Sostenibilidad política, técnica y financiera de los mecanismos para

NACIONES UNIDAS
COMISIÓN ECONÓMICA
PARA AMÉRICA LATINA
Y EL CARIBE - CEPAL
SOLO PARA PARTICIPANTES NO CITAR
Trigésima novena reunión de la Mesa Directiva
de la Conferencia Regional sobre la Mujer
de América Latina y el Caribe
México, D.F., 11 y 12 de mayo de 2006
LA TRANSVERSALIDAD DE GENERO AL SERVICIO DEL
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LOS MECANISMOS DE
ADELANTO DE LA MUJER
LA EXPERIENCIA DEL SERNAM CON EL PMG DE GENERO EN CHILE*
* Presentación a cargo de Cecilia Pérez, Ex Ministra del SERNAM entre 2003 y 2006. Actualmente es Directora
Ejecutiva del Fondo de Solidaridad e Inversión Social (FOSIS) del gobierno de Chile.
LA TRANSVERSALIDAD DE GENERO AL SERVICIO DEL FORTALECIMIENTO
INSTITUCIONAL DE LOS MECANISMOS DE ADELANTO DE LA MUJER: La
experiencia del SERNAM con el PMG de Género en Chile.
Cecilia Pérez Díaz 1
INTRODUCCIÓN
Una vez más CEPAL y su Unidad Mujer y Desarrollo nos convoca y nos provoca con una
reflexion y una tarea de esas que hacen a los desafíos democráticos de la igualdad de género con
perspectiva de futuro, de derechos y de largo plazo.
Porque plantearse la cuestión del fortalecimiento y sostenibilidad de los mecanismos nacionales
de género en el contexto político, económico, cultural y social de nuestra región hoy día
trasciende el mero ejercicio de balance –necesario e insoslayable- de las prácticas y experiencias
nacionales a la luz de los compromisos y acuerdos globales sobre la igualdad y la no
discriminación de género. A mi juicio, es ésta una discusión de aquellas que alguna vez, en otros
contextos históricos, entendimos como fundacionales de la agenda de género, y que hoy se
plantea como estratégica ( y táctica como las de ayer) para los procesos de fortalecimiento de la
democracia y la gobernabilidad en los países de América Latina y el Caribe.
La experiencia de los últimos años nos ha mostrado cómo este espacio intergubernamental de
debates y consensos que ofrece la Mesa Regional sobre la Mujer de América Latina y el Caribe
puede efectivamente constituirse como interfase a los procesos políticos e institucionales que en
su reciente y diversa historia los Mecanismos de Adelanto de la Mujer han podido desarrollar;
contribuyendo a generar debate, levantar e implementar iniciativas de políticas públicas, generar
conocimiento nuevo, transferir tecnología (dura y blanda) y articular miradas y posturas
comunes, no siempre consensuadas pero sí mayoritarias, para enfrentar los desafíos nacionales y
colectivos de la igualdad de genero.
Es en este contexto que en mi calidad de ex-Ministra Directora del SERNAM en Chile me
complace y agradezco la invitación a participar de esta sesión de trabajo a compartir nuestra
experiencia y de permitirme volver a compartir este espacio con quienes vibramos presencial o
virtualmente el gran momento histórico de hace exactamente dos meses cuando por primera vez
en nuestro país una mujer se cruzara la banda presidencial en su pecho lo que le permita decir
hoy a nuestra actual Ministra del SERNAM que viene en representación del gobierno de la
primera mujer presidenta de Chile, la Presidenta Michelle Bachellet.
1
Ex Ministra del SERNAM entre 2003 y 2006. Actualmente es Directora Ejecutiva del Fondo de Solidaridad e
Inversión Social (FOSIS) del Gobierno de Chile.
1
HACIENDO UN POCO DE HISTORIA
El SERNAM ( Servicio Nacional de la Mujer) se crea en Chile el 3 de enero de 1991, a través de
una ley orgánica que define su naturaleza, su estructura, sus funciones y atribuciones, y le
concede a la Directora del servicio rango de Ministra, pasando ésta a conformar el Gabinete
Ministerial del Presidente de la República.
Como se describe muy bien en la presentación de Sonia Montaño, la creación de este Mecanismo
en Chile responde a un compromiso político fundacional del gobierno democrático que sucede a
la dictadura de Augusto Pinochet, y lo hace asumiendo y acogiendo la demanda orgánica social y
política del movimiento de mujeres que en el país tuvo un rol crítico en la lucha por la
recuperación de la democracia.
El SERNAM se crea en forma simultánea a la reforma del Ministerio de Planificación que
incluía la creación de otros organismos especializados en brechas sociales específicas o grupos
vulnerables (discapacidad, indígenas, jóvenes). No obstante su dependencia administrativa
formal al MIDEPLAN, desde el principio el Mecanismo se dotó de autonomía política para
realizar su tarea, estableciendo básicamente un pacto político con la autoridad del ministerio que,
con distintas expresiones, se ha mantenido en todos los gobiernos de la coalición.
En sus quince años de vida, el SERNAM ha diseñado dos Planes de Igualdad de Oportunidades
entre Hombres y Mujeres (1994-1999 y 2000-2010) y ha hecho opciones estratégicas de
funcionamiento que han respondido básicamente al perfil de los desafíos, tareas y brechas que
debía abordar en el contexto de su mandato y misión. Así, el principio estuvo marcado por un
trabajo intensivo sobre grupos o segmentos de mujeres que eran prioritarias para la política
publica o social. Ej: Mujeres Jefas de Hogar, Mujeres Temporeras, Mujeres Microempresarias;
sobre las cuales se actuaba con programas específicos de intervención donde el SERNAM era
preferente o exclusivo responsable.
Del mismo modo, se priorizaba la interlocución sectorial con ciertos organismos claves como el
Ministerio de Educación, el de Salud, el de Justicia, el del Trabajo, estableciendo acciones
bilaterales o intersectoriales con diversos niveles de visibilidad e impacto y con horizontes de
sostenibilidad de corto y mediano plazo.
Como funciones o tareas estratégicas estables y en permanente evolución se pueden mencionar:
i) información de derechos a las mujeres, ii) comunicaciones y, iii) reformas legales.
Desde el punto de vista de sus recursos, SERNAM es una organización pequeña (con no más de
400 funcionarios(as) para una población de 16 millones) con presencia en todo el país y con un
presupuesto propio aprobado por el Congreso Nacional (U$ 20 millones, año 2006).
A partir de esta década, específicamente desde 2001, el Mecanismo plantea un giro estratégico
montado fundamentalmente en el concepto de transversalidad de género en el Estado y las
políticas públicas. Es cuando se establece una fuerte alianza con el Ministerio de Hacienda y su
Dirección de Presupuestos en el contexto de un impulso de modernización del Estado planteado
por el gobierno recién asumido. Se diseña y se implementa entonces el llamado Sistema de
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Género de las Políticas Públicas que incluía la constitución de una instancia política de
coordinación de alto nivel (Consejo de Ministros por la Igualdad de Oportunidades entre
Hombres y Mujeres), la modalidad de Compromisos Ministeriales de Género y el Programa de
Mejoramiento de la Gestión en Género (PMG de Género), al cual me referiré en detalle en una
próxima sección de esta ponencia.
LOS “PUNTOS DE QUIEBRE” EN EL GRAN DESAFIO
TRANSVERSALIDAD DE GENERO EN LAS POLÍTICAS PUBLICAS
DE
LA
Claramente antes de plantearse la técnica y el instrumental necesario para realizar bien la
tarea, era imprescindible definir los principios que, a su vez, definen puntos de inflexión críticos
a la gestión pública.
La responsabilidad de Estado en la tarea democratizadora de la equidad de género.
Una década de experiencia, el avance de los compromisos internacionales y la agenda global de
género, las demandas de las mujeres, tensionan al Mecanismos y obligan a una mirada
institucional y política donde el SERNAM no puede seguir siendo o asumiendo la expectativa
algo generalizada de ser el exclusivo referente y responsable del gobierno y del Estado en esta
materia. Se instala entonces la idea de que el Estado en su conjunto es responsable y no
prescindente de estas tareas porque, en definitiva, de las necesidades de equidad y las demandas
de las mujeres se debe hacer cargo el Estado a través de todos sus mecanismos, instituciones y
recursos.
La perspectiva de derechos de las políticas de equidad de género desafía la mirada
sectorial del Estado.
Porque ya no resultan suficientemente eficaces las diversas modalidades de coordinación
intersectorial o intergubernamental. Porque el desafío de la igualdad y la no discriminación son
del tipo complejo, que requiere de un claro quiebre cultural en las políticas públicas, en todas sus
fases. Porque finalmente la sola aproximación sectorial-vertical a la realidad por parte de los
sectores reduce la real dimensión de los problemas y empobrece o limita la respuesta del Estado.
La equidad de género desafía el principio de neutralidad del Estado y sus políticas
La idea de que las políticas públicas no discriminan o que es obligación del Estado
garantizar igualdad de trato a los usuarios, etc son ideas fuertemente arraigadas y
transferidas en los sistemas de administración pública y, por cierto en el caso de Chile se
verifica con fuerza esta matriz burocrática. Lo que en sí mismo puede ser deseable o en la
perspectiva de las obligaciones más globales, constitucionales si se quiere pudiese ser de
hecho exigible a cualquier Estado, desde el enfoque de género se cuestiona y se pretende
desmontar como paradigma o dogma por cuanto la mayoría de las veces aquello no admite
la noción que frente a las desigualdades de origen o trayectoria según el género (como
también lo pudieran ser según origen social u otros) el Estado no debe ser neutral. El
Estado y sus agentes deben ser capaces de identificar las distinciones por sexo que tienen
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las problemáticas que se le presentan así como el impacto diferenciado en hombres y
mujeres que su propia acción política provoca.
La transversalidad de género como instrumento de fortalecimiento institucional del
Mecanismo y sostenibilidad financiera de las políticas.
Dos cuestiones fundamentales se despliegan para la institución y para las políticas de
equidad de género con este sistema de gestión. La primera, es que le ofrece al Mecanismo un
espacio político de interlocución al interior del aparato gubernamental que no tiene parangón con
los que antes tuvo (extensión masiva de contactos sectoriales y comunidad de objetivos y método
con el principal órgano de las finanzas públicas). Y en segundo término, plantea la posibilidad de
diversificar y ampliar a dimensiones inviables desde el propio Mecanismo los flujos de recursos
económicos para políticas y programas expresamente orientados al objetivo de igualdad de
oportunidades entre hombres y mujeres.
LOS SUPUESTOS Y CONDICIONES DE LA TRANSVERSALIDAD DE GENERO
Un estado con vocación de modernizarse
La experiencia del Sistema de Género en la Políticas Públicas de los últimos cinco años se
inserta claramente en un proceso mayor de modernización del Estado que abarca asuntos tan
diversos como complejos: Nuevos procesos tecnológicos y de gestión de la administración (
contabilidad, compras públicas, gobierno electrónico), de desarrollo de las personas que trabajan
en el sector público (reforma laboral, nuevo sistema de servicio civil, concursabilidad de altos
cargos públicos, capacitación), de cuenta pública y relación con la ciudadanía (sistemas
homologados, estandarizados e integrados de información, reclamos y sugerencias de usuarios),
gestión pública para la integración y la igualdad (gestión territorial, participación y género). Es
este un proceso de corriente principal, con alta prioridad política y vinculante a la eficiencia
política y financiera del Estado.
Por lo tanto, es claro afirmar que una política explícita de modernización del estado sería
condición necesaria para implantar un proceso de transversalidad de género amplio, sostenible y
de largo aliento.
La equidad de género: componente y producto de políticas publicas más pertinentes y
eficaces.
La apuesta aquí es doble. La equidad de género se entenderá como componente o condición de
un Estado más eficiente. La aplicación del enfoque de género por parte de las agencias y
operadores públicos a todas las fases de sus políticas (diseño, ejecución, evaluación al menos)
permitirá resolver problemas de pertinencia y eficacia de larga data. Pero tanto o más importante
que aquello es la búsqueda de resultados de equidad que está detrás de todo este ejercicio. Por
tanto, el compromiso que se exige siempre será de doble banda, de entrada y de salida.
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Un Mecanismo de Género con incidencia en la “corriente principal” de las decisiones
La experiencia nos muestra que éste es siempre un factor combinado de cuestiones objetivasformales (promesas políticas, planes de gobierno, posición y capacidad institucional) y de otras
de carácter subjetivo o coyunturales (afinidades personales y políticas, entre otras). Lo cierto es
que aquello puede definir o condicionar el rol y posición de la autoridad del Mecanismo para
participar e incidir efectivamente en el ámbito de las decisiones de primera línea y, por ende,
darle más o menos peso relativo a la institucionalidad de género para construir, desarrollar y
sostener los procesos políticos y técnicos de la transversalidad.
Sin duda, esta posición también se nutre y fortalece con otros procesos institucionales y de
gestión política del Mecanismo y su autoridad vinculados con otros contenidos y estrategias de la
agenda de género (performance legislativa, estrategias comunicacionales, campañas, etc.) que lo
dotan de legitimidad y representación social y política para irrumpir en el siempre complejo
campo de la transversalidad al interior del Estado.
Nuevos códigos en la “conversación” con el Ministerio de Hacienda.
La presentación de Sonia Montaño ya señalaba la creciente influencia de los ministerios de
hacienda o finanzas en la función de diseñar, monitorear y evaluar políticas públicas, copando
con roles y responsabilidades que alguna vez fueron patrimonio político o “jurisdicción” de las
oficinas o ministerios de planificación que vivían un proceso simultáneo de reforma o
debilitamiento.
En dicho contexto, el diálogo o negociación con Hacienda ya no es puramente presupuestario o
financiero ; se agregan a estos aspectos –de suyo complejos- las elaboraciones sobre diseño de
políticas, sobre la necesidad de hacer opciones de políticas públicas, proceso que evidentemente
exige de recursos y competencias institucionales que permitan levantar y sostener posiciones y
argumentaciones consistentes en todas las áreas involucradas.
Capacidad y competencia institucional
No cabe duda alguna que para conducir y desarrollar una tarea como la que hacemos referencia,
se debe contar con activos institucionales importantes. Ya para la instalación política de esta
tarea de estado como prioridad gubernamental, como para la gestión, el soporte y la continuidad
de ella en la perspectiva del largo plazo.
Capacidad de conducción política, soporte teórico y profesional en asuntos de género,
competencias de gestión pública, conocimiento sectorial (de las políticas y de la
institucionalidad), habilidades en manejo fiscal y presupuestario, en planificación, gestión y
control de tareas gubernamentales; sin de dejar de considerar algun mecanismo propio o externo
que permita a la institución contar permanentemente con diagnósticos actualizados para la
agenda de género, tanto desde la mirada sectorial como desde la perspectiva territorial.
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La transversalidad de género entendida como proceso de largo plazo
Si entendemos que transformar los paradigmas y las prácticas del aparato del Estado y de sus
agentes es en sí mismo un cambio cultural, y en particular si se trata de incorporar enfoque de
género, debemos convenir que no hay proceso de transversalidad exitoso o eficaz si lo
circunscribimos al corto o mediano plazo de un período de gobierno o de una gestión ministerial.
El Sistema Nacional de Inversiones en Chile, que coordina el MIDEPLAN y que consiste en un
conjunto de principios, criterios, normas y métodos para diseñar y evaluar ex-ante toda la
inversión pública del país para decidir cada año en qué y dónde asignar los presupuestos fiscales,
es un sistema que data de la década de los ’80 y que con las revisiones y perfeccionamientos
sucesivos permanece como uno de los mecanismos más legitimados, creíble y transparente de
gestión pública. Un dispositivo que nace con visión de largo plazo, que no sólo procesa aspectos
técnicos sino también políticos e ideológicos del Estado, reconocido y aplicado por todos los
servicios públicos luego de una historia no exenta de resistencias y dificultades como proceso de
cambio cultural que es o que fue al interior del aparato público.
No hay suficientes razones entonces para estimar que un proceso de transversalización de género
en el Estado, dentro de un modelo más global de modernización de la gestión, no pudiera
permanecer, evolucionar y consolidarse como una formula estratégica y sistémica de
sostenibilidad política y financiera de las políticas de género y de su institucionalidad. Volveré a
esta reflexión cuando me refiera a los desafíos y los aprendizajes.
LA EXPERIENCIA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTION (PMG de
Género)
¿En qué consiste el modelo?
En breve:
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Los sectores (ministerios y servicios) definen globalmente sus prioridades (productos)
estratégicas.
Se determinan los instrumentos (programas, proyectos, etc.) principales.
Sobre ellos y las problemáticas que los fundamentan se decide aplicar enfoque de género.
Se establecen metas, indicadores y medios de verificación para cada compromiso de
igualdad de género.
El PMG considera etapas o niveles de complejidad, donde el N1 es el más básico y el N4
el más complejo y completo. Así, normalmente se parte estableciendo líneas base desde
el mero ejercicio de segregar por sexo las estadísticas asociadas, y se puede llegar a
plantear desafíos y compromisos más complejos, dependiendo del sector y naturaleza de
los programas que se traten, pero normalmente en esta etapa se encuentran ejemplos de
inversión diferenciada por sexo, metodologías de intervención sensibles al género,
experiencias de evaluación de resultados discriminados por género y con participación
ciudadana, entre otros.
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El diseño original de este modelo contempla que una vez que se ha superado la etapa más
elevada, el PMG –y los servicios- pasa a un proceso de gestión de calidad asociado a
certificación internacional (normas ISO).
Las metas comprometidas anualmente en el PMG son vinculantes al desempeño
institucional y laboral de los(as) funcionarios(as) y contempla incentivos económicos o
salariales en forma de bonos de desempeño.
Los servicios tienen expertos(as) en cada PMG que coordina al interior de la institución
el trabajo y que opera como contraparte de la institución validadora, en este caso el
SERNAM.
Los informes evacuados por cada servicio a los organismos validadores primero y al
Consejo de Modernización después, son suscritos por el jefe superior del servicio y por la
organización de trabajadores de cada institución (sindicato, asociación de funcionarios).
El rol del SERNAM se despliega en varias funciones y tareas:
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Constituir el Comité de Expertos del PMG junto a otros servicios especializados y
responsables de otros Programas de Mejoramiento de la Gestión.
Capacitación a funcionarios(as) en Género y Políticas Públicas.
Asistencia y soporte conceptual y metodológico durante todo el proceso, a través de las
sectorialistas a cargo en el SERNAM
Validación de los informes y reporte a la Dirección de Presupuestos.
Elaboración de observaciones y recomendaciones cuando los informes sectoriales no
cumplen los estándares.
Informar al Consejo de Ministros en el evento de apelaciones o reclamos de los servicios.
Sistematizar el proceso cada año.
Evaluar resultados
Algunos resultados: cifras y ejemplos
Hasta el año 2005 habían 176 servicios públicos involucrados con el PMG de género. Ninguno
de ellos estaba en etapa 1, en cambio una proporción importante de ellos se encontraba
enfrentando las dos últimas fases, y en algunos casos ya cerrando el proceso inicial de 4 etapas
de estándar doméstico.
Sin querer ser exhaustiva en esta presentación, algunos tipos o ejemplos de ámbitos de PMG de
Género son interesantes de destacar:
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Reorientación de asignación de créditos de la pequeña agricultura y agricultura familiar
hacia las mujeres, pasando de un 18% a un 30% en dos años. (M. de Agricultura)
Evaluación del impacto económico-productivo de una inversión de obras hidráulicas al
interior de la Región del Maule, diferenciando el impacto en hombres y mujeres tanto en
los aspectos productivos como reproductivos (M. de Obras Públicas)
Modificación de la dieta en los recintos carcelarios de la Región Metropolitana,
diferenciando requerimientos calóricos y nutricionales de hombres y mujeres, reduciendo
índices de obesidad en mujeres presas y otros indicadores de morbilidad asociados. (M de
Justicia)
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Fomento de áreas de investigación no tradicional en mujeres (M. de Educación, Ciencia y
Tecnología)
Normas Técnicas para el diseño de infraestructura aeroportuaria sensibles al género
(…todos los servicios higiénicos (de hombres y de mujeres) deberán ser dotados de
espacios habilitados para la atención de lactantes …) M. de Obras Públicas.
Aplicar perspectiva de género a los anteproyectos y proyectos de ley de iniciativa
gubernamental (M. Secretaría General de la Presidencia)
Normas Técnicas en salud para la atención de víctimas de violencia sexual (M. de Salud)
Asegurar un porcentaje de la inversión orientada a programas de seguridad ciudadana a
iniciativas específicas de prevención de la violencia intrafamiliar (M. del Interior)
Impactos institucionales
Como se podrá prever, los impactos son de ciclo combinado. Por un lado, le confirió al
SERNAM una presencia institucional extensa, simultánea y tremendamente desafiante. A
diferencia de las opciones de intersectorialidad exploradas en otros momentos, este proceso
permitió instalar una conversación sistemática y orgánica sobre género en el Estado y, por
primera vez, con actores institucionales impensados anteriormente, como por ejemplo:
Ministerio Secretaría General de la Presidencia (agenda legislativa del gobierno); el Consejo de
Defensa del Estado; el Consejo de Educación Superior, La Comisión Nacional de Investigación,
Ciencia y Tecnología (CONICYT), el Ministerio del Interior, la Cancillería, el Ministerio de
Defensa Nacional, de Obras Públicas, de Transporte y Telecomunicaciones, todos los Gobiernos
Regionales (13) y Gobernaciones (51) del país.
.
Este mismo aspecto le permitió a la Institución impregnarse como nunca antes de la realidad
institucional del país y, más importante que eso, de las definiciones neurálgicas del conjunto de
las políticas públicas, generando un conocimiento nuevo de enorme implicancia estratégica para
el Servicio.
No obstante todo lo virtuoso dicho arriba, sin dudas esta tarea le puso una exigencia inédita al
Servicio, pues a diferencia de lo que pudiese pensarse, esta enorme operación se ha llevado a
cabo con los mismos recursos profesionales permanentes de la institución; cada profesional hubo
de especializarse en algún o algunos sectores a la vez que siguieron cumpliendo con otras
responsabilidades institucionales, en la mayoría de los casos relacionadas con las políticas
sectoriales a su cargo en el PMG. La exigencia se hace adicionalmente compleja cuando los
demás servicios avanzan en sus etapas y esperan de la institución validadora soporte y asesoría
cada vez más sofisticada, encontrándonos con campos simplemente inexplorados y sin referente
de inclusión de género en las políticas públicas.
Con todo, la visibilidad y posicionamiento logrados en esta fase por el SERNAM, especialmente
hacia adentro del aparato público, fueron realmente significativos. Por lo demás, la idea de
transversalidad de género nunca fue obstáculo para poder plantear prioridades intersectoriales en
otras claves.
Desde el punto de vista presupuestario, destacaría 3 aspectos: 1) Este trabajo también derivó en
la obligación de los servicios de declarar presupuestos sensibles al género en sus componentes
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estratégicos, lo que abrió un primer espacio para plantearse una tarea más compleja en este
aspecto, 2) el marco presupuestario para las tareas gubernamentales hacia la igualdad entre los
géneros se multiplicó tantas veces como metas y compromisos sectoriales asociadas a gasto se
definieron en estos 5 años. No existen cálculos sistemáticos de valoración o costeo de estas
operaciones de políticas públicas hoy, pero lo que sí se puede afirmar es que sería sencillamente
inviable abordar simultáneamente, en una diversidad de sectores y con una riqueza de
intervenciones distintas desde cualquier Mecanismo de Adelanto de la Mujer esta monumental
tarea. A modo de ejemplo, el proyecto de inversión de obras hidráulicas a que se hace mención
en uno de los ejemplos más arriba, implica un costo aproximado de M$ 3.000.000 que equivale
al tercio del presupuesto anual del SERNAM., 3) y, a propósito de esta última idea, creo
importante relevar el impacto que todo este proceso tuvo en la capacidad del Servicio de
aumentar su base presupuestaria, pero a partir de un modelo tal vez hasta más interesante que la
cantidad de pesos adicionales. El SERNAM se constituyó en referente legtítimo de las políticas
de igualdad y con capacidad y atribución legal de coordinación, lo que permitió que acciones
intersectoriales con perspectiva de género financiadas con aportes de cada institución se
instalaran como programas presupuestarios del Servicio derivando todos los recursos a su
presupuesto y dotándolo de atribuciones para transferir esos recursos a los servicios
involucrados, pero sobre otra conversación institucional. Ej.; Violencia Intrafamiliar, Cuidado
Infantil.
A modo de Desafíos
Sobre el supuesto de una tarea inconclusa, de un desafío de continuidad y de una misión para el
largo plazo, me parece que los desafíos se plantean en varios planos.
En primer término, creo que toda tarea requiere ser revisada a la luz de sus propias
constataciones, mejorarse, evolucionar y ajustarse a nuevos escenarios..
Luego, recuperando sólo las nociones y aprendizajes de la reciente fase, aparecen con suficiente
claridad los desafíos asociados estrictamente a la gestión de la tarea:
•
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Fortalecer recursos institucionales (humanos fundamentalmente) para enfrentar la fase en
régimen y de mayor complejidad técnica.
Ajustar procesos y procedimientos a nuevas definiciones políticas, nuevas autoridades y,
en menor medida, a nuevos equipos.
En esta fase debieran trabajarse estándares internacionales para los PMG. En el caso de
Género, habría que construir dichos parámetros pues no existen referentes aplicables a
esta temática. Claramente es éste un desafío que supera al Mecanismo nacional.
En otro ámbito de cosas, se plantean los desafíos políticos de esta tarea:
•
Evitar que esta dimensión de la transversalidad más orgánica y más permanente omita o
tienda a reemplazar la inclusión de perspectiva de género en otros hitos políticamente
relevantes como pudieran ser las reformas institucionales y/o políticas que siempre
emprenden los gobiernos sobre todo en sus inicios.
9
•
•
Hacer más vinculante esta acción del Estado tan vinculada a mejoramiento de la gestión,
a las promesas políticas y a los compromisos de Estado
Desarrollar fórmulas innovadoras de comunicar este proceso de trabajo y sus resultados
LOS APRENDIZAJES DE TRANSVERSALIDAD
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL.
DE
GENERO
PARA
EL
Desde la total convicción que este proceso no puede ser replicado sobre la base de las mismas
definiciones en otros contextos políticos e institucionales, sí creo que hay elementos comunes
que se pueden desprender y que, eventualmente, pudieran contribuir a seguir imaginando
ámbitos y formas nuevas de cooperación.
No hay sostenibilidad financiera sin sostenibilidad política
El proceso de gestión con equidad experimentado por el SERNAM en Chile y aquí relatado sería
impensable en un momento y contexto previo al que se dio. La acumulación política y cultural de
la década anterior proveyó un cierto escenario favorable. El impulso renovado de un gobierno
que inicia su mandato con prioridades expresas en el ámbito de la equidad de género, y el propio
desempeño del Mecanismo durante el proceso dotaron de cierta base y legitimidad para asumir el
desafío.
Los resultados e impactos en los procesos de gestión, de financiamiento, de intervención, etc
podrían llegar a ser de alta volatilidad si no se invierte en el capital político de la institución. Para
ello hay que comenzar por reconocer a los procesos de transversalidad en su perfil político más
que en su definición burocrática Luego, los procesos de formación al interior de los mecanismos
debieran también conciliar ambos elementos de la gestión y, por lo tanto, seguir siendo tema de
elaboración y transferencia en estas instancias colegiadas o colectivas entre los gobiernos.,.
Rearticular agenda de temas pendientes con temas emergentes
La transversalidad de género aparece como una tarea u objetivo de segunda o tercera generación
para muchos, es decir, un paso avanzado en la agenda. Pero también se percibe como un esfuerzo
sobredimensionado a su efecto político de corto plazo, donde los temas duros e históricos de la
agenda se diluyen y donde el proceso político se encapsula en la sola lógica de la gestión pública.
Lo cierto es que no sólo no son procesos políticos excluyentes sino que son perfectamente
complementarios. Particularmente, si el proceso de transversalidad se asume como parte de una
elaboración más pública y vinculante en el diálogo con las organizaciones de mujeres,
organismos no gubernamentales expertos, universidades, agencias internacionales, etc. En el
mismo sentido en que se ha buscado articular la agenda pendiente o histórica de equidad y
derechos de la mujer.
Sólo señalar que en la experiencia chilena, al mismo tiempo que se implementaba el Sistema de
equidad en el Estado se aprobaba la ley de divorcio, se reformaba la ley de violencia
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intrafamiliar, se creaban los tribunales de familia, se establecía por ley un permiso post-natal
para padres, se legislaba sobre acoso sexual, etc.
Nuevos requerimientos de asistencia técnica
La experiencia nos muestra que así como se van instalando contenidos de género en los procesos
políticos y de gestión del estado, así también va creciendo la demanda de soporte técnico al
Mecanismo de género en forma cuantitativa y cualitativa. Son exigencias de mayor envergadura
donde incluso es difícil encontrar referentes o formulas para replicar. El ejemplo más claro lo
experimentamos justamente con el PMG de género en sus etapas avanzadas de certificación
internacional, pues a diferencia de otros procesos de gestión, en materia de género no se han
definido estandares ni indicadores de calidad, lo que implicaría desarrollarlos para el efecto,
cuestión que supera las capacidades de los mecanismos nacionales.
En materias como estas se requiere generar nuevo conocimiento y crear tecnologías apropiadas
de transferencia y soporte a los mecanismos nacionales para, entre otras cosas, evitar el riesgo de
externalizar una función eminentemente política, y me atrevería a sugerir estas tareas como
desafíos para organismos internacionales como la CEPAL.
Porque, por último, en la capacidad de los mecanismos de seguir administrando estos procesos u
otros similares seguirán teniendo alguna cuota de control y de maniobra para seguir instalándose
en la corriente principal de los procesos de transformación promovidos desde el Estado y desde
la Polítca.
NOTAS FINALES SOBRE UN NUEVO COMIENZO.
Sólo quisiera al finalizar esta presentación dejar una reflexión que ya adelantábamos en Chile a
principios de año, durante nuestra gran vigilia a la espera del hito histórico del 11 de marzo. Y
que se relaciona justamente con ese hecho, el de tener una mujer como Presidenta de la
República por primera vez en la historia.
¿qué nuevas exigencias le impone tal realidad a un mecanismo de igualdad de género?
¿cómo procesará la sociedad este enorme cambio en las reglas del juego? ¿será un estímulo
político o un desincentivo político? Considerando que muchos(as) pueden ver en la apariencia de
los acontecimientos que la tarea de la equidad podría estar ya cumplida .
Por eso me resuena la idea de un nuevo comienzo, por lo inédito del momento, porque tendrá
una profunda carga cultural en las expectativas de las mujeres y de la ciudadanía y porque,
finalmente, aquello estará directamente relacionado con la orientación del mecanismo y con sus
posibilidades de seguir fortaleciéndose y proyectándose en el largo plazo.
Quisiera finalmente, agradecer muy sinceramente a la CEPAL, a Sonia Montaño y su equipo
primero por la invitación a participar en esta importante jornada pero, principalmente, por el
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aporte que han hecho en los últimos años por levantar regionalmente la agenda de género,
contribuyendo significativamente al desarrollo de los mecanismos nacionales y de espacios para
el debate riguroso y colectivo sobre nuestras comunes aspiraciones políticas de igualdad y no
discriminación hacia la mujer.
Muchas Gracias
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