Manual de Calidad y Orientación al Ciudadano

“Preocupación por la calidad y
orientación al ciudadano - cliente”
Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia
COORDINACIÓN Y REVISIÓN DE TEXTOS: José Zafrilla Sánchez y Tomás Laencina López
ELABORACIÓN Y REDACCIÓN: ALGAMA Desarrollo Empresarial
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
Índice de Contenidos
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Introducción.
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1. Situación actual: Hacia la Mejora y calidad en la Administración Pública. 8
2. Necesidades y aspiraciones del ciudadano-cliente
27
3. Calidad del servicio y en el servicio en la Administración Pública
39
4. Tipología de ciudadanos-clientes y atención personalizada
65
5. Resolución de dudas y objeciones.
70
6. Gestión de quejas y reclamaciones.
79
7. Habilidades sociales en la prestación de servicios.
84
Referencias bibliográficas.
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2
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
Íntroducción
INTRODUCCIÓN.
Los ciudadanos, las organizaciones y las empresas reclaman de la
Administración Pública que la prestación de sus servicios sea cada vez de
mayor calidad. Para ello se hace imprescindible introducir en los órganos y
organismos públicos sistemas de calidad en la gestión, incorporar la
metodología de la mejora continua y adoptar aquellos principios de esa filosofía
de
gestión
de
las
organizaciones
que
sean
transpolables
a
las
Administraciones Públicas, de acuerdo con su especificidad y de conformidad
con el ordenamiento jurídico, procurando asimismo la máxima y permanente
satisfacción de los ciudadanos, a los que sirven, que han pasado a ser
considerados como clientes.
La mejora de la Calidad de los Servicios en la Administración Pública es
un reto común en la actualidad, reto que todas las administraciones están
afrontando con el fin de superar viejas estructuras burocratizadas y
reglamentistas, para lo que es necesario acometer, no ya simples procesos de
reforma, sino auténticos procesos de modernización administrativa.
Esta modernización, temporalmente, no debe entenderse como un
fenómeno instantáneo o de corta duración, sino como un proceso constante,
inacabado y seguramente inacabable, a realizar día a día, con el esfuerzo de
todos. No puede efectuarse desde un punto de vista material a través de
cambios radicales y globales, que a la postre plantearían metas irrealizables o
inalcanzables, sino mediante una consecución racional, fundada, de objetivos
parciales y correctamente planificados que permitan conseguir la metas
previstas.
Todas las Administraciones Públicas han asumido en los últimos años,
como uno de sus objetivos prioritarios, constituir una Administración moderna,
capaz de garantizar la prestación de los servicios públicos en la forma más
eficaz, articulando acciones de gobierno que procuran la satisfacción de los
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
Íntroducción
intereses de los ciudadanos. La preparación para este cambio de orientación
está suponiendo la puesta en marcha de múltiples iniciativas, de reforma y
modernización, presentes en todas las Administraciones Públicas, tendentes a
la mejora del funcionamiento de los servicios públicos, conscientes de que la
propia razón de ser de la Administración se encuentra en la gestión cada vez
más eficaz y eficiente de los recursos, y en la prestación de servicios de
calidad.
La Comunidad Autónoma de la Región de Murcia no es ni puede ser
ajena a los nuevos planteamientos de modernización de la Administración, que
a través de diversas líneas, como las planteadas en el “Libro Blanco para la
mejora de los Servicios Públicos” y las directrices emanadas de la iniciativa
“Europa, una sociedad de la información para todos”, promulga el decreto
15/2000 por el que se promueve el “Plan Estratégico de Modernización de la
Administración Regional (PEMAR 2000-2003).
El objetivo esencial del PEMAR es mejorar la calidad de los Servicios
Públicos, para lo cual se establecen tres líneas de actuación: aumentar la
eficiencia y eficacia de la organización mediante la aplicación de tecnologías de
la información a los procesos de gestión interna, mejorar los canales de
comunicación
con
los
ciudadanos
(espacios
de
atención
presencial,
información telefónica e Internet) y promover un cambio cultural en la gestión
administrativa mediante la participación e implicación de los empleados
públicos.
Es en este marco, en definitiva, donde se mueve la Comunidad
Autónoma de la Región de Murcia en la aplicación de técnicas de gestión de la
Calidad, con la finalidad de aportar a sus ciudadanos un importante valor en
sus
relaciones
administrativas,
contribuyendo
así
a
conformar
Administración más cercana para este siglo XXI.
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4
una
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
Íntroducción
Por otra parte, dentro de las actuaciones del citado Plan Estratégico de
Modernización de la Administración Regional (PEMAR), consecuencia del
seguimiento de los planteamientos del Libro Blanco para la Mejora de los
Servicios Públicos (“Una nueva Administración al servicio de los ciudadanos”),
la Escuela de Administración Pública realizó en 2002 un Estudio Piloto para un
Nuevo Modelo Formativo 2001-2003. En dicho estudio, una de las
competencias que los empleados de la Administración Regional debían
manifestar y/o, en su caso, desarrollar era la Preocupación por la Calidad y su
Orientación
al
Ciudadano-Cliente,
como
máximo
exponente
de
esa
mentalización hacia los servicios públicos de calidad que el empleado público
debe ofrecer.
En este documento, por tanto, vamos a desarrollar los fundamentos
teórico-prácticos necesarios para comprender y desarrollar la competencia
Preocupación por la Calidad y Orientación al Ciudadano-Cliente, definida del
siguiente modo:
Preocupación por la Calidad y Orientación al Ciudadano-Cliente:
“Preocupación por hacer bien el trabajo propio, mediante controles y
comprobaciones
continuas
del
mismo
y
la
insistencia
en
el
establecimiento de unos sistemas claros y ordenados (donde las
responsabilidades
y
funciones
asignadas
estén
claras),
con
los
estándares de calidad necesarios, enfocados al deseo de ayudar o servir
a los demás (tanto clientes como compañeros) a base de averiguar sus
necesidades y después satisfacerlas”.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
Íntroducción
Es una cualidad que debe ser asumida y desarrollada por los empleados de la
Administración Regional, a través de los diferentes comportamientos que en el
citado Estudio Piloto se establecieron como requisitos para desarrollar la
competencia hasta su máximo grado de excelencia, y que reflejamos en el
cuadro siguiente:
1. Mantiene el lugar de trabajo organizado, mostrando preocupación por el orden y la
claridad en funciones y tareas.
2. Evalúa su propio trabajo, comprobando la calidad del mismo.
3. Realiza un seguimiento del trabajo de los demás, vigilando la calidad del trabajo
que realizan, para asegurarse de que siguen los procedimientos establecidos.
4. Escucha con atención las demandas del cliente, y responde a sus preguntas,
quejas y problemas, manteniéndole informado sobre el avance de sus demandas.
5. Mantiene una comunicación fluida con el cliente para conocer sus necesidades y
nivel de satisfacción, ofreciéndole información útil y prestándole el servicio de
forma cordial
6. Se compromete y se responsabiliza personalmente de subsanar los problemas y
demandas del cliente, toma los datos necesarios en relación con las necesidades
del cliente y planifica una serie de pasos coherentes y rápidos dirigidos a resolver
su problema.
7. Se preocupa por el cliente y aborda sus necesidades de fondo, mantiene una
actitud de total disponibilidad con el cliente, comprende sus problemas y desarrolla
un plan de acción encaminado a resolver sus necesidades, haciendo más de lo
que espera el cliente y adecuando el servicio, con una comunicación de los
resultados al mismo.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
Íntroducción
Si analizamos la definición y los niveles de desarrollo precedentes
podemos observar que hay diversos conceptos relacionados con la
Preocupación por la Calidad y la orientación hacia los receptores de nuestros
servicios, tanto compañeros como ciudadanos: preocupación por el orden y la
claridad en lo que hacemos, así como en las funciones y tareas que
desempeñamos, autoevaluación de lo que hacemos bajo la impronta de
hacerlo lo mejor posible, seguimiento asimismo de lo que hacen los demás e
interrelación con ellos para asegurarnos de que trabajamos de forma conjunta
en el desarrollo de servicios de calidad, necesidad de escuchar a los demás y
de atender sus quejas y reclamaciones, necesidad de comunicarnos con los
demás para informarles y satisfacer sus requerimientos, necesidades o la
solución de sus problemas, compromiso y autoresponsabilidad como
exigencias básicas para un excelente servicio, iniciativa y capacidad de actuar,
de hacer algo que redunde en un servicio de calidad. El desarrollo de los
epígrafes de este material tiene que ver con cada uno de ellos.
Debemos puntualizar, por otra parte, como luego comentaremos con
más detalle en el capítulo dedicado a las habilidades sociales, que parte de los
contenidos de esta competencia están bastante relacionados con otras
competencias que posiblemente se hayan visto con anterioridad dentro del
mismo itinerario formativo, como por ejemplo, la sensibilidad interpersonal. En
este sentido, aun cuando son propios también de esta competencia (la
empatía, la escucha activa, etc.), consideramos pertinente no incluir aquí
dichos contenidos para no ser reiterativos y repetitivos.
En este documento abordaremos, por tanto, con dichos contenidos, el
desarrollo de aspectos teórico-prácticos que ayuden a los empleados públicos
a pasar desde los niveles básicos (1, 2 y 3) hasta el nivel excelente (7) de la
competencia considerada, pasando por los niveles medios (4, 5 y 6).
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
1.- Situación actual: Hacia la mejora y calidad en la Administración Pública
1. SITUACIÓN ACTUAL: HACIA LA MEJORA Y CALIDAD EN LA
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA.
1.1. Percepción de la situación actual en la Administración Pública.
Las
Administraciones
Públicas
españolas llevan a sus espaldas un
profundo estereotipo de ineficacia, que
tiene en el famoso “vuelva usted
mañana” de Mariano José de Larra
una afortunada expresión de la misma, que en ocasiones refleja una extendida
sensación de ineficiencia. Este estado de opinión ha calado hondo en los
propios gobernantes del país y de las distintas Comunidades Autónomas, los
cuales han expresado, en más de una ocasión, una cierta impotencia para
lograr la transformación de las Administraciones Públicas.
La
opinión
pública
critica
la
ineficacia
de
la
Administración,
especialmente su lentitud de respuesta, o su falta de reflejos para atender las
nuevas demandas de la sociedad, o su propensión a tejer un entramado
burocrático en sus relaciones con el ciudadano.
El ciudadano, por su condición de contribuyente, entre otras cosas,
critica a la Administración porque sus aportaciones fiscales no se
encuentran compensadas por la calidad de los Servicios Públicos.
Muchas de las críticas surgen porque los usuarios de los Servicios
Públicos han aprendido a utilizarlos y, a partir de la experiencia acumulada
usan con gran precisión los múltiples parámetros necesarios para auditar la
calidad de estos servicios. La mayoría de estas críticas están fundamentadas
en una perversión del comportamiento burocrático, en las colas, en la demora
en la atención al ciudadano; poca amabilidad; exceso de papeles;
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
1.- Situación actual: Hacia la mejora y calidad en la Administración Pública
impenetrabilidad de la actividad administrativa, etc. Las auditorias o
inspecciones operativas de servicios, que se vienen realizando continuamente
desde el año 1987 por el Ministerio de Administraciones Públicas revelan que
las colas, las demoras, la gestión arcaica, la incomodidad relacional, la
complejidad y dificultad de los procedimientos, son algunas de las críticas más
frecuentes hechas por los administrados a su Administración.
Entre los ciudadanos se ha extendido la sensación generalizada de que,
en muchas ocasiones, en lugar de estar las Administraciones Públicas al
servicio de los ciudadanos, son éstos quines están a su servicio; o, en el peor
de los casos, que la Administración está al servicio de sus propios
trabajadores. Numerosos datos avalan esta percepción. No es de extrañar que
cuando una persona acude a la Administración para solventar un problema se
encuentre con que ésta le crea otros nuevos, por ejemplo: rellenar formularios
incomprensibles, horarios inaccesibles, desplazamientos inútiles, retrasos
injustificados,
teléfonos
que
no
contestan,
personal
desinformado
o
malhumorado, etc.
Ante tal estado de cosas, los ciudadanos cuestionan la propia
utilidad de las Administraciones Públicas. Numerosas experiencias
negativas son suficientes para recelar de la eficacia de su Administración;
dudan de la capacidad gestora de las personas al servicio de la Administración,
y los ciudadanos no confían en que las Administraciones Públicas puedan
solventar sus problemas y dar respuesta a sus necesidades.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
1.- Situación actual: Hacia la mejora y calidad en la Administración Pública
1.2. Modernización de la Administración Pública.
En
el
origen
de
las
políticas
modernizadoras
ha
existido
el
convencimiento de que la situación actual de las Administraciones Públicas era
debida a la existencia de los siguientes hechos:
A. Poca definición de las competencias y las
responsabilidades.
B. Indefinición o ausencia de objetivos claros.
C. Coordinación costosa e ineficaz.
D. Información inadecuada sobre los recursos
y resultados.
Por todo ello, y según Almunia (1993), los principales objetivos de las
estrategias modernizadoras eran:
 Extensión de una cultura de servicio frente a la mentalidad
juridicista y procedimental reinante.
 Reorientación de la responsabilidad de los gestores públicos
hacia los resultados obtenidos. Para ello es imprescindible que se
les otorgue mayor autonomía, al mismo tiempo que se limitan los
controles horizontales.
 Énfasis en el papel relevante de los directivos públicos frente a la
hegemonía de los expertos funcionales.
 Consideración del ciudadano como cliente de los servicios
prestados por las Administraciones Públicas.
 Incremento de la desconcentración de funciones.
 Flexibilización del Derecho Administrativo hasta aproximarlo al
régimen jurídico privado. La rigidez del primero se debe a la
desconfianza que aún se tiene hacia el funcionario y de ahí la
justificación de los numerosos controles existentes.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
1.- Situación actual: Hacia la mejora y calidad en la Administración Pública
A pesar de los éxitos conseguidos con algunas de las iniciativas
modernizadoras, ciertos autores consideran que tanto el diagnóstico del
problema como las soluciones adoptadas son aún insuficientes para resolver
los múltiples problemas que inciden negativamente sobre la gestión de las
Administraciones Públicas. En los últimos años se han producido abordajes
parciales o fragmentados de los problemas reales que afectan a las
Administraciones Públicas, más que transformaciones profundas. Ello ha
motivado que algunas de las soluciones propuestas ni han mejorado el
funcionamiento de la Administración, ni han satisfecho a sus protagonistas.
El éxito de las alternativas modernizadoras depende de la capacidad de
estimular la creatividad de los trabajadores públicos y en cómo se traduce ésta
en propuestas de innovación.
Así mismo, y como veremos más adelante,
también se deberá potenciar la adquisición de competencias y habilidades
sociales básicas para la prestación de servicios.
La nueva estrategia modernizadora de las Administraciones Públicas
debe centrarse, ante todo, en lo que es su nueva legitimidad: la prestación de
servicios, y por ello adoptar las técnicas de gestión que persiguen una mejora
de la calidad de éstos, además de incorporar algunas de las alternativas o
puntos de vista propios de otras estrategias modernizadoras desarrolladas
hasta ahora.
El actual proceso de modernización de la Administración Pública
debe ir más lejos que una simple remodelación superficial de sus distintas
estructuras. Es necesario promover un cambio radical de perspectiva del
trabajo y de la organización pública. Hay que reconocer, como punto de
partida, la crisis del modelo burocrático como marco de referencia organizativo
para las Administraciones Públicas y buscar un nuevo enfoque de gestión,
conectado con el denominado “public management”, para fundamentar unas
nuevas bases organizativas que hagan posible la reconversión de la
Administración en una entidad prestadora de servicios orientada a la
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
1.- Situación actual: Hacia la mejora y calidad en la Administración Pública
satisfacción de sus clientes: los ciudadanos. Este proceso de modernización, si
realmente pretende recuperar una legitimidad perdida, ha de aspirar a
transformar una Administración Pública orientada a garantizar, tutelar y
proteger derechos, en una Administración prestadora de servicios y
preocupada por su calidad. El enfoque hacia la calidad debe estar presente en
las propuestas modernizadoras, de ahí el interés y actualidad que tienen hoy
todas las cuestiones relacionadas con los procesos de mejora de los servicios y
la gestión de la calidad realizada en la Administración Regional.
Ésta es la idea que, que según González-Haba (1991), expresan las
siguientes palabras: “La Administración, para no verse crecientemente
rechazada por la sociedad, habrá de tomarse más humana y deberá
empezar a ver en cada uno de nosotros no un número, ni una ficha, ni una
tarjeta, sino un sujeto personalizado e individualizado al que es preciso
atender según sus intransferibles cualidades y condiciones”.
No obstante, la afirmación anterior nos queda demasiado lejana en el
tiempo. En la actualidad, y fruto de los esfuerzos de los últimos años, al hilo de
las directrices planteadas en el Libro Blanco para la Mejora de los Servicios
Públicos (MAP, 2000), podemos afirmar que nos encontramos inmersos en un
nuevo proceso de transformación modernizadora de las Administraciones
Públicas; aunque hoy, a diferencia de anteriores ocasiones, hay indicios
razonables para abrigar ciertas esperanzas de éxito porque algunas de las
iniciativas emprendidas muestran algunos frutos positivos o posibilitan un
nuevo escenario donde desarrollar las propuestas de modernización.
El Libro Blanco constituye una aproximación básica para el logro de una
Administración moderna, dinámica y dedicada a su fin primordial: mejorar
la atención y el servicio a los ciudadanos.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
1.- Situación actual: Hacia la mejora y calidad en la Administración Pública
El Libro Blanco ha sido objeto de un profundo debate en el interior de la
Administración y entre todos los sectores implicados (funcionarios, sindicatos,
asociaciones profesionales, organizaciones de usuarios, expertos de empresas
privadas, organismos públicos, Consejeros de Comunidades Autónomas,
representantes de Ayuntamientos, expertos internacionales, etc). Todo ello ha
permitido contar con un Libro Blanco que recoge una pluralidad de
apreciaciones y puntos de vista, y que presenta unas propuestas de acción
depuradas por este rico contraste al que ha ido sometiéndose, que ha permitido
cristalizar un documento de consenso y de amplia aplicabilidad.
En su primera parte muestra una visión global del nuevo contexto en el que han
de operar las Administraciones Públicas y de los retos que le acompañan, cuyo
origen se sitúa tanto fuera como dentro del propio sistema administrativo. La
orientación hacia una mayor receptividad de la Administración frente a los
ciudadanos y a sus necesidades particulares; la revalorización de la
participación de éstos en la conducción de la res publica; las exigencias de
adaptabilidad a un entorno dinámico y complejo; el impacto de las tecnologías
de la información y de las comunicaciones; la implicación de los empleados
públicos como requisito imprescindible para hacer posible el avance; y la
necesidad de acomodación de las Administraciones al nuevo marco de
distribución territorial de competencias dan contenido a ese marco de
referencia para el desarrollo de una acción efectiva.
En su segunda parte, presenta un conjunto de políticas, estrategias y medidas
necesarias
para
asumir
los
desafíos
e
impulsar,
decididamente,
la
modernización de las Administraciones Públicas, cuyos objetivos generales son
los siguientes:
 Promover la gestión de calidad en las Administraciones Públicas
 Mejorar la atención a los ciudadanos y establecer un sistema integral de
comunicación con la Administración
 Definir una nueva política de dirección y desarrollo de las personas
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
1.- Situación actual: Hacia la mejora y calidad en la Administración Pública
 Configurar una organización flexible y eficaz
 Integrar la Administración Pública en la Sociedad de la Información y del
Conocimiento
 Favorecer la competitividad del sistema económico y hacer sostenible el
progreso
Aun cuando se muestran de forma independiente, el desarrollo de estas
políticas requiere de una voluntad integradora de modo que se promueva el
refuerzo mutuo de las acciones vinculadas a cada una de ellas y se facilite su
complementación. Así, las políticas orientadas a mejorar la atención a los
ciudadanos no pueden concebirse al margen de las de personal; ni éstas de
espaldas a las propiamente organizativas; ni ninguna de las anteriores pueden
ejecutarse correctamente sin recurrir al enorme potencial de progreso que para
las Administraciones públicas está contenido en las tecnologías de la
información y de las comunicaciones, las cuales, a su vez, definen un nuevo
panorama en el que desarrollar, con mayor facilidad, las políticas de
cooperación entre los diferentes niveles de Administración.
Finalmente, en la tercera parte, se exponen los compromisos de renovación en
el ámbito de la Administración General del Estado, así como las actuaciones
para favorecer la mejora por parte del resto de las Administraciones Públicas
mediante la colaboración, desde el respeto a las diferentes esferas de
competencia –autonómica y local- y con el propósito de lograr la máxima
coherencia posible en ese movimiento decidido de reforma y modernización,
compatible con la organización territorial del Estado y con su entramado
competencial.
No podemos negar, y así se especifica en dicho documento, que el
dinamismo social, con sus nuevos planteamientos, sus nuevas exigencias y
sus nuevas necesidades, alcanza a las Administraciones Públicas y requiere de
ellas una adaptación permanente a esas condiciones ambientales evolutivas de
cuyo grado de acierto dependerá, en buena medida, su propia legitimidad.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
1.- Situación actual: Hacia la mejora y calidad en la Administración Pública
Los procesos de reforma administrativa o, en un sentido más amplio, la
mejora continua de la Administración no son otra cosa que mecanismos de
acomodación activa de las estructuras, de los enfoques o de los modos de
funcionamiento a esa cambiante realidad social y económica. El nuevo papel
de la Administración requiere de un comportamiento proactivo antes que
reactivo, en el que la conformación de una visión atinada de las grandes líneas
de evolución de la realidad económica y social y la clarificación de las reglas de
juego, que corresponde establecer a una Administración moderna, han de
formar parte, necesariamente, de esa proactividad.
Por otra parte, el sistema social evoluciona hacia un mayor grado de madurez y
hacia una mayor complejidad. Las demandas de los ciudadanos, habituados a
operar cotidianamente en entornos sometidos a los mecanismos del mercado y, por ende, sensibles al discurso de la calidad y de la atención al cliente-, se
orientan en el sentido de equilibrar sus expectativas razonables con respecto al
sector público hasta igualarlas con las del sector privado, lo que sitúa,
necesariamente, a la Administración en el punto de mira de la mejora continua.
En los albores de un nuevo milenio, las organizaciones mejoran su
funcionamiento y avanzan en la calidad de los bienes que generan, o de los
servicios que prestan, de la mano de la revalorización del papel que
desempeñan tanto las personas como el conocimiento en el logro de la misión
de la organización y en la consecución de sus objetivos. Ambos factores
resultan críticos para el progreso de cualquier organización.
Por la naturaleza de su actividad y por su propia finalidad, las
Administraciones Públicas han de orientar sus actuaciones internas y externas,
en la gestión de las personas y en la gestión del conocimiento, de conformidad
con ciertos principios generales que faciliten su adaptación a las exigencias de
los nuevos tiempos y definan una orientación clara sobre el medio plazo, lo
cierto es que existe un amplio consenso entre países diferentes, y entre
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
1.- Situación actual: Hacia la mejora y calidad en la Administración Pública
gobiernos de distinto signo en un mismo país, a la hora de definir un marco de
referencia, un paradigma común, que sirva de matriz para la concepción y el
desarrollo de políticas en materia de reforma y de modernización de las
Administraciones Públicas.
De forma específica, podemos comentar que algunos de los
planteamientos o estrategias que se plantean en dicho Libro Blanco
tienen bastante relación con la competencia que estamos desarrollando.
Así, por ejemplo, en el capítulo 7 donde se plantea la política “Promover la
gestión de calidad en las Administraciones Públicas”, una de las estrategias
marca la mejora y simplificación de los procedimientos, y una de las directrices
que plantea es:
“Escuchar a los usuarios: Para mejorar los procedimientos lo mejor es
escuchar a sus protagonistas. Es preciso estar atentos a las quejas y
sugerencias tanto de los empleados públicos como de los ciudadanos
afectados directamente por un procedimiento. Son ellos los que mejor
ayudarán a detectar lo que es innecesario, lo que supone inconvenientes, lo
que entorpece su desarrollo, etc.; y, también, serán ellos lo que indicarán cómo
pueden mejorar las cosas. La escucha de las demandas de los ciudadanos
permitirá conocer cuáles son los procedimientos que, con mayor urgencia, han
de ser mejorados; cuáles son críticos para la sociedad, por ser masivos o por
afectar a problemas básicos de los ciudadanos; y, consecuentemente, facilitará
la definición de prioridades para la acción”.
El Capítulo 8 esta dirigido a cómo mejorar la atención a los ciudadanos y
establecer un sistema integral de comunicación con la Administración. Entre
otras, se plantean las siguientes estrategias:
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
1.- Situación actual: Hacia la mejora y calidad en la Administración Pública
 Mejorar la calidad y la accesibilidad de la información y facilitar la
comunicación con los ciudadanos.
Para ello hay que tomar medidas como la utilización de bases de datos
para almacenar la información e informatizar los procedimientos y su
gestión, dar a conocer los servicios y compromisos de la administración a
través de las Cartas de Servicios, o potenciar el uso de Internet en las
relaciones Administración-Ciudadanos.
 Mejorar la primera línea de contacto con el ciudadano.
La primera imagen que percibe el ciudadano en su relación con la
Administración resulta determinante a la hora de valorarla, sobre todo si
elige la atención presencial como vía de acceso. Por esta razón, dentro
del objetivo general de mejorar la atención al ciudadano, se hace
necesario desarrollar, en especial, una estrategia de mejora de la
atención presencial. Cuando un ciudadano realiza una visita a una oficina
de la Administración, ha de procurarse que su percepción sea lo más
positiva posible. Para ello, deberán adoptarse las medidas que se
enuncian a continuación en relación con los tres pilares fundamentales de
la atención al público: el personal, el proceso de atención al ciudadano y
las
instalaciones.
Entre
adecuadamente al personal,
otras
medidas
tenemos:
seleccionar
formar al personal en herramientas
informáticas y en técnicas de comunicación, atender separadamente al
público que demanda información general y al que la requiere
especializada, separar la atención presencial y telefónica, anticipar la
información a los ciudadanos, adecuar los horarios de atención al público
a las necesidades de los mismos, y remodelar las áreas de atención al
ciudadano.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
1.- Situación actual: Hacia la mejora y calidad en la Administración Pública
 Integrar las demandas de los ciudadanos y usuarios.
Para ello habrá que realizar investigaciones sobre la satisfacción de los
ciudadanos y usuarios directos de los servicios.
 Verificar los niveles objetivos de Calidad.
La evaluación de la calidad de la atención al ciudadano ha de realizarse
no sólo midiendo el nivel de satisfacción de los ciudadanos, sino también
comprobando en qué grado los servicios se ajustan a unos determinados
estándares de calidad, previamente fijados por la Administración con la
colaboración de los ciudadanos. Para ello hay que consolidar un sistema
de sugerencias y reclamaciones, así como crear las figuras de los
defensores de los Ciudadanos y usuarios).
Por último, en el capítulo 5 se especifican las medidas relativas a un
aspecto imprescindible: la implicación de los Empleados Públicos en una
Administración para los Ciudadanos. Por su interés, reproducimos parte de
dicho texto.
El progreso de las organizaciones depende, cada vez en mayor medida, de las
personas que las integran. En un entorno cambiante y competitivo, la
adaptabilidad y el aprovechamiento de las mejores oportunidades por parte de
las empresas y de las instituciones, la racionalización de sus actividades y el
incremento de su productividad derivan de la capacidad de sus empleados y de
su actuación cooperativa. Ante este panorama, se consolida una nueva
concepción de la dirección de las personas que valora la creatividad, la
innovación y la flexibilidad; el trabajo en equipo, la calidad de la atención a los
usuarios, la autoevaluación y su consiguiente mejora continuada; la formación
permanente y el gusto por el trabajo bien hecho, desde el convencimiento de
que todo ello redundará en la calidad del producto o del servicio que presta la
organización.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
1.- Situación actual: Hacia la mejora y calidad en la Administración Pública
Para lograr esa implicación de las personas que una organización de calidad
requiere, es preciso confiar en el personal, conferirle un grado de autonomía
amplio en relación con las actividades que realiza, incorporar sus aportaciones
a los procesos de mejora, reconocerle públicamente y promover su desarrollo
profesional y personal. La Administración tiene dificultades para adaptarse a
esta nueva concepción, que toma en consideración las exigencias de los
nuevos tiempos y la evolución de las expectativas de los individuos con
respecto a la actividad laboral, y prescinde de un potencial considerable de
transformación y de avance. Sin embargo, no hay razón alguna que justifique
mantener a las Administraciones al margen de este movimiento que hace de
las personas la clave del éxito de cualquier programa de cambio
organizacional.
Los empleados públicos: el único capital imprescindible. Las personas que
trabajan en la Administración tienen la responsabilidad de la ejecución y
desarrollo de las políticas públicas. La presencia de los empleados públicos
asegura la defensa de los intereses generales, garantiza la aplicación de los
principios de independencia y equidad en las relaciones de la Administración
con los ciudadanos y promueve una mayor integración y cohesión social. Su
trabajo resulta indispensable para la prestación de servicios. Por la propia
naturaleza de la actividad que desarrollan, el capital humano es la piedra
angular del buen funcionamiento de las unidades administrativas. Son los
empleados públicos quienes, con su preparación y dedicación, se convierten en
un factor crítico para el logro de una Administración más sencilla, más ágil y
más eficaz.
El conocimiento generado, a partir de las capacidades de los empleados
públicos y de su experiencia en el desempeño de las actividades
encomendadas, constituye una parte fundamental de este capital humano. Los
saberes acumulados por el conjunto de la Administración -y, particularmente,
los de carácter procedimental- residen en las propias personas que la integran;
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
1.- Situación actual: Hacia la mejora y calidad en la Administración Pública
pero, además, existen aspectos no estrictamente intelectuales, ubicados en la
esfera de los valores, los sentimientos y las actitudes, que promueven la
identificación del funcionario con su misión y completan lo esencial de ese
capital imprescindible.
Las exigencias éticas de la Función Pública. La legitimación de la
Administración ante la sociedad no radica tan sólo en su capacidad de
prestación de servicios sino en la calidad de dicha prestación. Esta forma de
legitimación se traslada a los empleados públicos e incide en su prestigio que
dependerá, como colectivo, de la consideración que los ciudadanos tengan de
su trabajo y de la percepción que posean de sus resultados. La sociedad
plantea a la Administración una doble exigencia; por un lado, espera de ella la
defensa del interés general, su contribución a la cohesión territorial y social; y,
por otro, demanda la solución a los problemas concretos que cada ciudadano o
usuario se puede encontrar en su relación particular con los servicios públicos.
Esa doble exigencia se traslada, asimismo, a las personas que trabajan en la
Administración sin que sea posible limitar la relación de servicio a uno de esos
dos planos ni obviar en el desempeño diario la existencia de esa doble
realidad.
Por las razones expuestas, los empleados públicos tienen la responsabilidad
de realizar bien su trabajo y de contribuir a su mejora de forma permanente; de
lo contrario, el mal desempeño no sólo dará lugar a un mal servicio, sino que,
además, incidirá negativamente en los intereses generales y en el logro de
esos fines de equilibrio territorial y social atribuidos a las diferentes
Administraciones. La falta de preocupación por obtener los resultados que los
ciudadanos y la sociedad esperan y necesitan genera injusticia y es contrario al
espíritu constitucional.
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20
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
1.- Situación actual: Hacia la mejora y calidad en la Administración Pública
Difícilmente será posible contribuir al interés general si se descuida la calidad
del servicio que se presta a los usuarios directos de la Administración, a sus
destinatarios. La mejora en la atención a los intereses generales requiere la
mejora de los servicios que se prestan a cada ciudadano y a cada
organización. En esta esfera dual se inscriben las exigencias éticas de los
funcionarios públicos y el cumplimiento de los principios constitucionales. Los
empleados públicos han de mantener, asimismo, los principios de neutralidad
política, imparcialidad, objetividad e integridad moral, principios que configuran
una Administración profesionalizada e independiente al servicio de los
ciudadanos y del progreso de la sociedad y dispuesta, permanentemente, a
una óptima ejecución de las políticas públicas que en cada momento se
generen.
En definitiva, el concepto de servicio público y su plasmación en las
actuaciones cotidianas ha de reposar, para todos los niveles organizativos, en
una ética renovada de la Función Pública; una ética de la responsabilidad que
revaloriza la importancia de los resultados de la gestión y asume las
consecuencias derivadas de las actuaciones individuales.
Hacia una nueva cultura organizativa. La rápida evolución de la sociedad,
del mundo de las empresas y de las organizaciones no ha impedido a la
Administración mantener un sistema de Función Pública, prácticamente estable
en las últimas décadas, sin que pareciera necesario o urgente acompasar sus
respectivos ritmos de cambio. La posición estratégica que hoy ocupa la
Administración en la vida colectiva y su papel como condicionante del progreso
social y económico, le obliga a una profunda transformación que no será
posible sin un replanteamiento de la Función Pública. Sin perjuicio de las
diferencias existentes entre el sector público y el sector privado, que derivan de
sus propios fundamentos, la búsqueda de una mayor aproximación entre las
relaciones laborales del mundo público y del mundo privado constituye una
orientación de indudable valor estratégico.
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21
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
1.- Situación actual: Hacia la mejora y calidad en la Administración Pública
Las ventajas obtenidas por las empresas e instituciones privadas, las mejoras
de los productos y de los servicios que ofrecen a sus clientes, como
consecuencia de los nuevos modelos de dirección de su personal,
proporcionan algunas lecciones que pueden ser aprovechadas, en su justa
medida y con las debidas adaptaciones, por las organizaciones públicas para
responder a los desafíos y atender las nuevas demandas de los ciudadanos y
de la sociedad.
La nueva cultura organizativa de la Función Pública que se requiere ha de
promover el incremento del conocimiento experto de los empleados, la
profundización en sus valores de servicio público y un compromiso renovado
de orientación de la Administración a los ciudadanos, en un clima laboral que
reconozca, valore y confíe en las capacidades de los empleados públicos y
promueva su involucración en los procesos de mejora. El capital de
conocimientos y de destrezas obtenido por la Administración, mediante la
selección de los más aptos, se verá enriquecido con el nuevo conocimiento
experto fruto del trabajo diario de los empleados públicos y de su formación
permanente. El conocimiento constituye un factor clave para conseguir una
Administración que mejore continuamente la calidad de sus servicios, y se
convierte, asimismo, en un elemento esencial para ordenar la organización del
empleo en la Administración.
En este contexto, la formación se configura como un factor estratégico para la
mejora del conocimiento y para la adecuación sostenida de las personas a las
sucesivas actividades que en un mismo ámbito o en ámbitos diferentes hayan
de desarrollar. Junto al conocimiento, la calidad del desempeño y de los
resultados obtenidos por los empleados son factores determinantes para el
logro de una organización moderna de la Función Pública. Una mayor
autonomía de los empleados ha de corresponderse con la mayor exigencia de
eficacia y de responsabilidad en su actuación.
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22
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
1.- Situación actual: Hacia la mejora y calidad en la Administración Pública
De una cultura organizativa basada únicamente en la jerarquía y en el
cumplimiento de los procedimientos, ha de pasarse a una cultura que ponga en
valor el trabajo en equipo, la gestión del conocimiento y la preocupación por la
obtención de los resultados que esperan los ciudadanos y que hacen avanzar a
la sociedad.
El mejor conocimiento y los mejores resultados -es decir, el mérito- deberán
configurar la asignación y distribución de responsabilidades y tareas a los
empleados públicos y permitirán construir una carrera administrativa flexible
que asegure la mejor adecuación posible entre persona y actividad. En la
nueva cultura administrativa que se precisa, ha de tener cabida el respeto a la
diversidad, la consideración de pluralidad de la sociedad como valor y la
presencia de la mujer en todos los niveles y tipos de actividades. Como sucede
en las mejores organizaciones privadas, la Administración debe facilitar el
desarrollo personal de los empleados públicos.
El diálogo se sitúa en la base de esta Administración renovada. Un diálogo
entre los empleados públicos, en todos sus niveles organizativos, entre
aquellos y los ciudadanos y, también, con las entidades asociativas vinculadas
a la Administración. El diálogo de la Administración con los sindicatos de la
Función Pública, permite avanzar en el consenso, en la búsqueda de
soluciones y en el logro de unas relaciones laborales que atiendan las
demandas razonables de los empleados y, favorezcan, a la vez, unos mejores
servicios a los ciudadanos, de conformidad con los principios de eficacia y
eficiencia, de mérito y capacidad.
Dirección y liderazgo en las Administraciones Públicas. La incorporación
del personal a un proceso de cambio y la transformación de la cultura
organizativa
requieren
un
liderazgo
renovado
de
quienes
tienen
responsabilidades en la organización. La capacidad para motivar y transmitir
confianza a los colaboradores y su papel en la distribución de información y en
la asignación de cometidos, de acuerdo con las necesidades de la organización
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23
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
1.- Situación actual: Hacia la mejora y calidad en la Administración Pública
y de las personas, constituyen elementos indispensables de los nuevos
directivos públicos. Su función, por tanto, se ve acrecentada y su posición
estratégica adquiere, si cabe, una mayor relevancia, no sólo por las decisiones
que deben adoptar, sino además, por la capacidad, que se les supone, de
implicar a su equipo humano en un mejor desempeño.
La dirección administrativa se convierte, pues, en liderazgo de personas. En
una estructura organizativa basada en la delegación y en la confianza, que
valora las aportaciones de todos y las integra de acuerdo con su misión, el
liderazgo afecta a un mayor número de empleados. Allí donde hay un ámbito
de responsabilidad debe ejercerse el liderazgo para la obtención de los
resultados esperados.
Los directivos y los líderes en el ámbito público son emprendedores que
movilizan a los restantes empleados. En ausencia de los efectos propios de los
mecanismos del mercado, son ellos los que tienen la misión de aportar
motivación
y
transferir
energía
a
las
unidades
administrativas.
Son
protagonistas en la preparación y génesis de las políticas públicas; constituyen
el elemento de conexión entre los ciudadanos, las personas que trabajan en la
Administración y los grupos políticos que, desde los gobiernos respectivos,
dirigen la Administración; son, en fin, los responsables de hacer que se
ejecuten las políticas públicas adoptadas de acuerdo con las prioridades
establecidas.
En una Administración orientada a los ciudadanos, que valora a los empleados
públicos y potencia su implicación en la mejora de los servicios, los directivos y
los líderes públicos han de involucrarse fuertemente, mantener el espíritu de
servicio a la sociedad y generar la información precisa para la adopción de
decisiones por parte de los responsables políticos. Se concibe así al directivo y
líder público como un verdadero emprendedor interno; como el motor activo del
funcionamiento de la Administración. Cada directivo es, en su ámbito, allá
donde se encuentre, el máximo responsable, el emprendedor total. La
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24
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
1.- Situación actual: Hacia la mejora y calidad en la Administración Pública
conjunción de todos esos emprendedores enriquecerá a la Administración y le
permitirá enfrentarse, con mayores garantías de éxito, a los nuevos retos de
servicio a la sociedad. La importancia del valor añadido que aportan, requiere
de una especial preocupación hacia ellos por parte de los poderes públicos. Si
fallan los motores se agotan las posibilidades de contar con una nueva
Administración.
Considerando los diversos argumentos explicitados en las últimas
páginas, podemos concluir este epígrafe resumiendo las metas propuestas
por las distintas iniciativas de modernización de las Administraciones
Públicas (ya sean del Estado, Regionales o Locales):
 Consolidar una nueva cultura administrativa orientada a: servir al
ciudadano; cumplir objetivos y obtener resultados; desarrollar un
enfoque gerencial orientado a la eficacia y a la eficiencia; incremento
y mejora continua de los servicios públicos; profesionalización y
motivación de los empleados públicos.
 Readecuar las distintas Administraciones Públicas a las nuevas
funciones, para ello se propone: identificar los servicios que prestan y
que se deben prestar; determinar qué actuaciones son las más
prioritarias de acuerdo con los objetivos previstos; y conocer cuáles
son sus clientes.
 Mejorar la gestión de los recursos humanos y financieros y los
sistemas de información. Desarrollar sistemas de control para
garantizar la eficacia y la eficiencia de la gestión pública.
 Desarrollar políticas específicas de recursos humanos encaminadas
a
aumentar
la
motivación,
el
rendimiento
personal
y
la
responsabilidad de los empleados públicos. Actuaciones que se
complementan con nuevas políticas retributivas y de formación.
 Potenciar la aplicación de las tecnologías de información para
mejorar la atención de los ciudadanos.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
1.- Situación actual: Hacia la mejora y calidad en la Administración Pública
 Incorporar,
procurando
su
adaptación
al
contexto
de
la
Administración Pública, las nuevas técnicas de gestión y dirección
desarrolladas con éxito en el sector privado.
 Acercar las decisiones a los ciudadanos.
 Asegurar la transparencia y la responsabilidad de los distintos
órganos de la Administración Pública.
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26
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
2.- Necesidades y Aspiraciones del Ciudadano-Cliente
2. NECESIDADES Y ASPIRACIONES DEL CIUDADANO-CLIENTE.
Los
ciudadanos
exigen
una
Administración Pública, y mucho más en la
Regional y Local, atenta a sus necesidades y sus
demandas; ellos quieren una Administración
nuevamente responsabilizada en atenderlos y
servirlos correctamente. Como consecuencia del
desarrollo y ampliación de servicios públicos los
ciudadanos han llegado a ser, además, usuarios
– consumidores de estos servicios. Desde esta nueva condición los ciudadanos
exigen una mayor atención, no al cumplimiento de las normas administrativas,
sino a la capacidad de la Administración Pública de diseñar, organizar y prestar
servicios correctamente.
2.1. Respuesta a las necesidades de los ciudadanos.
Para muchos ciudadanos, a pesar de los resultados positivos obtenidos
gracias a los procesos modernizadores de los últimos años, en muchos casos
este proceso no se ha desarrollado con la celeridad deseada y, en unos
momentos de rápidas transformaciones sociales, se tiene la impresión de que
en la mayoría de Administraciones, a pesar de los esfuerzos realizados, sus
proceso de modernización siguen demasiado lastrados por la cultura
burocrática dominante en sus organizaciones. El
resultado de todo ello es evidente: ciudadanos
insatisfechos,
esfuerzos
desaprovechados,
recursos excesivos y aplicados ineficientemente,
desconfianza creciente en la capacidad gestora
del sector público, etc. la demanda social presiona
para que la gestión pública asuma el doble reto
de: atender satisfactoriamente las necesidades de los ciudadanos y prestar
servicios de calidad. Pero los organismos públicos aún encuentran muchas
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
2.- Necesidades y Aspiraciones del Ciudadano-Cliente
dificultades para convertirse en instituciones orientadas hacia la prestación de
servios de calidad a los ciudadanos.
Para lograr un cambio real en la naturaleza del servicio público hay que
modificar en profundidad la actual cultura administrativa, pues, tal como afirma
con tino la OCDE (1991), “La Administración – servicio, o la receptividad de la
Administración, es una consecuencia del funcionamiento de la Administración
y, en primer lugar, una disposición de ánimo”.
La OCDE, en su estudio sobre “La Administración al servicio del público”
(1991), propone que: una Administración Pública receptiva es aquella que es
comprensible, responde a las necesidades de los ciudadanos, es accesible y
fomenta la participación activa.
 Comprensible. Los organismos públicos serán comprensibles si su
entramado administrativo, cada vez más complejo, no es opaco e
incomprensible para las personas o empresas que constantemente
se relaciona con ellas.
 Responde a las necesidades de los ciudadanos. Los organismos
públicos responden a las necesidades de los ciudadanos cuando en
la acción de gobierno, concretada en el diseño y aplicación de las
políticas públicas, se atienden sus demandas.
 Con participación activa. Buena parte de la actividad administrativa
de los organismos públicos mejoraría sensiblemente tanto por una
mayor implicación de sus usuarios en la prestación de los servicios
cuyas opiniones fueran tenidos en cuenta para mejorarlos, como por
la mayor participación de los empleados públicos en la mejora de la
prestación de servicios.
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28
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
2.- Necesidades y Aspiraciones del Ciudadano-Cliente
A. Puig (1992), afirma que una Administración Pública receptiva debe perseguir
las siguientes finalidades:
 Simplificar los proceso administrativos para que el ciudadano sepa
quién decide, quién tiene responsabilidades y quién asume
competencias.
 Ser transparente en la toma de decisiones y en la gestión.
 Oír educadamente a los ciudadanos tanto en la toma de decisiones
como en la gestión de los asuntos públicos. Participar significa
codecidir y cogestionar, especialmente en la prestación de servicios.
Participar significa también diálogo y acción activa.
 Atender las necesidades de los ciudadanos.
 Acercar la Administración a los ciudadanos.
 Mejorar la comodidad de las oficinas de los organismos públicos,
facilitar su acceso tanto en el aspecto de ubicación como en los
horarios.
 Comunicarse con los ciudadanos mediante un lenguaje y unos
medios sencillos y claros.
La propuesta de hacer una Administración receptiva comporta,
fundamentalmente, un cambio de perspectiva: las Instituciones Públicas deben
reinventarse a partir del punto de vista de los ciudadanos. Éstos no pueden
seguir siendo considerados como un expediente. La nueva cultura organizativa
a impulsar en los organismos receptivos debe considerar a los usuarios de los
servicios públicos como verdaderos clientes, con derechos y necesidades a
satisfacer.
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29
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
2.- Necesidades y Aspiraciones del Ciudadano-Cliente
2.2. El Servicio a los ciudadanos.
Afirmar que los organismos públicos son entes prestadores de servicios
no es ninguna novedad. Por su carácter de entidad prestadora de servicios, la
Administración
Pública
tiene
algunos
rasgos
semejantes a los propios de las entidades privadas
orientadas a la prestación de servicios. Pero, en el
ámbito específico de los organismos públicos, es
evidente que el carácter público del servicio
introduce unas características específicas. Analizaremos a continuación tanto
las semejanzas como las diferencias más relevantes.
Los servicios prestados por los organismos públicos, al igual que
las empresas privadas de servicios tienen las siguientes cualidades:
 Intangibilidad. La prestación de servicios no está asociada a ninguna
materialización asimilable a la existente en el caso de la producción de
bienes y productos. A pesar de que en algunas ocasiones puedan existir
objetos incorporados a la prestación del servicio, ésta comúnmente, no
puede identificarse con ninguno de ellos en particular. Debido a esta
intangibilidad, los servicios no son almacenables ni fáciles de medir, al
menos de realizar una medición directa de los mismos; por ello, los
servicios no pueden ser verificados completamente ni probados antes de
su prestación. Por su carácter inconcreto, y situándonos en la
perspectiva de los usuarios, en algunas ocasiones los servicios son
difíciles de comunicar y no siempre resulta sencillo valorar la satisfacción
que provocan.
 Inseparabilidad. La prestación y el consumo del servicio son
inseparables. Si no hay usuario no hay servicio, aunque en algunas
ocasiones ambos actos puedan estar algo distanciados en el tiempo. Por
ejemplo, en el servicio de recogida de basuras, entre el momento en que
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
2.- Necesidades y Aspiraciones del Ciudadano-Cliente
el ciudadano deja la bolsa en el contenedor hasta el momento concreto
de su recogida, transcurre un cierto tiempo, pero lo cierto es que no se
prestaría servicio de recogida sino hubieran contenedores llenos de
bolsas dejadas por los ciudadanos. El servicio y la valoración de su
calidad están siempre asociados a la presencia y participación de los
ciudadanos.
 Heterogeneidad. Al ser tan decisivo el elemento humano en la
prestación del servicio, éste se encuentra totalmente condicionado y
mediatizado por la propia heterogeneidad el grupo humano. Debido a la
heterogeneidad en la prestación del servicio, éste es difícilmente
estandarizable, pues en el mercado todas las personas son diferentes.
Las personas que se encuentran en un mostrador de información saben
muy bien la pluralidad de informaciones a transmitir y la diferente
receptividad
de
las
mismas
según
las
características
de
los
demandantes, e incluso del propio estado de ánimo del emisor de la
información.
Después de evidenciar estos puntos de encuentro entre la prestación de
servicios por los organismos públicos y las empresas de servicios privadas,
debemos considerar sus diferencias. El carácter público de los servicios de
la Administración introduce importantes divergencias respecto a la actividad
de las empresas de servicios privadas. Dada la particularidad del sector
público, sus gestores deben evitar el trasvase acrítico de enfoques de
gestión de probada eficiencia en el sector privado. Las diferencias más
notables entre las empresas privadas y la Administración Pública las
podemos situar tanto del lado de la propiedad de la demanda como del de
la estructuración de la oferta.
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31
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
2.- Necesidades y Aspiraciones del Ciudadano-Cliente
A. Propiedades de la demanda.
 Pocas señales competitivas recibidas del mercado. En el ámbito
público los flujos competitivos sólo se producen cada cuatro años con
las elecciones. El sistema democrático establece que la voluntad
política de los ciudadanos sólo puede ser conocida a través de los
momentos electorales. Las únicas aproximaciones a la presión del
mercado que el sector público puede establecer con el sector privado
son las encuestas de satisfacción de los servicios y los sondeos de
opinión pública en general.
 Informarse del mercado. Los servicios públicos deben apoyarse en
un buen sistema de información que le proporciona un alto
conocimiento de la realidad, tanto para actuar conforme a ella como
para poderse anticipar adecuadamente a los acontecimientos. El
equivalente al estudio de mercado propio del sector privado viene
mediatizado por una toma de decisión que está vinculada a las
necesidades de priorización política, la cual, a su vez, está vinculada
a criterios de eficacia y eficiencia. La información que proporciona el
mercado sirve para recoger las demandas ciudadanos expresadas
de forma individual, colectiva o a través de los medios de
comunicación. No siempre la demanda mas conocida por los
responsables de los organismos públicos es la más sentida por la
población. En el campo de la demanda se da el efecto “Queipo de
Llano”: quien o quienes más hacen sentir su opinión dan la impresión
de que ésta es la mayoritaria, cuando esto, frecuentemente, resulta
ser absolutamente falso.
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32
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
2.- Necesidades y Aspiraciones del Ciudadano-Cliente
 Priorizar las demandas. Los servicios públicos, no únicamente por
estar en un contexto de recesión de recursos, deben contrastar
correctamente las demandas recibidas con los análisis de la realidad
social, a fin de diseñar los servicios públicos para responder a las
necesidades verdaderas o las prioritarias. La función política
comporta, ante un abanico de posibilidades de actuación, decidir qué
servicios públicos se deben organizar. Los criterios de decisión que
priman en el sector de los servicios públicos no son los mismos que
los adoptados por los decisores privados. Los servicios públicos
deben disponer de un sistema rápido y fluido para contrastar las
decisiones políticas del “qué debemos hacer” con la disponibilidad de
recursos de la organización para determinar “lo que se puede hacer”.
 Atender intereses contrapuestos. La acción de gobierno de la
Administración Pública se ejerce en una sociedad plural y con una
notable diversidad de intereses. Las actividades públicas responden,
en muchas ocasiones, a intereses complejos y contradictorios con
clientes y expectativas diferentes que no se pueden satisfacer al
mismo tiempo. Este hecho comporta, por ejemplo, que cuando los
equipos de gobierno diseñan sus planes de acción deben tomar
decisiones, en determinadas circunstancias, son conflictivas porque
no logran satisfacer expectativas diferentes que, según en qué
casos, incluso pueden ser contrapuestas. La necesidad de incorporar
los intereses colectivos, de grupo e individuales, en las decisiones
públicas, y hacerlo de manera que le resultado de la acción pública
no sea la suma de intereses individuales sino la satisfacción del
interés global, no es tarea nada fácil. Esta situación, unida al hecho
de la exclusividad de prestación de servicios, es una de las razones
por las que los esfuerzos que deben realizar las Administraciones
Públicas para modificar las opiniones de los ciudadanos insatisfechos
sean, por lo general, superiores a los realizados por las empresas
privadas para recuperar a sus clientes insatisfechos.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
2.- Necesidades y Aspiraciones del Ciudadano-Cliente
B. Estructura de la oferta.
 Igualdad en el trato para todos los usuarios. La oferta de servicios de
la Administración Pública es, por su carácter de servicio público, de
naturaleza universal. Ello impide que algunos de los mecanismos de
segmentación que las empresas de servicios privadas realizan para
quedarse con una parte del mercado, sea factible en el caso de las
Administraciones Públicas.
 Igualdad en la distribución espacial y temporal de los servicios. El
carácter público de los servicios obliga a la Administración a procurar
garantizar la misma calidad de prestación de los servicios en cualquier
punto del territorio. Esta necesidad de igualdad también puede
concretarse en cuestiones como los horarios de prestaciones de
servicios. En definitiva, de lo que se trata es de asegurar que la calidad
de los servicios prestados por los organismos públicos se mantenga
invariable en cualquier momento y lugar del territorio.
 Creación de bienestar social, no de riqueza. La gestión pública no
debe renunciar a una mejora continuada de la eficiencia para revertir la
misma, como medida redistributiva, en provecho de los sectores con
rentas menos favorecidas. Con ello, la gestión pública se orienta
también hacia la creación de bienestar social. Con la eficiencia en la
gestión se pretende lograr, ante todo, rentabilidad social más allá de los
impactos estrictamente económicos de la misma. Este punto de vista
sitúa el alcance de la rentabilidad más allá del estrecho horizonte del
análisis economicista que ha presidido algunas de las políticas
modernizadoras
de
las
administraciones
públicas
siguiendo
directrices del sector privado.
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34
las
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
2.- Necesidades y Aspiraciones del Ciudadano-Cliente
 Exclusividad en la prestación de algunos servicios. La inexistencia,
para algunos servicios de otras ofertas concurrentes sitúa a la
Administración Pública en una situación ventajosa respecto al
ciudadano.
Éste
puede
estar
cautivo
del
monopolio
que
las
Administraciones Públicas ejercen sobre determinados servicios. La
ausencia de una competencia regulada por el mercado hace evidente
que los ciudadanos en su relación con la administración, en más de una
ocasión, son más usuarios que clientes. El riesgo de enquistamiento de
esta situación es evidente. Si no se introducen elementos que estimulen
la renovación y la mejora de los servicios, las propias inercias asociadas
a
esta
situación
de
“mercado
cautivo”
pueden
favorecer
comportamientos y actitudes ineficaces e ineficientes. Por la complejidad
y diversidad de servicios prestados por las administraciones locales y
por el monopolio existente sobre ellos, la relación del ciudadano con
aquella va, sin solución de continuidad, desde unos casos que pueden
considerarse clientes, parecido a lo que ocurre en una empresa de
servicios privada, hasta situaciones en que el ciudadano, por la
exclusividad de competencias de la administración, es un súbdito.
 Influencia de los ciclos políticos. A diferencia del resto de
organizaciones y corporaciones privadas, la Administración Pública está
condicionada por la duración de los ciclos políticos. Esta servidumbre,
que es consustancial al sistema democrático, introduce importantes
elementos de incertidumbre en los procesos de renovación de la gestión
política, sobre todo porque reduce el alcance de la mayoría de
estrategias de cambio, las cuales siempre requerirán períodos de
implantación de mayor duración que el mandato electoral.
Hemos visto hasta ahora cómo el carácter de servicio público condiciona el
marco de referencia donde situar nuestra reflexión sobre la mejora de la
calidad. Depende de cómo resolvamos los interrogantes que nos plantean
estas cuestiones, podremos desarrollar nuestro proceso de mejora continua en
busca de la calidad.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
2.- Necesidades y Aspiraciones del Ciudadano-Cliente
2.3. La Satisfacción de los ciudadanos.
Según lo expuesto en puntos anteriores, las nuevas propuestas
modernizadoras de la Administración Pública pretenden, entre otros fines,
mejorar la calidad de los servicios para atender las necesidades de los
ciudadanos de tal manera que éstos queden satisfechos por los servicios
recibidos. Asociar calidad de los servicios con satisfacción de necesidades es
el elemento central de los programas de Calidad Total o de Gestión de la
Calidad ampliamente extendidos en el
mundo
de
la
empresa
privada.
La
Administración Pública tampoco está muy
alejada de las preocupaciones e intereses
que han animado al sector privado a
desarrollar estos programas.
La calidad de los servicios prestados por los organismos públicos
está estrechamente vinculada a la atención de las necesidades de los
ciudadanos. La satisfacción ciudadana por la calidad de un servicio público
está relacionada con el conjunto de propiedades que debe tener este servicio
para atender, en primer lugar, las necesidades (explícitas e implícitas) de las
personas a las cuales va destinado. Pero esto, aunque sea necesario no es
suficiente. Por que la satisfacción va ligada también a la percepción que el
ciudadano tiene de cómo se presta el servicio y a la expectativa que tenía
respecto al servicio esperado.
Según Zeithaml (1993), podemos considerar que “la calidad del servicio,
desde la óptica de las percepciones de los clientes, puede ser definida como: la
amplitud de la discrepancia o diferencia que exista entre las expectativas o
deseos de los clientes y sus percepciones.”.
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36
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
2.- Necesidades y Aspiraciones del Ciudadano-Cliente
La satisfacción del ciudadano por la calidad del servicio recibido puede
resumirse en una pequeña operación aritmética expresada en el siguiente
cuadro:
Satisfacción = Percepción - Expectativas
Efectivamente, cuando los organismos públicos diseñen la calidad de
cualquier servicio, en primer lugar deberá analizar si éste es adecuado para
satisfacer las necesidades de los usuarios, pero además deberá procurar que
aquella se sitúe dentro de un amplio abanico que oscila entre lo que el
ciudadano considera como calidad inaceptable y aquello que aquél cree que es
la calidad ideal. La posición dentro de esta escala, y su impacto sobre la
satisfacción, dependerá, como anteriormente se ha dicho, de la relación que
establezca entre las Expectativas y la Percepción.
Entre ambas pueden darse las siguientes relaciones:
 Si las Expectativas > Percepción sucederá que el usuario no
quedará satisfecho del servicio recibido porque sus expectativas de
calidad eran muy superiores.
 Cuando las Expectativas = Percepción se obtiene la satisfacción
del usuario, pues éste en ningún momento se siente decepcionado
por la calidad recibida.
 Mientras que si las Expectativas < Percepción la calidad percibida,
además de ser satisfactoria, aproxima la gestión del servicio hacia la
calidad ideal deseada por el usuario.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
2.- Necesidades y Aspiraciones del Ciudadano-Cliente
Todo este enfoque garantiza que sean los usuarios quienes determinen
la calidad de los servicios. Ello significa que para cada servicio será
determinante el punto de vista del usuario, de tal manera que en la
Administración Pública se deberá superar la tentación de valorar la calidad de
sus servicios a partir de la opinión de sus propios técnicos. Los parámetros que
utilizan los trabajadores al servicio de la Administración para valorar la calidad
de su trabajo (rapidez en la prestación, trato homogéneo a los ciudadanos,
aprovechamiento de los recursos, etc.) generalmente no son coincidentes con
los utilizados por los ciudadanos para valorar la calidad del mismo servicio
(disponibilidad de uso del servicio, adaptación a sus necesidades, rapidez de
respuesta, etc.). a pesar de que la Organización Pública puede disponer de
unas normas estrictas para controlar la calidad de esa situación, será el usuario
quien, en última instancia, juzgará y determinará la calidad del servicio.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
3. CALIDAD DEL SERVICIO Y EN EL SERVICIO EN LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA.
3.1. Prestar servicios de calidad.
La
calidad
de
la
gestión
pública
está
relacionada con la identificación, anticipación y
satisfacción de las necesidades de los ciudadanos
de forma eficaz y eficiente. Cuando los ciudadanos
expresan una demanda a la Administración Pública
fundamentalmente esperan una respuesta eficaz que resuelva sus problemas
y, generalmente, ésta viene en forma de una diversidad de servicios públicos.
La nueva idea que debe atravesar de pleno la gestión pública es que los
servicios prestados por un organismo público están pensados para “satisfacer
las necesidades de los ciudadanos”. La gestión pública ha de centrarse en
la producción de aquellos servicios demandados por los ciudadanos y
prestados de tal manera que provoquen la mayor satisfacción posible en éstos.
La primera cuestión ha considerar es que la producción de servicios en
un organismo público tiene la misma naturaleza que en una empresa privada.
Así, todo proceso de prestación de servicios en el ámbito público
consiste en:
 Ofertar unos servicios.
 Prestar los servicios con unas determinadas condiciones.
 Prestar los servicios en unos puntos específicos.
 Utilizar la comunicación personal (individual o masiva).
 Prestar los servicios con un personal especializado.
 Prestar los servicios según unos procedimientos.
 Comunicar la oferta a los ciudadanos.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
Dado que la mayor parte de la relación que establece la Administración
con los ciudadanos es a través de sus servicios, los equipos de gobierno y
directivos públicos deben recordar, en todo momento, el gran principio que guía
la gestión de la calidad: la calidad de los servicios públicos la determinan los
ciudadanos. Por ello, la calidad en la gestión de los servicios prestados por los
organismos públicos depende de una serie de factores relacionados tanto con
la identificación de las necesidades de los ciudadanos como con la propia
prestación del servicio, así como con la gestión eficiente de los recursos
públicos, la consideración del ciudadano como cliente de la administración o la
creación de cadenas cliente-proveedor en el interior de la propia organización
pública. Los profesionales y los técnicos públicos son los responsables de
diseñar los servicios que la Administración tiene que prestar y de cómo hacerlo,
pero en ningún caso, son quienes han de determinar su calidad, esto le
corresponde a los ciudadanos. Por esta razón, cualquier proceso de mejora de
la calidad de los servicios públicos deberá procurar aproximar la calidad
diseñada y realizada por la Administración con la calidad esperada por los
ciudadanos. En todo proceso de construcción de la calidad de un servicio
se dan tres niveles diferenciados que pueden considerarse como los tres
vectores de la calidad:
 El primer vector lo forma la calidad percibida por la organización
interpretando como es deseada por el ciudadano; es la calidad
diseñada o programada. Por sus características depende de factores
objetivos y subjetivos de la organización. Generalmente se encuentra
especificado en normas, manuales o instrucciones como prestar los
servicios. Requiere la formación del personal.
 A partir del vector anterior la organización debe construir y gestionar
la calidad. Es el segundo vector: la calidad ofertada. Se trata de la
calidad percibida por el ciudadano en su relación con los servicios de
los organismos públicos.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
 Finalmente, cuando se presta el servicio y el ciudadano juzga la
calidad del mismo a partir de su expectativa surge el tercer vector: la
calidad esperada por el cliente. Se trata de la calidad que el
ciudadano piensa que recibirá en la prestación de los servicios
públicos.
En el siguiente esquema se muestra como se interrelaciona los tres
vectores:
CALIDAD
DISEÑADA
CALIDAD
OFERTADA
POR EL
ORGANISMO
PÚBLICO
CALIDAD
POR EL
CIUDADANO
Disminuyendo o aumentando las distintas áreas de intersección de los
círculos se modifican, mejorando o empeorando, los niveles de calidad y
satisfacción globales de los usuarios respecto a la actuación general de la
Organización Pública. El objetivo de todo proceso de mejora de la calidad
consistirá en procurar que la zona común que aparece en la intersección de los
tres círculos sea lo más grande posible, pues ello significará que la calidad
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
programada y realizada por la Administración coincidirá con la calidad
esperada por los ciudadanos.
El esquema anterior nos ayuda a comprender por qué en muchas
ocasiones la gestión pública acusa insatisfacción a los ciudadanos o a los
propios profesionales públicos. Ello es debido a que se dan las siguientes
circunstancias:
 No existe coincidencia entre la demanda de los ciudadanos y la
supuesta demanda que los directivos públicos atribuyen a los
ciudadanos. Ambos, ciudadanos y directivos públicos, no se han
entendido.
 No existen coincidencia entre la demanda, incluso en el supuesto de
que haya coincidencia entre directivos y usuarios, con la oferta real de
la organización en forma de servicios. Se dan unos servicios que no
atienden a ninguna demanda.
 Se promueven unos servicios de acuerdo con una demanda, pero se
diseña mal el servicio o se presta de forma deficiente. En este caso, la
decisión política respecto al servicio es correcta, pero falla su
ejecución.
 Existe una profunda divergencia entre la comunicación del servicio a
los ciudadanos y su oferta. Los ciudadanos tienen una expectativa
inducida por el propio organismo público, pero éste es incapaz de
gestionarla.
Diversos estudios efectuados sobre la prestación de los servicios
demuestran que la calidad percibida por el ciudadano en la prestación de unos
servicios públicos viene influida, fundamentalmente, por dos factores clave:
 Por su expectativa. Aquello que busca el ciudadano y cree que el
servicio público le proporcionará. Cuando los ciudadanos reciben alguno
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
de los servicios de la Administración valoran su calidad comparando el
servicio recibido con lo que esperaban o habían prefigurado que
recibirían; especialmente contrastando si este servicio atiende a sus
necesidades a partir del resultado final que recibe. Sin embargo, está
expectativa está matizada por el siguiente factor.
 Por la experiencia que tiene el ciudadano cuando recibe el servicio.
El ciudadano también evalúa la calidad a partir de la manera o modo
como ha sido prestado el servicio; se trata de la experiencia generada
en el momento de la recepción del servicio. La satisfacción del cliente
vendrá determinada por numerosos elementos, denominados atributos o
estándares de calidad, los cuáles son utilizados por los ciudadanos para
evaluar la calidad de la prestación de un servicio.
Si una organización pública quiere prestar servicios de calidad debe
conocer, en primer lugar, cuáles son las expectativas de los ciudadanos
(aquello que esperan recibir como servicio) y después diseñar correctamente la
prestación del servicio para que éste se preste de acuerdo con lo esperado por
el ciudadano. Ambos aspectos son críticos para poder prestar servicios de
calidad.
3.2. Expectativa de los ciudadanos.
La gestión de las expectativas es uno de los aspectos más
comprometidos en el desarrollo de cualquier programa de calidad. Las
expectativas constituyen los estándares o los puntos de referencia contra los
cuales se evalúan las actuaciones. Nada influye más en el
ciudadano para formar su criterio de calidad de un servicio
público que un simple juego de comparaciones y contrastes
entre la calidad recibida con la calidad esperada. Por ello,
una de las principales actividades a desarrollar por los
organismos públicos será, en lugar de pretender sustituir a los ciudadanos en el
diseño de la calidad, investigar cómo los ciudadanos como clientes
corporativos de los servicios públicos perciben la calidad: “a la gente si le
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
importa que le atiendan con amabilidad, pero lo que le importa, sobre
todo, es que le den fielmente aquello que busca y aquello que le
prometieron.” Ginebra, J. (1990).
Es por ello, que una de las primeras tareas que deberán realizar la
Administración Pública será averiguar cuáles son las necesidades de los
ciudadanos que los servicios públicos deben atender.
Un punto de interés social está en saber cómo el ciudadano conforma su
expectativa de servicio. Según diversos estudios (Zeithaml, V. y otros, 1993)
sobre las expectativas de los clientes de cualquier servicio, podemos
considerar que existen varios factores que son clave para determinarlas. Estos
autores señalan como factores clave los siguientes:

La comunicación oral

Las necesidades personales.

Las experiencias que se han tenido con el uso del servicio.

La comunicación externa de los proveedores del servicio
Para poder incidir sobre la expectativa de los ciudadanos pueden
tomar diversas iniciativa encaminadas a:

Conocer las necesidades de los ciudadanos.

Comunicar adecuadamente al ciudadano los servicios prestados por
la Administración Pública.

Informar a los ciudadanos sobre cómo utilizar estos servicios.

Ajustar la prestación a las expectativas de los usuarios.

Identificar cuál puede ser el valor añadido de la oferta de servicios
más allá de lo esperado por el usuario.

Dotar a los servicios públicos de los medios necesarios para la
prestación coherente de los servicios.

Reducir el coste de accesibilidad.

Mejorar las interrelaciones del personal en contacto con los usuarios.
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44
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
Gestionando estos principios es evidente que se puede incidir sobre la
calidad de los servicios al influir sobre las expectativas de los ciudadanos
(moderándolas de forma razonada) o incidir sobre la prestación del servicio
(aproximando la calidad ofertada a la esperada).
3.3. La calidad recibida.
El ciudadano valora la calidad a partir del
servicio recibido (
la denominada calidad
interna del servicio) y de cómo se presta este
servicio (la calidad externa).
La calidad en la prestación de un servicio es
un proceso dinámico que abarca desde el diseño de la producción del servicio
hasta el momento mismo de su prestación. Por este motivo, la gestión de la
calidad en un organismo público no atañe únicamente a la unidad que presta
directamente el servicio sino al conjunto de la Organización Pública. La calidad
es responsabilidad de toda la Administración, de tal manera que no puede
abordarse de forma parcial sino como una propuesta integral.
Esta visión integral de la calidad contenida en la propuesta de Calidad
Total se basa en el desarrollo y puesta en práctica de los siguientes principios,
algunos de los cuales resumen varios de los conceptos expresados hasta
ahora:
 Satisfacción. La calidad la determina el ciudadano.
 Excelencia. La actividad de la Administración se encamina a satisfacer
las necesidades del usuario a la primera. Esta actividad se procura
hacer sin defectos. Los servicios prestados al ciudadano son el
resultado final de una serie de actividades internas también gestionadas
desde la perspectiva de la calidad.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
 Participación. En la gestión de la calidad deben participar todos los
directivos y los empleados públicos de forma responsable. Todas las
personas al servicio de la Administración deben estar motivadas para
participar responsablemente en la gestión de la calidad. La participación
también debe extender sin temor hacia los usuarios de los servicios.
 Prevención. La calidad no aparece únicamente en el momento de la
prestación final del servicio. La calidad también afecta al diseño del
servicio en la forma de trabajar, en la comunicación e información al
ciudadano, en la organización adoptada, etc. En definitiva, la calidad es
una forma de prevenir y evitar los errores.
 Eficiencia. La calidad cuesta, pero es más costosa la no calidad. El
ciudadano también percibe la calidad si la Administración Pública utiliza
eficientemente los recursos públicos.
 Transparencia. La calidad comporta claridad en el uso de los recursos
públicos y en las responsabilidades que los gestores y empleados
públicos asumen ante los ciudadanos.
La calidad percibida por los ciudadanos durante la prestación de los
servicios de la Administración Pública está asociada a los siguientes
elementos:
 La calidad interactiva. El ciudadano percibe la calidad a través de las
relaciones que establece con el personal de atención al público o
personal de contacto. Son aquellas personas que entran en contacto,
interactúan con los ciudadanos, cuando éstos reciben el servicio. Este
personal es estratégico para la gestión y logro de la calidad de los
servicios prestados por los organismos públicos. Son las ventanas por
las cuales los ciudadanos perciben la calidad global de la Administración
Pública. Cualquier desatención o trato incorrecto, falta de interés o
descortesía son elementos clave que el ciudadano empleará para
valorar la calidad del servicio.
 La calidad física del servicio. Ésta comprende tanto el estado de las
dependencias públicas y de sus instalaciones, el material empleado y los
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
instrumentos utilizados por los usuarios, como el conjunto de elementos
que acompañan a la prestación del servicio y aportan un cierto grado de
tangibilidad del mismo. Cuando un ciudadano entra en una dependencia
pública en busca de un servicio lo primero que percibe, y que luego
intervendrá en su valoración de la calidad, es la apariencia del local y la
disposición de los elementos materiales que configuran el servicio.
Todos los elementos que intervienen en la prestación del servicio
comunican su calidad. En realidad, todos los sentidos se activan en el
momento de valorar la calidad de un servicio. El conjunto de estos
elementos constituye lo que se denomina el entorno físico del servicio.
Dada su importancia en la valoración de la calidad, el entorno es un
componente más del servicio.
 La calidad corporativa. La calidad también se percibe a través de la
imagen global que la Administración transmite como institución a la
ciudadanía. Los mensajes comunicacionales son vehículos importantes
de transmisión de la calidad. Es inconsistente que un organismo público
emprenda una campaña de imagen bajo el eslogan “Construyendo el
futuro”, mientras que en sus dependencias y en el trato con el ciudadano
se emplean tecnologías más propias del pasado que de éste siglo.
 La calidad latente. Algunos autores han empleado el término “Calidad
latente” para expresas cuando se al cliente algo que no esperaba. La
calidad latente se denomina también “calidad excitante”. La calidad
latente, que es “generadora neta” de satisfacción, tiene sus mejores
oportunidades
excepcionales.
en
los
servicios
asociados
y
en
los
servicios
Se distingue entre el servicio básico y el servicio
asociado al servicio básico. Mientras que el servicio básico del cualquier
servicio prestado por la Administración es la puesta a disposición del
ciudadano, durante un período de tiempo, de una competencia humana
y/o de unos medios para atender a sus necesidades, el servicio
asociado es el conjunto de actividades o aspectos que acompañan la
prestación del servicio básico. El ciudadano, cuando valora la calidad de
un servicio, analiza tanto el servicio básico como el asociado ninguno de
los dos es irrelevante. Incluso, en algunas ocasiones, la poca calidad de
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
los servicios asociados puede repercutir negativamente sobre la
valoración de la calidad del servicio básico, aún cuando ésta sea buena.
Además de las características anteriores, existen otros factores
específicos del ámbito público, cuya presencia y gestión influyen sobre la
valoración que hace el usuario de la calidad de los servicios recibidos.
Estos factores son:
 Transparencia del proceso. En la prestación de algunos servicios,
dado que la prestación del servicio va asociada a la presencia del
usuario, éste ve el proceso de producción del servicio y por ello juzga su
calidad por la impresión que se forma sobre el proceso de prestación y
la apreciación de su posible costo.
 Participación del usuario. Si no hay usuario no hay servicio. Este
principio básico para cualquier actividad de servicio, determina que todo
servicio prestado por los organismos públicos tengan un elevado grado
de participación.
 Rapidez de respuesta. Al ser los servicios intangibles e inseparables
del ciudadano, y por la secular tradición de lentitud y desinterés hacia
sus problemas, éste tamizará su valoración de la calidad, en gran
medida, por la rapidez mostrada por la Administración en dar respuesta.
 Opinión de los ciudadanos. El grado de exclusividad en la prestación
de muchos servicios por parte de los organismos públicos y por el
carácter subjetivo que tiene la apreciación de la calidad por parte de los
ciudadanos, obliga a los organismos públicos, si desean conocer el
grado de satisfacción de éstos, a conocer periódicamente su opinión. Se
trata de averiguar en qué medida la actividad pública, especialmente sus
servicios, responden a sus necesidades y la prestación de estos
servicios satisfacen sus expectativas.
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48
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
3.4. Factores clave de calidad en el servicio.
La valoración de la calidad de un servicio público
realizada por los ciudadanos va unidad, en gran medida,
al momento de la prestación del servicio y son éstos
quienes fijan los estándares de calidad del mismo. La
dificultad principal surge al pretender determinar estos estándares, pues la
calidad de un servicio, dada la intangibilidad del mismo, es una cuestión
bastante imprecisa de determinar y muy variable. Pero esta dificultad no debe
impedir que se inviertan los recursos necesarios en determinar cuáles son los
parámetros de calidad utilizados por los ciudadanos para valorar la calidad de
los servicios públicos en el momento de la prestación. Se trata de diseñar la
calidad de cada servicio prestado por los organismos públicos de acuerdo con
lo esperado por los ciudadanos.
Una vez que sabemos cuáles son las necesidades a satisfacer de los
ciudadanos, el siguiente paso consiste en diseñar los servicios públicos a fin
que la prestación de los mismos sea de calidad. Para diseñar correctamente la
producción de servicios se deberá partir de aquellas características, elementos
o factores que los usuarios de los servicios piensen que son necesarios y
suficientes para considerar que un servicio tiene calidad.
Dado el carácter meramente subjetivo de la valoración de la calidad,
diversos son los estudios sobre el tema los que han desarrollado diversos
modelos sobre factores determinantes. A continuación, consideramos aquellos
factores considerados como determinantes:
 Fiabilidad. Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma
confiada y cuidadosa. Podríamos considerar que se trata también de
hacer las cosas bien y prestar los servicios a la primera (cero errores) o
ser coherentes en la gestión: hacer lo que se dice (ningún engaño). La
puntualidad es otro aspecto de la fiabilidad. En la mayoría de servicios,
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
éstos se han de prestar bien a la primera, pues no son posibles las
correcciones.
 Competencia. Posesión de las destrezas requeridas y conocimiento de
la ejecución del servicio. Los trabajadores públicos deben transmitir al
ciudadano que saben hacer las cosas. Los empleados públicos deben
estar capacitados y poseer las habilidades necesarias para desarrollar
las tareas encomendadas y las propias de su lugar de trabajo. En el
caso concreto del personal de contacto, especialmente en los puntos de
atención al público, debe ser el más adecuado y preparado para
desarrollar esta tarea.
 Capacidad de respuesta. Disposición de ayudar a los clientes y
proveerlos de un servicio rápido. Fundamentalmente se refiere a la
capacidad
de
los
empleados
públicos
para
hacer
las
cosas
puntualmente y con rapidez (cero retrasos), tanto en sus relaciones con
los ciudadanos como con los proveedores habituales de los organismos
públicos.
 Accesibilidad. El servicio es accesible y fácil de contactar. Los servicios
deben ser fáciles de obtener y cómodos de utilizar, así como de
localizar. Los horarios deben estar adecuados a las necesidades de sus
usuarios. Las dependencias públicas deben ser fáciles de encontrar. Las
líneas telefónicas deben estar libres para atender llamadas y las
llamadas deben derivarse correctamente al destinatario; toda llamada
debe recibir respuesta; las personas deben ser fácilmente localizables.
El tiempo de espera debe ser corto y mínima la demora y nadie debe
practicar el “vuelva usted mañana”. Gracias a las nuevas tecnologías,
algunos trámites pueden realizarse desde el propio domicilio facilitando
con ello la accesibilidad a los servicios por parte de los ciudadanos.
 Empatía y cortesía. Atención, consideración, respeto y amabilidad del
personal de atención al ciudadano. Consiste en tratar a los ciudadanos
con amabilidad y con la máxima atención. El ciudadano, como cliente
tiene que ser tratado en los puntos de contacto (puntos de información,
oficinas de tramitación, etc.) con consideración, buena educación,
respeto y máxima atención, aspectos todos ellos constituyentes de la
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50
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
cortesía en el trato. Pero además, es importante que el ciudadano
perciba que el empleado público está a su servicio.
 Comunicación. Mantener a los clientes informados utilizando un
lenguaje que puedan entender, así como escucharles. El lenguaje
empleado por la Administración en su relación con el ciudadano ha de
ser comprensible, sencillo y claro. Mediante esta comunicación el
ciudadano debe conocer cuáles son los servicios prestados por los
organismos públicos, cómo utilizarlos y comprender que estos servicios
son prestados para atender sus necesidades. La comunicación, si quiere
ser efectiva, debe emplear una pluralidad de lenguajes según quienes
sean los destinatarios.
 Credibilidad. Veracidad, creencia, honestidad en el servicio que se
provee. Se trata de que los ciudadanos perciban que los servicios
ofertados por la Administración están en consonancia con el es esfuerzo
fiscal realizado. Efectivamente, a medida que aumentan las cargas
fiscales deben mejorarse los servicios prestados a los ciudadanos y
transmitirles que los empleados públicos son personas “vocacionadas”
para servirles.
 Seguridad. Inexistencia de peligros, riesgos o dudas, así como la
tranquilidad de sentirse en buenas manos. Garantizar la seguridad de
los ciudadanos en su uso de los servicios. Se refiere tanto a la seguridad
física como a los aspectos relacionados con la confidencialidad de los
datos, el uso de la información personal, etc. También incluye la
capacidad de los empleados públicos de proyectar seguridad y
confianza hacia los ciudadanos.
 Comprensión del ciudadano. Hacer el esfuerzo de conocer a los
ciudadanos y sus necesidades. El ciudadano debe percibir que el
ayuntamiento entiende y se preocupa de sus problemas. Los empleados
públicos deben conocer los problemas de los ciudadanos e interesarse
por ellos. El personal de contacto debe procurar captar los problemas
reales del ciudadano y transmitirle la confianza de que la Administración
se ocupará de ellos. Hay que dar siempre una respuesta a las
demandas de los ciudadanos: una llamada telefónica o una carta
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51
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
oportuna son muestras de que la Administración está al servicio de los
ciudadanos. Una buena manera práctica para tener credibilidad es
atender las sugerencias y reclamaciones. El trato personalizado es una
buena manera de aproximarse al ciudadanos y transmitirle que la
Administración trata sus necesidades de forma diferente y diferenciada.
Otra manera de aumentar la comprensión es mostrar al ciudadano que
la Administración se preocupa y ocupa de sus problemas aunque éstos
no le competan directamente. En muchos casos basta con orientar al
ciudadano sobre cómo debe relacionarse con el complejo mundo de la
Administración; es más que suficiente para transmitir este mensaje de
cooperación la búsqueda de soluciones a las necesidades de los
ciudadanos.
 Evidencia física del servicio. Apariencia de las instalaciones físicas,
equipos, personal y materiales de comunicación. El entorno donde se
prestan los servicios públicos debe aportar elementos de calidad. Al ser
los
servicios
unas
prestaciones
profundamente
intangibles,
es
importante que el entorno en el cual se prestan aporte signos tangibles
de calidad. Por ello, los aspectos de los equipamientos públicos, sus
instalaciones, los materiales empleados, la propia apariencia de los
trabajadores públicos, etc. son cuestiones relevantes en la conformación
de los criterios de calidad en los ciudadanos.
Además de estos factores, el carácter de servicio público de la
Administración, hace que los ciudadanos valoren también con interés dos
cuestiones que, aunque implícitamente podemos encontrarlos en algunos
de los anteriores factores, van adquiriendo identidad propia. Se trata de:
 Igualdad. La igualad es otro aspecto que debe cuidarse en la
prestación de los servicios públicos, pues cualquier ciudadano debe
percibir, quizás para superar un viejo estereotipo, que todo el mundo
es tratado de la misma manera sin “enchufismo” ni “amiguismo”. En
algunos casos, según la naturaleza del servicio, esta igualdad
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52
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
evoluciona hasta la equidad. También en estas ocasiones los
ciudadanos deben percibir la justeza de la aplicación de la equidad.
 Honradez. Se trata propiamente de una virtud a la que damos la
categoría de factor clave. Los trabajadores al servicio de la
Administración Pública deben transmitir a los ciudadanos que ellos
no utilizan ésta en beneficio propio o de intereses partidistas.
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53
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
3.5. “Enfermedades” que perjudican la calidad en la atención al cliente–
ciudadano.
El personal de contacto es el valor añadido de
las organizaciones. Sin embargo, nada es tan difícil
como atender a los clientes de forma constante y sin
fallos.
A continuación, vamos a describir un estudio
bastante interesante, realizado por Joan Elías y plasmado en su libro
“Organización Atenta” (2000), donde unas investigaciones llevadas a cabo
con diferentes empleados de diversas organizaciones dieron como resultado el
hallazgo de una serie de comportamientos que perjudican la Atención al cliente.
Tener conocimiento de ellas ayuda a mantener la calidad de las relaciones
con el cliente, así como a mejorar el ambiente de trabajo.
Estos comportamientos han sido llamados por el autor “Enfermedades del
Personal de Contacto”, siendo éstas aquellas actitudes que:

Se repiten siempre en determinadas ocasiones y con iguales
circunstancias

Dichas actitudes se “contagian” entre diferentes miembros del
Personal de contacto, y

Consecuentemente, “la salud” (calidad) de la Atención al cliente se
mermada ostensiblemente.
Todas estas “enfermedades” tienen remedio. Su conocimiento, su
reflexión y voluntad de quererlas evitar, son potentes “medicamentos” que
ayudarán a tener un saludable Momento de la Verdad.
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54
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
Por otra parte, sólo se han reseñado aquellas que pueden ser extrapoladas
a todas las Organizaciones y que, en definitiva, no obedecen a tics o actitudes
de un limitado número de Personal de contacto.
 La “enfermedad”: El Síndrome del Ama de Casa
Es esta la “enfermedad” intrínseca del
personal de contacto. Es el peligro que va unido a
la Atención al cliente. El “ama de casa” ve como,
en el mismo instante que acaba de limpiar, aquello
vuelve a ensuciarse. Limpieza y suciedad están
ligadas como lo están en el servicio, la producción
y el consumo. En el fondo, el ama de casa no
puede “disfrutar” la mayoría de las veces de su “obra” terminada y, por ello,
vemos como en ocasiones, la utilización de un vaso recién lavado es suficiente
para “desmoralizar” a su “limpiador”. En la Atención al cliente sucede
exactamente lo mismo. Para el personal de contacto es difícil saber cómo ha
ejecutado finalmente su trabajo. Es evidente, por otro lado, que el personal de
contacto en su fuero más interno, sabe cómo lo está haciendo. Sin embargo,
en la medida en que después de un servicio vendrá otro y otro, este
mecanismo “encerrará” al empleado en su propio trabajo. En este punto,
aparece la “enfermedad” en sí. El personal de contacto tangibilizará los
resultados de la labor en su puesto de trabajo. Lo organizará, lo ordenará y, en
una clara utilización del cliente como un medio y no como una finalidad, volverá
a organizar y a ordenar su puesto de trabajo copiando, exactamente, las
actitudes del ama de casa a la que le ha aparecido el síndrome. En estas
ocasiones, se ve claramente como el personal de contacto intenta “desviar” el
servicio hacia aquellos mecanismos que satisfacen sus necesidades y no las
de los clientes. Cualquier actividad que suponga “desordenar” o “ensuciar” su
entorno más cercano es eliminada de inmediato. Sucede también que, en este
punto, el personal de contacto empieza a tener el sentimiento de servilismo,
odia su trabajo y, en el fondo, a sus clientes.
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55
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
El personal de contacto ha de tener claramente definido cuáles son los
indicadores de la calidad de su servicio. Valorar la función de personal de
contacto de una forma tangible y clara será crucial para evitar este incómodo
“Síndrome del Ama de casa”.
 La “enfermedad”: Jugar al Jefe
Esta
es,
con
toda
seguridad,
la
peor
“enfermedad”. Aparece inequívocamente en los jefes
del
Personal
de
contacto,
manifestándose
puntualmente en muchas ocasiones en las que un
grave problema con el cliente es la excusa ideal.
El personal de contacto, enfrentado con un
cliente por un determinado servicio en el que ambos mantienen opiniones
diferentes. De pronto, verá como su jefe inmediato interrumpe la conversación.
A partir de aquí, los sucesos se desencadenan rápidamente. El jefe se interesa
por el problema, manda al subordinado a otras tareas más “triviales” y él , el
jefe se presta a solucionar el problema. Y lo soluciona saltándose las normas
sin ningún reparo.
El jefe no debe solucionar el problema acaecido en el cliente, sino
solucionarlo en el personal de contacto, de tal forma que la próxima ocasión
sea éste quien pueda darle solución al problema.
Para mucho mandos, la única forma de visualizar su papel de superior,
consiste en efectuar estos hechos una y otra vez. Sin embargo, con todo ello,
sólo provocan dos cosas:
a) el empleado, molesto por la actitud de su jefe, se inhibirá la próxima vez
que suceda el mismo problema, y
b) el cliente en futuras ocasiones buscará la colaboración del mando
superior en lugar de la del personal de contacto.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
 La “enfermedad”: El mal de “qué sabrás tú”
Esta “enfermedad” es característica en servicios
en los que hay una gran carga de información a su
alrededor. Normalmente, el personal de contacto en
poder de esa información y conocimiento a la vez,
acoge con cierto desprecio los comentarios del cliente.
Muchas son las ocasiones en las que el cliente,
por miedo a una reprimenda (en forma de retraso, complejidad, etc.), insiste en
cuestiones sobre el servicio que son sólo una extrapolación de una idea o
creencia sobre el propio servicio. El personal de contacto convencido de su
poder, sabrá qué es lo que está sucediendo sólo con una mirada al problema.
Es entonces cuando se manifiesta la “enfermedad” en forma de una arrogancia
autorizada por el conocimiento. El cliente inequívocamente será llevado al lugar
de los ignorantes. La comunicación no verbal, los comentarios sarcásticos y
semidisimulados son sinónimos claros del “Qué sabrás tú” definitivo. El cliente,
en este punto, empieza a tener un sentimiento de culpa que acabará por
perjudicar a la organización.
 La “enfermedad”: El Miedo Escénico
Esta es una “enfermedad” que podríamos llamar
benigna. El “Miedo Escénico” refleja las actitudes de algún
Personal de contacto en el inicio de su experiencia como tal o,
en ocasiones, de máxima tensión. El personal de contacto
empieza
a
experimentar
sensaciones
de
angustia
momentánea que pueden llevar incluso al olvido de la
información reflejando y transmitiendo una terrible inseguridad al cliente.
Es normal que repeticiones de trabajo, errores importantes y promesas
desorbitadas “alimenten” el “Miedo Escénico” sin remedio. Es por ello que una
Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
buena formación y motivación son cruciales para “medicar” este tipo de
“enfermedad”. Por otro lado, la práctica diaria en la Atención al Cliente va, poco
a poco, eliminando todos los síntomas.
 La “enfermedad”: La Caperucita Roja
Las actitudes que encierra esta “enfermedad”
son las más difíciles de detectar en el Personal de
contacto.
Y,
aunque
el
cliente
se
da
cuenta
inmediatamente que sucede algo, el personal de
contacto se encierra en el convencimiento de que está
trabajando profesionalmente. Consecuentemente, esta
“enfermedad” es difícil de visualizar puesto que la
sutileza, el tono de voz y la comunicación no verbal,
son protagonistas cruciales en su aparición. El estado de ánimo, la cultura
organizacional y las reacciones de los mandos pueden hacer aparecer y
desaparecer esta “enfermedad” continuamente. Surge un desprecio sutilmente
enmascarado que rodeará poco a poco al cliente devorándolo con
contestaciones suaves y hábiles a la vez, pero con una voraz carga de
menosprecio difícil de disimular.
El personal de contacto que padece esta “enfermedad” con mucha
frecuencia supone un riesgo ciertamente importante para la organización. La
formación permanente puede ser un buen antídoto, pero la autoestima y la
reflexión serán la fórmula mágica.
 La “enfermedad”: “No es mi trabajo”
Hay anécdotas interminables que definen cómo
cada uno de nosotros compartimentaliza su trabajo.
Cómo, poco a poco, vamos haciendo de nuestra labor
un circuito cerrado cada vez más individualista.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
La tendencia de la organización ha de ser la de buscar personas que
sean capaces de ser polivalentes. Que su espíritu de servicio sea superior a su
ánimo de especialización, que estén dispuestos a colaborar en todo momento.
Sin embargo, es bien cierto que ha de poner los recursos necesarios para que
el caos no sustituya al servicio. No obstante, no nos engañemos, deberemos
ser capaces de “echar una mano” cuando sea necesario.
 La “enfermedad”: El Síndrome Horario
Quizás sea esta la “enfermedad” más extendida.
Ésta, se manifiesta en varias ocasiones a lo largo del
día laboral, advirtiéndose su máxima expresión veinte
minutos después de iniciar la jornada laboral y veinte
minutos de terminarla. Es obvio que el personal de
contacto, humano como cualquier otro, está menos predispuesto a actuar a
primeras horas de la mañana. Esto parece comprensible; sin embargo, es
curioso ver como, irremediablemente, la aparición de un cliente un segundo
después de abrir siempre es mal recibida.
De todas formas, esta actitud también aparece (bajo la excusa del
cansancio de todo el día) un poco antes de cerrar. En uno de los lugares donde
más
implantada
está
esta
“enfermedad”
es,
curiosamente,
en
las
organizaciones donde los turnos son frecuentes. Para combatir esta
“enfermedad” habrá que organizar bien los horarios de entrada y salida del
personal.
 La “enfermedad”: El Principio de “Estoy trabajando”
El hecho estriba en confundir el verdadero trabajo
del personal de contacto (la Atención al cliente) con otros
trabajos, de su responsabilidad.
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59
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
Esta “enfermedad” se detecta muchas veces en las telefonistas. Atender
al teléfono es, en sí mismo, uno de los trabajos más duros, y a la vez, menos
tangibles. Es por ello, que el personal de contacto se agarra con extrema
rapidez a todo aquellos que puede medir, ver y tocar. En ocasiones, cuando el
cúmulo de llamadas baja, la telefonista acostumbra a efectuar trabajos de
administración: cierra cartas, repasa facturas, etc. Es ese momento cuando
aparece la “enfermedad”. Nuestra hipotética telefonista entusiasmada con su
trabajo tangible relega a un segundo término el verdadero trabajo: la atención
al cliente. En el momento en que aparece un cliente exclama con frustración:
“...¡Nooo, ahora que estaba trabajando!...”
Para luchar contra esta “enfermedad” hay que crear una Cultura de
Servicio por encima de una Cultura Burócrata.
 La “enfermedad”: ¿Quién ha sido?
Hay momentos en los que ineludiblemente nos
equivocamos. El cliente ve como se ha cometido un
error y hay que solucionarlo. La búsqueda de un
culpable es siempre un retraso en una organización
pero es una “enfermedad” terrible si se efectúa delante
del cliente.
El ciudadano no tiene por qué saber quién es el culpable de su
problema. Su máximo deseo es encontrar soluciones rápidas que le induzcan a
la satisfacción. Una organización que desea avanzar deberá tratar estos
momentos de crisis como puntos clave para mejorar su servicio y como una
oportunidad para aprender de cara al futuro. No perdamos el tiempo en buscar
el culpable delante del cliente. No sirve para nada. Ni siquiera sirve saber que
nosotros no hemos sido. La Organización somos nosotros y si hay un error, los
responsables somos todos.
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60
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
 La “enfermedad”: Acumular Atención
“Acumular Atención” es también una “enfermedad” muy ligada a la
intangibilidad del trabajo en el personal de contacto.
Estar cerca del cliente es muy duro. El personal de
contacto con experiencia es consciente de que mantener
siempre un buen nivel de calidad en la Atención, es muy
difícil.
Bien, son precisamente estas personas a las que les gusta trabajar cerca del
cliente las que han de tener mucho cuidado con “Acumular Atención”. La
reincidencia y la recaída llevaría al personal de contacto al estrés profesional.
A lo largo de una intensa semana laboral, hay días en los que el destino ha
escogido ofrecerles una jornada llena de problemas. Es en estos días cuando
incluso el personal de contacto más profesional acaba con la paciencia. Su
sistema nervioso está a flor de piel y en cualquier momento puede estallar. El
cúmulo de circunstancias han hecho del personal de contacto una víctima fácil
para caer en el error de tratar al pobre cliente que acaba de aparecer como el
más terrible enemigo.
Cuando aparezca esta “enfermedad” por una u otra razón, hay que ser
consciente y tomarse un descanso si es necesario. Los mandos deben ser
conscientes del apoyo que deben prestar en estos casos y encontrar la ayuda
de otros compañeros es una buena solución.
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61
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
 La “enfermedad”: Tirar la toalla
No es una “enfermedad” muy frecuente pero,
cuando aparece puede ser considerada como muy
grave.
Estas actitudes son extremas, es cierto. Pero cuando el personal de
contacto empieza a declinar de forma total la responsabilidad en su trabajo, se
paraliza y empieza a encontrar desagradables a todos los clientes. Se inhiben y
el enfrentamiento abierto con el cliente son rasgos claros de esta “enfermedad”.
Su huida no obedece a ningún descanso para tomar un interés posterior a su
trabajo, sino más bien un reflejo de esta “enfermedad”. En su marcha
materializa esa “enfermedad”, la cual se ve reflejada en su actitud posterior. Su
desidia y placidez en el servicio son su mejor moneda de cambio con los
clientes.
Esta es una “enfermedad” que hay que atajar con rapidez. Si en
cualquier organización hay personal de contacto con esta “enfermedad” de
forma reincidente se deberán tomar medidas para detenerla. Cualquier
descuido puede extender esta “enfermedad” a toda la organización, acabando
por descubrir que nuestro personal está quemado.
 La “enfermedad”: “Ahora que estoy solo”
Esta “enfermedad” tiene lugar en la vorágine
de atender a los clientes cuando el personal de
contacto se desconecta de su papel y cree que está
solo. Es decir, cree que los clientes ya no están o no
lo miran y, en ese momento, el empleado empieza a
actuar de forma en que deja de interpretar el papel
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62
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
asignado por la organización y pasa, entonces, a interpretarse a sí mimo.
Normalmente, esta enfermedad tiene lugar cuando el empleado se
desplaza a lugares físicamente diferentes de donde se atienden a los clientes,
incluso, cuando éstos, aun quedando al alcance de vista, el empleado cree que
por volverse de espaldas o recorrer un pequeño espacio queda fuera de
escena.
En otras ocasiones, los empleados dejan entrever sus problemas con la
organización y con su propio trabajo en comportamientos y comentarios
desdeñosos, manejan sin respeto los recursos que tienen a su alcance sin
tener en cuenta que los clientes están viendo todo su “teatro”.
 La “enfermedad”: “Otra vez... dile que no estoy”
Esta “enfermedad” aparece cuando un cliente
tiene repetidos contactos con un mismo personal de
contacto. El empleado cansado consigo mismo de
no dar solución al problema, ve en las demandas del
cliente una nueva dificultad. Se cansa de oírlo, se
cansa de darle explicaciones y huye. A partir de aquí, el cliente no tiene
información de ninguna clase y el empleado desaparece. Una “enfermedad”
muy actual.
En definitiva, cualquier manual de psicología básica nos asegura que
un problema está casi resuelto el día que lo reconocemos. Si es así, la salud de
una organización respecto a la atención al cliente, en definitiva, la salud de su
personal de contacto, vendrá dada por un ejercicio de autoescucha. La actitud
que tomen el propio personal de contacto y la empresa será esencial para ello.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública
Es cierto, también, que el estado de salud de la organización es
responsabilidad de sus dirigentes y que ellos con sus decisiones provocarán
más o menos enfermedades en el personal de contacto.
En definitiva, es de obligado cumplimiento que la organización no deje
sólo a su personal de contacto en esta difícil papeleta de atender al clienteciudadano.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
4.- Tipología de Ciudadanos-Clientes y Atención personalizada
4. TIPOLOGÍA DE CIUDADANOS-CLIENTES Y ATENCIÓN
PERSONALIZADA.
4.1. Tipología de ciudadanos según el reconocimiento de sus derechos.
Las personas que viven dentro de unos límites territoriales tienen unos
derechos ciudadanos (ser informados, recibir servicios satisfactorios, expresas
sus opiniones y tenerlas en cuenta, etc.) que se
derivan de su residencia en este territorio, por
ejercer en él sus derechos políticos y por pagar
sus impuestos. Derechos que se asocian a unos
deberes de responsabilidad hacia la Comunidad,
entre los cuáles el más característicos es la
participación en la vida democrática. Por ello, los ciudadanos, cuando se
relacionan con la Administración, asumen diversos roles bastantes diferentes a
los que pueden establecerse cuando una persona es cliente de un servicio
privado. En primer lugar, estas personas, ante todo, poseen unos derechos y
unos deberes sociales y políticos, lo que les confiere una capacidad política
reconocida para intervenir en la configuración del gobierno, a través del voto
democrático, y así influir en la propia gestión de los servicios públicos que
recibirá. Por otra parte, los ciudadanos, dada su condición de contribuyentes,
son de alguna manera co-propietarios de los entes que prestan los servicios
públicos. A partir del reconocimiento de los derechos de ciudadanía, los
ciudadanos pueden agruparse de acuerdo a la siguiente tipología:
 Ciudadano Administrado. Cuando el poder y el grado de sustitución que
tiene son bajos, ya que la oferta pública o es la única posible para el
ciudadano y está obligado a recurrir a ella (licencia de obras, permisos,
certificaciones, etc.) o aunque exclusiva, el grado de elección por parte del
ciudadano pasa únicamente, por el ejemplo por el cambio de territorio. Se
puede considerar que para esta oferta los ciudadanos no tienen libertad de
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
4.- Tipología de Ciudadanos-Clientes y Atención personalizada
elección. En esta situación de verdadero monopolio la oferta de la
Administración no está orientada necesariamente a los ciudadanos.
 Ciudadano Usuario. En algunas ocasiones aparecen elementos de
equilibrio en el intercambio entre la oferta del servicio y su necesidad por
parte del ciudadanos (asistencia sanitaria, sistema educativo, etc.). Se trata
de servicios en los cuales existe una cierta flexibilidad del ciudadano para
optar entre diferentes tipos de oferta pública, aunque no siempre pueda
realizar esta elección. En este caso, la Administración adopta una cierta
orientación hacia el mercado, aunque mantenga su oferta ceñida a las
características institucionales públicas.
 Ciudadano Consumidor. En algunas situaciones los ciudadanos pueden
escoger los servicios entre una oferta variada, en la cual pueden concurrir la
iniciativa privada y pública, y mediante la entrega de un “tiquet o vale”,
pueden disfrutar gratuitamente de los mismos. En esta situación, el cliente
no es propiamente el ciudadano, sino la Administración que paga el
servicio, aunque aquél posee algunas de las características propias de un
cliente del servicio privado: puede escoger y, si no le gusta el servicio,
abandonarlo por otro de su agrado.
 Ciudadano Cliente. Esta condición se da cuando hay un elevado grado de
sustitución y el poder discrecional del ciudadano es muy alto. En esta
situación el intercambio entre la oferta y la demanda es libre y, ciertamente,
se da en unas condiciones de competitividad (agencias de colocación,
servicio
de
correo,
algunos
transportes,
localización
de
espacios
industriales, etc.). Se trata de un escenario único en el cual la propia
Administración ha introducido elementos de mercado en la provisión de los
servicios públicos procurando que el ciudadano pueda optar entre oferta
pública y privada y buscando que pague por los servicios y pueda practicar
el derecho de elección de los mismos. Sólo en estos casos es posible
hablar con propiedad del ciudadano como verdadero cliente de la
Administración.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
4.- Tipología de Ciudadanos-Clientes y Atención personalizada
4.2. Tipología de clientes difíciles.
Muy pocos profesionales conocen de antemano cómo es el nuevo
cliente que acaba de demandar un determinado servicio, sin embargo los muy
avezados y con muchos años de experiencia cuando comienzan a observarlos
van descubriendo poco a poco de qué tipo de cliente se trata.
Así, por ejemplo, nos podemos topar con una amplia tipología de
clientes difíciles, si bien ésta podría aumentarse con ligeros matices:
EL SABELOTODO
DESCRIPCIÓN:




Enseguida toman el hilo de la conversación
Demuestran conocer a fondo el servicio
Nos asfixian con datos
Excesiva seguridad en sí mismos
ACTUACIÓN:




Ir haciendo resúmenes de su disertación
Utilizarlos luego para nuestra presentación
Asentir a sus argumentos
Esperar a que se vendan ellos mismos
EL INDECISO
DESCRIPCIÓN:
Les cuesta tomar una decisión
Les falta la suficiente autonomía para decidir por sí mismos
ACTUACIÓN:
Presentarse rápidamente
Buscar la coincidencia de criterios
Ir centrando al cliente
Tomar la decisión por ellos, dándoles razones que les autojustifiquen
EL INDIFERENTE
DESCRIPCIÓN:
Nos escuchan por cortesía
Les preocupa otra cosa y no están interesados en nuestra conversación
ACTUACIÓN:
Aumentar la gama de estímulos (pruebas del producto o servicio)
Variar el tono de voz
Hacer preguntas de control
Gesticular
En definitiva, cualquier mecanismo que rompa la indiferencia
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
4.- Tipología de Ciudadanos-Clientes y Atención personalizada
EL IMPACIENTE / APRESURADO
DESCRIPCIÓN:
Manifiestan tener mucha prisa
ACTUACIÓN:
Si tiene prisa
Atender con rapidez y diligencia
No mostrar nerviosismo
Si solo pretende buscar una solución a sus problemas
Dejar que tome las riendas de la situación
Dejar que acabe imponiendo su criterio o de lo contrario estará insatisfecho
EL IMPACIENTE / APRESURADO
DESCRIPCIÓN:
Discutidores y peleones por naturaleza
Polemizan sin importarles sobre qué (aprovechan cualquier oportunidad)
ACTUACIÓN:
Dejar que descarguen su energía
Evitar cualquier tipo de enfrentamiento
Construir la argumentación a partir de sus propias palabras
Usar la suavidad, el humor, halagos, pedir su opinión
EL CHARLATÁN
DESCRIPCIÓN:
Buscan cualquier pretexto para charlar con alguien
Intentan ganarse el afecto
Suelen hacer grandes parrafadas sobre cualquier tema
ACTUACIÓN:
Procurar interrumpir con preguntas que le obliguen a dar respuestas muy concretas
Redireccionarle hacia un punto muy concreto
EL TÍMIDO
DESCRIPCIÓN:
Suele solicitar los servicios del vendedor pretendiendo no molestar
Le suele faltar confianza
ACTUACIÓN:
Consideración especial, devolviéndole la confianza y el interés que ha demostrado cuando
solicitó su atención
EL EXPLOTADOR
DESCRIPCIÓN:
Considera a los demás como objetos para sus propios fines
Conscientes de su prepotencia y la explotan
Van buscando la Amenaza
ACTUACIÓN:
Lo principal, es identificarlos
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68
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
4.- Tipología de Ciudadanos-Clientes y Atención personalizada
El hecho de que sean considerados difíciles no supone una gran
amenaza para la prestación del servicio, se pueden convertir en buenos o
mejores clientes. El truco residen en adaptarse a ellos con éxito, interacción
que si termina siendo positiva puede generar un alto grado de satisfacción.
Ante todo se debe actuar siguiendo los siguientes principios:
 Reaccionar con sencillez
 Mostrarse abierto y natural
 No aparecer como una persona distante
 Ofrecer el mismo servicio y atención que a cualquier otro
cliente
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
5.- Resolución de dudas y objeciones
5.- RESOLUCIÓN DE DUDAS Y OBJECIONES.
La resolución de situaciones delicadas ha
de ser uno de los puntos fuertes de cualquier
profesional que aspire a hacer bien su trabajo.
Por esta razón, consideramos que el tema tiene
de por sí suficiente entidad como para dedicarle
el contenido adecuado.
Cada
profesional,
a
partir
de
las
recomendaciones que veremos a continuación, habrás de ser capaz de
analizar los casos que se le puedan plantear en su situación concreta y puesto
de trabajo en particular, con especial atención al hecho de que según cómo
resuelva su situación, el resultado puede traducirse en la adquisición o la
pérdida de un servicio adecuado. Por otra parte, el como se afronte y resuelva
este asunto, tendrá una repercusión directa en la imagen de la organización y
en la satisfacción de los ciudadanos-clientes.
Cabe delimitar, dos aspectos fundamentales que trataremos de forma
diferenciada, como son el tratamiento de las objeciones (es decir,
desarrolladas durante la prestación del servicio) y las quejas o reclamaciones
(problemas surgidos posteriormente a la prestación del servicio).
Para comprender las objeciones y por qué las formula el cliente,
deberemos hacer el esfuerzo de ponernos en su lugar y escuchar. Tal vez, no
consigamos llegar a aceptar de buen grado que nos hagan objeciones, pero
desde luego, sabremos esperarlas sin temor y responderlas de la manera más
adecuada al caso. Por otro lado, si el profesional está dispuesto a admitir que
la mayoría de las objeciones son resultado de la indecisión que sufre el cliente,
estará en situación de reflexionar sobre los diferentes tipos de objeciones y sus
respuestas.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
5.- Resolución de dudas y objeciones
5.1. Tipos de Objeciones.
Que alguien objete significa varias cosas:
 Que ha escuchado lo que le hemos contado sobre el servicio.
 Que hay algo del servicio que no encaja con la idea previa o las
expectativas que sobre él se había forjado.
 Que si los dos puntos anteriores se han dado es porque ese
cliente tiene un interés real por el servicio: existe la necesidad
que el servicio pretende cubrir.
Naturalmente, puede darse el caso de que el cliente nos plantee las
objeciones más absurdas como medida evasiva para zafarse de la acción
de servicio. Sin embargo esta actitudes es propia de un tipo de cliente muy
concreto y no es lo habitual. Así pues, volvamos a lo dicho anteriormente. Si
el hecho de plantear una objeción significa, o puede significar, un interés
real por satisfacer las necesidades que nuestro servicio cubre, la primera
norma que se habrá de aplicar siempre es la de escuchar. A partir de ahí se
será capaz de clasificar la objeción, dándole la importancia y tratamiento
adecuados.
Las objeciones pueden dividirse en cuatro grandes grupos:
 Las objeciones triviales:
Que generalmente son observaciones o comentarios que se formulan en el
curso de la conversación.
 Las objeciones a medio madurar:
Se derivan de algo que el cliente ha oído o leído y que no ha comprendido
plenamente. Muchas veces se formula con el único fin de impresionar al
profesional.
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71
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
5.- Resolución de dudas y objeciones
 Las objeciones auténticas:
Es decir, un argumento que el cliente considera importante para no adquirir
el servicio. ¿Son inevitables estas objeciones?. Algunas de ellas sí. Sin
embargo, su número puede reducirse de manera importante:

Desarrollando totalmente la presentación y demostración del
servicio.

Teniendo la seguridad de que la explicación de éste ha sido
hecha con absoluta claridad.

Si es conveniente, adelantando y refutando las objeciones antes
de que el cliente las formule.
 Las objeciones que revelan indecisión por parte del cliente:
Si el cliente encuentra difícil tomar la decisión, (y no hay que olvidar que hay
clientes que temen tomarla), entonces hace algo que le resulta mucho más
fácil: formula una objeción.
5.2. Comprender al ciudadano-cliente.
La primera regla que debemos tener
presente a la hora de prepararnos para hacer
frente
a
cualquier
tipo
de
objeciones,
es:
“comprender lo que pasa por la mente del
cliente”. Tenga en cuenta que las objeciones
dejarían de ser un problema para el profesional, si
éste comprende que, en su mayoría son el resultado de una incertidumbre por
parte del cliente. De hecho por mucho que le preocupen las objeciones, más
debe preocuparle la persona que no formula objeción alguna, limitándose a
decir “si, si,...”, mientras usted habla. Naturalmente lo único que esa persona
tiene en mente es no mostrarse desatento con usted, pero puede pasar que no
se entere de nada o probablemente niegue la posibilidad de adquirir el servicio
al final de la conversación.
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72
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
5.- Resolución de dudas y objeciones
En ocasiones, además, la objeción no es más que una petición
indirecta de información. Por consiguiente, la mayoría de las objeciones no
han de considerare como motivo de discusión, sino como solicitudes de más
amplia información o como demostraciones de indecisión. Por otro lado hay
que
considerar,
además
las
motivaciones
estrictamente
personales,
(consideradas también psicológicas), que motivan al individuo a objetar:
 Todo sujeto desea sentir que él es el importante en la conversación
con el profesional.
 Todo sujeto desea sentir que sus opiniones son respetadas.
 Todo sujeto desea interiormente estar satisfecho, al margen de lo
que piense el profesional.
 Todo sujeto desea sentir que la decisión de actuar, es suya.
 Todo sujeto desea sentir que el nivel profesional y personal del
empleado son los del tipo de persona con quien realmente desea
tratar.
Por otra parte, uno de los problemas más difíciles para un profesional es
verse obligado a solventar una objeción que se deriva de un prejuicio,
entendido como una “opinión contraria a algo, que no se fundamenta en
una base raciona”. A menudo, los prejuicios parecen carecer totalmente de
base.
Las personas, en general, están cargadas de prejuicios que se derivan
en objeciones de todo tipo que tienen en su origen información insuficiente y,
muchas veces, errónea.
Suelen ser mucho más difíciles de superar que los basados en un
razonamiento, por adversa que sea su conclusión. “Un prejuicio no puede ser
aplastado. Nada pueden las sonrisas, las razones o el desprecio”.
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73
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
5.- Resolución de dudas y objeciones
¿Qué hacer entonces ante un prejuicio?:
 Trate los prejuicios con consideración. Demuestre al cliente que
comprende que haya llegado a formarse esa opinión, aún cuando no
la comparte. Hágale notar que simpatiza con él. Recuerde que lo el
cliente cree es lo más importante para él. Más aún, es de una
importancia absolutamente desproporcionada con su valor objetivo.
“Los hombres rara vez disputan sobre hechos pero muy a menudo
loasen sobre prejuicios”.
 No intente vencer un prejuicio argumentando contra él. No se
han adquirido por ese medio, y no se disiparán mediante él. “Razonar
contra un prejuicio es como luchar con una sombra: agota a quien lo
intenta, pero no afecta al objetivo”.
 El mejor medio es sugerir con suma delicadez y de una manera
indirecta que el prejuicio no concuerda con otras convicciones del
cliente. “Haga que el cliente perciba su inconsecuencia”.
5.3. Como enfrentarse a las objeciones.
Antes de ninguna otra consideración, ha de
quedar
perfectamente
clara
la
actitud
ante
cualquier objeción. Habrá un gran número de caso
a los que haremos frente con razonamientos
comprobados.
Sin
embargo,
en
otros,
nos
enfrentaremos a nuevas objeciones para las que el cliente espera respuesta
inmediata. En este momento surgen dos puntos importantes que no deberemos
perder de vista:
 En primer lugar, la respuesta inmediata a una objeción no debe ser
nunca un contra-argumento, porque muy probablemente le lleve a
una discusión. En realidad puede ocurrir que el cliente espere que
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74
Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
5.- Resolución de dudas y objeciones
usted rechace su opinión y, por tanto, tiene ya a priori una actitud
especialmente crítica.
 En segundo lugar, analice siempre la objeción antes de contestar.
Como ya hemos apuntado antes, puede parecerle que ha
comprendido correctamente la objeción y en consecuencia dar una
respuesta inmediata. Sin embargo, y de manera súbita, la situación
se torna tremendamente embarazosa, porque la “simple objeción”, en
realidad, escondía tras de sí profundos motivos de rechazo.
Una objeción puede refutarse: Antes de ser formulada, al ser
formulada, en un momento posterior o nunca.
 Refutación de las objeciones antes de que sean formuladas.
A veces merece la pena en esforzarse en refutar una objeción antes
de que el cliente la haga. Sin embargo, sólo deberá anticiparse si está
razonablemente seguro de que será formulada. El hecho de refutar una
objeción antes de que sea manifestada infunde sinceridad a toda la
argumentación, demostrando al cliente que estamos dispuestos a
considerar los puntos débiles del servicio, al mismo tiempo que
esperamos de él la valoración positiva del mismo.
 La refutación inmediata de la objeción.
El mejor momento para rechazar una objeción es, general,
inmediatamente después de ser expuesta.
 Aplazar la refutación.
En determinadas circunstancias es aconsejable demorar la respuesta
a una objeción. En vez ce hacerlo tan pronto como el cliente la
manifiesta, podemos aplazarla para después.
Algunas de las circunstancias en las que puede resultar aconsejable
aplazar la refutación de la objeción son:
-
Cuando la objeción carece de importancia.
-
Cuando la refutación ha de ser tan larga y compleja que impide el
desarrollo ordenado de la exposición.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
5.- Resolución de dudas y objeciones
-
Cuando no conozca todos los datos necesarios para poder dar al
cliente una respuesta válida y convincente.
Un profesional nunca ha de rebatir las objeciones dando respuestas
al azar. Si desconoce la respuesta adecuada, admítalo y diga al
cliente que se informará.
 Cuando no refutar.
Hay de determinados argumentos que nunca deber rechazarse:
-
Los irrefutables.
-
Los triviales.
Si una objeción no merece la pena de ser contestada, olvídela o no la
tome en consideración. Con independencia del valor subjetivo que tenga
para el cliente, a usted no le interese enredarse en ella, dado que por su
falta de consistencia, tampoco podrá oponerle grandes argumentos y el
riesgo de discusión aumenta.
Maneras de refutar las objeciones
 Convertir la objeción en un motivo de satisfacción.
Todo profesional debería perfeccionarse en esta técnica. De hecho su
empleo no es tanto una demostración de habilidad como de sentido
común. La teoría en la que se basa es que, cuando un cliente aduce una
objeción, revela su principal argumento en contra del servicio. Si el
profesional consigue convertir dicha objeción en un motivo de
satisfacción, tendrá una excelente ocasión satisfacer plenamente al
cliente.
 Deje al cliente refutar su objeciones.
A menudo es posible conseguir que sea el propio cliente rebata su
propia objeción o admita su invalidez. Este método no debe ser utilizado
cuando el cliente argumente en contra de un asunto acerca del cual no
sepa gran cosa. El método consiste en dejar que cliente siga hablando.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
5.- Resolución de dudas y objeciones
A veces es sólo eso lo que en el fono desea. Haga preguntas al cliente
sobre sus objeciones, y déjele hablar. Quizá el mismo refute sus propios
argumentos y si no es así, en cualquier caso se desahogará y perderá
impulso. Si, como ocurre con frecuencia, el argumento carece de
importancia, o el cliente conoce sólo en parte el asunto del que se está
hablando, generalmente divagará un rato y acabará por admitir que se
trata de un asunto de poca monta.
Dejar que el cliente elimine el mismo sus objeciones requiere mucha
paciencia y muchas preguntas, pero es un método realmente eficaz.
 Explique por qué no son válidas.
En este caso deberemos explicar al cliente los hechos reales. Partimos
de la base de que la resistencia del cliente no es, en el fondo, más que
una solicitud de más información.
Se puede hacer de varias formas: en ocasiones, la mejor forma de
hacerlo es mediante un caso análogo que le resulte al cliente más claro
o más próximo. Otro método práctico consiste en reducir la importancia
de la objeción con el chiste o gracia adecuada, aunque este es un
sistema extremadamente delicado.
 Admítalas.
Ciertas objeciones no es posible refutarlas por la sencilla razón de que
son válidas, auténticas e irrefutables. Por tanto admítalas y siga
adelante. No pierda el tiempo tratando de convencer a u cliente de que
está equivocado... especialmente si no lo está. Por eso, si el cliente
pone de manifiesto alguna objeción válida, lo mejor que se puede hacer
es admitirla, poniendo de relieve a continuación que tal objeción queda
más que compensada por otras ventajas que el servicio ofrece.
Una ventaja adicional de este sistema es que el cliente posiblemente
quede sorprendido por su sinceridad y franqueza.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
5.- Resolución de dudas y objeciones
 Niegue la objeción.
Refutar la objeción negándola, raras veces es aconsejable, pero puede
justificarse en determinados casos muy concretos:
-
Si la objeción es evidentemente falsa.
-
Si está razonablemente seguro de que el cliente no está
firmemente convencido de su propia objeción.
Además de esta situaciones, hay que desmentir siempre al cliente si
éste pone en tela de juicio la honradez e integridad del profesional, de la
organización o de alguno de sus responsables. En tal caso no queda
más remedio que negarlo con firmeza, ya que aquí no caben
argumentos verbales de ninguna clase. Generalmente, además, puede
desmentirse a un cliente sin recurrir a la violencia y sin perder dignidad
ni la cortesía.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
6.- Gestión de Quejas y Reclamaciones
6. GESTIÓN DE QUEJAS Y RECLAMACIONES.
Ya hemos visto las objeciones, es
decir, las razones que el cliente opone
durante la prestación del servicio que se
ofrece. Sin embargo al abordar este tema no
podemos dejar de lado algo tan importante
como las quejas y las reclamaciones: después de todo una queja es una
objeción que se materializa después de realizarse el servicio. Por este motivo,
adquiere especial relevancia, dado que aspectos como la imagen, la
credibilidad, y profesionalidad de nuestra organización y nosotros
mismos
puede quedar en entredicho.
¿Que se entiende por Queja?
“Aquella manifestación de descontento por parte del cliente por no
encontrar un servicio acorde con las expectativas del mismo”
6.1. Importancia de las quejas y reclamaciones.
Las quejas y reclamaciones de los ciudadanosclientes son una fuente de información de alto valor para la
Organización, pero no todos los clientes insatisfechos
manifiestas sus problemas, por lo que es necesario
establecer canales de expresión de quejas y reclamaciones
cómodos y comprensibles por todos los ciudadanos-clientes.
Tratar adecuadamente las quejas y reclamaciones de los clientes nos
permitirá no sólo incrementar bajos niveles de satisfacción, sino también evitar
campañas de comunicación negativas para la Organización. Cuando un cliente
manifiesta una queja o reclamación es necesario escucharle y comprender sus
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
6.- Gestión de Quejas y Reclamaciones
problemas para poder darle una explicación y solución a los mismo de forma
ágil y satisfactoria.
Todas las organizaciones, y en especial la Administración, han de
fomentar que los clientes expresen abiertamente sus posibles quejas y
reclamaciones, ya que éstas proporcionan información, ayudan a mejorar
el servicio ofertado y ofrecen la oportunidad de satisfacer al cliente
prestando servicios de calidad.
Así mismo, nos encontramos en una situación actual, donde las
exigencias de los ciudadanos-clientes aumentan progresivamente. Uno de los
factores que han sido cruciales a la hora de favorecer el cambio en los
ciudadanos ha sido la aparición de la asertividad.
La asertividad es producto de una sociedad libre en la que sus
componentes se ven capaces de reclamar sus derechos abiertamente. Nuestro
país ha ido, poco a poco, generando mecanismos sociales y educativos que
hacen que los individuos se vean más hábiles para reconocer sus deseos y
saber qué es lo que quieren, y por qué.
En consecuencia, es absurdo luchar contra las exigencias de los
ciudadanos-clientes. Cada día habrá muchas más, y nosotros deberemos,
desde nuestra postura favorecerlas. La asertividad de los clientes es una
oportunidad para mejorar nuestro trabajo, hecho que no nos podemos permitir
perder.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
6.- Gestión de Quejas y Reclamaciones
No obstante, también existe un grupo numeroso de ciudadanos que
prefieren no presentar sus quejar y reclamaciones por las siguientes razones:
 Ciudadanos que creen que no merece la pena molestarse ni perder
el tiempo porque no van a conseguir nada a cambio.
 Ciudadanos que no saben cómo presentar una queja o reclamación
ni dónde acudir para hacerlo.
Si analizamos las causas que llevan a estos ciudadanos a no formular
las quejas o reclamaciones, llegamos a la conclusión de que es necesario
establecer un sistema cómo y sencillo para presentarlas, de modo que la gente
no sienta termo ni pereza en comunicar los errores de la organización. Al
mismo tiempo será necesario demostrar la eficacia de las reclamaciones,
indicando que se conseguirá ante una reclamación. Hay que dar a conocer
que la Organización desea y necesita saber cuándo algo falla.
6.2. Tratamiento de quejas y reclamaciones.
Para poder responder y solucionar eficientemente
las quejas y reclamaciones de nuestros clientes, es
necesario en primer lugar identificar el tipo de queja o
reclamación de que se trate, ya que lo que en ocasiones
parece una queja pude no ser más que una confusión y
viceversa.
Todo el personal de la organización, y en especial
el personal de contacto con el cliente, ha de conocer y enfatizar los siguientes
aspectos generales en el contacto personal con el cliente que presenta sus
quejas:
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
6.- Gestión de Quejas y Reclamaciones

Dar tiempo al reclamante para calmar su enfado escuchándole
activamente mientras expone todas sus quejas, mostrando
calma y comportándose de forma racional: En ningún momento
se debe discutir ni intentar rebatir las opiniones de los clientes
aunque pensemos que puedan ser erróneas. En estos momentos
iniciales es necesario escuchar y comprender que las personas
enfadadas actúan inicialmente motivas más por sus emociones que
por las razones.

Mostrar preocupación por el problema del cliente y por la
forma más adecuada de solucionarlo: Manteniendo una relación
profesional, ya que en estas situaciones es posible que el cliente
considere descortés e incluso ofensivo un trato muy cordial o
familiar.

Mientras el cliente esté exponiendo su queja no debemos
interrumpirle, aunque sí tenemos que responder con prontitud
a sus preguntas: Cuando haya finalizado su exposición es
conveniente
resumir
los
puntos
principales
del
asunto
asegurándonos de que el cliente está de acuerdo con nuestra
interpretación del problema.

No echar culpas a instancias superiores o a otros compañeros
de la organización: Ya que además de proyectar una mala imagen
personal no tiene eficacia para el reclamante, porque para él el
empleado que le atiende representa a toda la organización. Es
conveniente tomar responsabilidades en la medida de lo posible
para asegurarse de que la queja se resuelve satisfactoriamente.

Facilitar, si es necesario y posible, al cliente las vías de
reclamación interna de la organización: Registrar la queja y
dirigirse con el reclamante a l persona que pueda ayudarle.

Adoptar medidas para que el cliente, especialmente si debe
esperar un cierto tiempo, se sienta cómodo y relajado:
Haciéndole pasar a una sala de espera, ofreciéndole un café, un
periódico, etc.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
6.- Gestión de Quejas y Reclamaciones

Agradecer al cliente su queja y disculparse por las posibles
molestias ocasionadas: Es un acto de cortesía que sirve para
cerrar convenientemente la comunicación y mostrar una vez más
nuestro interés por la solución del problema.
Como normal general, es recomendable respetar las siguientes fases en
el tratamiento de quejas:
 Reconocer el problema: Escuchando con interés y mostrando al
cliente que está siendo atendido y comprendido.
 Preguntar: Evidenciando comprensión por el cliente y su problema y
asegurando, mediante la escucha activa, que estamos entendiendo
el motivo de su reclamación.
 Confirmar: Asegurando la correcta comprensión y mostrando al
cliente que su problema ha sido captado por la organización.
 Explicar: Indicando los pasos que se van a seguir para solucionar la
queja o reclamación, así como las personas que van a encargarse
del tema y el posible tiempo de espera.
 Agradecer: Mostrando interés por la queja y la rápida solución del
posible problema ocasionado.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
7. Habilidades Sociales en la prestación de servicios
7.- HABILIDADES SOCIALES EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS.
A pesar de la influencia de las nuevas tecnologías de la información en los
procesos y sistemas establecidos para mejorar la calidad al ciudadano, las
relaciones humanas y la comunicación, continúan siendo la base de la atención
y calidad al cliente en la mayoría de los contextos organizacionales. La correcta
relación con los clientes permitirá a la organización conocer los cambios y
variaciones de sus actitudes y expectativas, y podrá anticiparse a sus
necesidades. En este punto es muy importante recordar la importancia del
personal de contacto con el ciudadano-cliente, ya que son quines más han de
saber comunicarse y relacionarse para obtener y dar información relevante.
Desde esta perspectiva, en la que las relaciones humanas y los
procesos de comunicación son un aspecto fundamental de la calidad de
servicio, habilidades sociales como la empatía, la escucha activa, la
capacidad de ser asertivos en nuestros comportamientos y en nuestra
comunicación, etc., son imprescindibles en las competencias de los
empleados públicos. Como comentamos en la introducción de este material,
las habilidades sociales referidas ya aparecen en el material didáctico de la
competencia Sensibilidad Interpersonal, que ya ha sido trabajada previamente
en el itinerario formativo, motivo por el que no consideramos pertinente volver a
incluir dicho material para no ser reiterativos y repetitivos, pero sí aconsejamos
volver a revisarlo para refrescar actitudes, habilidades y comportamientos
necesarios para alcanzar un excelente nivel de servicio.
Siguiendo
los
parámetros
y
la
clasificación
de
competencias
emocionales establecidas por Goleman cuando desarrolla el concepto de
“inteligencia emocional”, podemos afirmar que la competencia que estamos
trabajando alude, por un lado, a la preocupación por el orden, que está
relacionada con el motivo de logro (y emocionalmente con la competencia
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
7. Habilidades Sociales en la prestación de servicios
Motivación que es una competencia personal) pues persigue un interés por el
trabajo propio, por que esté bien hecho, y un interés por la organización y la
claridad en lo que se hace (la pregunta clave para identificar esta competencia
es ¿Presta la persona atención a los pequeños detalles y los organiza?).
Por otra parte, también hace referencia a la competencia orientación al
servicio al cliente, que implica un deseo de ayudar y servir al cliente
satisfaciendo sus necesidades, lo que entronca esta competencia con la
Calidad, y está relacionada con el motivo de afiliación, aunque la consultora
Hay McBer plantea esta competencia dentro del bloque de la Influencia (que
está relacionada con la motivación de poder). En un plano emocional es una
competencia incluida en la Empatía, igual que la Sensibilidad Interpersonal (la
pregunta clave para identificar la competencia es ¿actúa la persona en
beneficio del cliente?; en nuestro caso sería ¿actúa el empleado público en
beneficio del ciudadano?, y ¿lo hace según lo que determina su puesto de
trabajo o va más allá de lo que tiene que hacer desarrollando una preocupación
genuina por las necesidades y problemas de los ciudadanos?).
Por tanto, la adquisición o desarrollo de esta competencia nos lleva a
desarrollar una preocupación por el trabajo bien hecho, que en el caso de los
empleados públicos tiene que ver más con conseguir el beneficio y la
satisfacción de los ciudadanos que con lo que determina nuestro rol o puesto
de trabajo. Se convierte así en una competencia que viene determinada por la
relación con los demás, luego a nivel emocional es una competencia influida y
determinada por las competencias sociales (empatía y habilidades sociales).
Esto explica que, evidentemente, igual que en la sensibilidad interpersonal,
todos los aspectos relacionados con la empatía y las competencias
comunicativas centradas en la escucha son inherentes y propias de la misma.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
7. Habilidades Sociales en la prestación de servicios
Recordemos los niveles máximos de desarrollo de la competencia:
6. Se compromete y se responsabiliza personalmente de subsanar los problemas y
demandas del cliente, toma los datos necesarios en relación con las necesidades
del cliente y planifica una serie de pasos coherentes y rápidos dirigidos a resolver
su problema.
7. Se preocupa por el cliente y aborda sus necesidades de fondo, mantiene una
actitud de total disponibilidad con el cliente, comprende sus problemas y desarrolla
un plan de acción encaminado a resolver sus necesidades, haciendo más de lo
que espera el cliente y adecuando el servicio, con una comunicación de los
resultados al mismo.
Considerando los comportamientos especificados en los niveles
anteriores observamos que el campo de la inteligencia emocional para esta
competencia abarca un amplio campo, relacionado principalmente con
otros ámbitos emocionales como, por ejemplo, la influencia como utilización
de tácticas de persuasión eficaces para convencer o consensuar y recabar el
apoyo de los demás; la comunicación, como emisión de mensajes claros para
informar; la resolución de conflictos, como capacidad de llegar a acuerdos
con los clientes para solventar conflictos y problemas, en una búsqueda del
ganar-ganar; la motivación de logro, en cuanto nos esforzamos por mejorar o
satisfacer un criterio de excelencia en nuestra atención al ciudadano; el
compromiso, por cuanto secundamos los objetivos de ese ciudadano; y la
iniciativa, pues actuamos de forma proactiva y rápida para solucionar y
satisfacer los problemas y necesidades del cliente.
Comentemos un poco más sobre estas habilidades desplegadas en
nuestra relación de atención y orientación hacia los demás.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
7. Habilidades Sociales en la prestación de servicios
7.1.- La capacidad de influencia en la orientación al ciudadano.
Como bien plantea Goleman (1998), el arte de la influencia consiste en
tener adecuadamente en cuenta las emociones de los demás. Los trabajadores
excelentes son muy diestros en la transmisión de señales emocionales, lo que
les convierte en comunicadores capaces de influir en las personas que les
rodean.
Como habremos observado y experimentado en más de una ocasión, las
emociones son contagiosas, son una especie de “virus social” que hace que
cada uno de nosotros capte las emociones de los demás, y viceversa,
constituyendo un proceso de doble vía, donde cada uno de nosotros influye en
el estado de ánimo de los demás. Aunque normalmente se trate de algo
demasiado sutil como para advertirlo, la transmisión del estado de ánimo es
muy poderoso. Lo único que podemos hacer es tomar conciencia del hecho de
que los estados de ánimo de los demás nos afectan. Y esto es muy importante,
porque las emociones se convierten en señales vitales para la supervivencia;
dicho de otra manera, son las emociones las que nos dicen a qué tenemos que
atender y cuándo debemos disponernos a actuar.
Las emociones representan los ganchos de atención y funcionan a modo
de advertencias, invitaciones, señales de alarma, etc.; son mensajes poderosos
que transmiten información vital no articulada en palabras, pero constituyen así
un tipo de comunicación sumamente eficaz, que fomenta una interacción más
fluida y eficiente. Cada uno de nosotros contribuye así a que los demás se
sientan un poco mejor (o un poco peor), que va desde lo emocionalmente
tóxico o perjudicial a lo sumamente nutritivo o beneficioso. Sea como sea, la
suma de intercambios emocionales no deja de ser sumamente beneficiosa para
el desarrollo y funcionamiento de una organización.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
7. Habilidades Sociales en la prestación de servicios
Y precisamente nuestra organización requiere gran cantidad de esos
intercambios, tanto hacia dentro (con los propios compañeros) como hacia
fuera (en la prestación de nuestros servicios a los ciudadanos). Por tanto, si
queremos realmente orientarnos al cliente-ciudadano tenemos que tener
la habilidad social de movilizar adecuadamente las emociones, tanto las
nuestras como las de aquellos. Para ello sería conveniente que
reflexionemos y practiquemos las siguientes orientaciones y comportamientos:
 Desarrollemos
Contagiaremos
sentimientos
sus
beneficios
positivos
a
hacia
nuestros
los
demás.
interlocutores
y
compañeros alentando actitudes y comportamientos como la equidad, la
cooperación, la colaboración, el rendimiento, la mejora continua, la
eficacia, la percepción de que salimos ganando.
 Dirijámonos a los demás con la sonrisa por delante (por muy cruda,
tensa o conflictiva) que sea la situación. La sonrisa es la más
contagiosa de las señales emocionales y tiene un poder casi irresistible
para despertar la sonrisa de los demás, además de alentar siempre los
sentimientos positivos.
 Identifiquemos y practiquemos tácticas eficaces de influencia
cuando tenemos que convencer a los demás o recabar su apoyo.
Para ello tenemos que “saber identificar” el momento en que ya no sirven
los argumentos lógicos y hay que suscitar y recurrir a cuestiones más
emocionales. Aunque es muy importante la capacidad de apelar a la
razón y a los hechos, enfatizar la información más relevante, desarrollar
razonamientos o controlar la impresión que podamos suscitar en los
demás, la utilización adecuada de “acciones contundentes-evidentes”
tiene la virtud de captar la atención y despertar la emoción de los demás,
convirtiéndose así en las estrategias más adecuadas del arte de la
influencia.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
7. Habilidades Sociales en la prestación de servicios
 Lo anterior requiere saber qué sienten los demás y tratar de
comprender su punto de vista y sus necesidades (recordemos,
empatía), si no es imposible promover nuestra capacidad de
influencia. Esta, necesariamente se ve facilitada por la identificación de
un factor común que sirva de vínculo. Por tanto, para influir en los demás
tenemos que tomarnos nuestro tiempo para conocer y detectar dichos
factores o aspectos vinculantes. Por tanto, en la prestación de nuestros
servicios, si realmente estamos orientados al cliente, no podemos actuar
con autoritarismo intentando imponer nuestras ideas o criterios, sino
buscar a través de un elemento común el nexo para establecer un
consenso, un compromiso de beneficio mutuo (el poder de la influencia
es social y se halla en consonancia con las metas colectivas por lo que
resulta totalmente ajeno a los logros egoístas individuales)
7.2.- La comunicación y la orientación al ciudadano.
Si hay algo que debe definir claramente nuestra preocupación por
ofrecer servicios de calidad a los ciudadanos es la capacidad de escuchar
abiertamente sus necesidades, sus demandas, sus problemas... y mandarles
mensajes convincentes. En definitiva, la capacidad de comunicarnos
eficazmente con ellos, para lo que resulta primordial mantener constantemente
abiertos los canales de comunicación.
Todos conocemos que la clave de todas las habilidades sociales
consiste en ser un buen comunicador, ésta es la capacidad que diferencia en
muchas ocasiones a los empleados “excelentes” de los “mediocres o malos”. Y
en esta habilidad resulta asimismo crucial el arte de la escucha (permanecer
receptivo, comprender, no interrumpir, formular las preguntas adecuadas y
buscar sugerencias).
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
7. Habilidades Sociales en la prestación de servicios
También la capacidad para controlar nuestro estado de ánimo acabará
determinando el trato que mantendremos con los demás. La calma y la
paciencia resultan muy importantes. De hecho, poco importa el estado de
ánimo en que nos encontremos al relacionarnos con las personas que
demandan nuestra atención y servicio, porque la cuestión consiste en saber
permanecer al mismo tiempo serenos y conectados. Efectivamente, el estado
de ánimo neutro es el más adecuado para relacionarnos con los demás:
implica una puesta a cero emocional y nos permite adaptarnos a las exigencias
que nos presente la situación, a la vez que nos predispone a implicarnos más
plenamente y nos dota de más presencia emocional.
Si queremos, por tanto, mandar mensajes convincentes a través una
comunicación abierta y sincera, lo que nunca debemos hacer es permanecer
atrapados en un estado de ánimo destructivo, pues es un serio impedimento
para la interacción fluida con los demás. Si nos hallamos sumidos en un estado
de ánimo muy intenso, los demás sentirán que no estamos disponibles, que
“estamos ausentes”, lo que deteriora nuestra comunicación con ellos. Sin
embargo, la capacidad de “mantenerse en calma” nos ayuda a dejar
provisionalmente de lado nuestras preocupaciones y, al mismo tiempo,
permanecer abiertos a nuestras respuestas emocionales, como plantea
Goleman (1998), una característica admirada en todo el mundo, incluso en
aquellas culturas que en ciertas ocasiones prefieren la agitación a la calma.
Tenemos así que las personas que pueden permanecer tranquilas
mientras los demás están inquietos son capaces de recurrir al autocontrol,
entablan fácilmente una conversación y permanecen implicadas en ella. Al
contrario, quienes están atrapados en sus emociones se hallan en un estado
mucho menos disponible a las exigencias del momento.
Un estudio (Goleman, 1998), ha puesto de manifiesto que las personas
más comunicadoras comparten la capacidad de adoptar una actitud sosegada,
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
7. Habilidades Sociales en la prestación de servicios
tranquila y paciente, sea cual fuere el estado emocional en que se hallen. Se
trata de personas capaces de dejar a un lado los imperativos de sus propios
sentimientos y quedar enteramente disponibles para la persona con quien se
hallen. Se toman el tiempo necesario para recopilar información esencial y
encontrar una forma de ser útil, incluyendo dar feedback constructivo. En lugar
de mostrarse agresivos, tienden a ser muy concretos sobre lo que está bien o
está mal y a hacer que las cosas sigan funcionando al tiempo que corrigen los
posibles errores que vayan presentándose. Eso les permite estar lo bastante
tranquilos como para permanecer abiertos a lo que se les dice y responder con
precisión a cada problema que se les presenta.
7.3.- El manejo de conflictos en la orientación al ciudadano.
En el desempeño de nuestro trabajo podemos encontrarnos, a veces
con demasiada frecuencia, situaciones tensas y/o personas difíciles en el trato,
donde debemos actuar con diplomacia y tacto. De nada sirve utilizar la “táctica
del avestruz” cuando tenemos que enfrentarnos a cualquier situación
conflictiva. La mejor forma de solucionarlos es reconocer abiertamente el
posible conflicto y airear los desacuerdos. Así nos situamos en el punto de
partida ideal para poder afrontarlos y solucionarlos, primero fomentando el
descenso de la tensión, después alentando el debate y la discusión abierta
(para ello utilizaremos nuestras mejores dotes para la comunicación -empatía,
escucha activa, asertividad...-, y por último buscando el modo de llegar a
soluciones que satisfagan plenamente tanto a los demás como a nosotros
mismos.
Las orientaciones que acabamos de especificar representan, a nuestro
entender, la mejor manera de manejar los conflictos y las situaciones
problemáticas mediante la negociación y la resolución de los desacuerdos. Las
personas competentes en esta habilidad destacan en reconocer el modo
en que se crean los problemas y dan los pasos necesarios para calmar a
los implicados.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
7. Habilidades Sociales en la prestación de servicios
La diplomacia y el tacto son cualidades esenciales para el éxito en
trabajos delicados donde las personas funcionen bajo presión y dependan unas
de otras, y esto sucede en el ámbito del empleado público continuamente.
Para ofrecer, por tanto, el mejor servicio, atendiendo a las necesidades y
demandas de los ciudadanos, es importante que seamos capaces de
reconocer las posibles fuentes de conflicto, asumir la responsabilidad de
nuestro rol en el mismo, disculparnos si es necesario y participar
abiertamente en la discusión de las perspectivas de los demás.
Tenemos que tener en cuenta que cualquier proceso de resolución de
desacuerdos es algo “fundamentalmente psicológico”, por lo que resulta
necesario que seamos capaces de “leer los sentimientos” de la otra parte, ya
que los acuerdos son emocionales y lo que importa no es tanto lo que dicen las
palabras como lo que piensan y sienten las partes implicadas.
Goleman (1998) plantea que “el hecho de que el conflicto supone
siempre un perjuicio para todas las partes implicadas convierte toda
negociación en un ejercicio de resolución conjunta de problemas. La razón de
que se tenga que llegar a la negociación radica en que las partes en litigio
tienen perspectivas e intereses contrapuestos y se centran en tratar de
convencer al rival de que acceda a sus deseos. Pero el mismo acto de negociar
supone el reconocimiento de que el problema es mutuo y de que la solución
debe resultar satisfactoria para ambas partes. En este sentido, la negociación
no es tanto una actividad competitiva como cooperativa. A fin de cuentas (...) el
proceso de negociación restaura la cooperación entre las partes en conflicto.
La resolución conjunta de los problemas transforma, pues, la relación”.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
7. Habilidades Sociales en la prestación de servicios
En nuestra atención al ciudadano, a la hora de solucionar dificultades,
solo nos caben dos planteamientos: la solución del conflicto donde ambos
obtengamos ventajas equitativas, o el compromiso, donde ambas partes
renunciamos equitativamente a algo. Nunca la imposición. Las amenazas y las
exigencias emponzoñan toda relación negociadora; por el contrario, la
generosidad puede ser una estrategia provechosa a largo plazo, especialmente
si la relación es continua.
Para finalizar este apartado, recomendemos algunas orientaciones útiles
para solucionar conflictos adecuadamente:
 Comencemos
calmándonos y buscando el mejor modo de expresar
nuestros pensamientos
 Mostremos nuestra disposición a resolver las cosas hablando del problema
en lugar de dejarnos arrastrar por la agresividad
 Formulemos nuestro punto de vista en un lenguaje neutro más que en un
tono de enfrentamiento
 Tratemos
de encontrar formas equitativas de resolver el problema
colaborando para encontrar una solución admisible
7.4.- La motivación en la orientación al ciudadano.
Según determinados investigadores del comportamiento humano,
independientemente de la actividad que realicemos, por más rutinaria que esta
pueda ser, la clave de nuestra satisfacción a la hora de realizarla no radica
tanto en el tipo de actividad, sino en un singular estado mental denominado
“flujo” que nos impulsa a realizar las cosas del mejor modo posible.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
7. Habilidades Sociales en la prestación de servicios
El “flujo” aparece cuando movilizamos todas nuestras habilidades o nos
hallamos fascinados por un proyecto o actividad que exige lo mejor de nosotros
mismos. Este tipo de reto nos absorbe de tal modo que nos concentramos
hasta quedar suspendidos “fuera del tiempo” y llegar a perdernos en lo que
estamos haciendo. En este estado parece que hagamos las cosas sin realizar
esfuerzo alguno y nos adaptemos fluidamente a las exigencias siempre
cambiantes de la situación. El estado de flujo es, en sí mismo, un placer.
Estos planteamientos determinan, para muchos autores, que la
verdadera motivación para nuestro trabajo reside no tanto en los incentivos
económicos o en los ascensos, lo que no quiere decir que no tengan su
importancia, porque siguen siendo verdaderos acicates para mantener nuestro
rendimiento, sino que los alicientes más poderosos se sitúan en el ámbito
interno de la persona: las personas se sienten mejor cuando hacen lo que les
gusta, lo que les proporciona placer y satisfacción. Por tanto, el estado de
“flujo” es el movilizador o motivador último. Nos sentimos atraídos por las
actividades que nos gustan porque cuando las llevamos a cabo entramos en
dicho estado.
Las personas que se hallan en estado de flujo hacen que lo difícil
parezca fácil, una apariencia externa que no es sino un reflejo de lo que está
ocurriendo en su cerebro. Paradójicamente, el flujo nos permite acometer una
tarea excepcionalmente compleja con un nivel mínimo de actividad y de
consumo de energía cerebral. La razón parece estar en el hecho de que, tanto
cuando nos aburrimos y estamos apáticos como cuando nos sentimos
ansiosos, nuestra actividad cerebral permanece difusa, el cerebro se halla en
un elevado nivel de activación escasamente focalizado y las conexiones
neuronales no se atiene a ninguna pauta concreta. Sin embargo las pautas de
activación cerebral durante el estado de flujo son eficaces y precisas y como
resultado de ello tiene lugar una disminución global del nivel de activación
cortical, aunque la persona pueda hallarse implicada en una tarea sumamente
compleja.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
7. Habilidades Sociales en la prestación de servicios
Las investigaciones han puesto de manifiesto que en los trabajadores
“excelentes” es posible hablar de una relación muy estrecha entre el estado de
flujo y las tareas que más críticas les resultan para sus objetivos y
productividad, algo que no suele darse en las situaciones irrelevantes o incluso
en los momentos de ocio y tiempo libre. Por tanto, para estos trabajadores la
excelencia y el disfrute de su trabajo son una y la misma cosa. Luego, nuestra
motivación para ser excelentes debe estar vinculada a sentir nuestro trabajo
como un verdadero disfrute, y para ello debemos seguir las siguientes
orientaciones:
 “Estar
presentes” en nuestro trabajo. Esto significa permanecer
completamente atentos y comprometidos con lo que estamos
haciendo (por ello lo hacemos de la mejor manera posible). Implica
también que nuestros compañeros y “clientes” nos consideren
personas accesibles y responsables. Si no estamos presentes, la
“ausencia psicológica” implica la realización del trabajo de modo
rutinario, mecánico, manifiestamente aburridos o desconectados.
 “Inmersión”
en la tarea. Como en el estado de “flujo” debemos
concentrarnos y prestar una atención plena a la realización de
nuestra tarea, realizar una inmersión completa en la misma. Lo
contrario nos llevaría a la apatía y a la ansiedad.
 Hacer
las cosas cada vez mejor. Esta debe ser nuestra meta. Y
para ello nada mejor que el estado de flujo, que nos impulsa
espontáneamente a ella, porque las personas aprendemos más y
mejor cuando estamos completamente implicados en lo que
hacemos y porque cuando más ejercitamos una tarea mejor la
desempeñamos. El resultado de esto es una motivación continua
que nos permite afrontar retos cada vez más complicados
(motivación de logro). Si no vemos cada día nuestro trabajo como
una sucesión de desafíos interesantes que pongan a prueba
nuestras habilidades, se convertirá de tan fácil y familiar en tedioso y
aburrido.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
7. Habilidades Sociales en la prestación de servicios
 Tenemos
que tener expectativas de éxito en lo que hacemos.
Nuestros motivos determinan cómo vemos el mundo ya que la
atención es selectiva y lo que más nos importa es aquello a lo que
atendemos de manera automática. De este modo la persona
motivada por alcanzar resultados descubre modos de hacer mejor
las cosas, de ser emprendedor, innovador o de dar con alguna
ventaja competitiva. Por otra parte, es necesario una cantidad
moderada
de
estrés
–buen
estrés-
para
movilizarnos
y
concentrarnos en nuestras actividades (el exceso nos enferma, el
déficit nos aburre y paraliza), para proporcionarnos la energía
necesaria para llevar a cabo un esfuerzo sostenido. Esto implica
también que nuestra motivación hacia el éxito tenga un efecto
autorreforzante. El buen estrés nos permite estar más atentos y
concentrados en la realización del reto que nos hemos marcado y
que
pensamos
que
vamos
a
realizar
satisfactoriamente,
ayudándonos a permanecer serenos e implicados.
Este último punto nos lleva a la necesidad o motivación de logro. Esta
es una de las competencias más habituales de los trabajadores excelentes. En
este sentido, dentro de nuestra orientación al ciudadano, esta habilidad nos
permite recabar la información necesaria para reducir la incertidumbre y
descubrir formas más adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que nos
hallamos implicados. En definitiva, de buscar la excelencia en lo que hacemos.
¿Qué es la excelencia?: esforzarnos continuamente por mejorar y satisfacer
más adecuadamente las expectativas de nuestros “clientes” (compañeros,
ciudadanos). Y éste precisamente es el “credo” de la motivación de logro. La
excelencia, por tanto, exige la motivación de logro. La preocupación por la
calidad y por los ciudadanos satisfechos del servicio que les prestamos
requieren asimismo esa necesidad de logro por nuestra parte.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
7. Habilidades Sociales en la prestación de servicios
Por tanto debemos acometer nuestras actividades como un reto que nos
moviliza y que estamos seguros de que vamos a realizar excelentemente; todo
lo que quede fuera de este planteamiento nos lleva a la apatía, al desinterés, al
“estrés”, al fracaso y a la insatisfacción de nuestro trabajo. Debemos recordar
asismismo que las personas con necesidad de logro están interesadas en
conocer cuál es su nivel de desempeño, y por tanto lo solicitan a compañeros y
jefes, y en fijar su actuación en torno a medidas e indicadores tales como
objetivos o normas de calidad. También muestran una gran avidez hacia las
nuevas ideas e información, solicitando regularmente la opinión de los demás.
7.5.- El Compromiso con el Ciudadano.
Las personas nos comprometemos cuando sintonizamos con los
objetivos de otras personas, de un grupo, o de una organización. En esos
momentos estamos dispuestos a “sacrificarnos” en aras del objetivo superior de
la organización, o recurrimos a los valores esenciales del grupo para clarificar
situaciones, alternativas y tomar las decisiones adecuadas, y buscamos
activamente oportunidades para cumplir la misión del grupo o de la
organización.
La esencia del compromiso es fuertemente emocional, pues solo nos
sentimos vinculados con las metas y objetivos de los demás que armonicen
con los nuestros propios. Esto implica que tenemos que ser conscientes
plenamente de cuáles son los objetivos, metas y valores, tanto propios como
de los demás. La ausencia de una misión clara por ambas partes impiden el
“ajuste” y el compromiso no puede surgir de modo espontáneo y firme.
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Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente
7. Habilidades Sociales en la prestación de servicios
Goleman (1998) indica que las personas que son capaces de
comprometerse son los ciudadanos modélicos de cualquier organización,
personas que no se limitan a cumplir con su cometido sino que, como guijarros
lanzados a un estanque, generan ondas de buenos sentimientos que terminan
afectando a la totalidad de la organización.
Los empleados comprometidos soportan fácilmente las condiciones
estresantes de trabajo cuando sea necesario, y se crecen ante los desafíos y
las presiones. Y este compromiso nace del vínculo emocional. Luego debemos
desarrollar este vínculo con los demás (compañeros, jefes, y sobre todo
clientes-ciudadano) para sentirnos orgullosos con nuestro trabajo, con nuestro
rol laboral, y poder ofrecer así el mejor servicio posible.
7.6.- La iniciativa en la orientación al ciudadano.
Goleman (1998), plantea las siguientes características de las personas
con iniciativa:
 Están
dispuestas a aprovechar las oportunidades. A menudo, las
personas con iniciativa asumen la forma de un espíritu emprendedor.
Saben que no siempre se presenta la posibilidad de liderar un proyecto, por
ejemplo, y por esa razón no dejan escapar la ocasión y la asumen con un
planteamiento profesional de reto y expectativa de crecimiento personal en
la organización. En este sentido, actúan antes de que las circunstancias
externas les obliguen a hacerlo, lo que se traduce en que suelen tomar
medidas para evitar los problemas antes de que se presenten y saben
aprovechar las oportunidades antes que los demás. Quienes carecen de
iniciativa no afrontan los acontecimientos sino que reaccionan a ellos. Y la
falta de previsión obliga siempre a operar en condiciones críticas, de modo
que esos trabajadores se ven obligados continuamente a afrontar
urgencias que no habían llegado a prever.
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 Persiguen los objetivos más allá de lo que se requiere o se espera de
ellas. Una vez enfrascados en el desarrollo de una nueva actuación
buscan más allá de lo establecido; dicho de otra manera, una vez cubiertos
los objetivos establecidos, procuran encontrar otras líneas que deriven el
trabajo hacia nuevas mejoras. Uno de los rasgos distintivos de las personas
que carecen de iniciativa es una sensación de impotencia que les lleva a
creer que sus esfuerzos no sirven para nada. Las personas con iniciativa
consideran que su voluntad puede determinar su futuro, una actitud que
influye poderosamente en el modo con que abordaremos las vicisitudes de
nuestra vida profesional.
 No
dudan en saltarse las rutinas habituales cuando sea necesario
para llevar a cabo el trabajo. Ninguna rutina frenará el desarrollo de la
actividad; utilizarán su creatividad para que, sin saltarse la normativa al
efecto, puedan buscar soluciones a los obstáculos que puedan surgir. No
obstante, esto hay que hacerlo con conciencia social, con empatía y visión
de conjunto, pues si no puede acarrear consecuencias negativas
imprevistas.
 Movilizan a otros a emprender esfuerzos desacostumbrados. El trabajo
en equipo es un concepto tremendamente arraigado en las personas con
iniciativa (no se puede emprender nada si no contamos con la colaboración
de los demás compañeros); por ello, utilizarán todas sus habilidades para
convencer a los demás de la necesidad de dicha movilización.
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 Los
empleados con iniciativa son optimistas, y las personas
optimistas está predispuestas a valorar e interpretar de un modo
realista los contratiempos y asumir su posible responsabilidad en
ellos. Insisten en conseguir sus objetivos a pesar de los obstáculos y
contratiempos que se presenten. Son resistentes a la frustración y, por esa
razón, no dejarán que ningún obstáculo ponga fin a aquella actividad que
entiendan como innovadora y perfectamente encuadrable en su concepto
de iniciativa. Consideran que los contratiempos se deben más a
circunstancias controlables que a fallos personales. Por este motivo nunca
se ven desbordados por la frustración y aprovechan el tiempo para buscar
soluciones, nunca para lamentarse de algo mal hecho. Consideran, por
tanto, cualquier error o fracaso como una lección para hacer mejor las
cosas, como una verdadera oportunidad para mejorar. En este sentido,
tenemos que ser más tolerantes con los errores de los demás ayudándoles
a aprender de ellos.
 Operan
más desde la expectativa del éxito que desde el miedo al
fracaso. Van buscando siempre el objetivo de hacerlo bien, hacerlo mejor
o conseguir la excelencia; ninguna de su actuaciones se dirige hacia la
evitación del fracaso; arriesgan, pero de forma planificada. En este sentido,
el optimismo está estrechamente ligado con la esperanza, con la
expectativa de que vamos a conseguir lo que nos hemos propuesto;
consiste en saber los pasos que debemos dar para alcanzar un
determinado objetivo y disponer de la energía necesaria para ello. Las
expectativas de éxito se convierten así en una fuerza motivadora cuya
ausencia lleva a la paralización (recordemos lo que hemos comentado
anteriormente referente a la motivación de logro).
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