de África
Occidental. Descubrió una mejor práctica
que aceptó abiertamente porque conocía
a la persona que la había enviado.
construcción de un modelo con cuatro tipos de
sabiduría organizacional: prácticas cotidianas,
prácticas compartidas, buenas prácticas y
prácticas recomendadas.
Existía sabiduría representada por las prácticas que se utilizan todos los días en alguna parte
de la compañía. Había sabiduría por las prácticas
compartidas que resultan de conectar a la gente.
Uno le puede pedir ayuda a alguien explícitamente, que es lo mismo que tener acceso a un
informe. Pero uno no está tan interesado en el
informe mismo, sino más bien, en el nombre que
está escrito sobre el informe. Por lo tanto, mucho
de nuestro esfuerzo por establecer redes involucró
maneras de conectar a la gente a través de herramientas como Schlumberger Connect Oil & Gas.
De este modo, a partir de las prácticas compartidas, uno puede finalmente convertir conocimiento
tácito en conocimiento explícito, a lo que le damos
el nombre de mejores prácticas. El ejemplo típico
es el de los códigos y las normas. Éstos no son
correctos o incorrectos, pero si uno quiere una
turbina, puede encontrar aquí la información de
cómo se adquiere y se instala. Un usuario con
experiencia probablemente toma las mejores
prácticas y hace algo diferente, pero aquella
persona que no sabe mucho, puede sencillamente
aplicar la buena práctica sugerida.
El cuarto tipo de sabiduría es el que proviene
de las prácticas recomendadas, que en realidad
son sólo expectativas y no respuestas definidas.
Son preguntas que uno hace en vez de
respuestas que uno busca, forzándose a
retroceder en la cadena conectando dos personas
a la vez. El valor real agregado, en una práctica
compartida, vuelve al lugar donde se originó,
pero el proceso se estructura de una manera que
conecta cosas diferentes.
Reid Smith, Schlumberger:
La confianza es sumamente importante. Usando
los recursos del manejo del conocimiento uno de
nuestros ingenieros logró encontrar lo que necesitaba para iniciar un proyecto de perforación de
largo alcance en un área marina de África
Occidental. Descubrió una mejor práctica que
aceptó abiertamente porque conocía a la persona
que la había enviado. Esta persona había sido
antes su gerente de servicios de campo y era una
persona en la cual el ingeniero confiaba.
¿Cómo conectan ustedes a la gente con las
cosas que tienen que saber para hacer su trabajo
mediante la solución de problemas, el compartir
conocimientos y la innovación? ¿Tienen ustedes
diferentes tipos de redes o comunidades? ¿Cómo
utilizan las unidades de negocios estas redes?
¿Cómo están organizadas y qué apoyo tienen?
Rodulfo Prieto, PDVSA:
Nuestras comunidades de producción y exploración se desarrollaron de diferentes formas. En la
unidad de negocios de producción, las comunida-
des actúan como centros de excelencia. Validan,
certifican y ofrecen apoyo para la toma de
decisiones. La mayoría de los proyectos de producción contarán con miembros de la comunidad
como asesores del proyecto cuando se está
discutiendo un punto de referencia importante.
Este proceso es obligatorio.
En la unidad de negocios de exploración,
tenemos una comunidad de intereses en la cual
la gente puede optar por participar en su área de
especialización. Existe una doble ciudadanía en
el sentido de que uno es parte de un proyecto,
pero al mismo tiempo pertenece a la comunidad
de exploración. Los miembros del proyecto
tienen la opción de consultar a la comunidad si lo
consideran necesario.
No tenemos una estructura única para las
comunidades. Por ejemplo, existen comunidades
de intereses que se desarrollaron por sí solas,
como el grupo de geofísica, el cual organizó un
foro informal semanal dentro de la compañía
para compartir conocimientos. Apoyamos a estas
comunidades y también a este tipo de comunicación entre sus miembros. Las comunidades solicitan presupuesto cuando desean hacer algo. En
exploración, las comunidades se financian a través de diversos proyectos o grupos tecnológicos
regidos por el departamento de manejo del conocimiento. Estoy interesado en saber cómo se
realizan el financiamiento y la apropiación de
presupuestos en otras organizaciones.
Rodulfo Prieto, PDVSA:
En la unidad de negocios de exploración,
tenemos una comunidad de intereses en la
cual la gente puede optar por participar en
su área de especialización. Existe una doble
ciudadanía en el sentido de que uno es
parte de un proyecto, pero al mismo tiempo
pertenece a la comunidad de exploración.
Verano de 2001
71
Lecciones y Nociones
El empuje gerencial es necesario para pasar por
el valle del dolor en camino hacia la cima de la
victoria—Erik Åbø, Statoil.
Fundamentalmente, es el manejo del conocimiento del manejo del conocimiento—Chris
Mottershead, BP.
El mayor desafío al crear una cultura en la que
se comparte el conocimiento es llegar a darse
cuenta de que compartir el conocimiento no
consume tiempo sino que lo ahorra—Lesley
Chipperfield, Shell International E&P.
Cuando los miembros de un grupo, equipo, red o
comunidad entienden las preferencias de comunicación de cada persona y su responsabilidad
para comunicarse de formas que satisfagan esas
preferencias, la efectividad de todo el grupo
mejora—John Old, Texaco.
El manejo del conocimiento para que sea exitoso tiene que involucrar a toda la gente de la
organización. No es una actividad central que
reúne y valida una enciclopedia corporativa de
conocimientos específicos sobre una materia o
procesos específicos de manejo del conocimiento. Tener un equipo central significa que
usted puede confiar mucho en él. El manejo del
conocimiento no es una enciclopedia, sino más
bien un libro de recetas para hacer que la gente
comience a hablar. El manejo del conocimiento
es una herramienta consolidada para el aprendizaje dispar en toda la organización, pero no es
una respuesta definitiva. Se trata de una herramienta creativa que la gente utiliza para inventar sus propias respuestas, informados y
armados con la experiencia de otros.
Lesley Chipperfield, Shell International E&P:
Una de las funciones de mi grupo es ayudar a las
redes a conseguir financiamiento, pero las propuestas de valor provienen de las redes.
Podemos ayudar, pero las redes tienen que justificar su existencia. No obstante, dado que las
redes son hoy en día una parte tan integral de la
infraestructura de la compañía, hemos avanzado
más allá del punto en el cual los grupos deben
comenzar desde cero. Pregunten si podemos
prescindir de las redes, y la gente reaccionará
horrorizada porque no tendría suficientes recursos. Tendemos a confiar en las prácticas de otros
en lugar de encontrarlas por nosotros mismos. La
organización de las redes es totalmente informal.
Tenemos una combinación de redes de intereses comunes y de comunidades de práctica.
Existen unas pocas excepciones, pero la gente no
está obligada a pertenecer a estas redes y comu-
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Nuestro principal desafío es tener una corporación con organizaciones, equipos e individuos
que apliquen lo que saben y reconozcan lo que
tienen que aprender u olvidar para mejorar la
evaluación de los costos y los riesgos, y reducir
el ciclo de tiempo del proyecto integrando toda
la información disponible—Rodulfo Prieto,
PDVSA.
El desafío más grande es crear y nutrir una
cultura en la que se comparta el conocimiento
y en la cual la gente además aprenda de los
demás de una manera natural. Que se vea como
la cosa más correcta para hacer—Reid Smith,
Schlumberger.
nidades. Se involucran porque quieren contribuir.
Al inicio del programa, la gente se preguntaba
“¿de dónde saco tiempo para participar en las
redes?” Pero, ya hace tiempo que no escucho
eso. El primer año recibí llamadas solicitando que
incluyera en el presupuesto las horas que la
gente dedicaba a las redes. Ese problema también ha desaparecido. La gente ve las redes como
un recurso valioso sencillamente porque éstas
tienen sentido. Ahora presupuestamos principalmente alrededor de la gente que en realidad
maneja el conocimiento y las redes, en su mayor
parte en los grupos de negocios. En mi grupo,
sólo una mínima parte de nuestro presupuesto de
manejo del conocimiento se gasta en facilitar y
apoyar las mejores prácticas.
La gente comenzó a preguntar “¿si usted
tiene una función de línea, por qué no participa
activamente en una red?” Por esta razón, comen-
Tenemos que brindar conexiones entre individuos que busquen y provean experiencias e
ideas que sirvan para solucionar problemas, así
como entre personas de la comunidad que compartan su experiencia y reutilicen prácticas
para su desarrollo profesional, el aprendizaje y
la innovación en la compañía. También tenemos
que conectar a las personas que poseen conocimientos explícitos facilitándoles investigar el
creciente volumen de prácticas documentadas y
lecciones aprendidas.
Como una abeja reina del conocimiento, voy
por todas partes polinizando la organización
mediante la recopilación de ideas y prácticas
en un sitio y su diseminación en otros. En ocasiones ayudo a un equipo a desarrollar o a utilizar una herramienta para compartir el
conocimiento o un proceso y dejo algo de “miel”
detrás de mí. Soy consciente de que toma
tiempo rediseñar la “colmena,” por eso utilizo
la miel en vez del aguijón para inducir la participación—Jeff Stemke, Chevron.
zamos a nombrar asesores globales; individuos
que son expertos en un área específica, pero que
pueden trabajar en cualquier parte de la compañía. Su nombre se incluye en un directorio de
expertos. Se trata de un club exclusivo, y por eso
no lo llamamos las Páginas Amarillas, porque no
todo el mundo puede estar ahí. Uno tiene que ser
nominado y aprobado. Se espera que estos individuos sean miembros activos de sus redes, pero
también que contribuyan con otras redes a modo
de intercambio y que hagan trabajos para otras
compañías si los invitan para ello.
John Old, Texaco:
Eso se parece al programa de Asociados de
Texaco. Cuenta con financiamiento separado y los
miembros tienen que contribuir de forma global.
Oilfield Review
John Old, Texaco:
Eso tiene que ver con que todo
tipo de industrias y compañías
reconoce cada vez más, que la
única ventaja sostenible que
posee una entidad, es el modo en
que su gente trabaja en grupo.
Erik Åbø, Statoil:
Para manejar el financiamiento, establecimos
asesores de áreas, cuyas tareas incluían el
manejo de las redes. Estos cargos se basan en la
necesidad de una red en un área en especial. Se
recurre a estos individuos más o menos de la
misma forma que a los asesores globales.
Quienes contribuyen a las redes también están
contribuyendo a otros proyectos, pero debido a
los avances en las comunicaciones y en las computadoras, el tiempo que realmente dedican al
manejo de las redes es muy poco.
Lesley Chipperfield, Shell International E&P:
Se puede hacer mucho, dependiendo de las funciones de la gente y de las redes. Nuestro grupo
de construcción de pozos sostiene teleconferencias y reuniones cara a cara con coordinadores de
todo el mundo para discutir diferentes asuntos.
Ya no tenemos asesores de áreas, razón por la
cual las redes crecieron para cerrar la brecha que
se creó cuando nos reorganizamos. Las unidades
operativas están más focalizadas en los activos,
por lo que ya no contamos con disciplinas fuertes. Debido a la forma en que evolucionó nuestra
organización, la gente mantiene afinidad con su
disciplina, fundamentalmente, a través de la participación en redes.
Chris Mottershead, BP:
Comenzamos reconstruyendo y repoblando el
grupo de manejo del conocimiento bajo la dirección de los vicepresidentes de las áreas tecnológicas en lugar de los líderes de las disciplinas.
Sentimos que después de cinco o seis años de
dejar que el manejo del conocimiento se
desarrollara de forma independiente en áreas
como perforación o manejo de proyectos,
estábamos comenzando a perder valor y
necesitábamos cambiar nuevamente. Ahora,
hemos regresado a un sistema con líderes de disciplinas. La pregunta siempre es “¿cuál es el
siguiente paso que necesitamos dar para enfrentar la brecha que hay que cerrar?” Pero una vez
que se cierra la brecha, probablemente pretendamos hacer las cosas de un modo diferente.
John Old, Texaco:
Eso tiene que ver con que todo tipo de industrias
y compañías reconoce cada vez más, que la única
ventaja sostenible que posee una entidad, es el
modo en que su gente trabaja en grupo. Esto es
algo que nadie puede copiar, a menos que se
adquiera la otra compañía y se mantenga el control total, lo cual es improbable que suceda.
Pensar cómo hacemos para que la gente trabaje
en equipo, de una manera singularmente diferente, es la dirección que muchas empresas
están tomando. Este surgimiento de las comunidades es tan sólo el comienzo.
Erik Åbø, Statoil:
Quienes contribuyen a las redes también están contribuyendo a otros proyectos, pero debido a los avances en las
comunicaciones y en las computadoras,
el tiempo que realmente dedican al
manejo de las redes es muy poco.
Jeff Stemke, Chevron:
Las comunidades más exitosas, como nuestras
redes de mejores prácticas de refinación, poseen
metas definidas de negocios, y cuentan con un
claro apoyo de la alta gerencia y con un coordinador dedicado. En nuestro caso, una persona,
llamada maestro, tiene un trabajo de tiempo
completo destinado a recoger conocimiento a
través de toda la organización de refinación para
un proceso en especial. Ése también es el
modelo que estamos aplicando en el área de
“upstream.”
En el otro extremo se hallan las comunidades
informales que carecen de líder; sólo es un grupo
de personas que se reúnen. Pueden organizar
teleconferencias o reuniones ocasionales, pero
no existe un proceso formal para compartir conocimientos. Estos grupos son valiosos sólo si uno
conoce la comunidad. Si uno no está conectado
con ella, no sabe lo que hay allí y no existe un
legado al cual recurrir para comenzar.
Ahora reconocemos que las redes necesitan
un coordinador. Este cargo es financiado, o recomendamos mucho que lo sea, hasta el 10 o 20%
del costo de la persona, dependiendo del tamaño
de la comunidad y de la actividad. No hemos sido
completamente exitosos en lograr que las comunidades sean vitales. Para esto se necesita de
algún apoyo ejecutivo y de resultados específicos
o parámetros muy codiciados por la comunidad y
que la gente pueda medir. De esta manera, las
comunidades saben que están en el camino
correcto y los demás pueden ver lo que éstas han
logrado. Este modelo híbrido se resume en las
recomendaciones para comunidades exitosas de
un informe sobre un estudio acerca de las mejores
prácticas titulado “Construyendo y Manteniendo
Comunidades de Práctica,” redactado por el Centro
Americano de Productividad y Calidad (APQC, por
sus siglas en inglés).1
1. Centro Americano de Productividad y Calidad (APQC,
por sus siglas en inglés), Houston, Texas, EUA.
[http://www.apqc.org].
Verano de 2001
73
Jeff Stemke, Chevron:
Las comunidades más exitosas, como nuestras
redes de mejores prácticas de refinación, poseen
metas definidas de negocios, y cuentan con un
claro apoyo de la alta gerencia y con un coordinador dedicado.
Reid Smith, Schlumberger:
Es importante comprender la responsabilidad de
una comunidad. No todas las comunidades deben
cumplir con metas cuantitativas, pero si no tienen
algo por qué luchar—un objetivo, una visión,
algunas metas—como se sugirió antes, las
comunidades se pueden desmoronar con el
tiempo. También observo evidencias de que los
miembros de una comunidad se sienten infelices
cuando no comprenden porqué están haciendo
manejo del conocimiento. Chris, entiendo que los
vicepresidentes de áreas tecnológicas de BP son
responsables ahora del mercadeo, la obtención
de las licencias y la venta de las comunidades
para asegurarse de que los resultados se utilizan
en otras partes de la compañía.
Chris Mottershead, BP:
Sí, eso es correcto. Durante la década de 1990,
nuestras redes de refinación eran similares a lo
que estamos hablando ahora. Por ejemplo, había
una red de mantenimiento, o equipo de trabajo,
pero de ninguna manera manejaba la sabiduría
colectiva de la gente involucrada en esa actividad. En su lugar, lidiaba con cómo hacer que el
mantenimiento de este año fuese menos costoso
que el del año pasado. Estos equipos se llamaban
redes, y su enfoque era explícito, pero no estaban
construyendo un repositorio de conocimientos. El
siguiente nivel son las redes de práctica, donde a
los vicepresidentes de tecnología se les asigna la
responsabilidad de asegurarse de que cada área
esté funcionando correctamente y que la gente
pueda hacer su trabajo. Estas redes no sólo
entregan los resultados de hoy, sino que también
construyen para el futuro. En cierto sentido las
comunidades tienen que hacerse responsables.
Otorgamos a las comunidades más visibilidad
y las racionalizamos de la misma forma que Shell,
porque eran demasiadas y no podíamos mantener
un buen control y una adecuada supervisión.
Necesitábamos reducir el número de comunidades y exigirles resultados. Decidimos cuáles redes
o comunidades se necesitaban para ayudar a
transferir conocimiento. Éstas se basaban fundamentalmente en el conocimiento recíproco de su
gente, lo cual es similar a la forma en que la gente
valida la información por el nombre escrito en un
informe y luego la reconoce como confiable.
En ocasiones, los usuarios tienen que mirar al
mensajero a los ojos para entender que el mensaje es más bien una parte de su sabiduría que
una preferencia o un prejuicio individual. Esto
resalta la importancia de un espectro de actividades de transferencia de conocimiento, desde el
conocimiento explícito en los repositorios de
conocimientos hasta lograr que la gente se reúna
en la misma habitación cada año o cada dos
años. Es necesario hacer todo esto.
John Old, Texaco:
Si la gente misma no logra sacarle
provecho personal a una red, ésta
casi siempre será un fracaso.
74
John Old, Texaco:
Hace cerca de un año, queríamos reunir a los líderes de varias comunidades. En aquel momento,
hablar de redes o comunidades, no atraía mayor
atención, pero todo el mundo estaba utilizando el
término lecciones aprendidas y deseaba saber
más al respecto. Por eso organizamos una cumbre
de lecciones aprendidas y reunimos a los líderes
de las comunidades para que hablaran sobre qué
hace que las redes funcionen y qué no.
Al igual que sucedió con el estudio de mejores prácticas de APQC, un líder comprometido y
un propósito claro de negocios se hallaban en el
tope de la lista. Los grupos que comparten el
conocimiento tienen que tener un propósito claro
de negocios u objetivos medibles, como por
ejemplo mejorar la confiabilidad de una maquinaria rotativa, que es una de las redes más exitosas de Texaco. Lo que el individuo puede
obtener allí ejerce una gran influencia sobre el
éxito de la red. Si la gente misma no logra
sacarle provecho personal a una red, ésta casi
siempre será un fracaso.
Lesley Chipperfield, Shell International E&P:
Un propósito de negocios claro es importante,
pero cambia con el tiempo y, en ocasiones, muy
rápido. Las redes tienen que revisar su propósito
básico en forma permanente y efectiva. Nuestras
redes están compuestas por muchos hilos. Por
ejemplo, un propósito específico puede ser la
mejora de la confiabilidad, pero con otros objetivos avanzando en paralelo. Nuestro propósito
permanente es hacer que las redes sean lugares
para buscar consejo, lo cual es muy apreciado
por la organización. En cierto modo, nuestras
redes se ajustan a los “viejos y buenos modelos
de redes,” pero como suelo describir a menudo,
debemos permitir que “fluya sangre nueva” en
las redes existentes.
Oilfield Review
Lesley Chipperfield, Shell International E&P:
En cierto modo, nuestras redes se ajustan a
los “viejos y buenos modelos de redes,” pero
como suelo describir a menudo, debemos
permitir que “fluya sangre nueva” en las
redes existentes.
Lo que hacemos ahora es registrar a la gente
en una red doméstica cuando asisten a
entrenamiento facilitándoles un pequeño módulo
o la oportunidad de que exploren las redes.
Tratamos de dar importancia al tiempo que
requiere la gente que ingresa en la organización
para remontar la aguda curva de aprendizaje
hasta saber quién lo puede ayudar. Esto es de
considerable importancia.
Uno de los parámetros en los que estamos
trabajando consiste en medir el tiempo que toma
a una persona llegar a ser competente en su trabajo. No necesariamente se puede traer a todo el
mundo a un centro de entrenamiento, y puede ser
que los expertos no se hallen donde tiene lugar el
aprendizaje. En el futuro, utilizaremos las redes
como una herramienta directa para apoyar los
programas de entrenamiento y como un valioso
recurso para el aprendizaje.
Reid Smith, Schlumberger:
Intentamos aplicar en todas partes lo que aprendemos en cualquier otra parte. El sistema InTouch
de Schlumberger garantiza que los ingenieros de
campo tengan acceso al mejor conocimiento disponible. Existen cerca de 165 ingenieros de
tiempo completo en InTouch que ocupan 75 escritorios de ayuda. Si uno no puede encontrar la respuesta en una plataforma de conocimiento,
puede acudir a este sistema de ayuda. Ya sea
que uno envíe un correo electrónico, se conecte a
través de la Internet o llame por teléfono, el tra-
bajo de esta gente consiste en encontrar la respuesta. A veces se dirigen directamente a la
gente de una comunidad responsable de validar
la información.
De Chevron, aprendimos muchísimo sobre validación. La validación de la información es un asunto de enorme importancia y una de las cosas que
diferencian el estilo de una red. ¿Cómo validan sus
organizaciones la información? ¿La mayoría de las
comunidades toma decisiones, o sólo aconseja?
Rodulfo Prieto, PDVSA:
Cuando las comunidades toman decisiones, pueden “darle un baño de oro” a las cosas para
protegerse. Esta práctica suele ser común en la
interpretación de datos sísmicos y en perforación.
En las prospecciones sísmicas tridimensionales,
los intérpretes quieren por lo general hacer estratigrafía secuencial de alta resolución y evaluar
cada línea de datos, lo cual añade mínimo valor
comparado con la interpretación de líneas alternas de datos. Pero en términos de gente y tiempo,
los costos se pueden duplicar. En perforación, sin
embargo, puede ser muy importante evaluar
varios escenarios diferentes para determinar las
opciones más seguras y de menor costo.
Existen diferentes tipos de comunidades:
algunas brindan asesoría, otras toman decisiones. En nuestra división de exploración, los
miembros del proyecto consultan con las comunidades de acuerdo con las necesidades en situaciones específicas. No obstante, hay que tener en
cuenta el valor agregado de las diversas soluciones presentadas por las comunidades, para que
los líderes del proyecto y los miembros del
equipo discutan las recomendaciones y decidan
cuál es el mejor enfoque.
Erik Åbø, Statoil:
Tengo un ejemplo que ilustra los objetivos del negocio y responde las inquietudes acerca del “baño de oro.” Cuando nuestra red de intervención
de pozos se reúne, observa el Indicador Clave de
Desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) en relación con su red. Un KPI que utilizamos en la construcción y la intervención de pozos es el costo por
pie o por metro. El uso de tubería flexible suele
ser costoso y riesgoso. Un equipo remolcado es
bastante costoso, pero resulta más económico
que la tubería flexible. Por ende, los ingenieros
tratan de utilizar los equipos remolcados para
que el KPI se mueva en la dirección correcta.
Éste es un buen enfoque porque no es el
gerente quien decide si usar tubería flexible o
equipo remolcado. El ingeniero del programa lo
decide. Él es quien asiste a las reuniones de la
red, observa las mejoras y se adueña del KPI. Es
importante vincular los indicadores clave de
desempeño con las redes técnicas. Como
ingeniero, me gustan las soluciones con baño de
oro, pero también me gusta ver mejoras en los
KPI porque así todos somos competitivos.
Reid Smith, Schlumberger:
Intentamos aplicar en todas partes lo que
aprendemos en cualquier otra parte. El sistema InTouch de Schlumberger garantiza que
los ingenieros de campo tengan acceso al
mejor conocimiento disponible.
Verano de 2001
75
Rodulfo Prieto, PDVSA:
Existen diferentes tipos de comunidades:
algunas brindan asesoría, otras toman decisiones.
Jeff Stemke, Chevron:
Tenemos buenas ideas, buenas prácticas, las
mejores prácticas locales y las mejores prácticas
de la industria. Existían definiciones asociadas
con este concepto de validación pero no existía
un proceso claro. Si yo coloco algo dentro de un
sitio de mejor práctica, porque lo hice y me funcionó, ése es el primer nivel de calificación. ¿Pero
cómo valido la información en el contexto de una
comunidad? No tenemos gente dedicada exclusivamente a validar ese tipo de conceptos como es
el caso de Schlumberger con su sistema InTouch.
Por esta razón, lo que hacemos es recurrir a otros
miembros de la comunidad en busca de validación ya que ellos pueden decir: “Yo intenté eso y,
en mi caso funcionó.” Con esto se logran dos
cosas. Primero, se valida la idea y segundo, se
establecen comportamientos no sólo para compartir, sino también para reutilizar el conocimiento. Me gustaría saber si alguien más está
usando este tipo de concepto de validación.
Lesley Chipperfield, Shell International E&P:
A mediados de la década de 1990, establecimos un
sistema interno abierto de obtención de recursos.
Shell enfatizaba que ésa era la carrera del individuo.
No existe un personal central supervisando las
carreras individuales, pero los gerentes de la reserva
de talentos (Skillpool Managers) pueden asesorar
sobre la carrera. Cada una de las redes técnicas considera estos asuntos; el personal de Aprendizaje y
Desarrollo los usa para identificar nuevas ofertas. La
participación en las redes es fundamental para
ganar una reputación técnica y, por lo tanto, indirectamente, en el desarrollo de la carrera.
Reid Smith, Schlumberger:
Eso es exactamente lo que los ingenieros que
atienden el centro de asistencia del sistema
InTouch hacen. Estos ingenieros provienen directamente de los segmentos de negocios. Esta comunidad de gente encuentra y valida información o
soluciones. Es parte de su trabajo. Ellos son la red.
Lesley Chipperfield, Shell International E&P:
Respecto a la validación de las mejores prácticas,
en general, nuestras comunidades se encargan de
ello. Tenemos numerosas bases de datos de
mejores prácticas en los sitios de la Internet.
Algunas existen dentro de las redes y otras en sistemas de manejo de documentos, de modo que
son bastante diversas. Las prácticas que más se
han reutilizado existen de alguna forma dentro de
las redes. Estas prácticas suelen salir a relucir
cuando alguien formula una pregunta. Generalmente, ya existe una demanda antes de captar la
práctica. Las mejores prácticas no necesariamente se originan porque alguien se siente orgulloso de algo que ha hecho. Se originan porque
alguien formula una pregunta y otra persona
ofrece la práctica como respuesta.
Luego se obtienen otras contribuciones de la comunidad como, “Existe una idea mejor o, bajo estas
circunstancias eso no va a funcionar; esto podría ser
mejor.” Una de las funciones de nuestro personal
asignado a las redes es la de concluir estas conversaciones y captar los elementos del conocimiento.
Luego estos elementos se pueden archivar en un
lugar de fácil acceso. Este proceso funciona mejor
en algunas áreas que en otras. En realidad, se
requiere de un moderador verdaderamente conocedor para entender la conversación y la calidad de la
propuesta, y lo que debe ocurrir a continuación.
John Old, Texaco:
También se parece a lo que hacen en otras compañías, como, por ejemplo, Electronic Data
Systems (EDS). El primer nivel es “Probé algo que
funcionó bien en mi situación local.” El siguiente
nivel es que si algo se ha aplicado en numerosas
unidades de negocios o en diferentes situaciones, vale la pena observar si se aplica en otras
áreas de la compañía. Luego, si estas cosas se
aplican en todas partes, no hagamos preguntas y
procedamos. Ocurre lo mismo que en el sistema
InTouch de Schlumberger.
Reid Smith, Schlumberger:
Si no me equivoco, Shell tiene dos ejes. Un eje es
el proyecto formal o la jerarquía organizacional y el
otro está más relacionado con una disciplina o comunidad. El eje horizontal es un corte transversal
de la compañía que según algunos representa más
claramente la carrera de la gente a medida que pasan de un empleo a otro ¿Ven ustedes a las redes o
comunidades desempeñando un papel en el desarrollo de las carreras, así como en el cumplimiento
de objetivos gerenciales y en el cumplimiento de
las otras funciones que hemos abordado?
Rodulfo Prieto, PDVSA:
Nosotros también tenemos dos ejes para contemplar el desarrollo técnico. Además de las
comunidades de intereses mencionadas anteriormente, contamos con un departamento de recursos técnicos que es responsable del desarrollo de
la gente y de asignarla a diferentes proyectos.
Los líderes de cada línea técnica suelen participar en una o más comunidades y fomentar foros
sobre asuntos específicos dentro de la línea técnica. También son responsables de cerrar las brechas de capacidades, así como del desarrollo de
76
John Old, Texaco:
No tenemos redes explícitas por disciplinas, a
menos que surjan alrededor de algún propósito
claro de negocios. La competencia de la disciplina sólo se identifica en forma indirecta como
un propósito separado de negocios. Lo que tenemos en el negocio de “upstream” es una red de
asesores de recursos, un grupo de personas que
tiene a su cargo asegurar que la gente esté consciente de aquellas oportunidades de empleo
donde se necesita su experiencia, y que existen
iguales oportunidades para conseguir empleos en
toda la compañía. Ésta es una red de un nivel más
alto que ayuda a la gente con cargos y capacidades técnicas.
Oilfield Review
todo el personal. En exploración, tenemos siete
líneas técnicas—geoquímica, sísmica, interpretación, estratigrafía, integración, geología estructural, petrofísica y caracterización de
yacimientos—ligadas entre sí debido a los intereses comunes. Probablemente necesitemos
integrar estas comunidades en una sola.
Erik Åbø, Statoil:
Ya hemos discutido los esfuerzos de las disciplinas técnicas, pero también tenemos las que
denominamos redes de proceso. Los asesores de
las disciplinas dirigen redes técnicas, pero los
vicepresidentes dirigen redes de proceso. Por
ejemplo, existen varias redes como exploración y
desarrollo de yacimientos, perforación y tecnología de pozos, desarrollo de conceptos y proyectos, manejo de proyectos, compras y, por último,
operaciones y mantenimiento. Anteriormente, los
vicepresidentes cumplían una función central de
desarrollo de personal, pero hoy tenemos acceso
totalmente libre a los cargos. Las redes no
poseen una capacidad formal de toma de decisiones, pero brindan posibilidades para compartir
las mejores prácticas y asegurar que la gente
más competente llegue a los futuros cargos
directivos. La alta gerencia dirige estas redes.
Reid Smith, Schlumberger:
La sabiduría convencional dice que uno no debería gastar más de la tercera parte del presupuesto de manejo del conocimiento en tecnología,
pero la tecnología a menudo resulta ser el centro
de atención. Las compañías usan diversas tecnologías, tales como correo electrónico, buscapersonas, Páginas Amarillas, foros de discusión,
programas de portales y otras herramientas de
colaboración ¿Cuáles son sus experiencias con
herramientas y tecnologías de manejo del conocimiento y qué les ha resultado mejor?
Lesley Chipperfield, Shell International E&P:
En nuestra experiencia, con frecuencia, hemos tenido que persuadir a las nuevas comunidades para
que consideren otros asuntos antes de saltar a las
nuevas tecnologías sin definir claramente las necesidades. Los gerentes o la gente involucrada en
las redes suelen contar con una tecnología que desean utilizar. La gente oye hablar sobre una nueva
herramienta de colaboración y quiere ponerla en
práctica antes de definir bien los objetivos. Nuestra estrategia es dedicarnos primero a la gente y
los procesos, habilitándolos con una reducida gama de instrumentos desde el correo electrónico
hasta proyectos de colaboración más elaborados,
herramientas y espacio en el sitio de la Internet.
Verano de 2001
Jeff Stemke, Chevron:
Queremos aprovechar la tecnología disponible,
por lo tanto es importante contar con un perfil establecido, o visibilidad, con aquellas personas a
las que estamos tratando de ayudar, en especial
cuando se presentan vendedores con nuevas tecnologías que van a “solucionar todos los problemas.” En las compañías grandes, un equipo o una
comunidad a menudo oye sobre una nueva herramienta y desea ponerla en práctica. Un mejor enfoque es observar lo que los grupos están tratando
de lograr y aparejar las tecnologías con esas necesidades. Si un grupo lo conoce a uno o uno conoce
a los integrantes del grupo, uno puede asegurar
que lo que está sucediendo tiene sentido.
En nuestra experiencia, muchas de las tecnologías de manejo del conocimiento son herramientas cooperativas, basadas en la Internet
como Lotus Domino o QuickPlace para discusiones y transferencia de documentos, y herramientas de transferencia de aplicaciones y
videoconferencias en tiempo real, como
NetMeeting o SameTime. Los directorios de
expertos son un tipo de solución respaldada por
tecnología y basada en la Internet. En perforación, trabajamos con un consorcio de compañías
para producir el programa Get Smart, una plantilla para perforación basada en Microsoft Project.
En términos de inversión relativa y participación
en el proceso, estoy de acuerdo en que el costo
de las herramientas debe ser mucho menor que el
“costo de la gente.” Es más importante focali-
zarse en el problema del negocio y luego aparejar las tecnologías una vez que los miembros del
equipo decidan lo que están tratando de hacer y
cómo necesitan transferir la información.
Lesley Chipperfield, Shell International E&P:
Antes, si queríamos un enlace global o la posibilidad de tenerlo, nuestro mayor desafío consistía
en evitar la fragmentación causada por la selección local de la tecnología. Pedimos a los grupos
que piensen hacia dónde van y dónde quieren
estar en el largo plazo para evitar aislarse de
otras comunidades. Preferimos las herramientas
más sencillas con requisitos mínimos para la
gente que hace uso de ellas. Mientras más
características tengan estas herramientas, son
más difíciles de usar. Optamos por herramientas
sencillas y productos estándar como SiteScape y
NetMeeting para que la colaboración se mantenga lo más simple posible.
Uno de los problemas más interesantes sobre
la tecnología es que los moderadores de red de
nuestras disciplinas técnicas poseen más antecedentes en las unidades de negocios que en tecnología de la información (TI), pero suelen terminar
hablando sobre herramientas de manejo del conocimiento y tecnología cuando organizamos reuniones para discutir la futura dirección de las redes.
Siempre nos esforzamos mucho para mantener el
equilibrio entre poner nuestra energía en la búsqueda de nuevas herramientas y desarrollar mejores características, o hacer mejor uso de las que
> Cómo comunicar las mejores prácticas: EP Newsletter de Shell. [Cortesía de Shell International E&P].
77
El manejo del conocimiento es…
…crear un ambiente para compartir información y prácticas de modo que permitan alcanzar las metas de negocios de la empresa—
Erik Åbø, Statoil.
…conectar gente para que puedan compartir
su experiencia globalmente—poner los mejores recursos a disposición de cada oportunidad
de negocios en el momento justo, cualquiera
que sea la posición en la organización o la
ubicación geográfica—Lesley Chipperfield,
Shell International E&P.
…seguir la pista de los que conocen la
receta, y fomentar la cultura y la tecnología
que los haga comunicarse. No se trata de
crear una enciclopedia que capte todo lo que
alguien alguna vez supo (Arian Ward, Work
Frontiers International)—Chris
Mottershead, BP.
…ayudar a la gente a conectarse sin
esfuerzo con los individuos y equipos que
necesitan para alcanzar sus objetivos personales y de negocios—John Old, Texaco.
ya tenemos; y yo pienso que siempre será así. Esto
tiene que ver con el hecho de pertenecer a una
compañía técnica, en la que la gente se interesa
por probar nuevas tecnologías. Mi grupo ve que
los roles clave que podemos desempeñar tienden
a minimizar la fragmentación y aumentar el potencial de la futura conectividad, aunque no resulte
evidente hoy en día.
Jeff Stemke, Chevron:
Hace unos pocos años, una de las cosas que
pusimos en marcha fue un escritorio estándar
global. Todo el mundo tiene ahora el mismo programa de computación y básicamente la misma
computadora. Ésta fue, en principio, una iniciativa dirigida a reducir costos. Estábamos apoyando tantos tipos diferentes de programas y
equipos de computación que la estandarización
nos permitió ahorrar entre $40 y $50 millones al
año. Hoy utilizamos las mismas versiones de procesadores de texto y aplicaciones de hojas de
cálculo, por lo que muchas de las barreras que
limitaban la transferencia de archivos han desaparecido. Un beneficio intangible es que la colaboración resulta ahora más fácil.
78
…crear una cultura empresarial en la cual la
gente sea el principal impulsor, para captar,
documentar, compartir, aplicar e incluso
renovar información para que la persona
apropiada la pueda utilizar en el momento
justo—Rodulfo Prieto, PDVSA.
…crear un nuevo ambiente de trabajo en el
cual el conocimiento y la experiencia se puedan compartir con facilidad, en el cual los
individuos apliquen los conocimientos colectivos para tomar decisiones óptimas en
tiempo real—Reid Smith, Schlumberger.
…una arquitectura del conocimiento, o una
estructura del proceso. Los elementos clave
son procesos, tecnología y comportamientos
que aportan el contenido correcto a la gente
apropiada en el momento justo y en el contexto correcto, para que rápidamente puedan solucionar los problemas, explotar las
oportunidades de negocios, acelerar la competencia y la innovación, y tomar las mejores decisiones—Jeff Stemke, Chevron.
A comienzos de la década de 1990, se declararon guerras entre grupos de programas de computación porque un equipo usaba la herramienta
A y otro equipo la herramienta B. Ahora, pensamos que lo común es bueno, pero esta actitud
todavía no prevalece por completo. No existe
todavía una norma corporativa de colaboración,
pero estamos trabajando para diseñarla. Para
lograr comunicaciones verdaderamente globales
tenemos que facilitar la conexión entre personas
dentro y fuera de la compañía que estén utilizando los mismos procesos. Luego, cuando surge
una nueva herramienta, uno la compara con las
herramientas existentes para encontrar el valor
agregado que justifique su uso.
Erik Åbø, Statoil:
Hace un par de años optamos por una plataforma
común. Fue doloroso. Cuando decimos una plataforma común, no significa que contemos con el mismo proveedor para todas las herramientas. Un buen
proveedor debe proporcionar herramientas que se
puedan vincular con cualquier plataforma. Los estándares abiertos son importantes para el futuro.
Ya existe competencia entre las compañías de ser-
vicios para lograr que su plataforma se convierta
en el estándar de la industria, pero incluso los principales proveedores de servicios deberán estar dispuestos a cooperar con otras compañías para
asegurar que, como negocio, estemos operando
con un estándar abierto, independientemente de
las limitaciones básicas de las herramientas.
Una de las cosas que hicimos fue anticipar a la
gente que esta transición iba a ser dolorosa. Les
advertimos que se avecinaban tiempos difíciles.
Debido a que se hallaban poco familiarizados con
las nuevas herramientas, algunos individuos pensaban que las viejas eran mejores y lograban más
cosas. Les explicamos que el cambio a una sola
plataforma requería de herramientas que se adaptaran a ella. Después de un tiempo, los geólogos,
geofísicos e ingenieros se comenzaron a sentir cómodos con las nuevas herramientas. Ya superamos
el dolor y ahora estamos gozando de los beneficios.
John Old, Texaco:
Pasamos cerca de seis años intentando que las
unidades de negocios acordaran los estándares
comunes de computación para E&P. Finalmente,
un vicepresidente senior dijo: “Simplemente, lo
vamos a hacer.” Otra cosa que ayudó fue conseguir que algunos geocientíficos clave en la compañía testificaran que el tipo de herramienta que
se utiliza no tiene en realidad mayor importancia.
Pueden ser diferentes, y hay que aprender a
manejarlas pero luego el cambio resulta fácil.
Como el mensaje provenía de personas que gozaban de credibilidad en la organización, casi no
hubo resistencia.
Reid Smith, Schlumberger:
En un contexto amplio, los proyectos de manejo
del conocimiento parecen convertirse en proyectos de negocios electrónicos con el tiempo. Todo
el mundo comienza con adquisiciones y comercio,
pero estoy incluyendo transacciones electrónicas
internas y externas con empleados, socios y proveedores. Existen muchas razones para esto. Una
es que con el tiempo nos damos cuenta de que el
conocimiento que usamos proviene de una gran
comunidad que abarca no sólo a la compañía a la
que uno pertenece, sino también a los socios, a
los proveedores y a los colaboradores académicos de las universidades. La segunda razón es
que mucho de lo que aprendemos tiene valor
para nuestros clientes y proveedores, además de
tenerlo para nuestros propios empleados. La tercera razón, que probablemente sea la más práctica, es que resulta costoso construir activos de
conocimiento en comunidades y redes. Cuando
logramos que estos activos sirvan varios propósitos, vemos plenamente el retorno de la inversión.
Oilfield Review
Algunas empresas, por ejemplo Chevron,
están muy avanzadas en los negocios a través de
la red. ¿Están interrelacionados sus esfuerzos en
negocios electrónicos, comercio electrónico y
manejo del conocimiento? Si éste no es el caso,
¿deberían estarlo?
Jeff Stemke, Chevron:
Nuestro presidente ejecutivo de información
(CIO, por sus siglas en inglés) no diferenciaría
entre negocios electrónicos y manejo del conocimiento porque dice que el negocio electrónico es
el único negocio. En cambio, hablamos de estar
preparados para la Internet. Básicamente, nuestros negocios tienen que globalizarse para poder
conectarnos eficazmente con nuestros socios,
proveedores y clientes. Una parte de ese esfuerzo
comprende los negocios o comercio electrónicos;
otra parte incluye la colaboración a través del
manejo del conocimiento. En ese sentido, el
rumbo que nos hemos marcado es aumentar la
eficacia de la compañía en el uso de la Internet
para todas las cosas que hay que hacer, al menos
cuando esto resulte práctico.
Definitivamente hay aspectos de los negocios
electrónicos y del manejo del conocimiento para
la herramienta electrónica de apoyo de negocios
de Chevron (C-BEST por sus siglas en inglés), que
combinan nuestro sistema de recomendaciones y
asesoría en línea sobre lubricantes, con un mecanismo para que los clientes puedan monitorear
las transacciones financieras. Esta herramienta
ayuda a los clientes a escoger un producto o a
recomendar una alternativa mejor que ya podrían
estar usando en su operación.
La Alianza de Minoristas de Chevron (CRA, por
sus siglas en inglés) es una red de 8000 estaciones
de servicio que generalmente pertenecen a propietarios independientes. Dado que muchos de
estos negocios cuentan con una tienda de ramos
generales, tuvimos la idea de conectarlas como
una cooperativa de compras para reducir los costos de la mercadería. El manejo del conocimiento
en realidad es un escritorio de ayuda que permite
a los dueños de las estaciones de servicio comunicarse con nosotros para transmitirnos sus inquietudes o para formular preguntas. El grupo CRA
sabe dónde buscar las respuestas y se asegura de
que las cosas se hagan. Ellos no lo llaman manejo
del conocimiento, pero responde a esa definición.
Lesley Chipperfield, Shell International E&P:
Podría afirmarse que el negocio electróncio es el
único negocio, porque casi todo se hace electrónicamente. Nuestra organización de negocios electrónicos está separada del departamento de TI y de
mi grupo. Pero esto se debe a su estado de madu-
Verano de 2001
rez, que en realidad es bastante saludable. Es responsabilidad de todos, pero sí tenemos vínculos.
De hecho, un miembro de mi grupo está trabajando
en el equipo de negocios electrónicos, de modo que
recurrimos al intercambio de conocimientos como
un impulsor de los negocios electrónicos.
Utilizaremos nuestra experiencia en el manejo
del conocimiento y las mejores prácticas para trabajar con el equipo de negocios electrónicos persona a persona en vez de intentar vincular a las
organizaciones, que siempre es una lucha que
conduce a guerras como la de los programas de
computación de las que ya hemos hablado. Ésta
es la dirección que estamos tomando, y yo espero
que el manejo del conocimiento constituya una
parte clave de cualquier iniciativa electrónica.
Rodulfo Prieto, PDVSA:
Al igual que muchas empresas modernas, PDVSA
utiliza en gran medida los negocios electrónicos en
toda la organización. Bariven, una filial de PDVSA,
usa el comercio electrónico para integrar procesos
de negocios y tecnología a fin de eliminar barreras
internas y externas, y crear valor agregado aprovechando las oportunidades que ofrece el mercado.
Nuestro grupo internacional de mercadeo también
aplica los negocios electrónicos en el comercio
sustituyendo las transacciones que se hacen por
teléfono y por facsímile, por transacciones a través
de la Internet. En cuanto al aprendizaje electrónico, el Centro Educativo de PDVSA realiza el 20%
del entrenamiento a través de la Internet.
Utilizamos los negocios electrónicos para compartir datos con inversores privados durante la apertura de la industria del petróleo de Venezuela.
Las transacciones electrónicas también tienen
importancia en el interior de la compañía.
Estamos realizando negocios electrónicos con
programas de computación que son controlados
directamente por otra aplicación para establecer
tiempos de usuario y cobros en tiempo real.
También tenemos contratos que la gente suscribe
para ejecutar proyectos, que son documentados
mediante transacciones electrónicas. Si se asigna
una persona a un proyecto, o se va a realizar algo
específico para un proyecto, se ejecuta una transacción electrónica y se firma electrónicamente,
lo cual es un nivel diferente de negocios electrónicos que nosotros utilizamos.
Erik Åbø, Statoil:
Tenemos un proyecto en marcha en negocios, comercio, colaboración y aprendizaje electrónicos.
Primero, tenemos comercio electrónico; la parte
contractual y el negocio diario de comprar y vender. Luego, viene la colaboración a través de
nuestra extranet, donde participan nuestros pro-
veedores y socios. Es importante para nuestros
proveedores participar de las discusiones internas en la extranet, la cual dispone de salas de
charlas privadas para las diferentes organizaciones. Si tenemos un contrato o un proyecto técnico con Schlumberger, la gente de Halliburton no
puede tener acceso a esa sala de charla. Se observa un alto grado de seguridad y reglamentaciones muy estrictas respecto de los escudos de
protección (firewalls). La otra parte es el aprendizaje electrónico, que es básicamente interno.
Además, hace cerca de tres años, experimentamos un proceso interno de aprendizaje electrónico
denominado el paso TI. Se instaló una computadora personal en la casa de cada empleado de
la compañía. El entrenamiento general se llevaba a
cabo en el tiempo libre con el uso de CD-ROMs,
con lo que se ahorraba tiempo y probablemente se
compensaba el costo de las computadoras.
Pensamos progresar aún más en esta área porque
el aprendizaje electrónico será muy importante en
el próximo paso de TI dentro de Statoil.
Chris Mottershead, BP:
El verano pasado, BP y Shell colaboraron con el
aprendizaje electrónico. Lo que Shell se propone
alcanzar con el aprendizaje electrónico es impresionante. No se trata de reducir costos de entrenamiento y prácticas compartidas del momento,
sino más bien de construir una fuerza de trabajo
competente para el futuro en el cual esa fuerza
de trabajo será cada vez más global, con muy
pocas probabilidades de volver a centralizarse.
Shell está pensando en cómo producir una organización altamente capacitada para la próxima
década. En contraste, mucho de lo que hemos
hablado sobre manejo del conocimiento tiene
que ver con cómo respondemos a las necesidades inmediatas.
Me sorprendió saber que contamos con herramientas de colaboración de alto nivel, pero dedicadas sólo a aumentar la eficiencia. Lo que
deseamos verdaderamente es mejorar la calidad
de las relaciones persona a persona. Nos fijamos
la meta de tener el 99% de las transacciones de
compra automatizadas para fines del año 2000, y
nos sentimos desilusionados cuando sólo llegamos al 97%. Nos afligió no haber logrado ese 2%
restante. El enfoque de Shell posee una clara
visión acerca de cómo se deben manejar los
asuntos.
Reid Smith, Schlumberger:
¿Qué éxitos han tenido? ¿Cuáles fueron las trabas y barreras que encontraron? ¿Qué parámetros utilizan para medir el progreso en el manejo
del conocimiento?
79
Jeff Stemke, Chevron:
El parámetro con mayor impacto es el ahorro neto.
Nuestra meta era reducir los costos operativos.
En los últimos ocho años hemos reducido los costos operativos en alrededor de $2500 millones al
año, en parte debido a los éxitos obtenidos con
algunos de nuestros primeros e innovadores proyectos de manejo del conocimiento para compartir las mejores prácticas. El manejo del
conocimiento mejoró los procesos para operar
refinerías, manejar la energía y dirigir proyectos
de capital. La conexión entre el manejo del conocimiento y el ahorro de costos es leve. Si bien
resulta difícil establecer una conexión directa,
estos tipos de resultados ayudaron a validar el
manejo del conocimiento hasta el punto que quizás la justificación detallada de los costos no sea
tan importante para las nuevas iniciativas.
Por otra parte, lo que yo veo en nuestras
comunidades es que si no existe algún tipo de
parámetro que se conecte con el negocio, puede
que no obtengamos los resultados deseados. Por
ejemplo, se pueden usar parámetros para medir
varias cosas diferentes. En una comunidad de
práctica de solución de problemas, el parámetro
de medición podría ser el número de problemas
resueltos o el número de respuestas a las preguntas. Si su meta es desarrollar e instaurar las
mejores prácticas ¿qué evidencia tiene de que
las está reutilizando? Podemos luchar con los
parámetros de medición, pero está claro que
debemos tener algo que se conecte estrechamente con los objetivos del negocio que estamos
tratando de alcanzar.
Lesley Chipperfield, Shell International E&P:
Hasta cierto punto, en los últimos dos años hemos
podido alejar las mediciones puramente monetarias de las actividades de manejo del conocimiento. Al comienzo teníamos que dar pruebas
cuantitativas del beneficio, pero ahora nos inclinamos más hacia las proposiciones de valor, o propuestas, que pueden tener elementos cualitativos.
El año pasado revisamos todas las denominadas
nuevas formas de trabajar como parte de nuestro
programa de excelencia. Junto con los asesores
de nuestras redes globales, realizamos una revi-
sión formal de valor a través de entrevistas con la
gente que recopiló la información. Fue interesante
constatar que el manejo del conocimiento permitió
ahorrar más de $100 millones al año.
Esa respuesta trajo aparejada una sensación
de alivio, y otorgó a nuestro grupo una enorme
confianza. Sin embargo, lo que nos pareció más
útil fueron el acceso a las mejores prácticas.
Desarrollamos estas historias de éxito llamadas
“Relatos de avanzada” para distribuirlas con
nuestra revista técnica EP Newsletter, que circula
entre 12,000 miembros del personal en todo el
mundo, con el objetivo de crear conciencia sobre
lo que está aconteciendo en el negocio. Esto fue
muy útil y la respuesta fue sumamente positiva.
Esa publicación se distribuyó hace ya casi un
año, y ahora se encuentra lista la segunda edición
subtitulada “Nuestras nuevas formas de trabajar.”
Presenta nuevas historias y corolarios de las anteriores mejores prácticas. Nos pareció que esto era
extraordinariamente efectivo para persuadir a los
escépticos. Nuestros gerentes son hoy los mejores defensores de lo que estamos haciendo en
materia de manejo del conocimiento y utilizan
muchas de estas historias en sus presentaciones
internas y externas. Estos relatos también aparecen en otras publicaciones y presentaciones, lo
cual demuestra que nuestro compromiso está
dando sus frutos y ayudando a legitimar el manejo
del conocimiento dentro de la compañía.
Chris Mottershead, BP:
Si se desea tener éxito, entonces lo que se dice
tiene que ser auténtico y veraz. Si no es así, la
gente se incomoda. Me parece que, en cierto sentido, lo que estamos haciendo es compartir conocimientos acerca de compartir conocimientos,
pero lo estamos haciendo de una forma perfectamente coherente con el conocimiento que ya se
encuentra incorporado en la gente. Por lo tanto, lo
que en realidad estamos haciendo es administrar
el manejo del conocimiento, invitando a alguien a
que considere y comprenda lo que se puede lograr
en lugar de sencillamente transmitirles datos.
Ellos están definiendo el significado del manejo
del conocimiento al convertirse en ejemplos
vivientes.
Reid Smith, Schlumberger:
Por primera vez este año, la voluntad por
compartir el conocimiento formó parte de
nuestras revisiones anuales del desempeño
del personal.
80
Esto no niega la necesidad de los KPIs, pero
los KPIs pueden no ser la justificación como generalmente se piensa, sino más bien algo que permite alinear las actividades con los objetivos. La
alineación no se obtiene a partir de los casos de
estudio. Lo que se obtiene es conocimiento y comprensión, y por eso se necesitan ambos. Estoy de
acuerdo con que las redes necesitan KPIs porque
eso es lo que todos entendemos actualmente. Por
ejemplo, si deseamos reducir los costos de extracción en un 5% este año, ése es el objetivo. Y
ahora sé si puedo hacer alguna contribución en
esa área. Pero sólo con decir que tenemos una
meta que alcanzar, no ayudará a involucrar a todos
para que colaboren con el logro del objetivo. Para
eso se necesitan las mejores prácticas y los relatos de casos exitosos.
Rodulfo Prieto, PDVSA:
En nuestra tabla de puntuaciones, hemos
incluido intangibles como las actitudes de la
gente, desarrollando una forma de medir lo que
llamamos “Base de Actitudes para el Cambio”
(ABC, por sus siglas en inglés), y estableciendo
los parámetros para medir 12 a 14 puntos relacionados con intangibles, tales como qué siente
la gente al verse conectada y trabajando con los
demás. El esfuerzo para recabar información
sobre cómo se comparten y transmiten los conocimientos comenzó hace tres años. Pusimos los
datos a disposición para una evaluación independiente y hasta el momento los resultados han
sido de gran ayuda y muy estimulantes. Los
resultados de nuestros esfuerzos en compartir el
conocimiento han mostrado mejoras en los últimos dos años. Algunos de los aspectos que se
están evaluando son el liderazgo, la responsabilidad, la voluntad por compartir el conocimiento y
la orientación hacia la excelencia.
Reid Smith, Schlumberger:
Por primera vez este año, la voluntad por compartir el conocimiento formó parte de nuestras
revisiones anuales del desempeño del personal.
Pensamos en incluirla hace tres años atrás, pero
no lo hicimos porque la sede principal presentó
otra alternativa. Sabíamos que en algún
momento sería necesario reconocer los esfuerzos por compartir el conocimiento en el proceso
de evaluación del desempeño del personal, pero
esperamos hasta que nuestros ingenieros de
campo, en especial los asociados con el sistema
InTouch, lo sugirieran. Ellos querían que sus
esfuerzos por compartir el conocimiento figuraran en la planilla de evaluación junto con los
demás indicadores de desempeño. Ellos lo definieron y describieron correctamente, lo cual ace-
Oilfield Review
leró su inclusión. Como resultado de este desarrollo, en Schlumberger Oilfield Services la mayoría del personal de campo deberá cumplir con
objetivos anuales relacionados con mejores prácticas, lecciones aprendidas y otros aspectos del
manejo del conocimiento.
El capital intelectual influye en la forma en
que progresan nuestras compañías, trabajando en
asociación con otros o en grupos industriales ¿Se
valora el capital intelectual dentro y fuera de sus
compañías? ¿Qué posibilidades existen de compartir conocimientos con otras compañías y con el
resto de la industria?
Lesley Chipperfield, Shell International E&P:
Si nos remontamos a 5 años, o incluso a 18 meses
atrás, vemos que no nos comunicábamos abiertamente con la competencia. Pero luego, irónicamente, al reconocer el enorme valor que tiene el
capital intelectual, comenzamos a ser más abiertos. Acostumbrábamos a considerar todo como si
fueran “las joyas de la corona,” pero ahora estamos comenzando a diferenciar las cosas en términos de lo que podemos aprender a través de la
cooperación con otras compañías y a darle valor
sólo a los factores verdaderamente importantes
del desempeño. Si, por ejemplo, queremos compartir información sobre la implementación de un
sistema de contabilidad, lo desglosamos hasta un
nivel básico y comparamos experiencias entre las
compañías. Este tipo de interacción de conocimientos ya no preocupa a nadie.
John Old, Texaco:
El establecimiento de parámetros de medición para justificar activos intangibles de capital intelectual y conocimientos otorga valor interno a una
empresa. También existe valor si se comienza a
pensar en la gente más como una oportunidad de
inversión en capital intelectual, que como un costo.
Chris Mottershead, BP:
Tenemos que hacer lo que usted acaba de describir, pero la razón ha de ser porque valoramos a la
gente y queremos ver que le estamos añadiendo
valor. Considerar al personal como un activo intelectual e invertir en él es parte del núcleo del proceso de aprendizaje electrónico de Shell, y que yo
considero un enfoque correcto. Terminamos con
KPIs del viejo paradigma, pero en realidad necesitamos KPIs que respeten aquello en lo que estamos invirtiendo. En lo que concierne a la gente, se
oyen propuestas para medir cosas, como el número de patentes que se crean, pero este tipo de medición sería una medida falsa si en realidad se
estuviera tratando de construir una organización
que fuese competente en el futuro. El peligro re-
Verano de 2001
Lesley Chipperfield, Shell
International E&P:
Si nos remontamos a 5 años, o
incluso a 18 meses atrás, vemos
que no nos comunicábamos
abiertamente con la competencia.
Pero luego, irónicamente, al reconocer el enorme valor que tiene
el capital intelectual, comenzamos a ser más abiertos.
side en que si el precio de las acciones no se
mueve, el valor del capital intelectual disminuye.
Lo que tenemos que hacer es seguir invirtiendo en
el mercadeo del manejo del conocimiento. Es necesario que exista una demanda externa para que
las compañías comiencen a innovar libremente.
Lesley Chipperfield, Shell International E&P:
Representa un desafío permanente escoger los
indicadores correctos de desempeño y la mezcla
apropiada de costos de desarrollo, costos de producción y otros indicadores que son más difíciles
de medir. Las compañías están desarrollando
parámetros para medir el entrenamiento e intentando medir las inversiones que hacen en la
gente. Por primera vez tenemos un elemento en
nuestra tabla empresarial de puntuaciones que
tiene que ver con la gente, e incluye aspectos
como los planes de desarrollo personal, y las
oportunidades de aprendizaje. En esta etapa, hay
varias consideraciones que hacer, pero en principio se trata de asuntos intangibles, no de argumentos sólidos. No estamos preguntando sobre
el presupuesto para entrenamiento, ni estamos
buscando aspectos organizacionales o mecánicos. En consecuencia, esas mediciones tienen
que hacerse sobre la base de discusiones estructuradas para recoger información que sea justa y
que en realidad tenga una influencia sobre el
desempeño general del negocio.
Jeff Stemke, Chevron:
También deberíamos considerar la posibilidad de
cuantificar las actividades intelectuales, como la
motivación para manejar nuestras empresas,
enfatizando la importancia de la gente. Aunque
estemos descentralizados, existen oportunidades
en las grandes compañías para integrar los procesos de manejo del conocimiento de toda la
empresa, pero las barreras de las unidades de
negocios en ocasiones lo hacen difícil.
John Old, Texaco:
Las compañías tienden a tener sistemas que
obligan a hacer X o Y dentro de un cierto período
y presupuesto. No damos a la gente la libertad
para salir en busca de enfoques de negocios
innovadores. Cuando alguien crea algo único o
innovador, no fluye por toda la organización. El
manejo sistemático del conocimiento, si se lleva
a cabo apropiadamente, permite que el conocimiento surja y fluya hacia la gente apropiada
dentro de una organización en el momento
correcto, de manera que puedan actuar con
mayor eficacia y eficiencia.
Reid Smith, Schlumberger:
Mirando hacia el futuro, me interesa lo que ustedes piensan sobre dónde se encuentra hoy el
manejo del conocimiento y hacia dónde piensan
que se dirige (véase “El manejo del conocimiento
es …,” página 78). ¿Qué retos y oportunidades
ven ustedes en el futuro?
Lesley Chipperfield, Shell International E&P:
De los elementos mencionados, los más importantes son la innovación y la creatividad a través
de la diversidad, atrayendo personas que no se
encuentran generalmente en la mesa de discusiones, para que generen nuevas ideas. Esto lo
estamos comenzando a ver, pero todavía dentro
de los vínculos tradicionales entre las distintas
disciplinas. Cuando se trae gente que no pertenece a E&P que aporta ideas frescas sobre el
negocio, se generan nuevas oportunidades. Esto
lo vemos en algunas iniciativas electrónicas. La
velocidad a la cual desarrollamos nuevas tecnologías va a seguir aumentando. Ése fue uno de
los factores que nos condujo a comprometernos
con el manejo del conocimiento en primer lugar,
y que jamás desaparecerá del todo.
En términos de atraer gente a la compañía,
otro factor determinante son las expectativas
individuales. Los nuevos empleados llegan con
81
Jeff Stemke, Chevron:
La clave para el éxito futuro es que los
integrantes de las redes técnicas y de
procesos que controlan los problemas
del negocio y aportan las soluciones
tecnológicas establezcan conexiones
más rápidas.
expectativas y formas de trabajar diferentes.
Cuando hablamos de carreras atractivas y lo que
aspiran los individuos, ya no basta con invitarlos
a ingresar en Shell y ofrecerles observar el
mundo hasta que se jubilen. Muchas personas no
desean eso. Aspiran algo distinto. Para atraer
gente nueva debemos ofrecerle empleos satisfactorios y permitirle desarrollarse y florecer
durante su carrera.
La cuestión de la afiliación, o dónde encuentra la gente su identidad, también es importante.
Y en este nuevo mundo del manejo del conocimiento hemos de tenerla en cuenta. Para los
recién contratados este tema no es tan importante, pero la afiliación de la gente que ha permanecido en la compañía durante muchos años
tiende a ser con una compañía determinada y con
una disciplina local. Sin embargo, a medida que
la gente pasa de un equipo de activos a otro,
comenzamos a ver que la afiliación tiene más que
ver con el proyecto o el activo que tienen a su
cargo en ese momento.
Esto representa un cambio cultural que hay
que superar. Los nuevos empleados parecen
manejar esta situación mejor que quienes llevan
más tiempo en la compañía y se sienten cómodos
con sus raíces arraigadas. La gente nueva se
mueve más libremente dentro de la organización.
Cada persona debe estar allí donde pueda desplegar mejor sus capacidades. Llegamos al fondo
del asunto cuando la gente trabaja donde puede
agregar valor de una manera única.
Jeff Stemke, Chevron:
El despliegue acelerado de ideas innovadoras es
un importante impulsor del negocio, y las compañías de tecnología necesitan hacerlo más efectivamente. La clave para el éxito futuro es que los
integrantes de las redes técnicas y de procesos
que controlan los problemas del negocio y aportan las soluciones tecnológicas establezcan conexiones más rápidas. Todos tenemos buenas
ideas, entonces cuanto más pronto las difunda-
82
mos, mayores serán los beneficios y el ahorro que
lograremos. Éste es un terreno en donde el manejo del conocimiento desempeña un papel importante. Comprendemos mecánicamente cómo
establecemos las conexiones y podemos hacer
que eso suceda, lo cual es más un aspecto del aquí y el ahora. El futuro tiene que ver con cómo
mejorar el manejo del conocimiento a través de la
creatividad y la innovación. En otras palabras, cómo alcanzar una cobertura más amplia. Los expertos descubren cosas nuevas y las convierten
en productos, pero ¿cómo podemos incrementar
el número de personas que se ven efectivamente
involucradas en ese proceso creativo?
Si miramos hacia delante, también vemos el
manejo del conocimiento en términos de cinco
componentes: gente, procesos, comportamiento,
tecnología y contenido. La gente cambiará durante
la próxima década por esa tendencia a crear más
equipos virtuales donde personas de compañías
diferentes trabajan en conjunto. Pero es probable
que avancemos aún más, hasta llegar a tener
agentes independientes vinculados entre sí para
proyectos específicos. Esta gente podrá trabajar
para diferentes compañías o ser agentes de conocimiento independientes y autónomos. Cómo
los conectamos es un desafío. Hay aspectos más
críticos para los cuales yo no tengo respuestas.
¿Cómo manejamos esta colección de individuos,
ya sea que pertenezcan a diferentes compañías o
actúen como agentes individuales? ¿Cómo retenemos las alianzas que tenemos hoy en día en
proyectos internos? y, ¿cómo motivamos a la
gente para que obtenga resultados cuando no
están todos trabajando dentro de la compañía?
John Old, Texaco:
La fuerza del manejo del conocimiento no sólo
reside en la amplitud de las redes, sino también
en su diversidad. Tenemos una visión mecánica
profundamente arraigada de las organizaciones
que nos inhibe. Hablamos de cambio, pero el
compromiso con los rígidos sistemas de manejo
del desempeño, presupuestos de gastos y programas de erogaciones de capital impiden cambiar a las compañías. Aunque estos sistemas han
sido diseñados para asegurar la estabilidad, las
compañías van a tener que reverlos críticamente.
Con un enfoque más orgánico se obtiene una
visión clara de los propósitos y principios de una
compañía. Por ejemplo, el mercado laboral
abierto es un enfoque orgánico.
Cuando se permite que la gente migre hacia
donde desea trabajar, es necesario que las compañías y los proyectos sean lo más atractivos
posible para que la gente quiera trabajar allí.
Para los recién contratados, resulta atractivo un
lugar que les permita alcanzar lo que quieren. Se
piensa que las grandes compañías no son innovadoras y que con el tiempo deben establecer
alianzas con compañías más pequeñas en busca
de innovación. Pero en las grandes compañías,
como las que están representadas en esta mesa
redonda, existe un enorme potencial por explotar
Erik Åbø, Statoil:
Si abordamos la producción y la eficiencia
mediante el manejo apropiado del conocimiento, nos focalizaremos en los indicadores clave de desempeño y crearemos un
ambiente que pone tanto a la gente como
a su capacidad en perspectiva.
Oilfield Review
Chris Mottershead, BP:
De lo que hemos hablado es de los
cimientos básicos y de la estructura de
un nuevo mundo en el cual las compañías
triunfadoras reconocerán la necesidad de
la diversidad y se darán cuenta de que
deben integrar todos estos componentes
del manejo del conocimiento.
porque nuestras estructuras mecánicas aíslan y
mantienen estancada a su gente. En un futuro
cercano, las empresas reconocerán el poder que
hay en la mente de sus empleados y les darán
más libertad para innovar.
Nadie se levantará de la cama por la mañana
temprano y se dirigirá al trabajo para mejorar los
retornos sobre el capital invertido, pero sí lo harán para brindar luz, comodidad y movilidad a la
gente. Esto no es demasiado rígido y da a la gente la libertad para dejar volar su imaginación, lo
cual puede conducir a las compañías a tomar direcciones nuevas e imprevistas. Ése es el tipo de
concepto que alguien va a entender en el futuro.
ción, entonces habrá potencial para el caos
porque la gente persigue más lo que le interesa
personalmente que lo que le conviene a la compañía. Nuestras redes, por ejemplo, tienen ahora
una tabla de puntuación que efectivamente es el
KPI. Todavía no son perfectas, pero están evolucionando para convertirse en mediciones realmete significativas. No obstante, este concepto de
un objetivo de negocios que no necesariamente
puede tener un vínculo directo con esa red, sería
una forma muy poderosa para generar los comportamientos necesarios y para lograr que toda la
gente apunte al mismo objetivo, quizás a velocidades diferentes y desde distintas direcciones.
Erik Åbø, Statoil:
En el futuro, los indicadores clave de desempeño
seguirán siendo una fuerza impulsora, pero la
reducción de los costos de hallazgo de hidrocarburos con una reducción de los riesgos también
es importante, como lo es la reducción de los
costos de extracción. Si abordamos la producción
y la eficiencia mediante el manejo apropiado del
conocimiento, nos focalizaremos en los indicadores clave de desempeño y crearemos un
ambiente que pone tanto a la gente como a su
capacidad en perspectiva. Todos deberíamos
poder usar el conocimiento global de nuestra
compañía. La tarea más difícil seguirá siendo el
manejo del volumen de información. Sin
embargo, no debería ser necesario encontrar y
lograr el acceso a todos los datos disponibles
sólo para trabajar con eficiencia, mejorar el
desempeño y contribuir con áreas clave. El
manejo del conocimiento consiste en cómo lidiamos con ese problema y nos aseguramos de que
la gente tenga acceso a la información correcta.
Chris Mottershead, BP:
La industria difiere radicalmente de lo que
cualquiera hubiese previsto hace diez años atrás.
De hecho, nuestra conversación sobre el apredizaje electrónico representa un foro abierto que
nadie hubiese imaginado incluso hace 12 meses
atrás. Las relaciones ya no son más adversas, lo
cual parece ser una señal para el futuro. Sin
embargo, sería insensato extrapolar o hacer proyecciones lineales desde este punto en adelante.
Las comunidades de práctica futuras
derribarán las viejas fronteras. Las compañías
que tengan comunidades que puedan reunirse
para satisfacer las diversas necesidades de una
organización tendrán éxito. No sabemos cómo
será el año 2011, pero probablemente habrá
comunidades de práctica que serán radicalmente
diferentes y más abiertas. De lo que hemos
hablado es de los cimientos básicos y de la
estructura de un nuevo mundo en el cual las compañías triunfadoras reconocerán la necesidad de
la diversidad y se darán cuenta de que deben
integrar todos estos componentes del manejo del
conocimiento. Pero, entonces, ¿cómo medimos el
desempeño con relación a objetivos claros con
parámetros de medición?
Lesley Chipperfield, Shell International E&P:
La idea de que todos tienen algo que ver con los
KPIs es extremadamente poderosa. Comienza a
habilitar los escenarios que usted está trazando.
Si no se tiene un KPI, o un parámetro de medi-
Verano de 2001
Hemos pasado 10 años construyendo una
industria alrededor de indicadores clave de
desempeño. Si el costo de extracción es de $3
por barril, pero tiene que ser de $2.90 por barril
el año entrante, ése será el KPI. Por lo tanto,
mucho de la tecnología actual del manejo del
conocimiento se despliega para alcanzar
objetivos de KPIs. Esto seguirá siendo así porque
es una parte necesaria de la entrega de
desempeño. No obstante, las compañías dirán:
“Como ya tenemos todos los componentes
necesarios, tenemos que abrirnos, derribar los
escudos de protección e integrar el manejo del
conocimiento de manera que brinde claridad,
enfoque y dirección, pero sin que sea una
imposición.” Tendremos que continuar lo que ya
estamos haciendo dentro de nuestras compañías
y, a veces, a través de la industria. Eso extenderá
los límites del manejo del conocimiento.
Rodulfo Prieto, PDVSA:
La velocidad a la cual nos adaptamos será muy
importante. Hablamos de un despliegue más
rápido, pero el aporte más rápido también será
un factor clave. La diferencia en el futuro estará
dada por cuán pronto juntemos las piezas y las
adaptemos dentro de nuestras compañías. Allí es
hacia donde yo creo que se dirige el manejo del
conocimiento. Imagino un mundo sin escudos de
protección. La competencia ya no será por los
datos, sino por la forma más veloz de utilizarlos y
de desarrollar soluciones más rápidamente.
Reid Smith, Schlumberger:
Algunas personas dicen que tenemos que focalizarnos en el futuro; tenemos que anticipar cuáles
van a ser las normas. Otros dicen que el manejo
del conocimiento está cambiando tan velozmente
que no deberíamos intentar mirar hacia delante y
pensar en el futuro. El manejo del conocimiento
evoluciona con rapidez, y aunque las predicciones
pueden estar equivocadas, es importante proyectar y planear con anticipación para estar mejor
preparados y responder ante lo que venga.
“Demasiado rápido para seguirlo” es una lema
que se repite en Shell.
Lesley Chipperfield, Shell International E&P:
Si, pero tenemos que hacer algo más que simplemente reaccionar. Si el manejo del conocimiento avanza demasiado rápido para poder
seguirlo, tenemos que descubrir las oportunidades en vez de reaccionar ante cualquier solución
o respuesta tecnológica que acaba de aparecer.
Es importante aprovechar las oportunidades que
presenta el manejo del conocimiento. —MET
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