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3.5. Desarrollo del área contable - económico financiera
“Dado que se debe lograr definir lograr el nivel de productividad, sus
egresos e ingresos generales, establecer un sistema de aranceles,
costear por productos, por planes, por áreas de trabajo, disponer de
tableros de comando, verificar liquidez, moras, créditos
y otra
multiplicidad de tareas ligadas, necesariamente se ha de contar con un
área económico financiera y contable entre las herramientas de
conducción y gestión..”1
Es muy probable que el área económico financiera, que en entidades de gran porte tienen
cierta independencia y clara definición, en nuestras entidades solidarias más pequeñas se
encuentren imbricadas, unidas, ejercidas las funciones por las mismas personas.
Sin embargo, a pesar que Ud. no logre un volumen que justifique la asignación de recursos
cuantiosos al área económico-financiera, debe definir lograr su nivel de productividad, sus
ingresos y egresos, costeos por productos, por planes. Debe disponer de un tablero de
comando del área y contar con la información necesaria para lograr una buena gestión.
Habitualmente invertimos en profesionales contables o licenciados de administración a cargo
de esta área el catorce por ciento de los montos de honorarios dedicados al área técnico
profesional gerencial, según la tabla IV.
TABLA IV: Porcentaje de honorarios del grupo técnico gerencial / ingresos
Fuente: propia
1 Orcellet,
A (2010) Gestión en entidades de Consorcio Unimédica Entre Ríos. Argentina
2
Entonces, sobre el monto total destinado al Grupo técnico gerencial, un catorce por ciento
estará destinado a esta área, siendo esta una cifra sólo indicativa.
Mes a mes, y de forma práctica, le sugerimos solicitar al Área Económico Financiera que nos
brinde la siguiente información:
a)
un corte vertical, al día treinta, con los resultados globales del mes de todas las
unidades de negocios unificadas en un solo informe. Arbitrariamente llamamos “balancete” a
esta información, aunque en nuestro favor podemos decir que recibe el mismo nombre en
Unimed Brasil2. Ingresos vs Egresos, resultados del mes y acumulados desde el comienzo
del período contable. A veces este informe mensual no cumple con todos los requisitos que
exigiría el Colegio de Contadores a un informe anual. Pero tampoco esa es la idea ni la
necesidad. Lo que nos preocupa es tener información on line para gerenciar y disponer
cambios el primer día de cada mes.
A modo de ejemplo, mostramos el Plan de Cuentas que se logró consensuar entre varios
profesionales contadores de las filiales UNIMEDICA de la provincia de Entre Ríos
2
Unimed Brasil (2006) Artigo 58, a línea h, Estatuto da Unimed. Paraná. Brasil
3
Tabla V: Plan de Cuentas consensuado entre profesionales contables de las filiales
Unimédica Enre Ríos
Plan de cuentas unico
Ese plan de cuentas (balancete mensual), contiene los siguientes datos:
Aclaración previa: Devengamiento de recursos y gastos:
el criterio de lo devengado
requiere que se hayan producido los hechos (facturas x cuotas o coseguros o recibir
facturas por prestaciones, proveedores, sueldos, etc.) que dan origen al recurso o al
gasto.
Periodo
1) determinacion de resultados
-------------------------------------------------------------1a) recursos
Cuotas
Coseguros prestaciones médicas
Coseguros bioquímicos
Coseguros odontólogos
Coseguros chequeras medicamentos
Coseguros varios
Otros coseguros
Cobro interprestaciones
Recuperos seguro alta complejidad
Intereses ganados
Otros ingresos
Total recursos
--------------------------------------------------------------
1b) gastos
4
1b1) gastos prestacionales
consultas y prácticas médicas e internaciones locales
bioquímicos locales
odontología
medicamentos ambulatorios
sistema de emergencias- domicilios
otros (óptica, ortopedia, podología, kinesiología,
enfermería, psicología, reintegro de plus, etc.)
interprestaciones
cuotas seguros
franquicias seguros y fondo
otros
sub total gastos prestacionales
1b2) gastos no prestaciones
1b21) egresos comerciales
publicidad local e impresiones publicitarias y otros publicidad
sueldos y cargas sociales vendedores
comisiones pagadas por ventas
sub total egresos comerciales
1b22) gastos administrativos
sueldos y cargas sociales personal no comercial
papeles e imprenta no publicidad
gastos cobranza
librería, franqueos, sellados
mantenimiento oficinas
luz
teléfonos
alquiler
honorarios asesores médicos cpn – abog–certif. De balance
gastos viajes y movilidad directivos
otros gastos
ingresos brutos-impuestos varios
5
sub total gastos administrativos
Total gastos no prestacionales
Total gastos
-----------------------------------------------------Superávit/déficit
Acumulado en el periodo
-------------------------------------------------------2) estado de situación patrimonial
Periodos
2a) cuentas activo
caja
bancos
valores a depositar
fondo fijo
créditos por mora cuotas
créditos por mora coseguros
interprestaciones a cobrar
cuentas pagados x 3º a recuperar
otros créditos
total activo
2b ) pasivo
prestadores locales-vencidas.
prestadores-provinciales-vencidas.
prestadores país -vencidas
prestaciones aseguradas - vencidas
otros proveedores
6
deudas financieras
fiscales-impuestos
sueldos y cargas sociales a pagar
otras
total pasivo
Patrimonio neto
capital social
superávit/déficit
resultados acumulados
total patriminio neto
Total igual al activo
Fuente: ( 2009 ). Área Monitoreo Consorcio Unimédica Entre Ríos.
Al mismo tiempo, además del “balancete“ se ha de contar con un estado patrimonial, y tener
bajo control deudas y acreedores, mora de cuotas y coseguros, y en general un panorama de
lo que puede suceder en los próximos sesenta a noventa días a través del análisis de las
proyecciones de la variabilidad de sus ingresos y egresos. Y de la liquidez disponible, para
afrontar las obligaciones de los próximos meses, como mínimo.
El mismo plan de cuentas mensual, ha de ser desarrollado para la segunda marca, si
estratégicamente se ha decidido que esta existiese.
Todos estos parámetros evolucionados en el tiempo y relacionados cada uno con la cantidad
de afiliados, brindarán una información suficiente para detectar las áreas en problemas, sus
causas y elaborar soluciones. En la práctica, toda esta información funciona desglosada
como tableros operativos varios, y se resumirán en los tableros gerenciales que
desarrollaremos más adelante.
b) Control por unidad de negocios o plan. La emisión de órdenes de prestaciones con su
arancel o su carga posterior asignada a cada afiliado, le permitirán realizar análisis de
7
egresos plan por plan, o unidad de negocios. Alguna información de costos le brindará el
sistema de cómputos al emitir órdenes y recibos, de manera discriminada, unidad por unidad
prestacional. Los ingresos por cuotas y coseguros, y a qué plan corresponde cada una
también surgirán de la facturación a los afiliados. Otra parte de la información, como el costo
de sueldos del personal o el de gastos varios no prestacionales (servicios, luz, capacitación,
etc.), deberán ser prorrateados entre los distintos planes o unidades de negocio, según la
cantidad de afiliados, hasta que el resultado de la suma de todos ellos, sea concordante con
los resultados mensuales. Así, sin que se pueda decir que la información obtenida a cada
mes sea completamente ajustada a la realidad de cada plan, en el tiempo, se puede lograr
una idea bastante exacta de la realidad de cada unidad de negocios, cual funciona
apropiadamente, cual genera pérdidas o ganancias y tomar decisiones gerenciales más
segmentadas.
Entonces, cada unidad de negocios ha de ser analizada por separado, aunque con menor
cantidad de desarrollo de ítems, en forma discriminada una de otra. Proponemos, por
ejemplo:
Tabla VI: resultados por plan o unidad de negocios
Resultados de cada unidad de negocios
PLAN.
Número de Afiliados
Número de Consultas
Tasa de Consultas
EGRESOS
Gasto Prestacional
Prácticas médicas
Internaciones
Bioquímicos
Odontología
Otras prácticas ambulatorias
Medicamentos
Otros egresos Prestacionales
8
Interprestaciones
Emergencias
Egresos Alta Complejidad o Seguros
Franquicias Alta Complejidad
IVA 10,5 % + ingresos brutos y otros impuestos
Gasto no prestacional (ajustable)
Total Egresos
INGRESOS
Cuotas mensuales
Total Coseguros Ingresados
Recupero Alta Complejidad
Interprestaciones cobradas
Otros ingresos
Total Ingresos
RESULTADOS
Fuente: Elaboración propia
Todos estos parámetros de cada plan evolucionados en el tiempo nos brindarán una
información bastante acabada para detectar las unidades de negocios con problemas y
proponer soluciones o nuevas estrategias comerciales (suspender la venta de un plan,
fusionar unidades de negocios, crear nuevas, ajustar más la cuota o coseguros de uno que
otros, etc.).
Finalmente, el responsable del área deberá informar mensualmente a la Comisión Directiva el
estado de la liquidez y su evolución, deudas y acreencias, las mejores opciones para
colocaciones financieras, política de créditos al personal y a los prestadores, y en general
tópicos para el mejor manejo financiero.
9
3.6. Una apropiada tabla de aranceles
“Nada se usa más y es más consultado a diario,
que la tabla de aranceles”
Cuando se trabaja en el sistema de pago “por prestaciones“ -como casi siempre sucede en
las pequeñas entidades solidarias de salud- es necesario contar con una buena tabla de
arancelamientos (“nomencladores” valorizados). La cantidad de veces al día en que producen
consultas a este material y sus normativas administrativas y de auditoría técnica, confirman
este aserto. Además, una buena parte del sistema de gestión (emisión de órdenes,
liquidación, pago a prestadores, auditoría, etc.) requiere de una aceitado funcionamiento de la
“tabla” en todas las PC activas de la entidad. No por casualidad, el uso de la Tabla de
Aranceles aparece liderando la lista de Herramientas usadas en la gestión de este tipo de
entidades.3
Sólo con una apropiada tabla de aranceles es posible pensar en gestionar con un mínimo de
calidad una entidad que financia prestaciones médicas por el sistema de “pago por unidad”
efectivamente realizada.
A partir de nuestra experiencia, podemos sostener que una tabla de aranceles -en Argentina-,
ha de cumplir con las siguientes características:
a) Debe usar como base de datos el viejo Nomenclador Nacional4.
La razón se encuentra en que el viejo nomenclador ha sido la tabla más usada en los últimos
treinta años y la que con mayor presencia se encuentra en todas las computadoras del
sistema de salud. Ha soportado veinticinco años desde su última modificación, y aún describe
y compara el 95 % de los actos profesionales con bastante justeza. La necesidad de
actualizar sus precios y valores, quitar algunos ítems y agregar otros, corregir algunas
inequidades que han aparecido entre las líneas de su contenido después de tanto tiempo de
desajuste nacional generalizado, no son buenas razones para dejarlo de lado. Más bien todo
lo contrario.
3
De Michele, E. (2011) Encuesta Uso de Herramientas de gestión. Buenos Aires. Argentina
Nomenclador Nacional de Prestaciones Médicas, Bioquímicas y Odontológicas. (1985). Buenos
Aires. Argentina
4
10
b) Debe incorporar las nuevas prestaciones catalogadas en el Programa Médico
Obligatorio de Emergencia (PMOE).
El catálogo del PMOE incorporó 87 códigos quirúrgicos (conforman un once por ciento del
total) y retiró cuarenta y ocho de ellos del viejo NN (un cinco por ciento). Agregó ochenta y
una prácticas médicas (once por ciento) y retiró treinta y una (cuatro por ciento). El 80 % de
las determinaciones bioquímicas más utilizadas actualmente ya estaban en el viejo
Nomenclador. Solo se agregaron en este grupo el Colesterol HDL y LDL. Es decir, además
de reafirmarse la vigencia del viejo Nomenclador, aparece la necesidad de “homologar” con
los mismos criterios (fórmulas de asignación de honorarios y gastos), las nuevas prácticas del
PMOe.
c) Debe contener –con la aclaración correspondiente- las prestaciones no incluidas en
el PMOe, de uso frecuente y costo -eficaces.
Además, a los efectos prácticos y de la satisfacción de los afiliados (aunque no serían parte
de la obligación de financiamiento por parte de las entidades), es necesario incorporar con la
aclaración correspondiente, algunas prestaciones no incluidas dentro del listado oficial del
Catálogo del PMOe que pudieran ser costo-eficientes. El fundamento se halla en el poder
darle a los adherentes y afiliados una solución a la demanda de estas prestaciones, en
general, de buen costo beneficio y que, la ausencia normativa de los últimos 8 años, aún no
ha incorporado. En tal caso, y para concentrar el gasto en “prestaciones probadas“, se
entregan órdenes para solventar estas prestaciones, al tiempo que el afiliado paga a través
de un crédito asistencial una parte de los costos, dado que legalmente no existe la obligación
de brindar esa prestación.
d) Debe soportar la aplicación de categorización del recurso humano profesional
Esto significa que el sistema ha de permitir agregar premios arancelarios por antigüedad y
especialización a los profesionales de la salud.
¿Por qué hemos incluido -agregado - en la fórmula de Laspiur5 el término categorización
profesional?6. ¿Por qué es necesario categorizar a los profesionales prestadores (médicos,
5 Laspiur,
6
M. (1987) Manual del Médico Auditor. Femeba Salud. La Plata. Buenos Aires. Argentina
Ver infra, en este mismo capítulo
11
odontólogos, fonoaudiólogos, psicólogos, etc.), cuando las asociaciones profesionales -a
veces- ni siquiera lo solicitan?

Como administradores del sistema tenemos la obligación de distribuir con justicia los
siempre escasos recursos disponibles para abonar Honorarios Profesionales. Y la
categorización de los profesionales (edad y capacitación) se relaciona mejor con la
“expectativa de aranceles” , y por lo tanto, es mas “justa“ que el honorario “fijo”, igual
para todos los profesionales.

Porque los modelos de aranceles con categorización no castigan a los “mejores”
profesionales, ni sobre-reconocen a los “recién iniciados”

Porque las decisiones en la asamblea suelen estar influidas por los profesionales más
antiguos y más capacitados, y por lo tanto es necesario atender especialmente esta
cuestión de carácter político.

Porque el arancel fijo “tracciona” hacia arriba todo el espectro de aranceles, y por lo
tanto la categorización profesional genera menos costos que el arancel fijo, para una
satisfacción dada ente los profesionales.

Porque permite incorporar en el listado a la mayoría de los profesionales, generando
mayor satisfacción en los afiliados al disponer de todo el padrón de prestadores
posible.
GRAFICO X: Expectativa de Aranceles según edad y capacitación
La expectativa de aranceles de los profesionales aumenta con
la edad y el nivel de capacitación
Fuente. Propia
12
GRAFICO XI: Expectativa de Aranceles según edad y capacitación versus Arancel
“Fijo” “Bajo” de una prestación.
Un arancel fijo y por debajo de las expectativas deja
insatisfechos a todos los profesionales, pero más insatisfechos ,
a los más antiguos y capacitados.
Fuente: Propia
GRAFICO XII: Expectativa de Aranceles según edad y capacitación versus Arancel
“Fijo” “promedio” de una prestación.
Un arancel fijo y de valor promedio deja
insatisfechos a los profesionales más antiguos y capacitados y
sobre-premia a los más jóvenes y menos capacitados
Fuente: Propia
13
GRAFICO XIII: Expectativa de Aranceles según edad y capacitación versus Arancel
“Fijo” “alto” de una prestación.
Un arancel fijo y por encima de las expectativas deja
satisfechos a todos los profesionales, pero menos a los más
antiguos y capacitados, y resulta en mala relación costo beneficio
Fuente: Propia
GRAFICO XIV : Expectativa de Aranceles según edad y capacitación versus Arancel
“categorizado” “progresivo” de una prestación.
Un arancel con categorización progresiva, intenta dejar
satisfechos a todos los profesionales en igual cuantía, y tiene
una mejor relación costo beneficio
Fuente: Propia
No casualmente una de las consignas de cultura institucional en el área aranceles de algunas
entidades (como sucede en UNIMEDICA) es:
“aplicar modelos de probada eficacia en la categorización profesional y
carrera médica”7
7
De Michele, E. (2010) Compatibilidad de algunas ideas para bajar costos, con las propuestas de
Consensos de Salud del Bicentenario. C. del Uruguay. Argentina.
14
En Entre Ríos, el 79 % de las entidades Solidarias de salud aplica algún modelo de
categorización profesional.
Esta es una cuestión política y no admite diletancia alguna, ni respuestas técnicas
simplificadas, o fáciles de implementar.
Los galenos fijos (unidad de pago del trabajo médico en Argentina ) son fáciles de entender,
pero son injustos (“el mundo tiende naturalmente a lo complejo”. W. Rilke). Nadie discute que
la remuneración de cualquier empleado, del staff o jerárquico, de cualquier empresa,
aumenta con la antigüedad y la capacitación para un mismo trabajo. Sin embargo tenemos
dificultades para entenderlo a la hora de valorizar el trabajo médico( o profesional en general
) aceptando aranceles fijos sin importar edad y capacitación.
Obviamente, el gremio médico se ha definido a favor de la aplicación de modelos de
categorización profesional, y por lo tanto, sus entidades no deberían promover aranceles con
honorarios fijos, porque estarían en flagrante contradicción con las líneas políticas
institucionales.8
Existen múltiples esquemas de categorización profesional, algunos de ellos extremadamente
complejos. En todos los casos se trata de modelos matemáticos que pretenden contemplar el
progresivo nivel de capacitación científica y antigüedad en la profesión, expresándolos en
multiplicadores que se aplican al honorario base.
Presentamos, a continuación, Dos de los más conocidos:
Modelo Resol 228 INOS
A) Antigüedad menos de diez años: honorario base
B) Antigüedad de diez a veinte años: quince por ciento adicional
C) Antigüedad más de veinte años: treinta por ciento adicional.
Ventajas: tiene sustento legal, es simple de obtener, tiene una tradición en la actividad
Desventajas: no premia la capacitación
Modelo usado por algunas gremiales (hay muchas variantes)
Resolución Inos 228 + Especialidad ( agrega quince por ciento )
8
Red Argentina De Salud. (2008). Asesoría Técnica. Consignas de Cultura Institucional. Buenos
Aires. Argentina.
15
A)
Antigüedad menos de diez años, no especialista: honorario base
B)
Antigüedad de diez a veinte años o especialista: quince por ciento adicional
C)
Antigüedad más de veinte años ó especialista de diez a veinte años: treinta por ciento
adicional
D)
Especialista de más de veinte años de graduado: cuarenta y cinco por ciento adicional
Ventajas de este esquema: preserva el derecho legalmente adquirido por la Resol 228 INOS,
premia adicionalmente la capacitación científico-técnica, resulta más amigable con los
profesionales jerarquizados dentro del esquema.
Desventajas: es más complejo de obtener y genera discusión sobre validez de los títulos de
especialista. En este caso aconsejamos solo aceptar los de SSS Publica o entes creados por
ley para la actividad deontológica, -Colegios Médicos- ya que la discusión sobre la seriedad
de cada sociedad científica es bizantina.
La categorización médica debería ser aplicada a todas las prestaciones y galenos de los
distintos capítulos del nomenclador (por qué no hacerlo?) aunque es menos necesaria en la
actividad quirúrgica.
Se pueden aprovechar los momentos de presiones arancelarias, para responder aplicando
modelos de categorización o amplificando los modelos previamente concertados.
e) Debe contemplar algún modelo de categorización sanatorial:
Las razones para categorizar los sanatorios -más allá de los distintos niveles de
habilitaciones que esto implicaría a nivel de Salud Pública o los entes deontológicos- son
exactamente las mismas que se observan en la necesidad de la categorización profesional.
Simplemente, no son iguales los costos de una entidad monovalente que sólo cuenta con
una guardia pasiva, que -en el otro extremo- los insumos y gastos fijos de un sanatorio
habilitado para trasplantes. Y por tanto tampoco pueden ser iguales los aranceles que se
abonen por las prestaciones.
En Argentina existen múltiples y complejos modelos de acreditación (ISO, ITAES, AES,
SADAM, etc.) y cualquiera que se use podrá resultar útil. No importa demasiado si la
acreditación está a cargo de una entidad privada, estatal o para-estatal, sino que resulte
confiable.
16
Mientras se logra que las asociaciones de sanatorios elijan por cual esquema se deciden, e
informen los resultados de las acreditaciones realizadas voluntariamente, le sugerimos que
aplique algún modelo sencillo (como el que presentamos aquí o similar), pero no por eso
menos útil. Recuerde que el modelo que se aplica, aun con defectos, es mejor que el mejor
modelo que no se puede utilizar porque nunca es lo suficientemente perfecto.
TABLA VII: Aranceles Sanatoriales según Categorización
Fuente: Propia
f) Una buena tabla de aranceles debe generar aranceles isonímicos, equitativos y
técnicamente justificados.9
1) Isonimia: una tabla de aranceles debe distribuir homogéneamente entre distintos
trabajos de distintos especialistas igualmente difíciles o complejos 10
2) Equidad: debe compensar razonablemente el trabajo y las inversiones realizadas
3)
La equidad y la isonimia se logran a través de la obtención de aranceles por
aplicación de fórmulas más o menos similares para todos los casos, lo que justifica
técnicamente las decisiones.
Las fórmulas aplicadas intentan establecer las compensaciones adecuadas para el trabajo
médico desarrollado y las inversiones realizadas, a través de procesos matemáticos más o
menos homogéneos.
9 De
Michele, E. (2004) Teoría de los Aranceles . Buenos Aires. Argentina
Aunque no aparece aprobado por la Real Academia Española, utilizamos el término de isonimia,
siguiendo a Unimed Brasil. El mismo, resulta funcional a nuestros objetivos, expresando la necesidad
de igualar valores de aranceles, para compensar similares trabajos de distintas especialidades.
10
17
Por convención y conveniencia práctica, adaptándose al modelo de distribución que se usa
desde hace muchos años en Argentina en el sistema de obras sociales, y a través del viejo
nomenclador nacional, segmentamos el Arancel en Honorarios Profesionales y Gastos
Operativos de Equipamiento Médico y Sanatorios. Igual criterio ha de aplicarse a las prácticas
no nomencladas o no catalogadas que cada uno de los prestadores y financiadores va
introduciendo en el listado.
Valor final (VF) de una prestación =
(HONORARIOS + GASTOS) x índices de adaptabilidad
Cómo se calculan los honorarios médicos?
El cálculo de los Honorarios Médicos de una práctica médica necesariamente estará referido
al Valor Hora Médica, al Tiempo Operatorio que la práctica requiere, y al modelo de
Categorización Profesional.
Honorarios Médicos = VHM x Top x CAT
Entonces, la primera y difícil cuestión a resolver, desde el punto de vista práctico, es el valor
de la hora médica, promedio.
Determinación del valor de la hora médica
Determinar el valor de la hora médica es una tarea extremadamente dificultosa y a poco de
andar uno se encontrará con opiniones encontradas y aún irreconciliables. Resulta un tema
muy difícil de dirimir en el campo de la discusión con los colegas. Cuando uno desea
establecer un modelo matemático que contemple las infinitas variables de la actividad, se
encuentra con muchas dificultades.
La primera pregunta que surge es:
... Existe la necesidad de determinar el valor de la hora médica?
La respuesta es SÍ. Es muy importante hacer el intento desde la auditoría y/o desde la
gremial médica, ya que el valor de la hora médica es una base necesaria para la discusión
razonable de honorarios en cualquier área.
18
Se debe hacer esfuerzos para determinar algún valor, porque éste, multiplicado por la
asignación de tiempos operatorios de las prácticas y la categorización profesional, nos
permitirá establecer montos razonables, y fundamentados al trabajo médico en cualquier
práctica, respetando la equidad y la isonimia, atributos indispensables de cualquier tabla
arancelaria.
Esta será una de las pocas maneras de distribuir con cuidado de la justicia, el dinero que no
solo debe compensar el trabajo de los médicos o profesionales en general sino el de todos
ellos. Si no cuidamos de igual manera el pago de honorarios de todos los médicos, de todas
las especialidades, entraríamos en el riesgo de una tupacamarización de los dineros de los
financiadores, donde la víctima serán los fondos de reserva y los caballos que tironean, las
distintas corporaciones de especialistas. Debemos terciar en esta discusión, proporcionando
una base técnica para la distribución justa de los honorarios médicos.
Partimos del supuesto que una hora médica es igual a tres consultas. Calculamos el valor de
la consulta de seis formas distintas:
Según porcentaje de los aportes destinados a las obras sociales, el % destinado a consultas
y la tasa de uso
Según ingresos de la población, gastos haituales en salud, y % destinado a consuñltas y tasa
de uso
Según ingresos de otros profesionales liberales, distribuidos en 22 dias, 7 horas
y 3
consultas por hora
Según sueldos hospitalarios full time + 70 % , distribuidos en 22 dias, 7 horas y 3 consultas
por hora
Según la percepción subjetiva de los prestadores médicos
Según lo establecido en los convenios habituales de consultas entre los financiadores y las
gremiales que reunen a los médicos
11
Una vez calculado el valor de la consulta mediante estas seis modalidades distintas,
promediamos todos los resultados y obtenemos un valor determinado.
También debe decirse que, por múltiples factores que no vale la pena ahora analizar 12, es
11
De Michele, E. (2007) Valor de la consulta médica. Confederación Médica de la R. Argentina
(COMRA). Buenos Aires. Argentina.
12 Algunos de estos factores: valorización que el imaginario social - médico hace de una especialidad,
prestigio de la especialidad, niveles de capacitación exigibles, riesgo médico legal,
hiperespecialización en el exterior, etc.
19
evidente que existen diferencias de valorización de la hora médica de una especialidad a
otra. Para saldar esas diferencias hemos optado por las siguientes adecuaciones:
Valor Hora médica clínica y de prácticas médicas = tres consultas
Hora quirúrgica general y especialidades quirúrgicas habituales = VEINTE por ciento
adicional a la hora clínica
Hora Anestésica General = 40 % adicional a la hora médica clínica
Hora Quirúrgica de Intervencionismo = 60 % adicional a la hora médica clínica
Hora Quirúrgica de Alta complejidad = 80 % adicional a la hora médica clínica
Hora Anestésica Alta Complejidad = Cien por ciento adicional a la hora médica
Como venimos sosteniendo se puede obtener el valor de la hora médica por varios
mecanismos (seis por lo menos), y por lo tanto al valor de la consulta. No es motivo de este
texto abundar en eso. La idea ahora es generar la certeza de la utilidad del uso de formuleos,
su cálculo, la necesidad de contar con estos datos, y la de analizar estas cuestiones desde
múltiples sesgos.
Determinación del tiempo operatorio
El tiempo operatorio de una práctica necesariamente incluye los tiempos muertos de ingreso egreso y preparación de pacientes, preparación de los profesionales ejecutantes, realización
de informes escritos, etc, y en el caso de cirugías, los dias de post operatorio a razon de una
hora por día . Un ejercicio de abstracción (y como tal imperfecto) que puede ayudar a
determinar el tiempo operatorio de una práctica, puede ser ejemplificado de la siguiente
manera:
“si un profesional solo hiciera este tipo de trabajo y ningún otro tipo de trabajo, todo el día
laborable, durante siete horas, trabajando a un ritmo razonable, cuántas prácticas similares
realizaría?“ (repito, es un ejercicio abstracto y puede ser sesgado, pero resulta útil para
determinar siempre de la misma manera, el tiempo operatorio).
La categorización profesional
Ya hemos analizado esta cuestión más arriba, en el punto d) de este mismo capítulo.
20
Calculo de los derechos y gastos
Una de las fórmulas más conocidas para calcular gastos es la del Dr. Laspiur. Este afamado
médico auditor tomó el concepto de capital anual invertido (CI = inversión total producida
específicamente en el equipo, dividido por los años de vida útil esperados) y le agrega el
componente financiero anual esperable (C %). Nosotros consideramos que este desarrollo
aún siendo válido, resulta en una simplificación extrema.
Debemos pensar que el capital que se va a invertir en un equipo, debe tener una rentabilidad
que no solo debe ser la financiera habitual. Si esto fuera así y solo así, nadie invertiría en
equipos. Es decir, si se va a ganar lo mismo que en una colocación financiera, ¿qué sentido
podría tener invertir en equipos médicos y asumir el riesgo?
En efecto, necesario incorporar un término de ganancia adicional a la financiera, que si bien
es muy difícil de estimar, tiene que ver con lo que el capital espera poder obtener por el
riesgo tomado. Puede estandardizarse en otro porcentaje similar. Es decir el término C%
(componente financiero) de la fórmula de Laspiur, puede ser C% x dos.
Es cierto que en la práctica el pensamiento del inversor médico, suele operar por otros
mecanismos. Muchas veces se argumenta que las colocaciones de dinero en equipos son en
realidad créditos, que se pagarán con el nuevo puesto de trabajo generado. Tal vez no
generan ganancias sino un beneficio indirecto en el sentido de mejorar la capacidad
prestadora de una determinada institución o profesional. Otras veces la ganancia adicional
está oculta en esta mejoría de la capacidad prestadora. Y que puede ser difícil de medir este
rendimiento.
Supongamos que el costo de capital es, en realidad, un crédito obtenido con fines de
equipamiento. En este caso, es obvio que el banco no nos va a prestar dinero para comprar
un equipo al rinde financiero de una colocación habitual, sino al doble o al triple de interés.
Puede ser que una inversión de estas, realizada por médicos, no tenga interés de renta
financiera y sea solo realizada con la motivación de mejorar una institución o crear nuevos
puestos de trabajo a través del aumento de la capacidad prestadora.
Sin embargo esta no es la forma de pensar que tiene el capital, sino los médicos o las
instituciones médicas manejadas por médicos. La forma de pensar del capital es otra. Por
eso proponemos un componente financiero duplicado.
21
Una segunda cuestión no planteada en la fórmula, es el valor remanente del equipo al final
del período de vida útil o al tiempo de renovación. Este valor, dividido el número de años
estimado como tiempo de renovación, debería restarse del costo de capital anual.
Vamos a modificar la fórmula de Laspiur en algunos aspectos, para que pueda reflejar la
realidad del mejor modo posible. Son pequeños cambios, agregando un par de términos que
la fórmula original no contempla.
Capital invertido (CI): el total de la inversión que requirió o requerirá el equipo en términos
de capital.
Años de vida util del equipo (AVU): el número de años en el que -para ese medio
geográfico o laboral- se considera que deberá renovarse el equipo por uno más sofisticado o
moderno.
Costo financiero (C%): el interés que hubiera producido el capital anual en colocaciones
financieras, durante el año en cuestión.
Costo financiero adicional (C%): llamamos así al interés adicional que debería generarse
al correr el riesgo de invertir en equipos y no en colocaciones financieras. Le asignamos el
mismo valor que a C%, aunque esto puede ser variable en función de las expectativas del
inversor, los cambios de la realidad económica, inflación, etc.
Valor remanente (VR): el valor que podrá obtenerse por la venta del equipo al fin de su vida
útil.
Costo de mantenimiento anual (CMA): el costo de mantenimiento de la estructura en
condiciones de funcionamiento. Incluye, respuestos, services, seguros, etc.
Gastos fijos (GF): se incluyen aquí los costos anuales de secretarias, luz, papelería,
imprenta, franqueo, teléfonos, impuestos, gastos gremiales, de facturación, limpieza, seguros,
personal, etc.
Horas anuales laborales (HA): este ítem contempla el número de días hábiles anuales (277)
multiplicado por
la cantidad de horas por día de trabajo en un centro con un flujo
razonablemente normal de estudios, para esa tecnología y ese estudio, en ese medio.
22
Claro no se puede disminuir demasiado la cantidad de horas anuales laborales, atendiendo
al bajo flujo de pacientes, por que no es posible pretender amortizar un equipo en medio de la
ineficiencia generalizada. No se encontraran financiadores ni pacientes dispuestos a pagar tal
despropósito.
Pero tampoco es menos cierto que hay equipos con los que debe contarse en determinado
lugar, o que ya están desde hace años trabajando, o porque las condiciones, la ley, el medio,
la especialidad o la necesidad lo imponen y que jamás tendrán una tasa de uso parecida a la
que se logra en un centro de alto flujo.
Debe contemplarse esta situación? Es posible asignar el mismo tiempo operatorio o las
mismas horas laborales anuales, o pagar en todos lados lo mismo? Hasta dónde se pueden
contemplar estas " ineficiencias"?
La competencia y la accesibilidad de los equipos esta generando una grosera distorsión en
cuanto a la densidad de equipos por habitante. Esto ya sucedió en Argentina, en épocas de
dólar barato, hacia 1990. En aquella oportunidad se expresó como creación de instituciones
sanatoriales pequeñas, y hasta unipersonales, con equipamiento importante, pero que no
pudieron resistir el embate de los cambios económicos posteriores, por su baja capacidad de
adaptación. Las alternativas fueron ampliarse o morir. La mayoría quedaron en el camino. Y
difícilmente se recuperen. Hoy, una parte de esas instituciones esta siendo reciclada en
hoteles, geriátricos u otro tipo de instituciones similares.
Resultaría interesante realizar ejercicios de memoria al respecto y a partir de allí, realizar
prospectiva con lo que puede suceder con los equipos cuya producción de estudios no
supere una masa crítica, en la próxima crisis del sistema de salud , que a nuestro criterio, en
octubre 2011, ya ha comenzado.
Tiempo operativo por practica (TO) ya descripto antes en Honorarios Médicos, es
el
tiempo en que razonablemente puede realizarse una práctica promedio, incluyendo tiempos
muertos de ingreso y egreso de pacientes, dictado o grabación del resultado, control del texto
final, etc., expresado en unidades y decimales de la hora, hasta que todo el material humano
y técnico está adaptado para el ingreso de un nuevo paciente.
(Ejemplo: ecografía general veinte minutos = 0,33 horas, eco doppler treinta minutos = 0,50
horas)
23
Insumos por estudio (ie): incluye material descartable, medicamentos, películas, papel para
trazados, alquiler de servicios de terceros, y todo lo que no esté contemplado en CMA ni en
GF, en cada estudio.
Entonces la fórmula de GASTOS bien podría ser la siguiente:
g) La tabla de aranceles debe ser adaptable a la capacidad de pago del financiador,
individual o colectivo, así como el PBI y los decilos de ingreso per capita de la región
o padrón contratante .
Una tabla de aranceles debe tener mecanismos de ajustes a la realidad económica de quien
afronta los pagos. Es decir no puede olvidar la situación económica del colectivo financiador y
de los consumidores.
Sin hacerlo de una manera sistemática, las gremiales médicas aceptan diferentes montos de
aranceles para convenios “vip” en un extremo, o “sociales” en el otro, mostrando
adaptabilidad y sensibilidad social solidaria.
El mismo criterio corre cuando se trata de distintos planes de una misma OSC/ONG solidaria
de salud, cuya capacidad adquisitiva es creciente. Habrá diferentes niveles de aranceles,
para distintas categorías de planes, con cuotas mas caras cada vez.
Por eso sostuvimos al inicio:
Arancel = (honorarios + gastos) x índices de adaptabilidad
24
h) La tabla de aranceles debe contemplarlos
modelos de solicitud y nivel de
equipamiento
Poco a poco se va imponiendo la aplicación de índices de corrección aplicados a los
aranceles según el modelo de solicitud de la prestación, y emparentado con la situación de
efector terminal o con el nivel de calidad de equipamiento. Es frecuente observar que los
efectores terminales (en imágenes, por ejemplo) cuentan con equipos más sofisticados
(mayor inversión) y no tienen a su favor la ventaja que genera la autosolicitud (muy visible
esta situación en ecografías obstétricas en el embarazo). Por estas razones se suelen
aplicar índices de premio a los efectores terminales, o en función de la categorización de los
equipos, o la baja tasa de uso que se verifica cuando los estudios no son autosolicitados.13
Se puede plantear entonces un arancel diferente según se trate de autosolicitudes (setenta
por ciento) , solicitudes dentro de una institución o grupo de especialistas ( ochenta y cinco
por ciento ) o a un efector terminal fuera de la Institución (cien por ciento del valor), tratando
de reflejar de esta manera cierta distorsión que siempre se observa en la calidad de las
solicitudes cuando se analiza este sesgo, y sobre la calidad del equipamiento y la inversión
realizada.
Estos índices son aplicables en la práctica, conociendo prescriptor y efector, y utilizando
multiplicadores del sistema emisor de ordenes de prestaciones.
Finalmente…
i) Las tablas de aranceles deben ser estables, fácilmente actualizables y permitir la
aplicación de débitos, retenciones impositivas, corresponsabilidad con el gasto, etc.
La tabulabilidad y posibilidad de manejo en planillas de cálculo, permite la actualización en
función de los cambios del valor de la moneda y de otros factores, sin modificaciones
extremas que le hagan perder estabilidad. De esta manera es posible la planificación
económica tanto de prestadores como prestatarios.
Por último, aplicados todos los criterios de auditoría administrativa y médica, teniendo la tabla
de aranceles la mayor tecnicidad, distribuidos los honorarios de la manera más justa; es
13
Aranceles de Ecografías. (2008). De Michele, E. Unimédica Entre Ríos Argentina.
25
posible que simplemente el dinero disponible no alcance, los ingresos sean pocos, los gastos
sean elevados, y se imponga -cuando no hay otra solución-, aplicar índices de
corresponsabilidad en el gasto general del sistema. Esta debe ser la última corrección, y no la
primera -como suele hacerse- evitando hacer pagar a justos por pecadores. Además, la
experiencia indica que en una buena gestión, debería ser excepcional.
26
3.7.
Software
de
gestión
apropiado
con
auditoría
previa
automatizada
“El software de gestión debe cumplir las rutinas y funciones
habituales y algunas de las opciones menos frecuentes que permitan
ayudar a concentrar el gasto en prestaciones útiles, evitar algunas
erogaciones inútiles, satisfacer a los afiliados, conocer los perfiles de
gasto de cada integrante, los de cada insumo, auditar de manera
automatizada y ser justo a la hora de la distribución de honorarios.”
(De Michele, E)
14
El software de gestión debe ser soporte para las rutinas y funciones habituales (que todos
conocemos y sobre las cuales no vamos a abundar en este momento) que facilitan la
atención de los afiliados y el gerenciamiento de la entidad.
Sólo mencionaremos en este apartado algunas de las opciones que, en la observación de
casos, son las menos habituales, pero que, en el curso de los años, nos han ayudado a
concentrar el egreso en prestaciones útiles, evitar algunos gastos y conocer los perfiles de
prestación, entre otros aportes.
En el archivo de ABM de Profesionales es imprescindible que haya un campo para la
categorización, por el cual pasará la rutina de cálculo de aranceles.
En ABM de Afiliados debe contener, además de los campos habituales, los necesarios para
concretar una alianza con una tarjeta de debitos-créditos. También ha de haber lugar para
alertas por preexistencias o alto consumo, de manera de detectar estos afiliados en pantalla,
antes de emitir las ordenes de prestación, dando un tratamiento diferente al análisis de
auditoria en estos casos.
En ABM de Prácticas es imprescindible contar con campos para multiplicadoresactualizadores de honorarios y derechos sanatoriales por separado.
También debe contarse con opciones para determinar si la práctica está o no incluida en el
PMO, y cuales son las normas de auditoría médica o administrativas de cada código. El
14
El Software de Gestión en las ONGs de Salud. (2009).De Michele, E.; Orcellet, A. Informe para SM
Esperanza. Santa Fe. Argentina.
27
operador debe conocer en pantalla si se pedirá o no una ampliación de Historia Clínica antes
de emitir la orden de prestación.
El 90% de las prestaciones se concentra en quince códigos, así que esta función no sólo
tiene un alto impacto, sino que facilita la atención de la mayor cantidad de la demanda. La
rutina de emisión de órdenes debe pasar por estos campos y alertar al staff de atención en
cada caso.
En ABM de planes debe constar el monto base para el cálculo de las cuotas, y si el tipo de
arancel es común o complementario, según el plan.
En los códigos de Pago Cobro debe preverse que los reintegros y otros ítems que salen por
caja, sean asignados a un afiliado y un plan, para que luego se carguen en el análisis de
cada unidad de negocios.
Cada práctica ha de tener un tope de consumo por períodos de tiempo (ej: Colesterol HDL no
antes de tres meses), por cantidad emitida en la misma orden (ej: kinesiología, no más de
tres sesiones por vez) y por cantidad en un período (ej: psiquiatría, no más de cuatro por
mes y no más de treinta al año).
Al emitir las órdenes debe presentarse una pantalla de alerta sobre moras y cuentas
corrientes con atraso, la antigüedad del afiliado en baja, mediana y alta complejidad (esto es
útil cuando el afiliado viene de un plan menor o parcial de otra entidad, sobre todo si se le ha
reconocido cierta antigüedad en algún tramo de prestaciones)
La emisión de órdenes debe prever el cobro de coseguros porcentuales o por pesos.
También debe permitir desdoblar gastos sanatoriales y de honorarios médicos, para los
casos de cirugías múltiples, en los que deben aplicarse distintos porcentajes a uno y otros
según las normas 99H del NN.
La emisión debe prever la aplicación de descuentos en los coseguros en caso de afiliados de
bajo consumo, así como poder presupuestar una orden, sin que se cargue en las caja diaria y
en el archivo del afiliado.
28
En cualquier punto del proceso de emisión de órdenes debe estar disponible, de manera
sencilla, el consumo on line del afiliado, a los fines de la consulta sin demoras, en la rutina de
trabajo.
La Valorización de prestaciones suele incluir el valor oficial de las unidades, los
multiplicadores actualizadores de Honorarios y Gastos, por tramos, por capítulos o por
códigos, la categorización profesional y de equipamiento, y también índices de adaptabilidad
arancelario.
Debe estar fácilmente disponible la consulta a vademecum de medicamentos de la entidad.
La carga de medicamentos de alta complejidad, debe estar separada de los programas de
auditoria de medicamentos de rutina, por las grandes distorsiones que provoca en los
cálculos capitarios, así como or razones de asignación a un afiliado y plan particular.
En temas de gestión es valorable que exista la posibilidad de contar con estadísticas
generales del padrón de afiliados, edades, pirámides de población, titulares adherentes y por
planes.
Debe ser posible contar con un pre análisis de Ingresos - Egresos por plan o unidad de
negocios, donde se asignen los ítems que están determinados con certeza, prorrateando
luego gastos e ingresos comunes entre los planes según cantidad de afiliados o algún otro
mecanismo compensador.
La Auditoría de Medicamentos debe permitir el análisis y ranking por Afiliados, profesionales
y especialidades médicas, productos y farmacias, todo en pesos y cantidad de envases, a
los fines de cruzar la información y poder verificar los modelos prescriptivos con desviación.
También ha de ser posible el análisis individual de cada afiliado, prescriptor, especialidad,
producto y farmacia.
La auditoría odontológica, además de la ficha odontográfica y el análisis de las garantías,
debe proveer el análisis por frecuencia de códigos y por pesos, análisis por práctica y
profesional, además de una comparativa de
prácticas ablativas versus prácticas de
restauraciones por cada profesional. Ha de estar disponible el consumo de cada profesional,
comparativos y por períodos.
En cuanto a Prácticas Médicas debe permitir el análisis y ranking por Afiliados, profesionales
y especialidades médicas solicitantes, prácticas y solicitantes de prácticas, todo en pesos y
29
cantidad de prácticas. Esto resulta de vital importancia para la aplicación de las “fórmulas del
buen prestador” analizando por especialidad y médico el costo por cada paciente distinto
atendido, en término de recitaciones de consultas, solicitudes de prácticas médicas,
bioquímicas, y otras, medicamentos y costo total por paciente “distinto”.
Los debitos finales se aplicarán en función de los compromisos con los costos del sistema.
También ha de ser posible el análisis individual de cada afiliado, prescriptor, especialidad,
prestación y prestador.
En auditoria Bioquímica se repite el esquema que describimos antes para las prácticas
médicas.
En todos los casos debe ser posible emitir listados de prescripciones y solicitudes, afiliado,
códigos, fechas del último mes en análisis, a los efectos de la visualización en papel o
pantalla de la praxis global de cada profesional en el período mensual que finaliza.
30
3.8. Uso de la tecnología
“El desarrollo tecnológico, con Internet, las comunicaciones móviles,
banda ancha, y las redes sociales, están produciendo cambios
significativos en el mundo empresarial y la información se ha
convertido en uno de los ejes del éxito“ 15
La información se ha convertido en clave del éxito, y también en un factor de alta sensibilidad
para lograr el desarrollo y el manejo de las crisis. Además, es crucial para el buen
planeamiento y el alcance de los resultados. El avance de las tecnologías de la información y
de la comunicación, condujo al auge de las telecomunicaciones, lo cual derivó en los
desarrollos teóricos de la nueva sociedad de la información y/o del conocimiento.
Tecnología e información se encuentran hoy, más que nunca, íntimamente relacionadas a la
hora de las decisiones gerenciales. La insuperable combinación de provisión de datos desde
distintos ángulos de vista, y la velocidad de transmisión que generan estas opciones, resulta
insoslayable a la hora de gestionar, y los altos mandos sólo deben dejarse acariciar por la
posibilidad de contar con estas herramientas a la hora de decidir.
Para la aplicación de la tecnología en la captura de datos y el uso de las telecomunicaciones
en el universo de la medicina prepaga debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:
a) Nuestras organizaciones necesitan -incluso más que otras del mercado- del uso en tiempo
real de la información para el control de su gestión y la toma de decisiones diarias. Es
imprescindible contar con informes que el sistema de cómputos brinda basados en el
consumo de afiliados, de prestadores y la interacción de todos los agentes.
b) Es imposible prever todo. No se puede desarrollar software y adquirir tecnologías de
comunicaciones para los próximos diez años, ya que la velocidad de desarrollo es inmensa.
Por lo cual, buscaremos satisfacer nuestras necesidades de información de corto y mediano
plazo, obteniendo sistemas básicos capaces de ser modificados, ampliados y susceptibles de
funcionar como complementarios entre sí.
15 Orcellet, A. (2009). Informe al Plenario Unimédica. Julio. Villaguay. Entre Ríos.
31
Toda inversión tecnológica debe cumplir con el equilibrio de la ecuación Costo/Beneficio;
Desarrollo Actual/Desarrollo Futuro y también con la Implementación Gradual/Armonía en la
transición.
Una de las necesidades que surge de la actividad diaria, es la urgencia por simplificar los
procesos, tornarlos amigables, eliminar la burocracia innecesaria. Esto requiere ir
acompañado de un proyecto de transición/cambio para lo cual el capital humano y la cultura
organizacional son determinantes.
No se trata de hacer un software "universal" que resuelva todo, porque es utópico, pero sí es
importante romper con paradigmas antiguos en la manera de pensar. Tengamos aquí en
cuenta los dos conceptos antes mencionados: equilibrio y proceso gradual. Desvincularse
de viejos preceptos, simplificar, desburocratizar, sistematizar, cambiar, renovar y hacerlo de
manera gradual y permanente para evitar disturbios severos entre el capital humano.
El uso de Internet
En el ámbito de las organizaciones de medicina prepaga, las telecomunicaciones son
fundamentales para el proceso de simplificación de procesos y eliminación de trámites
burocráticos.
Internet, además genera un ámbito de interrelaciones propicio para el intercambio de
información, desarrollando modelos comparativos, búsqueda de mejoras continuas y
crecimiento del trabajo en equipo.
Las nuevas tecnologías hacen que el afiliado se sienta mas cerca del sistema de salud,
interactuando con la red virtual y disminuyendo así la afluencia a nuestras bocas de
expendio. Estos avances y ventajas deben ser observados y disfrutados por todas las partes
involucradas, para lo cual será necesario vencer las resistencias a su uso, y poder
incorporarlos en un marco de equilibrio presupuestario.
Pero claro, como siempre sucede, de la mano de los buenos cambios, también sobrevienen
algunos nuevos problemas que no debemos dejar de mensurar. Por un lado se promueve el
uso de estas tecnologías que simplifican la vida, disminuyen los costos, los trámites
burocráticos y hacen mas amigable la relación entre financiador, adherente y prestador.
32
Pero, a la vez, resulta imposible transferir el concepto de satisfacción del cliente que maneja
la industria, a la atención de la salud. Mientras, en aquella se promueve el consumo, en ésta
el uso racional de los escasos recursos. Por eso, mientras unos promocionan la tarjeta de
salud con la que se accede a todos los servicios on line, otros piden resueltamente los
copagos en el sistema, y que se detenga el “shopping” de la salud, amenazada por la
explosión de los consumos.
Las tecnologías deben facilitar trámites y accesibilidad, pero no fomentar todo tipo de abusos.
Existen evidencias de que los sistemas de tarifa plana (todo el financiamiento en la cuota o
en los impuestos, con accesibiidad ilimitada), asociados a la facilitación de trámites on line,
tienen los días contados. En los sistemas universales como los de la Europa latina,
solventados por rentas generales, se plantea seriamente algún moderador del consumo,
cuando se verifica que los escandinavos concurren al médico 2,8 veces al año pagando
veinte coronas por consulta, y los españoles, 8,2 veces en el mismo período en forma
gratuita. Mientras esto se escribe, Italia impone el bono moderador de diez y veinticinco
euros para las consultas programadas y de urgencias. Se suele verificar un gasto desmedido
producto de la “apertura” de la consulta y facilitación de las tramitaciones on line. Por eso,
debemos avanzar en el uso de tecnologías, y disponernos a disfrutarla, al tiempo que
garantizamos a los sectores más vulnerables (ancianos, niños, plan materno, etc.) la
accesibilidad y facilitación del uso de las posibilidades de atención, pero cuidando que los
abusos y gastos no se hagan insoportables para el sistema.
En tal sentido, y en nuestro medio, es también interesante conocer los resultados de una
encuesta de opiniones sobre despapelización y acceso a las órdenes de consultas médicas
por Internet, realizada entre el personal de una entidad OSC/ONG solidaria de salud. Debe
tenerse en cuenta que esta entidad se desarrolla en un terreno donde el 40% de la población
carece de cobertura, y en un ambito ( la salud ) en que la “ solidaridad” es la mejor excusa
para el uso del sistema por personas no inscriptas.
En la tabla siguiente se muestra el proceso de discusión en Unimédica Salud, Concepción del
Uruguay - Entre Ríos, sobre un eventual proceso de despapelización de la obtención de
órdenes médicas para consultas. Como puede observarse, las opiniones a favor y en contra
resultaron ser prácticamente similares en cantidad e importancia asignada, y resultó dudoso
el beneficio de su aplicación entre el personal consultado. Finalmente se decidió aplicar el
sistema de obtención de órdenes de consultas médicas por Internet, pero no a todos los
planes, sino sólo a algunos de ellos, segmentando el problema y reduciéndolo a un grupo de
afiliados.
33
Tabla VIII: Encuesta-Consulta sobre despapelización de la obtención de órdenes
médicas de Consultas.
Fuente propia. 2011. En Unimédica Uruguay. Entre Ríos. Argentina
34
3.9. Benchmarking y monitoreo
El benchmarking es una herramienta de gestión que consiste en la
aplicación de la consigna “copiar lo mejor de los mejores“, utilizada
para lograr una evolución continua de nuestras entidades. Es la
segunda o tercera herramienta más usada y preferida por los CEO´S
de las grandes empresas, sólo precedida por la planificación
estratégica y por la Misión, Visión, Valores. Tal la importancia que
habitualmente se le asigna.
El Benchmarking mejora el funcionamiento de las entidades a través de la identificación y
aplicación de las mejores prácticas.
Se trata de comparar un determinado proceso o
producto propio, con una posible mejor práctica de otro proceso o producto propio, con las
mejores prácticas de la competencia, y también con las de otras entidades y actividades
donde haya requerimientos similares.
El objetivo del Benchmarking es entender que se pueden hacer mejor las tareas y procesos,
y encontrar formas de funcionamiento más elevados, a partir de la observación de desarrollos
similares de más calidad. Así se produce la mejoría al incorporar las mejores prácticas
mediante innovación e imitación creativa.
Hay muchas clasificaciones de tipos de Bench, pero sintéticamente (y excluyendo el Bench
Internacional o Externo) hay tres tipos básicos:
• Benchmarking interno: consiste en el análisis detallado en la propia entidad, en todos los
puntos de actividad diaria buscando en cada uno de los procesos los aspectos que mejor y
peor funcionan. Esto se logra a través de consultas directas ( “que podemos mejorar en su
puesto y en los procesos que diariamente desarrolla?”) o escritas a los empleados y
directivos de la propia organización. Primero se registran los resultados iniciales del análisis
realizado en los cuadernos de monitoreo, luego se evalúan exhaustivamente las sugerencias
y eventuales mejoras. Inmediatamente después se ponen en marcha los procesos de cambio
y luego se controlan los resultados, se hacen análisis comparativo y se recomienza con las
consultas.
•Benchmarking competitivo: Se recaba información directamente de la competencia por
varias técnicas, que incluyen consultas a antiguos empleados de nuestros competidores o
35
creación de clientes ficticios que concurren a las oficinas de la competencia. También es
posible buscar y comparar proveedores, clientes y precios de nuestros oponentes, tratando
de evitar entrar en conflictos éticos. Esta cuestión, en general, puede salvarse sin problemas.
No es necesario entrar en prácticas que resulten cuestionables éticamente de ninguna forma,
nunca.
•Benchmarking cooperativo: en este caso, se realizan convenios de cooperación entre
entidades para intercambio de información y personal, y desarrollar un entrenamiento mutuo.
También, puede llevarse a cabo entre filiales de una misma entidad, efectuar visitas y
pasantías a una entidad colega, establecer convenios colaborativos con el objeto de mejorar
ambas o varias entidades. De esta manera, se intenta diferenciarse en grupo de las demás
organizaciones del mercado obteniendo ventajas de este conocimiento compartido.
El proceso de benchmarking inter-entidades (en un consorcio colaborativo, por ejemplo)
supone que ellas están dispuestas a publicar sus parámetros, aún a veces, sin identificar a la
entidad específica. En cualquier caso se logra desarrollar conocimiento a través de la
información provista por otras entidades, pudiendo compararse y así aumentar su capacidad
de generar eficacia.
Monitoreo
En el marco de las posibilidades que brinda la asociatividad horizontal, inter-pares -y a nivel
regional y nacional- interesa especialmente evaluar los procesos de benchmarking que
conocemos entre financiadores de salud no gubernamentales y sin fines de lucro.
En se sentido, la Red Argentina de Salud, es un Consorcio, que agrupa a las entidades
solidarias de salud de Medicina Prepaga originadas en las Federaciones, Colegios y Círculos
Médicos de todo el país, bajo la tutela política de su entidad madre, la Confederación Médica
de la República Argentina (COMRA). Esta entidad, de grado superior, fomentó desde un
principio la edificación de lo que hoy es la Red Argentina de Salud.
Actualmente, se trata de una organización, con veinte años de trayectoria, con sesenta
entidades solidarias de salud y más de quinientas filiales y delegaciones que son dirigidas y
administradas por los representantes de los propios médicos prestadores, por lo que no
existen gastos de intermediación ni lucro por parte de terceros no médicos.
36
Esto le permite a la RED y sus integrantes prestar servicios a costos considerablemente
bajos, con relación a los Prepagos comerciales, con calidad de excelencia, y a un total de
más de cuatrocientos veinte mil beneficiarios en una demostración de la capacidad de
adaptación que provee el gerenciamiento descentralizado.
Este tipo de entidades como la RED, tan signadas por el federalismo y la democracia interna,
tienen como contrapartida las dificultades propias de estos conglomerados, para los casos en
que resulta necesario lograr conductas unificadas.
Por lo tanto, se verifican en ella la existencia de Manuales de Procedimientos que contienen
las normas consensuadas por los integrantes, los premios por cumplimiento de ciertas
normativas de imagen, las limitaciones para ocupar cargos políticos para aquellos
representantes que no cumplan pautas mínimas de integración (concurrencia, imagen,
deudas), multas por moras en los pagos de prestaciones, cuotas o por el no envío de las
informaciones solicitadas,
reconocimientos públicos a la colaboración y el aporte en el
liderazgo. Estas son medidas básicas que se observan siempre en entidades que requieren
aunar criterios, formatos y procesos, para lograr concentrar esfuerzos y obtener beneficios de
la escala.
En ese sentido se comporta como todas las estructuras que se reúnen en confederaciones, y
los fenómenos y conflictos que traspasan su tejido no son muy diferentes a los que se
pueden rastrear en la historia del federalismo y la Constitución de la propia Nación o de
cualquier consorcio ( aun los internacionales ! ).
Hemos estudiado comparativamente fenómenos similares como el de Unimed Brasil (entidad
espejo de la RED en el hermano país), aunque a otro nivel -claro- ya que cuenta con catorce
millones de adherentes. Sin embargo resulta increíble confirmar como los hombres (no muy
distintos en diferentes países y funciones) expresan las mismas debilidades y grandezas, los
mismos errores y demandas, las mismas dicotomías y uniformidades, los mismos aportes y
reclamos, y generan los mismos conflictos que se expresan en estas estructuras, sean más
grandes o pequeñas las responsabilidades y la dimensión de la tarea. Y encuentran
soluciones parecidas a problemas similares, independientemente del meridiano terrestre en el
que moren.
Inevitablemente, más allá de las reticencias de las filiales, son entidades que necesitan contar
con la certeza del buen funcionamiento de cada uno de los integrantes periféricos, no solo
37
porque existen responsabilidades compartidas, sino para evitar que las consignas de venta
esgrimidas en cada una, se transformen en verdaderos discursos vacíos.
Por esta vía, es que se genera la necesidad del monitoreo de algunos parámetros de las
filiales, con la idea de la detección precoz de los problemas y los eventuales aportes a
soluciones tempranas. Y con la mostración de informes de los monitoreos, aparece el
benchmarking interno inter-entidades, por simple comparación de datos.
El proceso sucede habitualmente de igual manera: la resistencia inicial a publicar los
números de cada entidad, las sospechas de espionajes internos, acaba en un fluido pasaje
de información, y en un ida y vuelta con la central de monitoreo. Finalmente, las filiales y la
central terminan consultando sobre cómo mejorar una cifra o aspecto desfasado, para evitar
que un pequeño problema detectado precozmente se transforme finalmente en una cuestión
grave.
Asimismo, la provincia de Entre Ríos (de alguna manera una pequeña Red y por lo tanto
interesante campo de experimentación) ya ha puesto en marcha el sistema de monitoreo,
basado en la experiencia de Unimed Brasil. En menos de un semestre se ha derribado las
barreras al buen flujo de la información y ahora se
intenta perfeccionar el servicio de
detección precoz de problemas y ayuda externa a las filiales. Hemos podido observar los
buenos resultados obtenidos por esta provincia con el uso de estas y otras herramientas.
Por otra parte, contar con la información de todo el país en los tableros y difundirla entre los
integrantes, ayuda fuertemente a las filiales a compararse y observar que, aquello que es
difícil de lograr en una ciudad, en otra ya se ha hecho.
Esto es ayudado y estimulado por el benchmarking (“copiar lo mejor del mejor”) y dejando
claro que en realidad, la remoción de obstáculos que ayuden a la evolución, depende casi
exclusivamente de la voluntad y empuje de la dirigencia local, y nada, o casi nada, del
entorno.
Exponemos ahora los parámetros de Monitoreo y Benchmarking que utilizan en el estado de
Paraná (Brasil) las cooperativas de Salud UNIMED.
38
TABLA IX: Parámetros de Monitoreo en Unimed Brazil.
Fuente. Comunicaciones con Ctdor R.G.Marintano. Central
Monitoreo Paraná.Brazil.
39
También exponemos los Parámetros de Benchmarking y Monitoreo del Desempeño
aprobados en el Plenario de Unímédica Entre Ríos
TABLA X : Parámetros de Monitoreo de Unimédica Entre Ríos. (2011)
Fuente: Propia
Como desarrollaremos después con mayor profundidad, a propósito de tableros de comando
(Herramienta Nº 10) los datos se evolucionan en el tiempo (abcisa) y cada entidad se ve
reflejada en las filas de la ordenada. La coloración verde, amarilla, roja ayuda a detectar
rápidamente los bolsones de desvío respecto de los promedios. A modo de ejemplo vemos la
evolución del “gasto no prestacional” en las ciudades de la provincia de Entre Ríos en los
primeros seis meses de 2011:
40
TABLA XI: Tablero de Benchmarking y Monitoreo. Gastos No Prestacional. Filiales
Unimédica Entre Ríos
Fiuente : Ctdora S. Bouchet . Área Monitoreo
Unimédica Entre Ríos
41
3.10. Tableros de comando
“Los tableros de comando constituyen herramientas sencillas y
poderosas para el análisis y gestión evolutiva de cualquier problema.
Su uso es diario, la orientación que proveen es vital, y -en nuestro
criterio- sencillamente no es posible gerenciar sin ellos”16
En todas las tareas de gerenciamiento de nuestras entidades se pueden utilizar Tableros de
Comando más o menos complejos para la gestión. Pero no solo es posible. Es
imprescindible utilizarlos.
Definiciones
Los Tableros de Comando no son otra cosa que la presentación evolucionada en el tiempo
de los indicadores más importantes de una entidad, problema o proceso, lo cual permite su
seguimiento y control. Habitualmente en la abcisa (filas) se registra la evolución en el tiempo
de los parámetros ó Indicadores, que se anotan en la ordenada (columna izquierda)
Constituyen sencillas pero poderosas herramientas de gestión que están al alcance de todos
los gerenciadores, más allá del nivel de desarrollo, el tamaño de la entidad o la importancia
del problema bajo análisis.
Son instrumentos dinámicos, ya que evidencian la evolución de determinados problemas en
el paso del tiempo, y pueden modificarse y adaptarse en función de las nuevas necesidades
que surgen permanentemente.
La complejidad del tablero -la cantidad de parámetros- estará relacionada con la complejidad
de la entidad, el número de afiliados, la estructura y organigrama, el nivel gerencial ú
operativo al que está dedicado, las planificaciones realizadas, y los problemas bajo análisis.
También con las combinaciones entre las distintas variables. Recordemos siempre que “el
mejor tablero de comando es el que se usa. No sirve de nada, ni a nadie, perder demasiado
tiempo en diseñar el tablero perfecto, aquel al cual no se le escapa nada, el que lo dice todo,
a todos, pero que nunca funcionará.”17 Sí -en cambio- es altamente positivo comenzar cuanto
16
Red Argentina De Salud. (2006). Asesoría Técnica. García Maritano. R., Bozzani. A., De Michele. E;
Cuadernos Técnicos. Tableros de Comando. Buenos Aires. Argentina.
17 García Maritano, R. dixit. Idem referencia anterior
42
antes a medir el treinta por ciento de la acción, y no estar inactivo en el cien por ciento.
Es preferible mensurar algunas pocas metas, que esperar el día en que podamos medirlo
todo con un tablero perfecto. Lo peor de todo es que -aún si lo logramos- ello no asegurará el
éxito de la gestión.
Recordemos que el tablero “solo mide”, y en función de esos resultados, los gerentes y
responsables, son quienes deben tomar las decisiones.
El diseño del tablero contemplará los problemas actuales a monitorear y las variables que
se estiman como problemas en el futuro inmediato en la entidad. Este diseño es
necesariamente dinámico, y como dijimos antes debe adecuarse con cierta periodicidad, en
función de los nuevos problemas.
Cada uno de los indicadores, puede a su vez desglosarse en otros ítems y tableros, según la
necesidad de monitorear más ajustadamente un área u otra, un problema u otro. Así se
generan subtableros,
a medida que se baja del nivel estratégico, hacia los sectores
gerenciales, y luego a los operativos.
Los tableros de comando son especialmente útiles para la gestión de las entidades solidarias
de salud como las que componen el subsector OSC/ONG de la República Argentina en lo
particular del manejo autárquico de cada una de ellas. Son extremadamente eficaces a la
hora de los informes que a veces se deben elevar a las Comisiones Directivas locales y
también en las comparaciones inter-filiales que se establecen para ayudar a la gestión común
entre ellas a través del benchmarking (ver herramienta 9)
Cada una de estas tareas requiere tableros de distinta dimensión, sentido, formato y
complejidad.
Los tableros permiten una visión global, brindando información de primera línea a la
dirigencia. Por otra parte son porción insustituible de cualquier programa de evaluación y
mejora continua. También ayudan a lograr un idioma homogéneo (“saber de lo que estamos
hablando“) y facilitan la toma de decisiones. Adicionalmente, permiten evaluar resultados de
las decisiones tomadas y de la evolución del plan estratégico, completando y permitiendo
recomenzar el ciclo de la gestión.
43
Como ya hemos sostenido, los Tableros de Comando… son tablas en donde se registran en
las filas la evolución temporal de indicadores que se anotan habitualmente en la columna
izquierda.
Pero…. ¿Qué Es Un Indicador?
El Dr. Dante Graña, de Fundación Donavedian nos acercó una definición de Indicador que
estimamos útil compartir en esta circunstancia:
Un Indicador es una cifra de fácil obtención que refleja una situación
compleja bajo análisis.
Esta definición parece pecar de simple, pero no lo es de ninguna manera. No es costo
eficiente contar con indicadores super-complejos de obtener, que reflejen situaciones
simples. Solo lo inverso resulta válido.
Por ejemplo: el número de nuevos adherentes mensuales, es una cifra fácil de obtener, y
refleja la situación del área comercial, el estado de la cuota respecto de la capacidad
adquisitiva de los posibles compradores, la percepción de los clientes sobre la calidad de
nuestro servicio, la eficiencia del departamento comercial, etc.
Por la inversa: contabilizar el número de comprimidos vendidos por afiliado y por mes en la
farmacia, no es un indicador costo eficiente del consumo de medicamentos del sistema de
salud. Es complejo de obtener , y de escasa relevancia práctica (se suelen usar:
envases/afiliados; envases/recetas; pesos /afiliados, etc.)
Agregamos que los tableros deben contener información (mnemotecnia)
“B.O.C.U.R.”
Breve, en la comprensión de que el exceso de información puede interferir las decisiones
Oportuna, es decir, en el tiempo en que es necesario contar con esa información
Confiables, o lo que es lo mismo, obtenida de una manera segura
44
Útil, es decir adecuada al problema que se desea monitorear
Representativa, lo que significa que debe expresar el universo que se analiza
Áreas a Monitorear
Los tableros de comando
para una entidad
solidaria de salud promedio deben tener
indicadores que reflejen la actividad de por lo menos, cuatro áreas básicas a controlar:
1) Indicadores del Área Administrativa y RRHH
2) Indicadores de Mercadeo y Comerciales
3) Indicadores Económico Financieros
4) Indicadores Prestacionales
Asimismo, los tableros pueden clasificarse en función del estamento de la entidad al que van
dirigidos. En efecto, existen tableros
Estratégicos: dirigidos a reflejar y colaborar en la actividad de gestión de los directivos
principales, director general ó presidente (en algunos casos equivalen a los informes de
tableros a elevar a la Comisión Directiva de la mutual o cooperativa -en caso que esta sea la
autoridad superior-)
Gerenciales: destinados a brindar información a los gerentes de las cuatro áreas y a definir
las acciones a ese nivel (son los tableros para el apoyo de la gestión local de los Gerentes o
Médicos a Cargo de las áreas Prestacionales, Económica, RRHH y Comercial)
Operativos: destinados a controlar cuestiones más cercanas al campo de trabajo y la
actividad diaria. Un ejemplo podría ser el Tablero del Área Internaciones (sub tablero del área
Prestaciones) O un tablero de evolución de Mora y Deudas por Coseguros y cuotas
(subtablero del área económico financiera). Por la dimensión de nuestras entidades, muchas
veces estos parámetros están integrados en el tablero gerencial, pero en pre pagos de
mayor complejidad estructural, son subtableros de los que se confeccionan en cada una de
las cuatro áreas principales.
45
Y finalmente, existen los tableros comparativos entre filiales imprescindibles para los
procesos de mejora por benchmarking (ver Herramienta 9). Estos son muy útiles a la hora de
colaborar en la gestión de las autoridades de los Consorcios o Federaciones de Entidades, ya
que brindan un panorama amplio de la situación de las entidades en general y de cada uno
de ellos en particular.
Técnica del semáforo
Implica el uso de colores en los tableros de comando para establecer niveles de alerta y las
necesidades de accionar para corregir los desvíos. Además permite concentrar la acción y los
esfuerzos en lo que realmente no está funcionando bien.
Necesariamente, deben establecerse standares para cada indicador, que en condiciones de
variación permanente, deben ser porcentuales (al menos en la mayoría de los casos).
También se debe hacer conciencia que no existen cifras únicas para cada ítem en cuestiones
de salud, y que cada entidad debe construir sus propios estándares, fijar sus propios
objetivos y trabajar en función de eso. Son muy pocos los indicadores en los que se pueden
establecer números standares de aplicación universales. (Por ejemplo: la tasa de
internaciones en general gira alrededor del siete por ciento anual para la población general,
poco mas o menos, pero la tasa uso anual de consultas puede variar tanto como dos a once
consultas /afiliado/ año, dependiendo de la oblación analizada y de muchos otros factores)
Una vez establecidos los standares es conveniente determinar llamados de atención en el
tablero, pintando con los colores verde (mejor que el standard), amarillo (un porcentaje menor
de desvío) y rojo (desvíos mayores)
Las decisiones de colocar un resultado en cada uno de estos colores o desvíos dependen de
muchas variables, incluyendo la importancia del indicador y sus niveles habituales de
variabilidad.
¿Cómo actuar, entonces, en función de lo que se observa en el Tablero de Comando?
Verde= Dejar Fluir, realizar controles periódicos, verificar que no se desvíe
Amarillos= Llamado de Atención, es preciso actuar tomando acciones correctivas menores.
46
Rojo= Alerta Máxima = actuar rápidamente, generando acciones correctivas mayores y
verificando resultados a posteriori.
Tal vez un solo indicador, una sola vez, pintado de rojo o amarillo, no signifique mucho. Pero
cuando varios indicadores que se refieren a problemas emparentados (morosidad y liquidez,
por ejemplo) se nos presentan amarillos o rojos, deben llamarnos la atención. Y sobre todo si
lo hacen concurrentemente o repetidamente, es seguro que debemos actuar rápidamente
sobre esa área, y eso es lo que debemos hacer, ya y ahora.
TABLA XII
: Propuesta de Tablero estratégico Entidades Solidarias de Salud ONG
Tablero de Nivel Estratégico o de Informe Mensual a Comisión Directiva
Fuente: Propia
47
TABLA XIII: Propuesta de Tablero Gerencial En el Area Mercadeo Y Comercial
Fuente: Propia
48
TABLA XIV; Propuesta tablero gerencial del área económico financiera
Fuente: Propia
49
TABLA XV: Propuesta de tablero gerencial en el área administrativa y RRHH
Fuente Propia
TABLA XVI: Propuesta de tablero gerencial en el área prestaciones
Fuente Propia
50
Como se observa es un tablero bastante amplio en la información que presenta, pero se
estima necesario este tipo de desarrollo, en función de las características operativas de
nuestras entidades
TABLA XVI: Propuesta de tablero de nivel operativo internaciones baja complejidad
Fuente Propia
Finalmente, en los tableros se visualiza la marcha del plan estratégico, y las correcciones que
se necesitan para lograr los objetivos planteados al principio del ciclo. Y vuelta a comenzar.
51
Otras herramientas
Organigrama Claro
Gerencia ágil y expeditiva
Tener una Unidad de Compras
Política de Alianzas Fusiones Asociaciones
Trabajar en forma sistemática en el mejoramiento continuo de la calidad y servicio
Establecer un Régimen de incentivos centrado en cada actividad
Fuerte programa de gestión de medicamentos
Fuerte desarrollo del área de auditoría
52
Anexos
53
1. Glosario
Afiliados “Propios” (ó genuinos; ó particulares, ó integrales etc.): aquellos que de manera
voluntaria adhieren a los planes integrales de salud de las entidades privadas de salud.
Afiliados “Desregulados” (o por libre opción, o por traspasos de Obra Social) aquellos que de
manera voluntaria cambian de entidad que brinda los planes de salud, a los que están
obligados a aportar por ser trabajadores en relación de dependencia.
Amateurismo: ausencia de profesionalización de un tarea. Realizar de manera voluntaria y a
titulo gratuito una tarea.
Cuota: precio, pago mensual adelantado, que tipifica parte del contrato de la medicina pre
paga.
Desempeño del Personal de Staff y Gerencial: nivel de desarrollo de sus potencialidades y
obligaciones.
FAMSA. Federación Argentina de Mutuales de Salud, entidad que agrupa a unas 200 ONGs
de esta actividad.
Laspiur, J.: Médico Auditor de la Federación Médica de Buenos Aires, reconocido por sus
aportes en las épocas iniciales de la auditoría médica en Argentina .
Ley 26682. Ley de Regulación de la Medicina Prepaga, promulgada en Mayo 2011, a la
fecha de la corrección de este trabajo, aún sin reglamentar.
Mao Tsé Tung. Líder de la China Continental durante el siglo XX, dirigió la célebre “Larga
Marcha” y fue Líder de la Revolución en ese país.
Nomencladores: tablas que establecen códigos y valores arancelarios a las prestaciones de
salud, brindadas a cambio de pagos por unidad prestada.
54
OSC/ONG. Actualmente el término ONG se reserva para las organizaciones constituidas
legalmente, que pueden no representar a un sector, sino que prestan servicios y movilizan a
la opinión pública en temas comunes .El término organización de la sociedad civil (OSC) es
más abarcador y en él tienen cabida tanto las ONG como las organizaciones popularesformales o informales-, medios de comunicación, las autoridades, los comerciantes, las
fuerzas sociales en general.
Penetración Comercial: Porcentaje de la población adherida en un ejido.
Planes Ambulatorios: aquellos que brindan solamente las prestaciones ambulatorias y (y no
durante la internación )
Planes Integrales de Salud: aquellos que brindan por lo menos todas las prestaciones del
Programa Médico Obligatorio ( PMO )
PMO: canasta de prestaciones obligatorias de las obras sociales y las empresa privadas de
salud, en la Republica Argentina.
Programa Médico Obligatorio: PMO
Red Argentina de Salud. Consorcio de Cooperación que agrupa a ONGs de esta actividad
con aproximadamente 400 mil afiliados de toas las provincias.
Servicios de salud integrales: ver planes integrales
Servicios de salud parciales: aquellos que brindan solamente las prestaciones pautadas en
la cartilla de prestaciones, (generalmente odontológicas, emergencias, prestaciones
paramédicas, etc.). En general, sin cubrir internación.
Unimédica: consorcio de 15entidades ONGs Solidarias de Salud de la provincia de la
provincia de Entre Ríos, con fuerte ligazón política con el gremio médico.
55
2.
CV del autor
Dr. ENRIQUE DE MICHELE
PG Nuevas Formas De
Administración De Salud -
Cemic
PG Calidad En Sistemas De Salud Cemic - MySociedad.
F. Donabedian
PG Gestión De Personal En Salud – MySociedad –
F.Donabedian
Capacitación UCU Programa en Gestión Administrativa y
Estratégica
Master Dirección De Servicios De Salud - Cursando
Actualmente En Universidad De Alcalá – Organización
Médico Especialista
Iberoamericana De Salud – Finaliza En Diciembre 2011
En Cardiología
Ex Jefe De Terapia
Intensiva
Matrícula 5897 SSSP E. Ríos
LIBROS PUBLICADOS
AUTOR de "Manual Práctico de Auditoría y Gerenciamiento". Tomo I y II. Nov. 1996. 450 Páginas
AUTOR de "Superintendencia de Seguros de Salud. Marco Regulatorio de la Medicina Prepaga".
Julio 97. - 70 páginas
AUTOR de "Informe para entidades de medicina prepaga del interior del país. El PMO, La Ley
24754 y la Superintendencia de Prepagos". Julio 1997 - 70 páginas
AUTOR. Manual del Médico Auditor. Cirme Salud. 1995. 120 páginas
AUTOR de "Proyecto de Ley Provincial de Superintendencia de Medicina Prepaga". Marzo 1998. 50 páginas
56
PRODUCCIÓN ACTUAL 2005 -2006 -2007 – 2008 – 2009 - 2010 -2011
A) Actividades Técnico Laborales
Gerente Médico Cooperativa de Trabajo Médico Área Unimédica Filial Concepción del Uruguay
Coordinador Médico Consorcio Unimédica Entre Ríos 14 Filiales
Director de D&M Estudios y Consultas En Salud.
Asesor Técnico. Red Argentina de Salud. www.rascomra.com.ar (sesenta entidades SS)
Ex Asesor Área Auditoría Instituto Obra Social Provincial Entre Ríos (veintidós años)
Director Propietario. www.elmedicoauditor.com.ar Página web de asesoramiento en auditoría.
15000 visitas mensuales. Líder en Buscador Google.
Director Propietario. www.nacionysalud.com página web de Periodismo Salud On Line 14500
visitas mensuales destinado al sector directivo de la salud
Director Propietario. www.saludynación.com.ar página web de Periodismo Salud On Line 1500
visitas mensuales destinado a público general, recientemente puesta on line.
Director Propietario www.isunys.com página web de Capacitación a Distancia en temas de salud,
recientemente puesta on line
Asesor Mediador Convenio Femer-Iosper La Consulta Médica. Nuevos conceptos. Septiembre
2005
AUTOR. El Síndrome de las Malas Ventas. Revisión Enero 2005.
Autor. El Gasto en medicamentos y la tasa de uso de consultas. Enero 2005.
Autor. Evolución de Afiliados. Últimos Once años en C. del Uruguay. Mayo 2005
Autor. Las cuatro claves del Crecimiento. Abril 2005
Autor. Como responder a las presiones arancelarias sobre la consulta sin aumentar la cuota. Mayo
2005
AUTOR. Y Ud… por qué no activa (o re-activa) un Plan Ambulatorio?. Abril 2005
Autor. Como Contener los costos y evitar un aumento de cuotas. Abril 2005
Recopilador. Ponencias Jornada de Ventas. Abril 2005.
57
Autor. Propuesta de Nuevas Ofertas Prestacionales. Enero 2005
Autor. Teoría general del Crecimiento de la medicina Prepaga Médico gremial en la Provincia de
Entre Ríos. Abril 2005-
AUTOR. Consensos y definiciones de Tasas Estadísticas Básicas para un Tablero de Control
Interfiliales. Junio 2005. RED Argentina de Salud.
Coordinador Jornadas de ventas RED ARGENTINA DE SALUD. Buenos Aires. Abril 2005
Expositor Jornadas de ventas RED ARGENTINA DE SALUD. Buenos Aires. Abril 2005
Microconferencias. Auditoría de la Auditoría. Qué están haciendo mis médicos Auditores?
Congreso Anual de la RAS – septiembre 2005
Microconferencias. Hiper-Auditoría. Un nuevo concepto Congreso Anual de la RAS - septiembre
2005
Microconferencias. Los Cuatro Componentes Clave del Crecimiento Comercial. Congreso Anual
de la RAS – septiembre 2005
Microconferencias. Tener miedo o tener afiliados. Congreso Anual de la RAS - septiembre 2005
Presentador: Amateurismo o profesionalización ¿Congreso de la RAS, septiembre 2005.
Disertación: Oportunidades y tendencias 2006. Jornadas de Capacitación, Red Argentina de
Salud. Marzo 16 - 2006
Disertación: Por qué tener un prepaga Médico gremial. Círculo Médico Bragado. Marzo 17 - 2006
Autor. El amateurismo será una debilidad en el 2005. Revista de la Confederación Médica de la
República Argentina. Febrero 2005.
Autor. Regulación de la Doble Cobertura Marzo 2006. Proyecto en Conjunto con Oficina del
Diputado Hermes Binner – Junio 2006
Autor.
Evolución
de
los
Costos
del
PMO.
Marzo
2006.
Publicado
en
la
web
www.elmedicoauditor.com.ar. Marzo 2006
Autor. Costos del PMO. Marzo 2006. Publicado en la Web www.elmedicoauditor.com.ar. Marzo
2006
Diagnóstico de Situación y Reingeniería del Prepaga Cosalud Jujuy – Septiembre 2005
58
Autor. Manual de Gestión Gerencial para las filiales del Consorcio Cirme Salud Entre Ríos. Junio
2006-06-22
Disertación: Valor del Trabajo Médico. Hacia un Nuevo Nomenclador. Teoría de los Aranceles.
Jornadas de Auditoría. COMRA – CABA Mayo 2006
Disertación: Auditoría de la Auditoría. Mayo 2006. Disponible en la Web
Publicación en Inversor Salud. Junio 2006. Proyecto de regulación de la doble cobertura.
Publicación en Salud en Familia Noviembre 2006. Proyecto de regulación de la doble cobertura.
Publicación Editorial “El 2006 podría ser muy duro para las entidades de salud del interior “Los
principios Digital. C. del Uruguay. Enero 2006
Publicación Editorial: Y después de 22 años de Democracia ¿qué? Publicado en Médicos Hoy.
Marzo 2006 Revista de la Confederación Médica Argentina
Diagnóstico de Situación y Reingeniería del Prepago Pilar Salud Mayo 2006
Publicación en Inversor Salud. Junio 2006. Proponen modificaciones al proyecto de Regulación de
la Medicina Prepaga
Aprobación Capacitación facultad de Ciencias económicas de la Universidad de Concepción del
Uruguay. Programa de Entrenamiento en Gestión Administrativa y Estratégica. Carga 120 Horas.
Profesor: Lic. Eduardo Kastika Agosto – Septiembre – Octubre 2005
Diagnóstico de Situación y Reingeniería del Prepago Cirme Salud Colón – Entre Ríos Junio 2006
No Se Puede Regular Cuatro Millones De Contratos Y Dejar Afuera A 12 Millones De Afiliados.
Publicado en Los Principios On Line – Julio 2006
Publicación Reportaje. Uruguay Polo de Salud - ABRIL 2006 Revista Semanal El Miércoles.
Curso Superior de Auditoría de Servicios de Salud, organizado por el Centro de Altos Estudios,
CAE y la Asociación de Clínicas y Sanatorios de Tucumán. Hacia un nuevo Nomenclador
Nacional.- Teoría de los Aranceles.- Módulos.- Cálculo de Aranceles Fórmula del buen prestador Auditoría de la Auditoría - Hiperauditoría - Nuestro Plan de Salud - Regulación de la Doble
cobertura - Regulación de la medicina prepaga - La prescripción de genéricos - ¿Qué dice
realmente la Ley 24754? Tucumán: Agosto 2006
Disertación XII Congreso de la RED Argentina de Salud. Normas básicas de pertenencia. El
Manual de las Gerencias de la Filiales RED. Setiembre 1 de 2006. Huerta Grande. Córdoba
Disertación XII Congreso de la RED Argentina de Salud. Proyectos de Ley que deberíamos apoyar
como dirigentes médicos. Agosto 31 de 2006. Huerta Grande. Córdoba
Autor: Hacia un Mercado Común de la Salud. Artículo Publicado en el XII Congreso de la RED
Argentina de Salud. Agosto 2006. Huerta Grande. Córdoba
59
Autor: El Aserrin Y El Pan Rallado. La Red Solidaria De Salud Podría Estar Siendo Puesta En
Riesgo Por El Gobierno. Publicado en Total News, Inversor Salud, El Miércoles Digital, Los
Principios On Line, Salud Argentina, Misiones On Line.
Radio AM 650 - Programa Médicos Consultores Radio Rivadavia - Programa Somos Todos
Diferentes, Temática sobre Discapacidad, Radio Nacional. Septiembre 2006, Brujula.Net;
El
santacruceño.com.
Asistente Jornadas Coberturas Ape Noviembre 2007. CABA. Interexp-SA.
Autor. La cuarta pata de la mesa en la medicina prepaga. Los números de la Red Argentina de
Salud. Inversor salud. Noviembre 2006.
Director Curso de Gestión Básica. Red Argentina de Salud. Temario: amateurismo o
Profesionalización, Programas de Calidad y Mejora Continua. Capacitación de los RRHH. Misión,
Visión, Valores. Integración en Redes y Consorcios. Tableros de comando del Área Económico
Financiera. Cortes Verticales y Horizontales – El gasto de Alta Complejidad y la Calidad de la
Afiliación – Benchmarking interfiliales – Ventas. Cuerpo de Ventas – Segmentar o no segmentar.
Función de la gerencia de ventas. Auditoría Manual y Automatizada. Auditoría de la Auditoría.
Hiperauditoría. Auditoría Técnica Básica. 300 horas Cátedra.
Autor: Críticas al Proyecto de Ley de Regulación de la Medicina Prepaga Diputada Rosso. Octubre
2006.
Autor: Las entidades de defensa del Consumidor no tienen razón. Enero 2007. Publicado en
Inversor Salud - Radio el Mundo - Ademp - Curar con Opinión - El santacruceño
Autor: Megaconsorcios. Nuevos y viejos actores, y actores invitados en el mercado de la Salud.
Noviembre 2006.
Autor: Libro Rojo de Gestión de las Filiales Cirme. Consignas Obligatorias y Fuertemente
Sugeridas. Enero 2007 -
Auditoría de la Auditoría: Prepaga Pilar Salud. Enero 2007.
Autor: “Los copagos no se conocen en Argentina” (o los dirigentes no conocen la Argentina?)
Febrero 2007 - Publicado en Inversor Salud - El santacruceño
En Co Autoría con Mundo Superfluo WebMasters: Rediseño página WEB Poggi y AsociadosRecursos en Salud
Artículos de Autor
La potencialidad desaprovechada - Mayo 2007
Alertas en Auditoría Previa Automatizada - Bioquímica Mayo 2007
60
Hacia un Plan de Cuentas Único - Febrero 2007
Gasto de Alta Complejidad, Crecimiento y Desarrollo del Área Comercial - Mayo 2007
Monitoreo de las filiales. Medidas para bajar el gasto de Alta Complejidad- Abril 2007
Endoscopias. Aranceles - Mayo 2007
Chequeras de Medicina Preventiva- Febrero 2007
Modelos de Categorización Profesional - Marzo 2007
Sistemas de Cobranzas - Manejo de la Mora- Marzo 2007
Medicamentos- Sistema de Autoevaluación de la Calidad de la Gestión - Febrero 2007
Subsidios APE por nacimientos y Ley de Screening Neonatal – Septiembre 2007
Ecocardiograma Transesofágico: Inclusión en el Catalogo PMO. Enero 2008
Coordinador Jornadas de Capacitación - Gestión Básica - Octubre 2006-Marzo 2007
Dictado de Clases de Curso Superior de Auditoría Médica - ACySTucumán - Mayo 2007
Coordinador General Jornadas de Medicamentos de la RED ARGENTINA DE SALUD Junio
2007. Buenos Aires
Coordinador General Jornadas de Ventas De La Red Argentina De Salud Junio 2008. Buenos
Aires
Disertante Jornadas de Ventas De La Red Argentina De Salud Junio 2008. Buenos Aires
Disertante Congreso Nacional De La Red Argentina De Salud Agosto 2008. Cultura Institucional.
Rosario
Disertante Congreso Nacional De La Red Argentina De Salud Agosto 2008. Nuevos
Instrumentos De Auditoria. Rosario
Conferencia Grageas. 12 años de experiencia en gestión de medicamentos. Jornada Nacional de
Medicamentos de la Red Argentina De Salud Junio 2007. Buenos Aires
Diagnóstico de Situación y Sugerencias Para el Relanzamiento de la Prepaga Ami Trelew –
Chubut – julio 2007
Autor. Módulo de Gestión Básica para Filiales de la RED Argentina de Salud. Septiembre 2007.
Autor: Hacia una Mega RED de Salud - RED Argentina de Salud. Septiembre 2007.
Autor: 20 consignas de Cultura Institucional. Cirme Salud Entre Ríos – Agosto 2007.
Diagnóstico De Situación Y Sugerencias Para El Relanzamiento de la Prepaga AMS Bariloche –
Río Negro – Octubre 2007
61
Autor: Comparación entre el Viejo Nomenclador Nacional y el nuevo NBU Cubra 2007 – Enero
2008 Autor: Desempeño del Área Comercial Cirme C. del Uruguay durante el año 2007 – Enero 2008
Autor: la problemática de las interprestaciones en Cirme C. del Uruguay en el 2007 – Enero 2008.
Autor: Un fallo Histórico. La Justicia Obliga a Una Obra Social a Incumplir el Programa Médico
Obligatorio. Enero 2008. Publicado en “El Médico Auditor”; “Blog Salud”
Autor: Retenciones, Redistribución De La Riqueza Y Obras Sociales. Publicado por La calle On
Line; Aim Digital Mercosur. Agosto 2008
Diagnóstico de Situación y Sugerencias Para El Relanzamiento del Prepago Iamip Medisur
Posadas- Misiones – Julio 2008
Publicación de Artículo – Reportaje: Honorarios Profesionales Suplemento Pymes – Área
Directivos - Diario Clarín Junio 2008
Publicación en EL Inversor salud “Prepagas sin preexistencias ni carencias. Pero las obras
sociales podrán seguir estableciéndolas” AUTOR. Septiembre 2008
Autor: Retenciones, Redistribución De La Riqueza Y Obras Sociales. Publicado por El Disparador;
Crónica y Análisis. Agosto 2008
Autor: Aportes al texto borrador de la regulación de la Medicina Prepaga. Cámara de Diputados de
la Nación. Agosto 2008
Invitado a Exponer en Comisión de Labor Parlamentaria. Regulación de la Medicina Prepaga.
Diputados de la Nación. Agosto 2008.
Autor: Aportes al texto Aprobado en Diputados Regulación de la Medicina Prepaga. Cámara de
Senadores de la Nación. Sept 2008
Autor Categorización Profesional. Círculo Médico Uruguay – Sep 2008
Autor: Qué hacer en la Crisis 2008?. Nov 2008.
Asesoría Mutual Unión Obrera Metalúrgica Villa Constitución. Noviembre 2008.
Capacitación AGEMA al servicio de Auditoría y Gestión del IOSEP de Santiago del Estero.
Colaboración redacción Proyecto de Ley Medicina Prepaga, Cámara de Diputados de Santa Fe.
Octubre 2008.
62
Autor: El alumno de Ginés. Publicado en Caminatas y Controversias; Nación Y Salud; Libertador
Hoy
Autor: la máquina de calcular reintegros de anestesia. www.elmedicoauditor.com.ar Mayo 2009
Autor: la máquina de calcular la cantidad de promotores necesarios. Cirme salud Entre Ríos. Junio
2009
Autor: la máquina de calcular los honorarios de una cirugía no nomenclada y no catalogada.
Cirme salud Entre Ríos. Junio 2009
Autor: Propuestas de salud del Bicentenario. www.salud2010.org. Publicado además en:
Suplemento Salud y Bienestar-Edición 01-08-09; Managemente en salud; Inversor Salud;
http://ar.keegy.com/tag/bicentenario/bydate/2/
Autor: Una parte de la salud en manos de unos vándalos. Publicado Inversor Salud; Nación y
Salud y varios
Autor: Que rueguen los que creen. Acerca de la Regulación de la Medicina Prepaga. Publicado en
Nación y Salud. Com.
Autor:
hacia
un
plan
de
salud
universal.
Partido
Socialista.
www.partidosocialista.com.ar/.../PLAN_DE_SALUD_PARA_CONFERENCIA_PS.pdf
Director: Curso Tableros de Comando Entidades de Salud. En www.Isunys.com.
Autor: Ley de Medicina Prepaga: Mejor barajar y dar de nuevo. Comentarios al texto legal. 2010
Dic.
Disertante: Regulación Medicina Prepaga. Congreso OAM Mar del Plata. Marzo 2011
Disertante: Regulación Medicina Prepaga. Jornada SADAM en COMRA. CABA 28 Abril 2011
Diagnóstico de Situación
y propuestas de REINGENIERIA De JERARQUICOS Salud Central
Santa Fe Mayo 2011
Autor: propuestas de modificaciones, reglamentación y veto a la ley de Medicina PrePaga Mayo
2011 – Presentada a SADAM.
Autor: No Nos Engañemos. Propuesta de un Fondo Nacional de Alta Complejidad. Ley de
Medicina PrePaga Mayo 2011 – Presentada a Salud. Cdor Bellagio.
Autor: No Nos Engañemos. Propuesta de un Fondo Nacional de Alta Complejidad. Ley de
Medicina PrePaga Mayo 2011 – Presentada por CIMARA a sus asociados. Septiembre 2011.
63
B) Actividades Culturales
Publicación Cuento “No pasa nada en el Puerto Viejo “2005. El Miércoles. C. del Uruguay.
Lectura de POEMAS. Encuentro de Escritores Entrerrianos. SAD escritores – UNER. septiembre
2005
Publicación Cuento “Demasiada democracia en el Puerto Viejo “2005. El Miércoles. C. del
Uruguay.
Publicación Poema: Del Amor escuchando a Tom Jobim. Verano 2006 – La Mora –
Publicación: Pequeña Biblioteca de Teatro. Esquina Grupo 69. Jornada Provincial de Teatro.
Febrero 2006.
Publicación del Deci-Libro Cuentos de la Vicente Hache (al Fondo). 4 Cuentos. Ediciones del Lofty.
Diciembre 2006
Publicación Carta a la Redacción. Micro-Crónicas de Viaje. Publicado en La Calle. Agosto 2007
Publicación Poema Los Martes y los miércoles en la larguísima vida de Anuk Dos Santos.
Cuadernos de SADE. Editorial Dunken. 2006
Publicación Poema Buenos Aires o Québec, qué más da. En “Laberinto de Sentimientos” Madrid –
Junio 2006.
Lectura de POEMAS. Encuentro de Escritores Entrerrianos. SADescritores – UNER. septiembre
2006
Muestra de Pintura – Vertical y Horizontal - Decanato de Cs de la Salud – Agosto 2007 – UNER
Publicación del Deci-Libro Número 2 Poemas Explicados. 4 poemas. Ediciones del Lofty. Julio
2007
Muestra de Pintura – Junto a Otros Artistas – Inauguración del Nuevo Anfiteatro Municipal y
Conferencia de Investigadores en Economía del Mercosur – Agosto 2007
Primer Premio Concurso Nacional de Cuentos – “Cazador de Nutrias” -San Juan – Agosto 2007 -
Autor: Una Secretaria de Música en la Ciudad. Encuesta por vía Electrónica y Proyecto
Presentado a las Autoridades Municipales. Diciembre 2007.
64
Autor: Una Secretaria de Música en la Ciudad Publicado en Los Principios On Line – Diciembre
2007.
Publicación del Deci-Libro Número 3 Nudos y Costuras. Ediciones del Lofty. Julio 2008
Encuentro de Escritores Entrerrianos UNER- Relator. Mesa de Narrativa – Octubre 2008
Segundo Premio Asociación Médica Rosario. Relatos. La-mujer-que-no-te-obligaba-a-amarla. Nov
2010.
Publicación El Futuro en el Puerto Viejo Revista del Círculo Médico Uruguay – Octubre 2010.
Publicación Cuentos de Fútbol en Épocas de Mundial – Serie Deci Libros número 5 – Sept 2010
Publicación Poemas desencadenados – Serie Deci Libros numero 4 – Mayo 2010
Publicación Barajar y Dar de Nuevo – Acerca de la Regulación de la Medicina PrePaga- Mayo
2011
Publicación La carnicería de Pulido Revista del Círculo Médico Uruguay – Abril 2011
Punlicación .Las murgas en el Puerto Viejo. Revista del Círculo Médico Uruguay – Octubre 2011
C) Actividades Deportivas
Subcampeón Vela Campeonato de Regatas Crucero Clase B –Yacht Club Entrerriano 2005
Torneo Vela Regatas Crucero Clase S - Octubre 2006 – 1er premio - YCE
Regata de Marcas Fijas – Enero 2007 – Clase B - 1er Premio – YCE
Regata de Marcas Fijas – Mayo 2007 – Clase B – 1er Premio
Regata de Marcas Fijas - Enero 2008 - 1er Premio Clase B y Clasificación General - YCE
Tercer Puesto. Campeonato Anual de Regatas Crucero Clase B. 2008 – YCE
XXIV Regata Internacional El Palmar. Octubre 2008- 2do Puesto Clase B
XXVI Regata Internacional El Palmar. Octubre 2010- 4to Puesto Clase B
LXII Regata Internacional Meseta Artigas. Primera Etapa: Segundo puesto en la clasificación
General y Primero en la Clase B. Final: Tercer puesto clase B – 2011.
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