Transparencias

TOC – Teoría de las Limitaciones
09.10.07
Introducción
• A finales de los 70 en Japón triunfa el JIT.
– No hay una técnica escrita de implantación
del JIT.
• Lentitud en la publicación de metodologías.
– QFD (1972) hasta el 78 no se escribió en
japonés y hasta 1994 no apareció en inglés.
Introducción
• En Europa el MRP está implantado pero no
funciona como se esperaba.
– Síndrome de final de mes (fenómeno de los
palos de Hockey).
• Aparece la figura de Goldratt.
Eliyahu Goldratt
• Entre 1985 y 1988 -> La Meta y la Carrera.
– Novela que describe sus teorías.
– Tuvo gran acogida en el País Vasco.
• En 1990 -> el Síndrome del Pajar (Haystack) y
un programa informático llamado “Disaster”.
– Bisturí en manos de un buen cirujano.
Meta de una Empresa
• ¿Cuál es la meta de una empresa?
–
–
–
–
¿Reducir costes?
¿Supervivencia?
¿Aumentar la tasa de mercado?
¿Mejorar el servicio a los clientes?
Meta de una Empresa
• Según Goldratt la meta de una empresa es
ganar dinero ahora y en el futuro.
– Es una inversión que hacen los empresarios.
• Tiene en cuenta el compromiso con la
sociedad y las personas.
Obstáculos a la meta
• Mark Twain -> “el sentido común es
el menos común de los sentidos”.
– Si no se alcanza la meta es que algo
que lo impide.
• Principal -> limitaciones del
sistema (constraints en inglés).
– Recursos con capacidad
insuficiente.
• En el caso de producción son los
cuellos de botella.
– Marcan el ritmo de la producción.
• Puede ser el mercado, una
política,...
– Otro obstáculo es Murphy.
• “Las cosas siempre van mal en el
peor momento posible”.
1 u/h
4 u/h
C1 (1)
5 u/h
4 u/h
A
10 u/h
C2 (1)
1
2
3
4
5
Fundamentos del DBR
• El síndrome de los palos de Hockey es
consecuencia del desconocimiento del
siguiente principio.
– Las fluctuaciones aleatorias son
irrecuperables si los sucesos son
dependientes.
• Para solucionar este síndrome.
– Aumentar el WIP (inventario en proceso).
– Tener exceso de capacidad.
E1
1
E2
2
3
E3
E4
E5
4
tiempo
Fundamentos del DBR
• Goldratt recurre a un ejemplo militar para
demostrar su teoría.
Fundamentos del DBR
• Goldratt recurre a un ejemplo militar para
demostrar su teoría.
– La distancia entre los saldados variará.
• Algunos serán capaces de recuperar el
terreno.
– Lo mismo sucede en las empresas.
• Algunos recursos se retrasarán (averías,...)
Fundamentos del DBR
• El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicación
de la teoría de las limitaciones a la
producción.
1.- Identificar el cuello de botella.
2.- Decidir cómo explotar el cuello de
botella.
3.- Subordinar todo a la decisión anterior.
4.- Elevar el cuello de botella.
5.- Si se ha roto el cuello de botella volver
al paso 1.-
Identificar el cuello de botella
• El cuello de botella (único) es el recurso
con capacidad limitada.
– Analizando el cociente carga/capacidad.
• carga = t. de procesamiento + t. de cambio.
• capacidad = el tiempo que dispone el recurso
para realizar esa tarea.
– También se puede descubrir visualmente
porque será una máquina con mucho
inventario delante.
Ritmo de producción
4 u/h
1 u/h
C1 (1)
5 u/h
4 u/h
10 u/h
C2 (1)
A
Decidir cómo explotar el CDB
• Un minuto ganado en un cuello de botella
es un minuto ganado en el sistema.
– No interesa que se pare el cuello de botella.
• Para Goldratt el producto más beneficioso
será aquel que da un mayor beneficio por
minuto usado de CDB.
• Hay que hacer la planificación del cuello de
botella porque es la más importante de la
fábrica.
– Sólo habrá que vigilar este recurso.
Subordinar
• No tiene sentido producir más que
lo que el cuello de botella puede
absorber.
• La mejor manera de controlar el
sistema es colocar el CDB al
principio de la línea.
Subordinar
• En los procesos industriales es
muy difícil de hacer porque debe
respetarse la secuencia.
• El cuello de botella marcará el
ritmo de producción del sistema.
• Será el tambor (Drum) de la
planta.
Subordinar
• Las demás máquinas deben
trabajar para que el cuello de
botella no se pare.
– Aumentará el número de cambios.
• Bajará el factor de utilización.
• El DBR es un sistema PULL-PUSH.
– El CDB tira de materias primas.
– El CDB empuja a los productos al
final.
Subordinar
• Las demás máquinas deben
trabajar para que el cuello de
botella no se pare.
– Aumentará el número de cambios.
• Bajará el factor de utilización.
• El DBR es un sistema PULL-PUSH.
– El CDB tira de materias primas.
– El CDB empuja a los productos al
final.
Subordinar
• Para evitar que se pare el CDB,
hay que protegerlo.
• Se recurre a un Buffer de tiempo.
– ¿Cuánto antes se quiere que el
material llegue al cuello de
botella?
Subordinar
• El Buffer y el tiempo de
procesamiento necesario fija el
tamaño de la cuerda (Rope) que
se lanza al primer punto de la
línea.
Subordinar
• Dimensionamiento del buffer.
– No hay fórmula matemática.
• Tiempo de preparación.
• Averías.
• Flexibilidad.
– Generalmente se estima.
• Un turno, 8 horas,...
Elevar el cuello de botella
• Para mejorar -> eliminar el CDB.
– Actuar sobre las ineficiencias de la máquina.
• Reducir tiempos de cambio.
• Evitar que pasen defectuosos.
– Buscar otra máquina.
– Subcontratar.
• Comprar en lugar de producir.
Ultimo paso de DBR
• Si se elimina el cuello de botella hay que
dejar ese recurso y buscar la siguiente
limitación.
– No dejarse llevar por la inercia y buscar el
siguiente cuello de botella.
– Busca la mejora continua.
• Al final la limitación abandonará la planta y
se convertirá en el mercado.
Puntos débiles del DBR
• Si bien Goldratt asegura que puede
gobernar sistemas complejos no parece
sencillo.
• El caso de cuellos de botella móviles no se
resuelve en la teoría de las limitaciones.
– Empresas con muchos productos sin rutas
fijas.
– Mix de producción diferente.
• Parece que sólo es aplicable a talleres con
producción repetitiva.
– La filosofía se puede aplicar a todo tipo de
empresas.
¿Por qué no se difunde TOC?
• Las ideas de Goldratt son aplicación del
sentido común.
– ¿Por qué no se han difundido?
• La cultura del cuello de botella está muy
extendida.
• Algunas implementaron con éxito TOC en
algún departamento pero no se difundió.
– Algunas en 3 años mataron las mejoras.
• La Meta se convirtió en un libro de culto.
– Sólo un 2% del 50% de empresas que lo han
leído lo han implantado.
• Alguien le dijo que el libro era un retrato de
su vida.
Fundamentos de la TOC
• Si la fábrica funciona perfectamente, la
limitación es la demanda.
– Entonces el DBR ya no sirve.
• Los pasos fundamentales sí.
• Pasos de la Teoría de las limitaciones (TOC).
–
–
–
–
–
1.- Identificar el limitación.
2.- Decidir cómo explotar el limitación.
3.- Subordinar todo a la decisión anterior.
4.- Elevar el limitación.
5.- Si se ha roto el limitación volver al primer
paso, sino continuar.
TOC – Teoría de las Limitaciones
09.10.07