modulo iv los 14 puntos de deming

MODULO IV
LOS 14 PUNTOS DE DEMING

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser
competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en
práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de
esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada
ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y
planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad,
bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones.
El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a
realizar un mejor trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más
eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un
sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque a toda la
organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de
productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal
causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá
del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numéricas, eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la
administración por números o metas numéricas.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente
de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema
de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y mejora personal (self-improvement).
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La
transformación es trabajo de todos.
Copyright 
ING. LUIS JORGE MARTINEZ
MODULO IV
LOS 8 OBSTACULOS SEGUN DEMING
1. Descuidar la planificación a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es decir,
considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra instantáneamente por
medio de un acto de fe.
2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. La suposición de que
resolviendo los problemas, la automatización y nueva maquinaria, transformará la
industria.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de la calidad
se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin embargo ningún ejemplo
con buenos o malos resultados en relación con la calidad y productividad podrá
asegurar el éxito en su compañía.
4. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes». La dirección de la empresa se
excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los de otras compañías.
5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la
clase1 Considerar que los estudiantes que recién salen de escuelas empresariales están
preparados para ocupar puestos de responsabilidad, que pueden ser ya gestores de una
organización.
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,
supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que el departamento de
control de calidad es quién debe hacerse cargo de todos los problemas de la calidad sin
tener en cuenta la importancia que supone la participación de los directores,
supervisores, jefes de compra y trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores,
mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las
consecuencias indeseadas. Creer que no existirían problemas en la producción si los
trabajadores únicamente se centraran en hacer su trabajo de la manera en que se les
especificó que debían hacerla.
8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
Centrarse únicamente en la mejora de los procesos e inspección de la calidad en lugar
de mejorar también constantemente el diseño y calidad de los productos.
Copyright 
ING. LUIS JORGE MARTINEZ
MODULO IV
LOS 9 ROLES DE BELBIN

Cerebro:
Creativo, imaginativo, poco ortodoxo.
Ignora los incidentes. Demasiado absorto en sus pensamientos como
para comunicarse eficazmente.
Monitor Evaluador: Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones. Juzga con
exactitud.
Carece de iniciativa y de habilidad para inspirar a otros. Puede ser
excesivamente crítico.
Especialista:
Resuelto, entregado, con intereses limitados. Aporta cualidades y
conocimientos específicos.
Contribuye sólo en áreas muy limitadas. Se explaya en tecnicismos
Coordinador:
Maduro, seguro de sí mismo, identifica el talento. Aclara las metas.
Delega bien.
Se le puede percibir como manipulador. Se descarga de trabajo personal.
Investigador de Recursos:
Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Busca nuevas oportunidades
Desarrolla contactos.
Demasiado optimista. Pierde el interés una vez que el entusiasmo inicial
ha desaparecido.
Cohesionador:
Cooperador, perceptivo y diplomático. Escucha e impide los
enfrentamientos
Indeciso en situaciones cruciales. Evita las confrontaciones.
Copyright 
ING. LUIS JORGE MARTINEZ
MODULO IV
Impulsor:
Retador, dinámico, trabaja bien bajo presión. Tiene iniciativa y coraje
para superar obstáculos.
Propenso a provocar. Puede ofender los sentimientos de la gente .
Implementador:
Práctico, de confianza, eficiente. Transforma las ideas en acciones y
organiza el trabajo que debe hacerse
Inflexible en cierta medida. Lento en responder a nuevas posibilidades.
Finalizador:
Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los errores. Pule y perfecciona
Tiende a preocuparse excesivamente. Reacio a delegar.
Ejercicio: En una escala del 0 al 10 ¿Cómo te calificarías en cada uno de los roles? .
Cerebro____________________
Monitor Evaluador__________
Especialista_________________
Coordinador_______________
Investigador de Recursos_____
Cohesionador______________
Impulsor__________________
Implementador_____________
Finalizador________________
= Rol (es) Principal(es)
Copyright 
ING. LUIS JORGE MARTINEZ
02/09/2015
Liderazgo Empresarial
- Autoritario
- Por Resultados
- Por Calidad
- Por Objetivos/ Procesos/ Sistemas
- Transformacional
Liderazgo
por resultados
No importaba lo que
opinara el cliente.
Resultados
Productividad
Calidad
Personal (cultura)
Edwards Deming
1900- 1993
Nació en Iowa, estudio en la
Universidad de Wyoming, en
Yale y el University College
de Londres. Trabajo como
Físico-estadístico, Consultor y
se convirtió gurú de la calidad.
Trabajo en la Universidad de Nueva York y
muchos años en Japón.
Recibió el reconocimiento Nacional de
Tecnología e Innovación.
Su obra principal
Out of the Crisis (1986).
Los 14 puntos de Deming
Los 14 puntos de Deming
1.- Crear constancia en la mejora de
productos y servicios, con el objetivo
de ser competitivo y mantenerse en el
negocio, además proporcionar puestos
de trabajo.
2.- Adoptar una nueva filosofía de
cooperación en la cual todos se
benefician, y ponerla en práctica
enseñándola a los empleados, clientes
y proveedores.
1
02/09/2015
Los 14 puntos de Deming
Los 14 puntos de Deming
3.- Desistir de la dependencia en la
4.- Terminar con la práctica de
comprar a los más bajos precios. En
lugar de esto, minimizar el costo total
en el largo plazo. Buscar tener un solo
proveedor para cada ítem, basándose
en una relación de largo plazo de
lealtad y confianza.
inspección en masa para lograr calidad.
En lugar de esto, mejorar el proceso e
incluir calidad en el producto desde el
comienzo.
Los 14 puntos de Deming
Los 14 puntos de Deming
5.- Mejorar constantemente y por
siempre los sistemas de producción,
servicio y planeamiento de cualquier
actividad. Esto va a mejorar la calidad
y la productividad, bajando los costos
constantemente.
Los 14 puntos de Deming
6.- Establecer entrenamiento dentro
del trabajo (capacitación).
Los 14 puntos de Deming
7.- Establecer líderes, reconociendo
sus diferentes habilidades,
capacidades y aspiraciones.
El objetivo de la supervisión debería
ser ayudar a la gente, máquinas y
dispositivos a realizar un mejor
trabajo.
8.- Eliminar el miedo y construir
confianza, de esta manera todos
podrán trabajar más eficientemente.
2
02/09/2015
Los 14 puntos de Deming
9.- Borrar las barreras entre los
departamentos. Abolir la competición
y construir un sistema de cooperación
basado en el mutuo beneficio que
abarque a toda la organización.
Los 14 puntos de Deming
11.- Eliminar cuotas numéricas,
eliminar la gestión por objetivos.
Eliminar la administración por
números o metas numéricas.
Los 14 puntos de Deming
13.- Instituir un programa vigoroso
de educación y mejora personal (selfimprovement).
Los 14 puntos de Deming
10.- Eliminar eslóganes, exhortaciones
y metas pidiendo cero defectos o
nuevos niveles de productividad. Estas
exhortaciones solo crean relaciones de
rivalidad, la principal causa de la baja
calidad y la baja productividad reside
en el sistema y este va más allá del
poder de la fuerza de trabajo.
Los 14 puntos de Deming
12.- Remover barreras para apreciar la
mano de obra y los elementos que
privan a la gente de la alegría en su
trabajo. Esto incluye eliminar las
evaluaciones anuales o el sistema de
méritos que da rangos a la gente y
crean competición y conflictos.
Los 14 puntos de Deming
14.- Poner a todos en la compañía a
trabajar para llevar a cabo la
transformación.
La transformación es trabajo de todos.
3
02/09/2015
Obstáculos de Deming
Liderazgo Transformacional
7.- Culpar a los trabajadores que
solamente son responsables del 15%
de los errores, mientras el sistema
deseado por los gerentes es
responsable del 85% de las
consecuencias indeseadas.
Surge a partir de James MacGregor
Burns (1978), pero es Bernad M. Bass
(1985) quien replantea ese estilo y lo
define como una serie de cualidades
que conformaban un tipo de liderazgo
empresarial más cerca del personal.
Liderazgo Transformacional
Liderazgo Transformacional
Se podría decir que se trata de un empuje
más motivador y próximo al trabajador y de
un ejercicio más importante en la
transmisión de los objetivos de la empresa
que otros estilos de liderazgo. De ahí que su
nombre también sea el de liderazgo
carismático.
incluye cuatro componentes:
Liderazgo Transformacional
Desventajas:
- Asumen que hay motivación por parte
del trabajador.
- No todos los líderes pueden ser
transformadores.
- Carece de detalles de aplicación.
- Hay un gran potencial de abuso ya que
no siempre se utiliza moralmente.
• Carisma .- desarrollar una visión.
• Inspiración .-motivar para altas expectativas.
• Consideración individualizada.prestar atención, respecto y responsabilidad a los
seguidores.
• Estimulación intelectual .- proporcionar
nuevas ideas y enfoques.
Liderazgo
Gerencial
Autoritario - Patrón
Resultados - Jefe
Calidad - Asesor
Objetivos - Consultor
Transformacional - Coach
4
02/09/2015
Líder
Entrenador
- Señala la meta.- (Tareas, procesos, etc.)
- Instruye.- (Plan, tiempos, roles, actividades, etc.)
- Aconseja.-
(Orienta, mide, provoca, etc.)
- Confronta.-
(Corrige, ajusta, cambia)
- Reconoce.-
(Premia, celebra, apapacha)
Un conjunto característico de dos
o más personas que interactúan
dinámica y adaptivamente con
respecto a una meta-objetivomisión, y cada uno tiene algunos
roles y/o funciones especificas
que ejecutar.
Súper Equipos
Trabajar en equipo, es asumir un
conjunto de valores y un espíritu que
anima a un nuevo modelo de
relaciones entre las personas, así
como un modelo de participación
plena en el trabajo, basado en la
confianza, la comunicación, la
sinceridad y el apoyo mutuo.
Súper Equipos
Para dirigir un súper equipo y
producir resultados extraordinarios
se requiere conocer:
Hay cinco valores indispensables
para lograr a desarrollar súper equipos
Respeto (aceptación)
Sacrificio (parte de ti)
Lealtad (sentido de pertenencia)
Confianza (creer en los demás)
Ayuda
(servir y servir)
FUNCIONES






Procedimientos
Actividades
Tareas
Responsabilidades
Asignaciones
Etc.
=
HABILIDADES
a) Las FUNCIONES (proceso y tareas)
b) Sus diversas ETAPAS
c) Los ROLES de comportamiento
d) Saber provocar las REGLAS
5
02/09/2015
I.-Formación
Tanteando el agua
Los miembros del equipo entran en contacto por primera vez,
empiezan a conocerse y actúan de manera conjunta.
Generalmente se esfuerzan por colaborar y mantener una
actitud positiva.
I.-Formación
Sentimientos




Entusiasmo, anticipación y optimismo
Orgullosos de haber sido elegido para el equipo
Buena empatía al inicial con el grupo
Miedo y ansiedad sobre el trabajo que se le asignará.
Comportamientos
Esta etapa finaliza cuando los miembros del equipo se sienten
cómodos interactuando y trabajando juntos.
 Intentan definir las tareas generales y quién las hará.
 Intentan determinar las reglas del equipo y el cómo se manejarán los
problemas según su punto de vista.
 Hay elevada discusión sobre conceptos y asuntos. Provoca
impaciencia e intolerancia en cada discusión.
 Discuten sobre síntomas o problemas que no son relevantes para el
trabajo que se les está pidiendo.
 Se quejan de la organización del grupo y de las escusas que
sacan para realizar el trabajo.
II.-Integración
II.-Integración
Brinco a lo inesperado
Sentimientos
La incertidumbre sobre cómo actuar los obliga a tratar de
imponer los objetivos del grupo y establecer las normas para
alcanzarlos.
Crecen las tensiones y la confusión sobre las tareas a realizar
y el papel de cada miembro en el equipo.
Aumenta la conciencia de que el trabajo es más difícil de lo
que les parecía, y tienden a actuar a la defensiva y a culpar a
los demás de los problemas. Se forman subgrupos.
 Resistencia a las tareas y las formas de realizar el trabajo que difiere a
lo que estaban acostumbrados o pensaban que sería.
 Fricción y mala actitud entre las personas con dudas sobre el éxito del
equipo.
Comportamientos
Aunque esta fase no es agradable, resulta fundamental para
que se exterioricen los puntos de vista sobre aspectos como
los objetivos, las tareas y los roles del grupo. La adecuada
resolución de esta fase contribuye a que el equipo se
cohesione o fracasen.
 Siguen discutiendo temas que ya habían terminado de discutir con el
equipo. Inconformidad.
 Toman una actitud defensiva y con rivalidad. Provocan división en la
gente y buscan crear bandos (sub-grupos)
 Cuestionan lo poco inteligentes que son los que seleccionaron al grupo,
o a las tareas que se les asignaron.
 Establecen metas irreales o exageradas. Les preocupa el exceso de
trabajo.
 Crean desunión, incrementan la tensión y hay celo.
III.-Madurez
III.-Madurez
Aceptando el reto
Sentimientos
Los miembros del equipo elaboran sus propias reglas internas
que les permitirán manejar sus diferencias y les ayudará a
trabajar mejor y en armonía.
Se trazan una serie de obligaciones y responsabilidades que
les ayuda a salir adelante.
Se reduce el conflicto e incrementa la confianza y la
autonomía de los miembros.
El papel del líder-guía ya no es tan importante.
 Inicia la cohesión en el equipo. Hay metas comunes y espíritu de
trabajar juntos.
 Hay sentido de pertenecía en el equipo.
 Hay alivio de que todo saldrá bien y funcionará.
Comportamientos
 Están en la búsqueda de crear armonía y evitar el conflicto.
 Mas amistosos, confiando entre sí mismos y compartiendo sus
problemas personales; discuten sobre la dinámica y mejoramiento del
equipo.
 Ya aceptan positivamente la crítica constructiva
 Hacen por establecer y mantener reglas y normas del equipo.
6
02/09/2015
VI.-Alto Desempeño
VI.-Alto Desempeño
Sobrepasar expectativas
Sentimientos
El equipo ha conseguido un nivel adecuado de madurez que
se le permite actuar con seguridad y estar centrado en su
trabajo y en el cumplimiento de los objetivos del trabajo.
 Ya se conocen bien y saben cuáles son sus fuerzas y debilidades
como grupo y a nivel personal.
 Conocen muy bien el funcionamiento del proceso.
 Hay satisfacción y orgullo por el progreso del equipo.
 Hay cercanía y unión en el equipo.
Ya arreglaron sus diversas expectativas y diferencias.
Hay respeto, ayuda, confianza, lealtad y ayuda mutua.
Si las etapas anteriores se han superado, el equipo es capaz
de resolver eficazmente las presiones externas, de tomar
decisiones y de cooperar.
Trabajo
“Competencias”
Funciones individuales

I
Formación
II
Integración
Comportamientos
 Cambios personales constructivos.
 Adquieren la habilidad para prevenir problemas o mejorar el
desempeño del equipo.

ROLES
 ¿Que roles tomarán los miembros del equipo?
 ¿Qué funciones tendrán estos roles?
III Madurez
 ¿Cuándo un rol es funcional o disfuncional (que
efectos tiene sobre el desempeño del grupo?
IV Alto desempeño
 ¿Cómo interactúan estos roles?
 ¿Existe una composición “ideal” de roles?
Competencias = Conocimientos + Habilidades
7
02/09/2015
Mental
Trabajo
 ¿Cuándo saber que el
grupo ha madurado?
III Madurez
IV Alto desempeño
Trabajo
“Competencias”
Funciones individuales
 ¿Puede el líder imponer
sus propias reglas al
equipo?
Integración
“Personalidad”
 ¿Qué normas son las
importantes seguir?
II
Roles individuales
 ¿Quién impondrá las
reglas del grupo?
Formación
“Personalidad”
REGLAS y NORMAS
I
Roles individuales
“Competencias”
Funciones individuales
Social
Acción
MeMiYo
I
II
III
IV
Nuestro
Equipo
Memiyo = Querer imponer reglas y normas a los demás
Nuestro Equipo = Reglas y normas de común acuerdo
Observaciones:
 En la etapa I y II hay presencia de Memiyo.-
Hay profesionalismo personal
 Etapa III y IV hay presencia de trabajo
colectivo.- Hay profesionalismo grupal.
 Los roles son diferentes a las funciones.
 Es responsabilidad del líder detectar los roles de
las personas antes de unirlas en un equipo.
 Para que funcione bien un equipo, las reglas las
debe impone el mismo equipo.
Observaciones:
Diversas variables que influyen para el éxito
o fracaso de un equipo










Estilo de Liderazgo Gerencial del líder
Identificar el tipo de rol personal PAEI
Saber en que etapa se encuentra el grupo o equipo
Identificar claramente las funciones y tareas
Identificar el comportamiento o rol individual
Conocer las fortalezas y debilidades (individual y grupal)
Conocer las competencias (individual y grupal)
Conocer el mapa metal a nivel individual y grupal
Conocer el proceso mental a nivel individual y grupal
Conocer el grado de Impulso (individual y grupal)
8