Caso Practico: Lineas Aereas

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
UNIDAD 3
UNIDAD 3. CASO PRÁCTICO.
EJERCICIO PROPUESTO ANÁLISIS DEL SECTOR DE LAS COMPAÑÍAS AÉREAS DE BAJO COSTE EN EUROPA Índice
a. Objetivo del Caso Práctico
b. Contenido del Caso Práctico




Introducción. Las líneas aéreas de bajo coste
El sector global de las líneas aéreas
Entorno competitivo
El modelo de negocio de las líneas aéreas tradicionales y las de bajo coste
c. Preguntas asignadas (a responder en el Foro de Casos Prácticos, indicando
la referencia al módulo y caso práctico en cuestión)
1. Realiza un análisis de Porter de las líneas aéreas de bajo coste en Europa.
¿Ayuda el análisis de Porter a comprender el mercado?
a) Análisis de la rivalidad de los competidores establecidos
b) Capacidad negociadora de los clientes
c) Capacidad negociadora de los proveedores
d) Barreras de entrada
e) Productos sustitutivos
2. Una vez realizado el análisis, ¿cuáles son tus conclusiones?
d. Recursos y Bibliografía
e. Anexos
1
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
UNIDAD 3
a. Objetivo del Caso Práctico
El objetivo primario de este Caso Practico es realizar nuestro primer análisis de un
sector. El sector elegido es las líneas aéreas de bajo coste. Con este análisis
intentaremos comprender porque han surgido estas compañías en Europa y cuál es su
modelo de negocio.
Para realizar este análisis utilizaremos la herramienta de las Cinco Fuerzas de Porter
b. Contenido del Caso Práctico
Introducción. Las Líneas Aéreas de Bajo Coste
Las líneas áreas de bajo coste no son un concepto nuevo, ni está inventado en
Europa.
El modelo de todas las líneas aéreas de bajo coste parte Southwest Airlines que
en 1970 tras la desregulación del mercado americano y un costoso proceso legal
contra los operadores incumbentes en Texas consiguió establecer un sistema de
vuelos con tarifas radicalmente más bajas que sus competidores.
A principios de los 90 este concepto se traspasó a Europa siendo la compañía
Irlandesa Ryanair en 1993 la primera en adoptarlo y la británica Easyjet en 1995 en
seguir su ejemplo. En 2007 había más de 18 líneas aéreas de bajo coste en
Europa. En España las de más reciente incorporación han sido Vueling y Clickair.
Es evidente que el modelo está funcionando y que representa una gran
competencia para las líneas aéreas tradicionales. ¿Pero porque han tenido tanto
éxito?
Para ello tenemos primero que comprender un poco más el sector global de las
líneas aéreas.
El sector global de las líneas aéreas
Tradicionalmente el sector de las líneas aéreas ha sido una industria donde es muy
difícil ganar dinero.
Según los datos de la IATA (International Air Transport Association) www.iata.org
desde 2001 las compañías aéreas americanas (gráfico 1) no han conseguido tener
2
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
UNIDAD 3
rentabilidades positivas, es más, las pérdidas de los últimos años han superado a
las ganancias obtenidas desde el año 1997. En Europa las cosas parecen que han
ido con mejores fluctuaciones, aunque cuando se gana dinero se gana menos que
sus colegas del otro lado del Atlántico.
Grafico 1. Evolución de las pérdidas y ganancias desde 1997 a 2005 en miles de millones
de $
Estas fluctuaciones desvelan que el mercado USA es un mercado
supercompetitivo, donde la liberalización existente desde hace muchas décadas
hace que sea más difícil conseguir rentabilidades.
Europa en cambio por la composición de varios países, lenguas y gobiernos, dista
mucho de ser un espacio aéreo único e unificado en políticas comerciales y
fiscales. Lo que limita la competencia y por lo tanto ganar más dinero en tiempos
de bonanza económica y perder dinero en tiempos de crisis.
Los últimos datos de la IATA (grafico 2) revelan que el año 2007 ha sido un año de
recuperación de las rentabilidades a pesar del incremento del coste del petróleo.
3
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
UNIDAD 3
Grafico 2. La evolución de las rentabilidades de las líneas aéreas en 2007
A pesar de esta recuperación de la rentabilidad, lo cierto es que las líneas aéreas
(como industria) desde 1997 llevan lo que se considera “la década perdida”,
porque tanto en Estados Unidos como en el resto del mundo sus rentabilidades no
han superado el coste del capital.
¿Qué significa esto? Que durante una década si hubiésemos invertido en una
cesta de la industria de compañías aéreas, todos los años hubiésemos perdido
dinero, pues el retorno de la industria es menor que lo que nos cuesta invertir
dinero en ella.
4
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
UNIDAD 3
Grafico 3. La evolución de las rentabilidades y el coste del capital
Entorno competitivo
Las aerolíneas del todo el mundo siempre han tenido que luchar fuertemente con
tres proveedores que son la mayor parte de sus costes. Aviones, fuel y costes
laborales.
Sólo existen dos fabricantes globales de aviones, Airbus y Boeing que compiten
ferozmente entre ellos por el pastel de las aerolíneas. Se puede crear una
aerolínea desde un sólo avión y trayecto, y se puede alquilar o comprar. La
entrada de otro competidor como Embraer puede modificar las relaciones con los
proveedores.
La industria de transporte aéreo es también muy intensiva en mano de obra, más
del 40% por ciento de los costes son los salarios de pilotos, auxiliares de vuelo,
personal de tierra, mecánicos, etc. Pocas partes del proceso están automatizadas
o son susceptibles de automatización.
El precio del fuel no está controlado por ninguna de las compañías aéreas y viene
dado por las cotizaciones del barril del petróleo que se mueve por diversos factores
ajenos al control de las aerolíneas como son el acuerdo que puedan tener los
países de la OPEP y la situación geopolítica global.
En los últimos años la inestabilidad en Oriente medio y el fuerte crecimiento de
China e India han elevado el precio del crudo a máximos históricos.
5
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
UNIDAD 3
Otro proveedor muy importante son las respectivas agencias estatales que se
ocupan del tráfico aéreo y de la gestión de aeropuertos. (Aena en España, Rianta
en Irlanda, BAA en Inglaterra, etc.). Estas agencias cobran tasas aeroportuarias,
gestionan los slots1 y las tiendas de los aeropuertos como fuentes de ingresos.
El sector está en desregulación en todo el mundo. En Europa cualquier compañía
con cierta financiación y previa adquisición de un slot en un trayecto puede
empezar a operar. Aunque esta desregulación esta un poco compensada por la
existencia de trabas burocráticas para la concesión de la licencia de operación2.
En Europa por otra parte existe un gran problema de congestión de los
aeropuertos principales, con lo que la concesión de slots es un problema.
En cuanto a los clientes existe una gran desintermediación. Los vuelos que hace
una década se compraban en su mayoría en agencias de viajes, han pasado a
venderse en su mayor parte en Internet, aunque no ha desaparecido totalmente la
intermediación siendo sustituidas las agencias de viajes por comparadores de
viajes y buscadores de vuelos baratos.
El cliente basa la mayor parte de su decisión en el precio, al fin y al cabo se trata
de transportarse de un lado a otro.
Los productos que pueden sustituir al avión son en líneas generales, el tren, barco
y vehículos privados.
En cuanto a las líneas aéreas más relevantes en Europa, podemos ver que en las
líneas consideradas de bajo coste y según la estadística del ELFAA, Easyjet y
Ryanair son las más grandes compañías de bajo coste en Europa.
1
El slot es el derecho de despegue y aterrizaje en un aeropuerto a una determinada hora del
día.
2
Esta licencia de operación la suelen conceder los gobiernos según unos requisitos que varían.
En España el Ministerio de Fomento las concede y las retira. (Tal y como ocurrió con la retirada
de licencia a Air Madrid en Diciembre de 2006)
6
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
UNIDAD 3
En cuanto a líneas tradicionales en Europa tenemos a Air France KLM, British
Airways, Lufthansa y el cuarto en discordia sería Iberia.
7
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
UNIDAD 3
El modelo de negocio de las líneas aéreas tradicionales y de bajo
coste
Como hemos visto el entorno de las líneas aéreas es muy competitivo y a las
compañías les cuesta ganar rentabilidad.
¿Pero son realmente tan bajos los márgenes?
En un estudio realizado por el Instituto Nacional de Consumo con la colaboración
de EasyJet y que se publicó en el El Mundo en 2006, podemos ver cuán bajos son
los márgenes.
En un avión que tiene 155 asientos, los beneficios los consigues con los últimos 9
asientos.
8
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
UNIDAD 3
Por supuesto esto es un promedio, pues todos sabemos que si vamos a comprar
un billete el último día vale mucho más caro que si lo compramos con mucha
antelación, lo cual significa que ni mucho menos todos los pasajeros pagan el
mismo precio. Pero como promedio muestra lo ajustado de los costes y beneficios
y la excelente gestión de los recursos que se debe hacer para no perder dinero.
¿Cuáles son las diferencias entre los modelos de bajo coste y líneas aéreas
tradicionales?







Las líneas aéreas tradicionales van a aeropuertos principales mientras que
los operadores de bajo coste intentan ir a aeropuertos secundarios no
congestionados, esto les permite un menor tiempo de operación.
Las líneas aéreas de bajo coste realizan servicios punto a punto, es decir no
realizan conexiones, vuelos de larga distancia, etc.
No llevan cargo ni correo, se dedican exclusivamente al transporte de
pasajeros.
La flota está estandariza con dos o incluso sólo un tipo de avión.
La venta y distribución de los billetes se realiza por canales directos, venta
telefónica o Internet
“No frills”, significa que no hay nada superfluo, si algo se sale de la norma
hay que pagarlo aparte (exceso de equipaje, asignación de asiento, etc.).
El personal tiene un porcentaje muy alto de su sueldo en variable.
9
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
UNIDAD 3
Esto supone al final un gap de costes muy grande. Por ejemplo en costes por ASK
(asiento medio por kilómetro (medida muy habitual en la industria), Ryanair tiene
3,8 céntimos de € de coste, y las tres compañías más grandes 11,8 céntimos de €.
c. Preguntas asignadas (a responder en el Foro de Casos Prácticos,
indicando la referencia al módulo y caso práctico en cuestión)
1. Realiza un análisis de Porter de las líneas aéreas de bajo coste en Europa.
¿Ayuda el análisis de Porter a comprender el mercado?
a) Análisis de la rivalidad de los competidores establecidos.
b) Capacidad negociadora de los clientes.
c)
Capacidad negociadora de los proveedores.
d) Barreras de entrada.
e) Productos sustitutivos.
2. Una vez realizado el análisis, ¿cuáles son tus conclusiones?
d. Recursos y bibliografía
a)
International Transport Association http://www.iata.org
b)
European Low Fares Association http://www.elfaa.org
c)
easyJet http://www.easyjet.com
d)
Ryanair http://www.ryanair.com
e)
Ministerio de Fomento http://www.mfom.es
f)
Iberia http://www.iberia.es
e. Anexos
I.
easyJet: El Concepto.
II.
Sin asientos reclinables en Ryanair.
III.
Ryanair: Traffic Figures.
IV.
Airline Labour Cost Share.
V.
Airline Profitability US vs. Rest of the World.
VI.
Industry Outlook Presentation Dec07.
VII.
ELFAA Statistics December 2007.
VIII.
Liberalitation of European Air Transport.
10