De los organigramas piramidales a los

Barcelona Treball
Cápsula de tendencia sectorial: Gestión Empresarial
Noviembre 2012
De los organigramas
piramidales a los
organigramas dinámicos
Actualmente, el
entorno en el que
actúan las empresas
se caracteriza por
los cambios
constantes y por la
incertidumbre. Las
demandas y
necesidades que hoy
expresan los
clientes, mañana
pueden haber
cambiado. Estos
cambios en el
mercado, así como
en la competencia,
obligan a las
empresas a
introducir nuevas
formas de trabajar
que permitan una
mayor flexibilidad
para adaptarse a
este nuevo contexto.
Para ello, las
empresas están
optando por adoptar
estructuras
organizativas y de
procesos que
permitan dar
respuesta a las
nuevas situaciones.
Las empresas son organizaciones
vinculadas a su entorno. Los cambios que
se producen en este entorno tienen
repercusiones directa o indirectamente en
las empresas. Para sobrevivir, las
empresas tienen la necesidad de
adaptarse al entorno y dar
respuesta a los cambios constantes
que se van produciendo.
El entorno actual, caracterizado por
cambios permanentes y por poca
estabilidad, obliga a las empresas a
replantearse no sólo los servicios y
productos que ofrecen, sino también la
manera de trabajar.
Efectivamente, las estructuras
organizativas y los procesos de trabajo
tradicionales en las empresas se han
caracterizado, en muchas ocasiones, por
su rigidez. Precisamente, esta rigidez es la
que dificulta que las empresas puedan
adoptar los cambios necesarios para dar
respuesta a las nuevas demandas del
mercado o a los nuevos contextos. La
capacidad para adaptarse a los
cambios del entorno requiere, pues,
un incremento de la flexibilidad de
las empresas.
protagonismo y pasan a ser considerados
como el principal elemento competitivo de
las organizaciones. Unos trabajadores
motivados e implicados con los objetivos
de la empresa son el principal elemento
competitivo. En este sentido, se están
abandonando las estructuras
organizativas basadas en la
jerarquía y las relaciones verticales
para adoptar organigramas con un
componente eminentemente
horizontal y dinámico, por lo que se
van creando nuevos equipos de
trabajo en función de los proyectos
a desarrollar.
La adopción de estas estructuras
descentralizadas y flexibles implica
enfatizar la colaboración horizontal
entre los miembros de la empresa, y
requiere que la información de la que
dispone la organización esté
ampliamente difundida entre todo el
personal que la compone. También
requiere estilos de dirección participativos
y democráticos en los que se tenga en
cuenta la opinión de los equipos como un
elemento para la mejora constante, y para
el incremento de la calidad de los
productos y servicios.
Si tradicionalmente el principal foco de
atención en las empresas eran los
procesos, actualmente esta atención se
está centrando en las personas. Así pues,
los recursos humanos están ganando
Cofinancen:
Impacto en el sector
La estructura piramidal tradicional está
dejando paso a otras estructuras más
dinámicas que se construyen en función de
los objetivos y los resultados esperados para
cada proyecto empresarial que lleva a cabo
la empresa. Se trata, pues, de crear
equipos multidisciplinares y autodirigidos para trabajar en proyectos
conjuntos. Este hecho provoca que
personas que en ciertos proyectos ocupan
cargos de dirección, en otros realizan tareas
más operativas, y a la inversa. Los recursos
humanos y los equipos de trabajo se
organizan teniendo en cuenta parámetros de
eficiencia y efectividad en función de las
habilidades y las capacidades técnicas y
personales de los trabajadores.
Este cambio de paradigma implica también
que las fronteras entre
departamentos se vuelvan más
difusas y flexibles para responder a
los cambios del entorno con mayor
rapidez. Se está abandonando la
concepción clásica de una empresa
departamentalizada donde todos los
miembros tienen claramente asignadas las
tareas que deben realizar y, por tanto, hay
un elevado nivel de especialización, para
pasar a una concepción de empresa poco
departamentalizada y en la que los
trabajadores tienen que diversificar las
tareas que deben desarrollar.
Las estructuras dinámicas se caracterizan
por el empoderamiento de los trabajadores,
ya que éstos adquieren mayores
capacidades y poder para incidir en la toma
de decisiones de las organizaciones.
Efectivamente, las empresas están
impulsando, cada vez más, la
participación del personal en los
proyectos empresariales y en la toma
de decisiones para captar todas las
oportunidades que ofrece un entorno de
trabajo en equipo. Asimismo, confían en su
personal y dan más libertad a sus
trabajadores para llevar a cabo tareas de
forma autónoma, lo que se traduce en un
incremento de la autoconfianza, en la
aparición de ideas innovadoras y en la
creación de un entorno de trabajo
colaborativo y dinámico.
Se está extendiendo la concepción de la
empresa como una organización que
aprende continuamente. Los empleados
pasan de ser "trabajadores para la
producción de bienes y servicios" a
"trabajadores para la producción de
conocimiento". Para que esto sea posible
es imprescindible que haya una
correcta gestión de la información,
y que exista una efectiva
compartición de los conocimientos
adquiridos entre las personas que
componen la organización. En este
sentido, se establecen mecanismos de
información y conocimiento que permiten
a la organización crear una red interna de
compartición y acceso a todas las fuentes
de información posibles. Igualmente, se
integran los sistemas de información con
los sistemas de inteligencia empresarial
que permiten una alineación entre la
información que circula por la empresa y la
estrategia a seguir.
En empresas con
organigramas
dinámicos, la toma
de decisiones deja
de ser una tarea
exclusiva de las
cúpulas directivas
para pasar a ser una
tarea en la que
participa el
conjunto de
recursos humanos
de la empresa.
Las empresas cada vez son más
conscientes de que no pueden existir sin
interactuar con los clientes, los
proveedores, los competidores y el resto
de elementos del entorno. Por este motivo,
cada vez son más los casos de
cooperación con proveedores y
competidores a fin de compartir
información y tecnologías que
permiten obtener beneficios
mutuos.
La adopción de organigramas dinámicos
no está asociada a un sector de actividad
concreto, sino que es un cambio de
modelo de organización que se da
independientemente del sector donde
actúa la empresa. Pero el mantenimiento
de las estructuras organizativas dinámicas
requiere un mayor esfuerzo para lograr la
correcta coordinación e integración de las
diversas actividades que se llevan a cabo
en la empresa. Así, la adopción de este
tipo de estructuras no es viable en todas
las empresas, y su dificultad de
implantación varía en función de la
tipología de empresa de que se trate
(dimensiones, tipo de recursos humanos,
etc.). Algunas organizaciones optan por
combinar los dos tipos de estructuras
organizativas (dinámicas y piramidales), de
manera que algunas secciones (por
ejemplo, las de investigación y desarrollo)
2
funcionan con estructuras dinámicas
y
otras (como las operaciones de
producción) funcionan con un sistema más
piramidal.
La implantación de
organigramas
dinámicos resulta
más fácil para las
pequeñas y
medianas empresas
y para empresas de
reciente creación
que para las grandes
empresas y
corporaciones.
Cofinancen:
Impacto sobre los perfiles profesionales
La adopción de estructuras dinámicas
requiere un compromiso firme de la
dirección, que debe tomar conciencia de la
necesidad de cambiar de mentalidad
empresarial y de estructura formal. Los
directivos deben adoptar nuevas formas de
dirección y gestión, y deben desarrollar
Los equipos autodirigidos y
multidisciplinarios
son la unidad
fundamental de
trabajo en las
estructuras
organizativas
dinámicas.
En los
organigramas
dinámicos, las
tareas, roles y
funciones no se
atribuyen a
puestos de trabajo
específicos, sino
que varían en
función del
proyecto a
desarrollar.
habilidades que les permitan
afrontar los retos de dirigir equipos
autoorganizados y autodirigidos (es
decir, equipos a los que se plantea un
objetivo o problema a resolver y ellos son
autónomos en la forma de resolverlo). El
personal directivo es responsable de
administrar una red de relaciones, y debe
construir vínculos flexibles entre la
empresa, sus empleados, proveedores,
socios y clientes.
La propia naturaleza de las estructuras
organizativas dinámicas, basadas en la
diversidad de tareas a desarrollar por los
trabajadores y en la multidisciplinaridad de
los equipos de trabajo, implica la
diversificación de los conocimientos y
tareas de los empleados de la empresa.
Estos dejan de ser especialistas en un
único ámbito de actividad y deben pasar a
tener unos conocimientos mínimos
sobre las diferentes áreas de
actividad de la empresa. Se pasa,
pues, de unos trabajadores especialistas
en un único campo, a trabajadores que, a
pesar de dominar más un determinado
campo de actividad, tienen un componente
generalista. Es la complementariedad entre
especialización y polivalencia.
En los sistemas dinámicos los trabajadores
tienen una elevada autonomía, y se les
exige que sean proactivos y que
tengan un alto grado de iniciativa y
capacidad de innovación.
El control y la
coordinación de
equipos se realiza,
muy a menudo, a
través de la
comunicación
informal.
En las empresas con organigramas
piramidales, el conocimiento de las
necesidades del cliente suele estar
depositada en los niveles superiores, y la
visualización hacia el cliente no
acostumbra a existir en el resto del
personal. Esto provoca que el trabajo que
realizan los empleados se enfoque hacia la
satisfacción de su jefe más inmediato y no
hacia la satisfacción del cliente. Por el
contrario, en las estructuras dinámicas, hay
una clara visualización del cliente por parte
de todas las capas de la organización, de manera
que todos los trabajadores orientan su
trabajo a la satisfacción del cliente. Hace
falta pues, que los trabajadores tengan
habilidades para el trato con los clientes y que
tengan la capacidad de detectar las necesidades
de éstos y darles respuesta.
La importancia de la correcta circulación de la
información y la compartición de conocimientos
en el seno de la empresa implica que los
trabajadores tengan unas buenas
habilidades de comunicación. Deben ser
capaces de trasladar, al resto de miembros de la
organización, la información de la que disponen y
de entender y procesar la información que el
resto les facilitan. Por otro lado, la importancia de
la tecnología para favorecer esta correcta
circulación de la información hace que los
miembros de la empresa deban tener un buen
dominio de las herramientas
tecnológicas. Este dominio toma especial
relevancia en los puestos directivos.
En las empresas piramidales la jerarquía vigila
directamente el comportamiento y rendimiento de
los trabajadores. En el caso de las empresas con
organigramas dinámicos la cuestión del control es
mucho más compleja. La dirección trabaja
con unas cualidades y competencias de
liderazgo basadas en la delegación, la gestión
de equipos, la gestión de redes y contactos, y la
tolerancia al cambio y a la incertidumbre.
Así el paso de los organigramas piramidales a los
organigramas dinámicos impacta en todos los
perfiles profesionales de la organización, con
especial incidencia en los que ocupan posiciones
directivas. También puede repercutir en las
empresas de servicios (especialmente,
consultoras), ya que puede haber un incremento
de la demanda de acciones formativas y de
consultoría en materia de gestión del cambio,
diseño organizativo y gestión de equipos
multidisciplinares.
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