La revisión y análisis subsecuente deberán identificar, en primer lugar, los departamentos que probablemente puedan estar involucrados en el esfiierzo. Esta actividad determinara los límites iniciales del análisis del impacto. A continuación, los requerimientos del cambio deberán utilizarse para establecer los procesos involucrados en el esfuerzo; esto se logra con la revisión de todos los procesos conceptuales en cada departamento afectado y determinando cuáles de esos procesos se verán afectados por los requerimientos del esfuerzo de reingenieria Resumen: Se realizará un análisis del impacto probable que el proyecto ejerza sobre el flujo de trabajo y la organización de cada departamento, sobre todo los procesos de la operación de negocios, sobre las reglas de negocios, sobre el apoyo de los servicios de información y sobre el personal. ETAPA 3 : Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance. Es normal que la seleccion de los proyectos de reingeniería se base en los beneficios. Sin embargo, los beneficios no pueden determinarse en las formas tradicionales: recuperación o eliminación de costos, y potencial de ventas. No obstante, el análisis del impacto inicial ayudará a cuantificar alginos factores; en particular, hará que los estimados de costos sean más precisos y dará el pronóstico inicial para los elementos que se dinarnitarán durante el proceso y el trabajo. Sin embargo, estos cálculos serán tentativos. En las pnineras etapas de reingeniería se analizan los problemas, pero los beneficios se encuentran en las soluciones. Establecer el alcance inicial del esfuerzo. El alcance de un proyecto de reingeniena es el límite del proceso al que se va a aplicar. No esta defuiido por fronteras organizacionales; por consiguiente, debe abarcar un proceso compieto. Mientras no se cambie todo ei Tiujo de trabajo de un proceso, debe incluirse dentro del alcance de proyecto. Así pues, establecer el alcance del esfuerzo no es un trabajo directo, pero sí muy importante. Determinar el campo de acción del proyecto inicial de reingeniena resulta particularmente crítico porque si el esfuerzo fracasa: es posible que no hay oportunidad para emprender uno nuevo. Resumen : El elemento entregado mas importante que se produce en esta etapa sera una lista de proyectos, selecionados a partir de los que surgen en la etapa 2; los cuales se programan p ejecutan. Además, al final de la etapa se dispone del alcance formalmente definido de cada Lino de estos proyectos. ETAPA 4 : Analizar la información básica del negocio y el proceso de trabajo. El trabajo técnico del proceso de reingeniería comienza con esta etapa. Las primeras tres están dirigidas a seleccionar el área del negocio y deFair el a!cancr dcl proyecto. E: este punto, !os ge:entes indicados habrán definido y aprobado los límites del proyecto. Las actividades incluyen la definición de los modelos, el desarrollo de la información necesaria y el análisis del flujo de trabajo. Aunque pueda parecer un trabajo simple, no lo es porque implica escudriñar políticas: reglas de negocios, valores agregados, utilidades, flujos de trabajo, modelos conceptuales de los procesos de negocios, funciones de negocios, estructura organizacional, misiones de unidad organizacional, definiciones de trabajo, proceso de producción y sistemas de computación que estén relacionados con el proceso. Trazar las interrelaciones, cuantificar los modelos, determinar los requerimientos de información pueden ser actividades muy complejas. Por idtimo, el proceso de familiarización que adquiere el equipo de cambio con la información recopilada requiere un esfuerzo intenso. Sin embargo, como esta etapa es el fundamento de la reingeniería, el esfi~erzovale la pena. Proyectos para corregir problemas. El análisis de la etapa 4 comienza por determinar dónde se hallan el problema y sus síntomas, para aquellos esfuerzos destinados a la solución entre si. Si existe un problema de aseguramiento de calidad, las correspondientes cifras estadísticas serán iuia buena fuente de datos acerca de los síntomas porque fijan un plinto de partida a la investigación. A partir de este pimto se retroccde en LUI flujo de trabajo, se identifica aquel flujo que produce el síntoma; a continuación se identificarán completamente la actividad, las relaciones y las áreas problemas en este flujo de trabajo, partiendo de los diagamas de la actividad de negocio. Proyectos para mejorar el proceso. A diferencia de los proyectos que se emprenden para resolver problemas o para hacer dinámico im departamento, los proyectos para mejorar el proceso casi siempre comienzan con la identificación de una oportunidad. Como resultado, la actividad inicial de la etapa 4 se orienta a analizar todas las interfases de los procesos. Agregar cuantificación a los modelos. En la mayor parte de los casos, la inclusión de los datos numéricos relacionados con los procesos de negocios, se hace mediante anotaciones en los diagramas de las actikidades de negocios. Las actividades de un proceso pueden tener muchas medidas, de las cuales las que mas se relacionan son las siguientes: entradas, salidas, tiempo, personal participante, calidad, valor agregado Resumen : El análisis detallado de los procesos en los que se va aplicar la reingeniería es el elemento básico por entregar en esta etapa. El trabajo lleva los modelos de posicionamiento y de datos a niveles adicionales de detalle y depura los datos para que las áreas problema y las interrelaciones sean visibles en forma pormenorizada. Además, el análisis de los diagamas de relación y otra información de apoyo s~uninistrarauna comprensión total de las operaciones y la manera como fuilcionan realmente. Este coiiocimiznto es la base para la creación de riuevos clisciios. ETAPA 5 : Definir nuevos procesos a1ternativos: Simular nuevos flujos de trabajo y nuevos procesos de trabajo. En esta etapa se diseñan nuevos procesos alternativos. Esta labor incluye la soiución de los problemas descubiertos en la etapa anterior y la producción de nuevos modelos y nilevos flujos de trabajo Aquí se utiliza la información reunida y estudiada en los niveles anteriores. En este prmto, el flujo de trabajo y los análisis del proceso desarrollados en la etapa anterior sirven para crear procesos y diserios de operación, y para simular la nueva operación. Estas sunulaciuiies se utilizarán para deternimar cuál es el mejor diseño. Habrán tantos escenarios de simutación como formas significativas y dife~entespara hacer el trabajo requerido. La selección final de una alternativa de diseño se hará en la etapa siguiente. Crear nuevos diseños. Se requieren varias acciones para crear un nuevo diseño de proceso. Primero, se revisa el flujo de trabajo de todo el proceso para alcanzar las metas específicas establecidas para el proyecto en las etapas iniciales. Los cambios se reflejan en un flujo de trabajo de cada uno de los departamentos afectados. A continuación, el nuevo f l ~ i ode trabajo se optimiza para el desempeño. De esta manera se vuelve a diseñar el proceso y el flujo de trabajo de los departamentos se lleva a un nivel óptimo. La unión de estos dos aspectos conforman la nueva operación. Crear nuevos diagramas de la actividad de negocios. Los diagrarnas de la actividad de negocios para una alternativa de diseños y un proceso nuevo y imico, se volverán a elaborar varias veces. Esta organización del trabajo casi nunca sera deseable incluso factible, pero presentara la alternativa de costos inferiores. El equipo de cambio se sentirá estimiilado por esta alternativa para continuar con otra que sea factible. Crear nuevos diagramas de relación. Al crear el nuevo diseño debe revisarse cada decisión y cada tarea de los diagramas de relación para mantener sil relevancia y el mejoramiento. Los requisitos para la vinculación del personal deben analizarse en función del volumen de trabajo y de destrezas. Los nuevos diseños dirigrán las metas del proyecto y reflejarán el apoyo que brindan la tecnología y la cuitura corporativa. La creatividad es el pricipal ingediente de la reingeniería; sin enbargo, el czmbio nunca deberá hacerse 3 menos que algun aspecfo de la operación me;ore en forma significativa. En consecuencia, si el nuevo diseco no supera al anterior, el equipo de cambio deberá intentar otro enfoque. Cambiar los flujos de trabajo por el departamento. Las fimciones de negocios cambiarán los flujos de trabajo departamentales porque los cambios se hacen en ellas. Por consiguiente, los cambios en el flujo de trabajo del proceso y las relaciones también deberán aplicarse en los sitios adecuados de los flujos de trabajo de cada depatamento. Además, los flujos de trabajo deben constniirse alrededor de aig~riia brecha que se crea por el movimiento de las funciones. Al final, cuando se están rediseñando los flujos de trabajo de los departamentos. a estos iiuevos diseños se aplican consideraciones adicionales de calidad y dinámica. Determinar los cambios en la estructura organizacional. Si se necesitan reorganizaciones corporativas para llevar al ~náximonivel los beneficios de un nuevo diseño de proceso, tal requerimiento debe mostrarse ante la gerencia ejecutiva. Esto puede hacerse probado estructuras organizacionales alternativas que usan los diseños del proceso: determinando si tiene mayor sentido estriblectr fiii~cioiies simiiares de negocios en un depariame:ito o dejarlas separabas. Cuundo la fia:mentación es alta, puede alcanzarse ganancia sipificativa cil combinar iu actividad en nrrevas iinidades de iie-ocios. El modelo de simulación: Resultados de validación, simuiación 7 anáiisis. Los modelos utilizados por la rein-eniena no son moaeios de simulación en el sentido de que si un item de datos cambia, los resultados del cambio no son computados autoináticaii-iente. Sm embargo, ius mode!os pueden utilizarse para simular !os cambios en el fliijo de irabajo. Los modeios para caea diseno aiternati\o pueden manejarse en foma manual, utilizando los datos cuantitativos asociados con el trabajo. Obtener la aprobación. Si se lian creado míiltiples escenarios de diserio. e! personal deberá revisarlos, en primer luzar, mediante sesiones c o ~ j m t a s de re\risiónidiseño. El propósito de estas sesiones es seleccionar la mejor alternativa desde la perspectiva del trabajador. Un aspecto interesante de tales reuniones es que, con base en la revisión previa, los diseños pueden dividirse y sus diferentes fracciones rrcoinbinarse para fonnar un nuevo diseño aceptado por los trabajadores involucrados. Resumen : Esta etapa producirá uno o mas escenarios detallados de simulación que representan los nuevos diseños del proceso. diseiios incluyen: - El rediseiio de los procesos apropiados. Los - El rediseño de las funciones de negocios, tareas del trabajo, flujos de trabajo y descripciones de la posición. - El diseño de las ampliaciones de los sistemas de computación y comunicaciones. - El rediseño del flujo de trabajo de las operaciones del departamento. - La creación de nuevas reglas y políticas. Estos modelos y la información asociada se crean para cada proceso y departamento afectado por el esfuerzo. ETAPA 6 : Evaluar el impacto de los costos y los beneficios potenciales de cada alternativa. En este punto se habrán desarrollado uno o más escenarios de sim~ilacióiide 1a nueva operación, a los que se habrá aplicado mediciones estándares para ayudar en la determinación del nivel de mejoramiento que se puede esperar. Los costos y los beneficios deben definirse específicamente antes de hacer alguna recomeiidación. Identificar el impacto de un cambio. El primer paso para definir costos y beneficios es confirmar el entendimiento que el equipo de cambio tiene acerca de los resultados del proyecto de reingeniería. En esta forma, un estiierzo de reingeniena difiere de un análisis tradicional de costo-beneficio. En esencia, esta confrmación es una revisión del proceso y de las listas interfases para ase-war que se tuvieron en cuenta todas las extensiones. Siguiendo este proceso de control se definirá el alcance exacto del cambio que causará el nuevo diseño. Determinar los costos probables del nuevo diseno.Existen dos tipos de costo asociado con un nuevo diseño: el costo (por una sola vez) de la implementación del nuevo diseño y el nuevo costo que ocurre en forma continua en el nuevo diseño de la operación normal de la empresa. El costo de implementación, sumado al del proyecto de reingeniena, será la inversión que la compañía ha de hacer en el nuevo proceso. Pueden determinarse y añadirse a las consideraciones de costo directos algunas interrupciones de negocio o la posible interrupción de costos. También deberán considerarse el reentrenamiento del personal y los posibles costos de desplazamiento fuera del sitio dc trabajo. Definir los beneficios esperados. Al-mnos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no. Del mismo modo que en las comparaciones del costo-beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categorías: los que pueden ciiantiticarse (como la reducción de desechos o tiempo] y los que no. Sin embargo. los beneficios intangibles pueden dar el mayor impacto a largo plazo. En reingeniería, es frecuente que los aspectos intangibles sean la razón más apremiante para implementar un nuevo diseño operacional. En el largo camino por recorrer aumentar la confiabilidad del prodiicto y la satisfacción del cliente brindarán el más gande beneficio; en verdad mucho mas que reducir ~ u icosto o eliminar cargos de la nómina. Es frecuente que para los gerentes de menor nivel este concepto sea extraño, porque aceptar como válida esta categona de beneficio les representa iin cambio paradigmático. Análisis costo-beneficio. Las metas de una actividad de reingeniena deberán ser factores en el análisis de costo-beneficio. Cuando se ve sobre una base individual, resulta claro que los rendimientos sobre la inversión se conviertan en un factor arrollador. Aquí, el objetivo es ahorrar dinero. Sin embargo, si un esfuerzo individual es simplemente parte de una estrategia corporativa a largo plazo, esos gastos se convierten en inversiones. Resumen: El elemento primario entregado en esta etapa es un análisis detallado de los costos y beneficios que asocian a la implementación y al uso de cada escenario de siinulación de la nueva operación. El producto final es una recomendación acerca del escenario que deberá impleinentarse. ETAPA 7: Seleccionar la mejor alternativa. El enfoque utilizado para seleccionar la mejor alternativa variará en cada compañia. Básicamente, las diferencias se relacionarán con la cultura corporativa: cada compaiiía verá en forma diferente el dar poder de acción y10 decisión a sus empleados, sintiéndose bien cuando perniite que el personal tome decisiones dependiendo del nivel al cual lo autoriza. Siii cvnjideiai ci eiifqie de ia seieccih, 12 escugeniia de ia rilgüi alternativa estara relacionada con beneficios y costos. Además de estos criterios. se sugiere emplear una tercera medición; esta es la capacidad del nuevo diseño para volver más fáciles los trabajos y liberar al personal de ia riivriotofiia sin sentido. Asi se mejorm la lealtad, la moral y, en definitiva, el desempeño. Las personas encargadas de la selección cambiarán con respecto al cziripo de acción del esfUeizo. En el caso de ciertos esiiieizos de gaz impacto. Los funcionarios de mayor jerarquía necesitarán tener autoridad para la escogencia final. En el cambio orientado por departamentos, en el mejoramiento del proceso y, con frecuencia, en el cambio orientado hacia la solución de problemas, es probable que la decisión final quede en manos del comité de coordinación o de uno de dos vicepresidentes apropiados. En el caso de esfuerzos dirigidos en el interior de un departamento, el director mismo seleccionará la alternativa. Esta selección por parte de la autoridad de mayor rango no contradice ei movimiento encaminado a fortalecer ai personal que cuenta con el poder de tomar decisiones. En cambio, reconoce que es necesario establecer límites de autoridad y trabaja dentro de este contexto para dcfinir responsabilidad y autoridad. Esta diferenciación cs dccisiva para el fortaieciiniento exiioso dei personai. El procedimiento d e selección. La re~lsiónpermite el análisis y, potencialmente? el cambio de los diseños alternativos. El fimcionario jefe del cambio controla este potencial, pero no lo eliinina. Cuando los ..lrerentes se familiarizan más con ei diseño pucden darse cuenta de las oportunidades para mejorar que se han pasado por alto. Los gerentes aportaran una perspectiva diferente y ofrecerán una experiencia distinta para evaluar el diseño. Resumen : La seieción de la simuiación de un discño, con el fin de irnplernentarlo, es el elemento entregado en esta etapa. Los gerentes involucrados y el personal deberán recibir la notificación de la decisión, tan pronto como sea posible. Esta notificación deberá incluir la programación del proyecto y la información sobre cualquier cambio con respecto a la versión original del diseño seleccioiiado. Con este procedimiento comienza la siguiente etapa: la implementación. ETAPA 8 : Implementar la alternativa seleccionada. La revisión detal!ada de la impleinentación costo-beneficio, desarrollada eii la etapa anterior, determinará qué actividades importantes se requerirán para implementar la alternativa. Esta actividad de definición es el punto de partida del plan de implementación. C r e a r un plan d e emigración (Cambio Físico). Implementar los cambios asociados con los proyectos de reingeniería es una labor complicada. La parte inás difícil de cualquier cambio, las personas, se ha orientado a lo largo de las siete etapas precedentes de esta metodología. El personal que se verá afectado tendrá que trabajar con los equipos de cambio. primero para definir la vieja operación y después para rediseñaria. Estas personas deberán entender las técnicas y herramientas utilizadas y contribuirán en un nivel personal. Es usual que esta participación rompa las barreras para la implementación exitosa y contribuyan con una forma de entrenamiento continuo. En este momento, el personal habrá alcanzado iui entendimiento preciso de la nueva operación y cómo se integrará a ella. Para ser eficaz, el plan de emigración debe dirigir cada acción necesaria para constituir el nuevo entorno operacional y luego trasladarse de la operación actual hacia la nueva. Por consiguiente, este plan debe ser muy detallado; se debe considerar el papel de cada persona y todas las tareas deben estar asignadas. La coordinación del personalo las relaciones de las tareas y la adquisición de tecnología brindarán el control necesario sobre el proceso. Los componentes del plan de emigración. El objetivo del plan de emigración es brindar ti11 control contiiluo sobre la implementación de la nueva operación de negocios; para loparlo este plan dirige: - Los cambios en la planta física. - El movimiento dentro de nuevos espacios. - La implementación de tina iiiieva estructura organizacional. - La implementación del nuevo flujo de trabajo. - El cambio de producción en la planta. - El cambio del apoyo de computación. - La comprobación del nuevo proceso. - El establecimiento de planes contingentes de operación. - El cambio y/o la creación de las descripciones de posición. El enfoque de "Ciníurón y Tirantes" para la implementación. La experiencia ha comprobado que ningún volumen de planeación ni de pruebas evitará los problemas; de alguna manera, éstos se presentan en el momento más inoportuno. Reconociendo este hecho, el plan debe tener incorporadas disposiciones para enfrentar las posibles contingencias que permitan el transcurso de la implementación en forma paralela con la operación actual, donde sea posible; además brinda la capacidad para salir del nuevo compromiso y continuar trabajando con el anterior Implementar la nueva operación. La primera regla de la implementación es estar listo para cambiar el plan de implementación. El negocio es dinámico y las realidades operacionales cambian de manera constante. Además, incluso los mejores planes pueden contener errores. Es mucho mejor admitir un error y corregirlo que tratar de hacerlo funcionar. Resumen : El elemento que entrega la etapa 8 es el plan de emigración. Los otros componentes de planeación que lo apoyan, como políticas nuevas, organigramas y descripciones de trabajo. también se preparan en esta etapa. No obstante, el elemento entregado más importante es el nuevo proceso de negocios en sí mismo. En ese punto- el nuevo proceso será operativo y aportará beneficios mayores a la compañia. ETAPA 9 : Actualizar la información y los modelos de la guía básica del posicionamiento. Al seguir el trabajo de implementación de la nueva operación, toda la documentación de apoyo debe añadirse a la información básica para los departamentos y los procesos conceptuales que están ubicados Esta adición es la actualización de algtmos dociimentos y el reemplazo de otros. Si se cuenta con apoyo automatizado, los nuevos modelos de trabajo se utilizan para reemplazar la versión inás antigua. En esta forina, los modelos del proyecto y la infonnación se convierte en la nueva guía básica y nada se desperdicia ni se pierde. Kesumen : Los elementos entregados en esta etapa son los modelos y los datos de posicionamiento actualizados, ambos listos para el siguiente proyecto de reingeniería. Fin del proyecto. , Puede existir en los negocios algo tan satisfactorio como concluir un proyecto de reingeniería? No sólo el negocio es más competitivo, el tnejorainieiito más elevado que una compañia puede experimentar, sino que se alcanza un gran sentido de participación y realización. Además, existe la sensación de que todos saben más acerca de la compañía y qué la hace trabajar. 4.3. Raymond L. Manganelli y Mark M. Klein Estos exponentes presentan la metodología de Reingeniería de Procesos (RP)'~como Rápida Reingeniena o Rápida Re, porque su diseño está hecho para producir resultados sustantivos rápidamente, por lo general en el término de seis meses. Rápida Re consta de cinco etapas : Preparación, Identificación, Visión, Solución y Transformación. Estas deben realizarse en forma consecutiva; la de solución se divide a la vez en diseño técnico y diseño social, y los dos se realizan al mismo tiempo. El enfoque de Manganelli y Klein frente a la RP es la siguiente: - Las organizaciones corporativas contemporáneas y las estructuras administrativas ya son obsoletas. Los procesos tienen que cambiar radicalmente, a la par con la organización que estructura sus recursos. - Los objetivos y las metas del negocio, y por tanto las estrategias, tienen que ser impulsados por las necesidades del cliente. - Facultar a los empleados es la clave para mejorar las decisiones y el tiempo que ellas tardan, acercando la responsabilidad un poco más al trabajo mismo. " R u p o n d L. ?vIangnnelli y Mark M .Klein. Op. Cit. - Los sistemas informáticos no son la razón para emprender la RP, pero si son los "capacitadores" de los cainbios que la RP diseiia. - La preoc~ipacióndoiuinaiite de la adiniiiistracion de negocios hoy lio es simpleiiierite entender la iiecesidad de cambio, sino como et'ect~iai.los cambios con econoinía de tiempo, costo y riesgo. Sostierieii que una metodologia práctica es el coinpleinento esencial de cualquier disciisióii actual sobre RP. S. Gráfico del Proceso de la Reingeniería Diniímica aplicada ii los Negocios. 1 Actualizar la lnforrnack5n y ios modebs ai?ernativas; Simular nuevos Ru~oSy basica del poslcionarnlenlo procesos 2 Conducir el anAlkls iniclal del imoaclo i t Analiuar la nfonnacibn basica del negocio y del proceso de trabajo Evaluar el lrnplementar la aiternativa seiecc~onada rnpacto wtenc~aide los costos y beneficios de :ada aiiernativa Seleccionar alternallva