Hospital Regional Dr. Antonio Musa San Pedro de Macorís

MAPA DE PROCESOS
HOSPITAL REGIONAL DR. ANTONIO MUSA
Hospital Regional
Dr. Antonio Musa
San Pedro de Macorís,
República Dominicana
“Postulación al Premio Nacional a la Calidad y
Reconocimiento De Prácticas Promisorias 2012”
18/09/2012
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Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
INDICE GENERAL
I.
Resumen general de la organización.
A.
Información general de la organización
B.
Perfil de la organización
C.
Estructura organizativa
D.
Catálogo de servicios
II.
Análisis de los criterios y subcriterios del modelo CAF.
III.
Glosario de términos y abreviaturas
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Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
A.
Resumen General de la Organización
Información general de la organización
El Hospital Regional Dr. Antonio Musa se encuentra ubicado en la provincia de San Pedro de
Macorís la cual está situada en la Costa Sur-Este de la República Dominicana, delimita
geográficamente: al Norte con las Provincias de Monte Plata y Hato Mayor del Rey, al Sur
con el Mar Caribe, al Este con la Provincia de la Romana y al Oeste con la Provincia de
Santo Domingo Este; La superficie territorial de la provincia es de 1116 km.2, una población
general de 301,744 habitantes y una densidad poblacional de 270.4 habitantes por km2; la
población urbana es de 244,571 para un 81 %, la mayor del país. La densidad demográfica
de la región según el último censo es de 110 habitantes por Km2. (Una superficie territorial
de 8030 Km2). La tasa de crecimiento anual de la población de la región se estimó en 2.24
%, según el resumen de indicadores básicos de salud del año 2002, los datos arrojados por
el último censo muestran que 3 de las 5 provincias de mayor crecimiento en el país están
en la región este, La Altagracia (26%) Romana (25%) y San Pedro de Macorís (24%).
(Censo 2002).
La provincia cuenta con una red de servicios de salud amplia, encabezada por el Hospital
Regional Dr. Antonio Musa, situado en un terreno de 46,000 m2 y 16,200 m de construcción,
localizado en la Carretera Mella km 2 1/2. La construcción del Hospital Regional fue iniciada
en el año 1979 en el Gobierno de Antonio Guzmán y abandonada por 20 años, tiempo que
sirvió para que se presentara un aumento de más del doble de la población a la cual estaba
destinada a dar servicios. En el año 1993, por decreto, se le asigna el nombre “Dr. Antonio
Musa” al nuevo Hospital Regional y finalmente se termina la obra, inaugurándose el 16 de
Julio del año 1999. El traslado desde la vieja edificación que había servido de hospital
regional, hacia el nuevo edificio se realiza el día 24 de diciembre del mismo año.
El hospital posee una red telefónica y los números telefónicos de contacto son (809) 5297022 y (809) 529-1022, el Fax 809-529-7013, el correo electrónico es
[email protected] y el RNC 43-004211-2. El Hospital Regional Dr. Antonio
Musa pertenece al tercer nivel de atención, funge también como hospital provincial y
municipal.
Misión
Brindar a la Población de la Región Este, atenciones de salud dentro de un contexto de
equidad, solidaridad y trabajo digno, haciendo énfasis en asegurar la accesibilidad de la
población más necesitada;
Visión
Constituirnos en un centro de salud acreditado, que labora en convenio con la MSP y que
aplicará nuevos paradigmas de gestión que incluyan la parte clínica, la capacitación e
incentivación del personal y la participación permanente de la comunidad en la toma de
decisiones,
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Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Se contemplan valores corporativos tales como la transparencia, iniciativa, responsabilidad,
el compromiso de tener un usuario satisfecho, ética profesional en el servicio y no ser una
carga social; el objetivo general es fortalecer las estructuras de gestión y dirección del
hospital, para poder desarrollar un proceso de autogestión, dentro de las políticas de
descentralización del sector salud.
El hospital cuenta con 238 funcionando, la nómina de MSP del hospital es de 616
empleados, los principales cargos gerenciales son: Director el Dr. Guillermo Hernández, subdirector Dr. Félix Mejía, administrador el Lic. Miguel Stapletton, encargado de RRHH la Lic.
Criseida Custodio.
En relación a los recursos humanos en el hospital laboran un total de 1078 personas, del
listado nominal de MSP en el hospital trabajan 935 el resto 143 se pagan por caja chica, 565
pertenecen al área Administrativa (53.5%) y 513 al personal de salud 47.58% (216 médicos
20.4%, 64 médicos residentes (medicina familiar y emergenciologia) 5.8% y 233 enfermeras
22.1%) de estos hay 25 pasantes de post grado y 13 en trámites de pensión. Se distribuyen
en:
22 médicos familiares, 9 médicos internistas, 4 médicos intensivistas, 39 médicos generales,
15 gineco-obstetra, 4 patólogos, 11 cirujanos generales, 1 cirujano plástico, 1 hematólogo, 1
dermatólogo, 1 neurocirujano, 1 oncólogo clínico, 1 venereólogo, 3 oftalmólogos, 2
otorrinolaringólogos, 2 cirujanos, maxilo-facial, 5 ortopedistas, 3 urólogos, 5 cardiólogos, 8
anestesiólogos, 7 perinatólogos, 11 pediatras, 2 fisiatras, 3 psiquiatras, 2 neumólogos, 3
gastroenterólogo, 3 nefrólogos,
1 endocrinólogo, 2 neurólogos, 4 sonografistas, 2
salubristas, 1 epidemiólogo, 1 médico fisiatra, 20 odontólogos, 233 enfermeras (110
licenciadas, 123 auxiliares).
En el área administrativa: 57 secretarias, 8 digitadores, 30 trabajadoras sociales y caja, 38
entre estadísticas, Admisión y archivistas, 6 recepcionistas,31 bioanalistas, 23 farmacéuticas
y/o auxiliar de farmacias, 2 educadores para la salud, 8 técnicos de rayos-X, 3 técnicos en
electrocardiogramas, 8 en sanidad ambiental, 41 cocineras, 8 empleados en área verde, 7
lavanderas, 3 costureras, 3 chóferes, 2 empleados de almacén, 4 ascensoristas, 74
conserjes, 19 camilleros, 13 porteros, 14 personas en trámite de pensión, 4 mayordomos, 16
personal administrativos, 4 fisiatría, 21 mantenimiento, 2 mensajero, 4 empleados en
nutrición y despensa, 3 salud mental.
El contrato a los médicos es de 6 horas diarias por 5 días a la semana con servicios de 24
horas rotativos dependiendo de la especialidad, y un horario rotativo en la emergencia para
mantenerla cubierta por 24 horas. El personal administrativo realiza su labor 6 horas al día
en horario matutino.
La planta física cuenta con tres pisos, tres escaleras, tres ascensores. Se dispone de dos
plantas eléctricas una de 500 kilos y otra de 100 kilos y una cisterna de 85,000 galones de
agua. En el primer piso se alojan las áreas de: Consultas externas (37 consultorios),
Esterilización, Emergencias, Laboratorio, Odontología, (6 consultorios), Imágenes, Farmacia,
Archivos, Almacén, Esterilización, Lavandería, Comedor, Cocina, Área Administrativa,
Trabajo Social, Botica Popular. En el segundo piso se encuentran las áreas siguientes:
Maternidad, Pediatría, Hemodiálisis, Partos, Quirófano de partos, Neonatología, Patronato.
En el tercer piso las áreas de: Medicina Interna, Ortopedia, Cirugía, 4 Quirófanos, Unidad de
Cuidados Intensivos (UCI), Psiquiatría, área de Residencias Médicas.
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Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Perfil de la organización
El hospital Dr. Antonio Musa es un hospital regional y como tal da servicio a los cinco
municipios de la provincia (San Pedro de Macorís municipio cabecera, Consuelo, Los
Llanos, Quisqueya y Ramón Santana) y a las provincias de este (El Seybo, Hato Mayor del
Rey, La Romana y La Altagracia) por lo que el área de influencia del HRAM, está dividida en
un área de influencia directa (municipio cabecera), un área de influencia indirecta
(compuesta por los municipios vecinos). Se sustenta su área de influencia en las personas
que potencialmente solicitarán servicios de otras provincias del este. Para una región que
tiene 880,468 habitantes se estimó en 287,720; esto así tomando en cuenta la existencia de
la Red de la región, la distancia y capacidad resolutiva de los establecimientos que la
componen. Se tomó el 70% de la población de la provincia, el 20% de la población estimada
que demanda servicios en MSP en las provincias cercanas de menos desarrollo (Seybo,
Hato Mayor) y el 10% de la población demandante de servicios de las provincias de mayor
desarrollo de la región (La Romana, La Altagracia). El hospital oferta servicios de salud a
pacientes asegurados en el seguro nacional de salud (SENANSA) para el régimen
subsidiado y negocia a través de MSP con otras administradoras de riesgo del régimen
contributivo.
La organización está orientada a brindar servicios de salud de calidad a los usuarios de su
área de influencia, en este sentido y buscando calidad en el servicio está optando por la
certificación como centro de excelencia materno infantil, y en los últimos años se ha
orientado a la docencia con la preparación de futuros médicos y enfermeras, al integrar la
residencia médica en la especialidad de Medicina Familiar a las actividades ya existentes de
docencia de pregrado en medicina y enfermería.
Estructura organizativa
La institución tiene una estructura organizacional vertical de tipo matricial característica de
las instituciones gubernamentales, especialmente hospitales que aprovecha la división en
departamentos por funciones y departamentos por productos. El organigrama está
encabezado por la Dirección Regional de Salud, debajo el Consejo Administrativo
Hospitalario formado por 12 miembros representativos de la comunidad y del sector salud
(director, sub-director y administrador del hospital, el director regional y el provincial de salud,
él sindico de San Pedro de Macorís, dos representantes eclesiásticos el obispo católico y el
evangélico, un representante de la junta de vecinos, un representante de la cámara de
comercio y un miembro del patronato del hospital) y debajo la Dirección del Hospital; a este
reportan el comité ejecutivo o equipo de gestión hospitalaria (EGH), el consejo de enseñanza
y las diferentes unidades de apoyo, debajo están los tres (3) grandes departamentos Subdirección Médica, Sub-dirección de Enfermería y Sub-dirección Administrativa, que engloban
el resto de los departamentos ya sean por producto o por función hospitalaria.
Este organigrama no está visible al público actualmente ya que está en proceso de cambio
para agregar la oficina de facturación a ARS y la oficina de docencia con la residencia
médica de Medicina Familiar y Emergenciologia, las cuales se han agregado a las
actividades del hospital. Anteriormente a estas innovaciones, si estuvo visible a los usuarios.
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Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
ORGANIGRAMA (Hospital Regional Dr. Antonio Musa)
DIRECCION
REGIONAL (RRESS)
CONSEJO ADMINISTRATIVO
DEL HOSPITAL (CAH)
EQUIPO DE GESTION
HOSPITALARIA (EGH)
DIRECCION DEL
HOSPITAL
COMITES DE APOYO
Bioseguridad, Calidad, Historia
Clínica, Protocolos, Normas,
fármaco terapéutico, mortalidad
materno-infantil
SUBDIRECCION
MÉDICA
MEDICINA
INTERNA
Cardiología,
Neurología, Salud
mental, Nefrología,
Endocrinología,
Medicina familiar,
Hematología,
Oncología,
Rehabilitación
PEDIATRIA
Pediatría
Neonatología
GINECO
OBSTETRICA
Obstetricia,
ginecología,
patología de cuello
CIRUGIA
Cirugía general,
ortopedia, urología,
plástica, pediátrica,
Anestesiología
EMERGENCIAS
Adultos, pediatrica
CONSEJO DE
ENSEÑANZA
UAI
OAU
SUBDIRECCION DE
ENFERMERIA
Esterilizació
n
Asistencia a
usuarios
Programas
Programas de
promoción y
prevención,
epidemiología,
trabajo social
RESIDENCIAS MÉDICAS
INTERNADO,
EDUCACION
CONTINUADA
SUBDIRECCION
ADMINISTRATIVA
RRHH
Ingeniería
Mantenimien
to Seguridad
Mayordomía
Lavandería
INFORMATICA
CONSULTA EXTERNA
Especializada de 2do y
3er. Nivel
Medicina general
AUDITORI
A
CONTABILIDA
D
FARMACIA
ALMACEN
NUTRICIO
NESTADISTICAS
Y ARCHIVOS
SERVICIOS DE APOYO
DIAGNOSTICO
Laboratorio, imágenes,
banco de sangre,
patología
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Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Cartera de servicios
El Hospital ofrece Servicios Integrales de Promoción y Prevención del primer nivel de
atención como: Control EDA, Control Diabetes, Control IRA, Prevención cáncer de cérvix,
Tratamiento Malaria, Control prenatal, Crecimiento y desarrollo, Tratamiento tuberculosis,
Inmunizaciones PAI y Planificación familiar, programa de prevención de transmisión vertical
del VIH/SIDA, y programa PVVS. La producción de estas se registra en el Departamento de
Estadísticas. El Programa de Crecimiento y desarrollo tiene dos programas, uno establecido
permanentemente para los recién nacidos que hayan tenido alguna patología en su primeros
28 días y otro para los niños menores de 5 años.
Servicios de segundo nivel incluyen las emergencias, las consultas y la hospitalización en
varias especialidades, Emergencias Complejas y quirúrgicas, Medicina Familiar, Pediatría,
Ginecología-obstetricia, Medicina Interna, Neumología, Gastroenterología, Cirugía General,
Perinatología, Cardiología, Salud Mental, Oftalmología, Neurología, Oncología Clínica,
Nutrición, Urología, Otorrinolaringología, Imágenes Diagnosticas, Laboratorio.
En los servicios de tercer nivel de atención se ofrece: Emergencia, Endocrinología,
Dermatología, Hematología, Cirugía Plástica, Nefrología, Cirugía Pediátrica, Cirugía general
compleja, Perinatología, Cirugía Ortopédica y Traumatología, Neurocirugía, Cirugía Máxilo –
Facial, Fisiatría y consultas de Rehabilitación, servicios de alto costo tales como: Cuidados
Intensivos, Hemodiálisis Renal y Peritoneal, y Atención a prematuros.
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Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
ANALISIS DE CRITERIOS Y SUBCRITERIOS
Criterio 1 LIDERAZGO
Subcriterio 1.1 Dirigir la organización desarrollando su misión, visión y valores
Puntos Fuertes
El hospital tiene definidas y revisadas su misión y visión. Las mismas se han discutido en el
contexto de formulación del Plan Estratégico el cual consta de 6 ejes estratégicos, y la
elaboración del cuadro de mando integral.
EJE
ESTRATÉGICO
OBJETIVO
Fortalecer el proceso de
Fortalecimiento
mejoramiento y desarrollo de la
Institucional
institución
Capacitar el talento humano de
acuerdo a los estándares de
Desarrollo del
calidad de la gerencia moderna
Talento
de servicios de salud.
Humano
Gestión Clínica
Asegurar una gestión clínica
con calidad, eficiencia y
seguridad
CARACTERÍSTICA PARA SER
CENTRO DE EXCELENCIA
-Sistemas Y Capacidad Gerencial
-Sistemas Y Capacidad Gerencial
Fortalecida
-Centro De Capacitación Desarrollado
-Servicio De Calidad Y Basado En
Evidencia Institucional
-Interconectado En Red De Servicios
De Salud
Atención al
Usuario
Gestión de
Tecnología y
Ambiente
Físico
Gestión
Financiera
Trabajar con equipos
interdisciplinarios de alto
desempeño para enfrentar los
requerimientos de la
organización logrando una
atención segura y de calidad a
los usuarios.
Adecuar la tecnología a los
requerimientos de la institución
para ser un hospital seguro y
de excelencia.
Garantizar una gestión
-Comunidad Participando En La
Gestión
-Interconectado En Red De Servicios
De Salud;
-Infraestructura Básica Habilitada,
Medio Ambiente Preservado, Hospital
Seguro
Sistemas Y Capacidad Gerencia
Fortalecida
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Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
financiera con transparencia,
calidad y eficiencia.
La misión y visión se han traducido en objetivos estratégicos y acciones concretas.
Contamos con un plan operativo anual y planes de acción departamentales vinculados con
dichos objetivos.
En correspondencia, hemos incorporado al proceso de mejora, medidas requeridas para
fortalecer nuestra capacidad de respuesta y el desarrollo de los procesos: apertura de la
oficina de admisión, la capacitación del personal en temas críticos, seguimiento sistemático a
planes de trabajo, fortalecimiento de la bioseguridad, alianzas estratégicas, mejoras en
infraestructura, apoyo a la gestión de la información, adquisición de equipos, entre otras.
Contamos con un código de conducta que establece un marco de valores que incluyen
humanismo, responsabilidad, innovación, responsabilidad, equidad, honestidad y respeto,
reflejado en nuestro PE. Estamos enfocados en el compromiso de tener un usuario
satisfecho y proveer servicios con ética y calidad.
Hemos fortalecido el equipo de gestión del cambio, fomentando la participación abierta y la
integración entre los niveles directivos y operativos abriendo y fortaleciéndolos canales entre
gerentes y el personal, y además creando las oportunidades de seguimiento a las tareas, así
como el mejoramiento en la forma en que se ejecutan. Se mantiene la comunicación con
todo el personal por medio de reuniones informáticas, murales y la carpeta de inducción que
se le entrega al personal cuando llega con la información básica de la institución.
La institución cuenta con en cada uno de los departamentos pertinentes con un libro de
resoluciones de conflictos según el tipo: médico-paciente o médico-médico se gestionan en
la subdirección médica, enfermera-enfermera o paciente-enfermera en la subdirección de
enfermería, los relacionados a médico-enfermera se gestionan en las subdirecciones médica
y enfermería conjuntamente y los conflictos entre el personal administrativo y de apoyo se
gestionan en recursos humanos.
Subcriterio 1.2 Desarrollar e implementar un sistema para gestionar la organización,
el desempeño y el cambio
La organización tiene un Plan Estratégico para cinco años actualizado. Los procesos y
estructuras organizativas operativas y las acciones concretas, se han desarrollado en
diferentes departamentos de la organización, con procesos coherentes a sus planes que se
derivan del plan estratégico del hospital y fueron diseñados para facilitar el trabajo y cumplir
con las expectativas de los usuarios o clientes internos y externos, ejemplos son la Unidad
de Análisis Institucional (UAI), la Oficina de Facturación, las Residencia Medicas, la
modernización de la Oficina de Atención al Usuario (OAU), Archivo, Consultas de Atención
Integral y los comité de mortalidad materno infantil, bioseguridad, enfermedades
nosocomiales, calidad, expediente clínico y enseñanza.
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Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Los niveles, funciones y responsabilidades están definidos en la organización, existe mapa
de procesos y un manual de procesos trabajado que está en evaluación para ser autorizado
por el ministerio de salud.
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Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
PROCESOS ESTRATEGICOS
GRUPOS DE INTERES CON NECESIDADES Y EXPECTATIVAS SATISFECHAS
GRUPOS DE INTERES CON NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
PE01. GESTION
ESTRATEGICA
PROCESOS MISIONALES/CLAVE
PMC02. ATENCION CONSULTA EXTERNA
PMC01.
A
D
M
I
S
I
O
N
PMC11. APOYO
DIAGNOSTICO
PMC03. ATENCION DE EMERGENCIAS
PMC12. APOYO
TERAPEUTICO
PMC04. HOSPITALIZACION
PMC05. ATENCION QUIRURGICA
PMC13. GESTION DE
MEDICAMENTOS
E INSUMOS
PMC06. ATENCION MATERNOINFANTIL
PMC07. PROMOCION PREVENCION
PMC14.
E
G
R
E
S
O
PMC08.VIGILANCIA EPIDEMIOLOGICA
PMC09.DOCENCIA E INVESTIGACION CIENTIFICA
PMC10.ATENCION AL USUARIO
PROCESOS DE GESTION DE RECURSOS/APOYO
PGR01. GESTION ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA
PGR04. GESTION DE LA INFORMACION
PGR02. GESTION DEL CAPITAL
HUMANO
PGR05. GESTION DE TECNOLOGIA
PGR03. GESTION DEL AMBIENTE
FISICO
PGR06. SERVICIOS GENERALES
PROCESOS DE EVALUACION Y MEJORA
PEM01. AUDITORIA
PEM02. MEJORAMIENTO CONTINUO
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Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Ambiente adecuado para el trabajo en equipo en la mayoría de las áreas. Contamos con un
marco adecuado para la gestión de proyectos y el trabajo en equipo en las áreas de OAU,
UAI, Bioseguridad, Calidad (EGH), Área materno infantil.
Existen áreas de servicio donde se dirige para conseguir los objetivos de efecto y resultado
teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de los usuarios y un ejemplo es el área
de Neonatología que implementa proyectos como: Prevención de Infecciones Neonatales,
Talleres de resucitación Cardio-Pulmonar en recién nacidos y el Proyecto Maternidad
centrada en Familia; la UAI junto a OAU han logrado la formación de la oficina de admisión
quien ha conseguido una mejor captura de la información del usuario al ser admitido y
reestructurado el flujo-grama del expediente clínico.
Estrategia de red electrónica alineada con los objetivos estratégicos y operativos de la
organización, un sistema de información, auditoria médica, auditoria de expedientes clínicos
y auditoría financiera.
Se han identificado y establecido en algunas áreas las prioridades para introducir cambios
necesarios relativos al diseño organizativo. El equipo de gestión hospitalaria ha identificado
necesidades y mecanismos para su integración y el fortalecimiento de la capacidad para el
trabajo y la toma de decisiones de manera conjunta. Estos cambios y las razones para ellos
se comunican al resto de los empleados de la organización en reuniones o asambleas
informativas dependiendo del caso.
Anualmente la institución se evalúa usando el método de autoevaluación CAF realizando un
informe del cual salen las acciones de mejoras a priorizar para ser realizadas. Ha optado en
varias ocasiones al premio nacional a la calidad y actualmente está en un proceso de
evaluación para certificación como centro de excelencia materno infantil, primer proceso de
certificación en nuestro país en el área de salud.
Existe un cuadro de mando integral el cual se está utilizando para el monitoreo y evaluación
aunque no completamente, actualmente un 50% de sus indicadores son evaluados y
medidos anteriormente se medían los indicadores hospitalarios básicos para el hospital
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Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Matriz Semestral de Monitoreo y Evaluación del Cuadro de Mando Integral del
PE y POA del HRAM 2011-2016
SEMESTR
E / AÑO
INDICADOR
RESULTAD
O
META
BRECHA
RESPONSABL
E
enero/junio
2012
POA institucional
elaborado y
socializado a todo el
personal
80 % de
cumplimiento
100%
20%
Equipo de
Gestión
Hospitalaria
Elaboración de los
protocolos de atención
a las principales
urgencias obstétricas
y neonatales
100%
100%
Comités de
participación
hospitalaria
reestructurados y
funcionando (CEC,
EGH, CAH, MME,
MM, BS, AI, ED)
62.5%
100%
32.5%
Director del
hospital
Áreas de emergencia
equipadas y procesos
redactados y en
ejecución
60%
100%
40%
Ingeniero
encargado de
mantenimiento
y jefe de
emergencia
POA cumplido en el
área de emergencias
y desastre
75%
100%
Jefe de
emergencia
Recurso humano con
entrenamiento
específico de su área
de trabajo
50%
50%
Encargado de
recursos
humanos
Conocimiento de
misión, visión y
valores del hospital
45%
50%
Encargado de
recursos
humanos
Departamento
de Ginecología
y Obstetricia y
Servicio de
Perinatología
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Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
El servicio materno
infantil utiliza el ciclo
PHVA en la
planificación de
servicio al cliente
70%
Equipos de mediana y
alta tecnología tienen
tarjeta de
mantenimiento al día
80%
Jefes de GO y
Perinatología
50%
Ingeniero
encargado de
mantenimiento
Ingeniero
encargado de
mantenimiento
El hospital cuenta con
un plan de
mantenimiento
continuo de estructura
física para prevención
de daños por
desastres naturales
80%
100%
Egresos de
asegurados
facturados a su ARS
90%
100%
Áreas de inversión
priorizadas
75%
100%
10%
Unidad de
facturación
Administrador
del Hospital
Subcriterio 1.3 Motivar y apoyar a las personas de la organización y actuar como
modelo de referencia
En el Hospital se dirige y actúa de acuerdo con los objetivos y los principios corporativos
establecidos. Los directivos aceptan el cambio y se mantiene informado a los empleados
sobre los temas claves que le conciernen en las reuniones tanto departamentales como
generales, con los diferentes comités, en las asambleas generales y en las actividades
participativas con los usuarios externos (incluyendo políticos, prensa y personas públicas de
la comunidad). Existe un sistema de supervisión aplicado por los gerentes de cada área o
grupo de interés, cuya función principal es dar apoyo logístico y operativo al personal bajo su
dependencia.
A través de las reuniones del EGH se estimula, se anima y se crean las condiciones
necesarias para la delegación de competencias, responsabilidades y capacidades
(empowerment), en la reunión del último martes de cada mes se incluye la rendición de
cuentas por departamento y avances en los proyectos emprendidos.
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Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Se reconoce y recompensan los esfuerzos de las personas en algunas áreas como
enfermería y OAU, y se promueve una cultura de innovación y mejora animando a los
empleados a que hagan sugerencias y sean proactivos en el trabajo diario, en algunas
áreas. Se respetan las necesidades individuales y circunstancias personales de los
empleados en cada departamento teniendo en consideración permisos, cambios de área,
etc.
Subcriterio 1.4 Gestionar las relaciones con los políticos y con otros grupos de
interés para garantizar que se comparte la responsabilidad
La gerencia del hospital ha sido muy proactiva en cuanto a las relaciones públicas y alianzas
tanto en el campo político como con grupos de interés; miembros sobresalientes de la
comunidad, grupos gremiales así como iglesias, organismos de cooperación internacional e
instituciones de salud internacionales participan activamente en los procesos de mejora de la
institución.
Se asegura que la institución logre una buena reputación no solo a nivel regional sino
también a nivel nacional e internacional teniendo un concepto claro de marketing enfocando
en los productos o servicios que se brindan y participación en actividades de asociaciones
profesionales, organizaciones representativas y grupos de interés representando a la
organización.
Criterio 2 ESTRATEGIA Y PLANIFICACION
Subcriterio 2.1 Recoger información relativa a las necesidades presentes y futuras de
los grupos de interés.
La organización tiene identificado a todos los grupos de interés relevantes y recoge
información sobre sus necesidades y expectativas, realiza encuestas de satisfacción de
usuarios (ESU) tanto internos como externos, también encuestas de opinión externa (EOE).
Ha participado en encuestas de satisfacción comparativas con otros centros hospitalarios del
mismo nivel (Benchlerning).
Se analiza anual y sistemáticamente las fortalezas y las debilidades de la organización
mediante un sistema de gestión de la calidad total mediante el uso del marco común de
autoevaluación (CAF)
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Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Subcriterio 2.2
Desarrollar, revisar y actualizar la estrategia y la planificación
teniendo en cuenta las necesidades de los grupos de interés y los recursos
disponibles
Se desarrollan y aplican métodos para controlar, medir y evaluar el rendimiento de la
organización asegurando el control de la implantación de la estrategia en departamentos
como enfermería, hemodiálisis, OAU, UAI, facturación, neonatología, residencias médicas,
emergencia y en las reuniones del equipo de gestión donde también se evalúan las tareas en
términos de resultados e impactos y la calidad de los planes operativos y estratégicos para
reorganizar, mejorar métodos de planificación y estrategia.
Se equilibran las tareas y los recursos con las presiones a corto y largo plazo y las
demandas de los grupos de interés priorizando áreas donde obtener mayor beneficio para
los usuarios como en las áreas hemodiálisis, área materna infantil, emergencia y facturación.
Subcriterio 2.3 Implantar la estrategia y la planificación en toda la organización
Se han implantado estrategias y planificación mediante acuerdos y definición de las
prioridades estableciendo el marco temporal con procesos y estructura organizativa
adecuados
incluyendo las áreas de sala de parto, neonatología, UAI, también se han realizado planes
de mejoras en el hospital para cerrar brechas existentes con vista a la certificación como
centro de excelencia materno infantil.
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Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Subcriterio 2.4 Planificar, implantar y revisar la modernización y la innovación
El hospital ha creado y desarrollado una nueva cultura y preparación para la innovación
mediante la formación, el benchmarking y estableciendo laboratorios de a aprendizaje
centrado en el pensamiento estratégico y la planificación en el intercambio con otros
hospitales en actividades concerniente a bioseguridad, archivo, atención al usuario; también
con tutorías o capacitaciones y servir como guía a otras instituciones de salud respecto a
auditorias médicas, facturación a ARS y con los talleres de resucitación neonatal en toda la
región. La institución encabeza la red de salud en la región V ya que es el hospital de
referencia y se esfuerza para que la comunicación con los otros hospitales de la región sea
abierta y constante.
Criterio 3 GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Subcriterio 3.1
Planificar, gestionar y mejorar con transparencia los Recursos
Humanos de acuerdo con la estrategia y la planificación
Se asegura buenas condiciones de trabajo con atención en la salud de los empleados
manteniendo normas de bioseguridad requeridas. Se atiende a las necesidades de los
empleados más desfavorecidos o con discapacidad y se cerciora que la selección,
distribución y desarrollo del personal sean adecuadas para desarrollar las tareas y para
equilibrar estas con las responsabilidades en los departamentos Enfermería, Oficina de
Atención al usuario (OAU), UAI y el Departamento de Enseñanza y Recursos Humanos
(RRHH).
En enfermería se tiene diseñado según lo establecen las normas de enfermería las
funciones de cada una de las auxiliares y licenciadas en enfermería dentro del Hospital y es
responsabilidad del departamento que a la llegada de cada una de sus miembros a la
institución sea debidamente informada sobre sus funciones, asignaciones en su puesto de
trabajo.
En OAU se designan los roles, se destacan cabezas de equipo, se delegan funciones, se
describen las tareas, se designan responsabilidades de cada puesto de trabajo y se trabaja
en equipo.
La Unidad de Análisis Institucional tiene el perfil de los puestos de trabajo de cada uno de los
miembros que forman el equipo incluyendo la oficina anexa de facturación a las ARS con las
secretarias y digitadores.
La Oficina de Admisión tiene el perfil de puestos de trabajo para cada uno de los integrantes,
con un flujo grama del trabajo y funciones de la oficina.
16
Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
FLUJOGRAMA DE OFICINA DE ADMISION-INGRESO A SAL
EMERGENCIA
INGRESO INTERNO
CONSULTA EXTERNA
ADMISION
INGRESO
EGRESO
Recibe
Expediente
Clínico
Paciente
asegurado
Avisar a
facturación
Recibir de Enfermería
expediente médico
Registra paciente en SIGHO,
asignar # de expediente,
llenado hoja de admisión
Asignar sala y
# de cama
Entrega de hoja de
admisión, Inscribir
paciente en pantalla
informativa
Registrar de alta
del paciente
Devolver expediente a
Enfermería para completar
Expediente
incompleto
Expediente
completo
Entregar hoja de egreso
oficial a Enfermería
Envío de expediente
medico
Descargar paciente del
mapa de camas y borrar
pizarra informativa
FACTURACION
ARCHIVO
El departamento de enseñanza junto a los jefes de residencias asegura que los residentes
tengan las capacidades requeridas y necesarias para desarrollar su formación y equilibrar
estas con las responsabilidades del puesto.
En el Departamento de RRHH, se describen las funciones de los puestos de trabajo y se
desarrollan planes para mejorar la calidad y conocimiento en el personal de limpieza, cocina,
camilleros y seguridad a sabiendas que es el personal con menor capacidad intelectual, con
mayor deterioro de sus capacidades físicas porque muchos de ellos presentan avanzada
edad con diversos problemas de salud y sobretodo porque el clientelismo político no permite
la sustitución de los mismos.
17
Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Subcriterio 3.2 Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de los empleados
en consonancia con los objetivos individuales y de la organización
La gerencia identifica las capacidades actuales de las personas tanto en el plano individual
como de la organización (en términos de conocimiento, habilidades y actitudes) y acuerdan
con los departamentos y colaboradores las acciones formativas que éstos necesiten para
asumir y mejorar el desempeño de sus puestos de trabajo desarrollando y promoviendo
métodos de formación como enfoques multimedia, formación en puestos de trabajo y
formación por medios electrónicos, basado en las necesidades actuales y futuras de la
organización y de las personas.
Se han desarrollado habilidades gerenciales y liderazgo como competencias relacionadas a
gestión relativas a las personas de la organización ejemplos son la participación de los
miembros de la unidad de análisis, oficina de atención a usuarios, oficina de facturación a
ARS, oficina de residencias médicas, entre otras, aunque no existe en cuanto a los clientes y
asociados.
Se apoya y ayuda a los nuevos empleados con tutorías o la asignación de un mentor o
acompañamiento individualizado, se le entrega al personal administrativo una carpeta con la
información básica del hospital.
Se promueve la movilidad interna y externa de los empleados según sus capacidades y se
evalúa el impacto de los programas de formación y desarrollo de las personas en relación
con el costo de actividades y el análisis costo-beneficio ejemplo de esto es el proyecto de
disminución de sepsis neonatal que con un mínimo de inversión económica logro disminuir la
sepsis neonatal y la muerte de neonatos por esta causa. También se planifican las
actividades formativas y la resolución de los conflictos de interés de los empleados
Subcriterio 3.3
Involucrar a los empleados por medio del dialogo y la
responsabilización.
La institución promueve una cultura de comunicación y dialogo abierto y de trabajo en
equipo. Crea de forma proactiva un entorno propicio para recoger ideas y sugerencias de los
empleados ejemplos son los diferentes comités del hospital, los grupos de trabajo según el
proyecto en desarrollo y los buzones de quejas y sugerencia.
Involucra a los empleados y sus jefes de servicio en el desarrollo de planes, estrategias e
implantación de acciones de mejora como el proyecto de apertura de UCIN, proyecto de
Unidad de Pie Diabético, proyecto de ampliación y traslado de Hemodiálisis, proyecto de
creación de oficina de admisión, proyecto de mejora y acondicionamiento del área de
Emergencia.
Existe consenso entre directivos y empleados sobre los objetivos y su consecución, se le da
la oportunidad de opinión sobre sus jefes y se consulta con los representantes de los
empleados (gremios o sindicatos); se realizan ocasionalmente encuestas de satisfacción de
usuarios internos.
18
Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Criterio 4 ALIANZAS Y RECURSOS
Subcriterio 4.1 Desarrollar e implantar relaciones con asociados clave
El hospital tiene identificados potenciales asociados estratégicos y tiene alianzas de
diferentes tipos ej. comprador-proveedor, servicios en red etc.
La institución ha establecido acuerdos de asociación tipo colaborador-coproductor de
servicios o productos con instituciones internacionales como el Medical Center de Ohio y sus
operativos médicos-quirúrgicos y Odontología; organismos de cooperación como es el caso
de USAID, BASIC, JICA, UNICEF, UNFPA, entre otros.
Se definen claramente las alianzas comprador-proveedor a través del Seguro Nacional De
Salud (SeNaSa), con un contrato establecido por ley 87-01, donde se involucra el régimen
subsidiado en los hospitales de la Región Este, por medio del sistema de seguridad social
dominicano.
Hospital Regional Dr. Antonio Musa
San Pedro de Macorís, provincia san Pedro de Macorís
GRUPOS DE INTERÉS CON LOS CUALES INTERACTÚA LA INSTITUCIÓN
Quienes lo conforman
Cliente interno,
cliente externo o
proveedor
ESTADO
MSPAS, SENASA ONAP, DEFENSA CIVIL, CRUZ
ROJA, PN, INAP, PROCURADORIA FISCAL,
ALCALDIA, CONANI, DESPACHO PRIMERA DAMA,
MINISTERIO DE LA MUJER,
CLIENTE EXTERNO
CLIENTE INTERNO
TALENTO HUMANO QUE LABORA EN EL HOSPITAL CLIENTE INTERNO
USUARIOPACIENTE
PACIENTES PROCEDENTES
PROVINCIA Y REGION
Grupo
interés
de
DEL
FAMILIA PACIENTE INTEGRANTES DE LAS FAMILIAS
MUNICIPIO,
CLIENTE EXTERNO
CLIENTE EXTERNO
COMUNIDAD
CONSEJO AD. HM, JUNTAS VECINOS, IGLESIAS,
CLIENTE EXTERNO
AYUNTAMIENTOS, ESCUELAS, UNIVERSIDADES
ASEGURADORAS
SENASA, SALUD SEGURA, OTRAS ARS
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
UCE, PUCMM, UASD, UNIREMHOS, ESC. VOC
FFAA, LICEOS PUBLICOS Y PRIVADOS, ESCUELAS CLIENTE EXTERNO
NORMALES
CLIENTE EXTERNO
USAID, Proyectos CENTRO EXCELENCIA, UNICEF,
COLABORADORES OPS, JAICA, OTRAS MISIONES EXTRANJERAS, CLIENTE EXTERNO
AGENCIAS INTERNACIONALES, INAP, PN, EN.
19
Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Se han definido las responsabilidades mutuas en la gestión, se controlan y se evalúan
periódicamente los procesos, los resultados y la naturaleza de las relaciones ejemplo con
USAID y proyecto con ABT que evalúan los procesos con regularidad.
Se promueven y organizan alianzas y se implantan proyectos conjuntos con otras
organizaciones del sector público como son: Dirección De Los Servicios Públicos de Salud
(antes REGION V, como red de servicios), Dirección Provincial de Salud (como dirección de
atención primaria), Compañía AES (para la implantación de una subestación de circuito
cerrado para el hospital y/o una línea directa), Ayuntamiento Municipal de San Pedro de
Macorís (para la recogida de desperdicios y desechos)
Alianzas con otras instituciones nacionales de enseñanza para la preparación de médicos,
enfermeras, técnicos médicos, etc.
Subcriterio 4.2 Desarrollar y establecer alianzas con los ciudadanos-clientes
Transparencia en sus decisiones y su desarrollo publicando informes o memorias anuales,
dando conferencias de prensa, subiendo información a su página web, realizando reuniones
y asambleas hospitalarias. Se ha activado y capacitado en Consejo de Administración
Hospitalaria como una oportunidad para la cogestión y ampliar el contexto de la relación con
organizaciones comunitarias y potenciales aliados.
Se realizan una o dos veces al año encuestas de satisfacción de usuarios internos y
externos y también encuestas de opinión externa a la institución, los resultados de estas
encuestas se publican en los murales informativos
Existen las sugerencias y quejas de clientes a través de buzones de quejas y sugerencia,
también a través de encuestas de satisfacción de usuarios. Se cuenta con una oficina para
el procesamiento de quejas y reclamaciones.
Subcriterio 4.3 Gestionar las finanzas
La institución mantiene y asegura la transparencia financiera y presupuestaria con controles
de libros (de entradas y salidas) y auditorias financieras internas. Asegura una gestión
eficiente de los pocos recursos financieros disponibles ej. en el área de compras se solicita
tres (3) cotizaciones a los diferentes proveedores para así escoger la más costo-eficiente y
conveniente al hospital.
Asegura la asignación de costos internos para facturar a algunas unidades de servicios
internos como ocurre en el departamento de hemodiálisis, que auto gestiona la compra de
los insumos que necesita con el porciento ganado de los servicios brindados al paciente
asegurado por SeNaSa.
La dirección del hospital delega en la administración las responsabilidades financieras,
descentralizando las responsabilidades aunque mantiene un control financiero centralizado.
Dentro de lo posible y en la precariedad basa las decisiones de inversión en el análisis
costo-efectivo.
20
Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Subcriterio 4.4 Gestionar la información y el conocimiento.
La gerencia hospitalaria tiene un gran apoyo en la unidad de análisis institucional la cual
desarrolla sistemas de información para la gerencia recogiendo, evaluando, analizando y
almacenando los datos relevantes de acuerdo con la estrategia y los objetivos operativos de
la organización garantizando que la información disponible es recogida, procesada y usada
eficazmente y realizando informes a la gerencia para la toma de decisiones,.
La estructura desplegada como “Equipo de Gestión Hospitalario del Cambio”, ha movilizado
el análisis periódico de información, el conocimiento sobre el curso de los procesos y el
seguimiento a los indicadores más relevantes.
Mantiene el acceso y el intercambio de información relevante con todos los grupos de interés
y la presenta de forma accesible para los usuarios en reuniones departamentales o
generales, ruedas de prensa, murales informativos.
La información concerniente a empleados como los expedientes personales laborales se
mantiene guardada en los archivos del departamento de RRHH, Subdirecciones Médica y de
Enfermería y Enseñanza dentro de la institución aunque el empleado deje de laborar en la
organización.
Subcriterio 4.5 Gestionar la tecnología
La tecnología se aplica de forma eficiente en la gestión de tareas usando plantillas
electrónicas (oficina de facturación, comité de expediente clínico, contabilidad, oficinas
departamentales).
HOSPITAL REGIONAL DR.
ANTONIO MUSA
San Pedro de Macorís
COMITÉ DE EXPEDIENTE CLINICO
AUDITORIA DE EXPEDIENTE MEDICO
Nombre del Usuario:
Fecha de ingreso:
ARS:
No. Expediente
Fecha de egreso:
No. SS:
Organización del Expediente Médico
Adecuado (
Estadía:
No. Autorización::
No
)
adecuado (
)
21
Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
2. hoja de admisión
(no)
4. historia clínica
(no)
6. signos vitales
(no)
(si)
1. orden de admisión
(si) (no)
3. hoja de egreso
(si) (no)
5. ordenes médica*
(si) (no)
7. plan de cuidado de enfermería
(si) (no)
8. record diario de enfermería
(si) (no)
9. hoja de evolución
(si) (no)
10. hoja de interconsulta **
(si) (no)
11. informe de laboratorio
(si)
(no)
12. Informe de procedimientos
(si) (no)
realizados (sono, Rx, etc.)
13. Hoja de anestesia**
(si)
(no)
14. Conducción anestésica**
(si) (no)
15. Reporte quirúrgico**
(si)
(no)
16. Resumen medico de
egreso ( si) (no)
* Según protocolos.
Servicio (s):
(si)
(si)
**solo si aplica
Médico(s) responsable (s):
Fecha de auditoría:
Residentes responsables:
Objeciones:
No objeciones
(si)
(no)
Objeción resuelta
AUDITOR
MEDICO:____________________________
FIRMA__________________
La gestión del conocimiento (UAI, OAU, estadística). Las actividades formativas y de mejora
(entrega guardia, residencias médicas, prácticas de pre grado y grado, talleres de
actualización, conferencias magistrales de temas actuales). La interacción con grupos de
interés y asociados (reuniones de información a la comunidad, presentaciones de las
memorias anuales, intercambios con grupos de interés o asociados).
El desarrollo y mantenimiento de las redes internas y externas: en la red interna se
mantienen interconectadas algunas de las oficinas (archivo, OAU, fichero y en el área
gerencial del hospital la UAI a través del programa SIGHO, SIP y RIS, SIP, y la oficina de
Admisión).
22
Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Subcriterio 4.6 Gestionar las instalaciones
El hospital es accesible por el transporte público, las áreas están ubicadas de forma de fácil
acceso con señalizaciones visibles de manera que el usuario pueda llegar a ellas sin
necesidad de ayuda
El mantenimiento de los equipos médicos se realiza por programación, la planta eléctrica
recibe mantenimiento cada 200 horas y tiene un programa pre-diseñado de horas de uso, el
mantenimiento de la cisterna con cloro depende de los galones de agua y se limpia cada 8
días.
Los medios de transporte y los recursos energéticos se usan eficazmente. El acceso a la
organización en lo que respecta a parqueos destinado al personal de salud es deficiente,
resulta pequeño y no es seguro; tampoco existe una política integral para gestionar los
activos físicos como el reciclado seguro por ejemplo del mobiliario, que se amontona en el
patio trasero esperando que desde el nivel central sean recogidos.
Criterio 5 PROCESOS
Subcriterio 5.1
continua
Identificar, diseñar, gestionar y mejorar los procesos de forma
Se registran y analizan los requisitos legales y regulaciones relacionadas con los procesos
de la organización haciendo propuestas racionalizadas con el fin de eliminar las cargas
administrativas innecesarias, los planes de mejora y los proyectos enviados a SENASA y el
MSP, la incorporación en los expedientes clínicos de la hojas de autorización de cirugía y
transfusiones sanguíneas que liberan al hospital de la posibilidad de demandas son ejemplo
de esto.
Se coordinaron y sincronizaron los procesos creando un manual de procesos que está en
vías de autorización por parte del ministerio y están definidos los indicadores hospitalarios.
INDICADORES
2004
2005
2007
2008
2009
2010
2011
3.7
56.90
51.56
2006
3.9
57.88
52.88
Estadía Promedio.
% de ocupación
Giro de Camas
Intervalo de
Sustitución
Tasa de Mortalidad
Intra Hospitalaria.
Tasa de Mortalidad
infantil de - 1 año.
Tasa de Mortalidad
Neonatal
Tasa de Mortalidad
Materna
2.5
48.42
24.92
4.7
58.43
37.08
4.5
55.54
49.4
4.5
59.7
48.04
5.2
64.07
49.39
4.6
63.9
51.13
4.4
1.9
2.8
3.4
3.6
3.7
2.9
2.7
3.4
2.7
2.5
3.2
2.3
2.2
2.7
2.7
48.7
31.08
45
34.2
1.2
5.1
9.2
11.6
34.1
33.13
33.7
35.3
24.1
21.1
20.5
21.7
1.8
2.09
1.4
1.3
1.6
0.8
2.9
2.2
23
Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Existe un cuadro de mando integral que maneja los indicadores de procesos, se establecen
objetivos de resultados orientados a los usuarios como Diálisis, Bacteriología.
Se evalúan y analizan los procesos, los riesgos y los factores críticos de éxito teniendo en
cuenta los objetivos de la organización y los cambios en el entorno con análisis y estudios
como los que realizan la unidad de análisis y diálisis, los costeos. Las mediciones con el
sistema de monitoreo y evaluación basados en el cuadro de mando integral y en los
procesos departamentales son utilizados para la gestión y mejora de los procesos de forma
continua ejemplos son: la medición de los indicadores base y los más importantes del
hospital como mortalidad materna, mortalidad neonatal, número de consultas por médico,
consultas prenatales y maternas, porciento de partos versus cesárea, etc. Los indicadores
medidos en el área materna y en el área neonatal nos sirven para trazar pautas y que la
institución trabaje e instaure procesos para lograr la disminución de muertes maternas
tratando de poner su grano de arena para cumplir los objetivos del milenio para nuestro país.
Sistema de Monitoreo y Evaluación
Fecha: Agosto 2012
ESTABLECIMIENTO: Hospital Regional Dr. Antonio Musa_
NUMERO DE CONSULTAS PRENATALES ATENDIDOS POR PERSONAL DE SALUD
FUENTE: 67-A consolidado por mes
AÑO 4 (Oct.Agosto 2011
Por mes
CONSOLIDADO DE CONSULTAS PRENATALES
DE PRIMERA VEZ
SUBNUEVAS
TOTAL CONSULTAS PRENATALES
SECUENTES
Oct.
179
450
629
Nov
257
412
669
Dic
238
203
441
En
292
260
552
Feb
195
338
533
Mar
285
234
519
Abr
286
175
461
May
327
210
537
Jun
337
184
521
Jul
264
197
461
Ago
147
262
409
Sep
0
0
0
2807
2925
5732
TOTAL
24
Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Fecha: Agosto 2012
RESULTADOS DE INDICADORES MATERNOS
No
INDICADOR
RESULTADO AÑO 4
1
No. total de visitas prenatal realizadas
5732
2
Proporción de episiotomías realizadas
8.2%
3
Proporción de cesáreas realizadas
40%
Porcentaje de Manejo Activo en la Tercera Fase del Parto
100%
Proporción de Muertes Maternas Formalmente Auditadas
67%
No. de embarazadas que conocen su estatus serológico
(recibieron los resultados)
1708
4
5
6
CONSOLIDADO DE CASOS MORTALIDAD MATERNA FORMALMENTE AUDITADAS
Por mes
MES
NO.
MUERTES
OCURRIDA
S
NUMERO DE
CASOS DE
MORTALIDAD
MATERNA
AUDITADOS EN
UN PERIODO NO
MAYOR DE 15
DIAS
DESPUES DE
OCURRIDA LA
MUERTE
4
Oct.
2
Nov
0
Dic
1
En
0
Feb
2
Mar
0
Abr
1
May
0
Jun
2
Jul
0
Ago
TOTAL
12
PORCENTAJE AUDITADAS
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
2
NUMERO DE
CASOS DE
MORTALIDAD
MATERNA
AUDITADAS EN
UN PERIODO
MAYOR DE 15
DIAS
DESPUES DE
OCURRIDA LA
MUERTE
TOTAL DE
CASOS DE
MORTALID
AD
MATERNA
AUDITADA
S
4
2
0
0
0
2
0
1
0
0
0
9
4
2
0
0
0
2
0
0
0
0
0
8
SIN DATOS
0
0
0
0
0
0
0
0
0
67%
0%
25
Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Fecha: Agosto 2012
RESULTADOS DE INDICADORES NEONATALES
No
INDICADOR
RESULTADO
AÑO 2011
RESULTADO AÑO
2012
1
Tasa de Mortalidad Perinatal (por mil
nacidos vivos)
218%
185%
2
Proporción de muertes perinatal
potencialmente evitables
Proporción de Bajo Peso al Nacer
Proporción de Prematuro al año
9%
5%
8%
4%
3
4
#¡DIV/0!
Causas de mortalidad neonatal año 2011
DIAGNOSTICO DE FALLECIMIENTO
Asfixia moderada
Asfixia severa
Bajo peso
Bronco aspiración de meconio
Convulsiones O.I
D.P.P.N.I
Encefalopatía hipóxico-isquemica
Hipoplasia pulmonar
malformación congénita
Madre preclamptica
Neumonía connatal
Paro cardio-respiratorio
R.C.I
R.P.M
Sangrado gastrointestinal alto
Sepsis
S.M.H
S.D.R
Sífilis congénita
Sufrimiento fetal agudo
CANTIDAD
7
6
16
4
1
3
2
1
2
7
5
6
4
5
2
0
3
12
1
2
26
Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Se revisan la eficacia de los cambios de procesos, desarrollando actividades de
benchmarking intercambiando experiencias con hospitales nacionales e internacionales con
miras de obtener mejoras en los servicios, actividades que se realizan con regularidad.
Subcriterio 5.2
Desarrollar y prestar servicios y productos orientados a los
ciudadanos-clientes
Los productos y servicios del Hospital están orientados a los usuarios, se desarrollan
directrices y normativas claras utilizando un lenguaje sencillo. Contamos con una adecuada
señalización de las aéreas, una cartera de servicios muy visible, carteles informativos
estratégicamente ubicado y una página web.
Mantenemos una comunicación abierta con los usuarios a través de entrevistas radiales y
televisivas sobre servicios y actividades que la organización brinda.
Existe un sistema que permiten ofrecer respuesta a los usuarios, fundamentado en sus
consultas y quejas, el comité del buzón de quejas y sugerencias tiene buzones ubicado en
las áreas de consulta externa, emergencia y el área administrativa.
Subcriterio 5.3 Innovar los procesos con la participación de los ciudadanos-clientes
La organización es proactiva con otras instituciones de salud tanto nacional como
internacional aprendiendo de las experiencias mutuas, se han realizado intercambios en el
área de bioseguridad, atención al usuario, proceso de facturación, proyecto madres canguro,
parto limpio, proyecto madre centrada en familia, proyecto disminución de sepsis neonatal
los cuales han llevado al hospital a innovar en estas áreas venciendo los obstáculos de
cultura, de paradigmas e indiferencia involucrando a grupos de interés interno en procesos
con pruebas piloto de los nuevos servicios.
Involucramiento de los ciudadanos en la innovación de los procesos, tenemos algunas áreas
que si lo hacen especialmente con el proyecto madre canguro y maternidad centrada en la
familia.
Criterio 6 RESULTADOS ORIENTADOS A LOS CIUDADANOS-CLIENTES
Subcriterio 6.1
clientes
Resultados de las mediciones de la satisfacción de los ciudadanos-
Los resultados de la encuesta de satisfacción de usuarios externos (ESUE) se pueden
observar en el siguiente cuadro y gráfico, comparados con la encuesta de opinión vemos que
los resultados dentro de la comunidad y dentro de los usuarios externos (consulta y
emergencia) es muy similar.
27
Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
SATISFACCION DE USUARIOS DE CONSULTA EXTERNA
HOSPITAL REGIONAL DR. ANTONIO MUSA, MAYO
JUNIO 2011, SAN PEDRO DE MACORIS
DIMENSION
INDICE %
CORTESIA DEL PERSONAL
3.1 77.5
PROFESIONALIDAD
3.6
90
PRIVACIDAD
3.2
80
ACCESIBILIDAD AL SERVICIO
3.2
80
CONDICIONES ECONOMICAS
3
75
ESPACIO FISICO, MOBILIARIO
3
75
HIGIENE
2.7 67.5
INDICE GENERAL DE SATISFACCION
3.1 77.5
fuente: cuestionario de la encuesta
28
Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Entre los resultados de satisfacción a los ciudadanos las consultas han incrementado, las
emergencias han disminuido, los partos y cesáreas se han mantenido igual en los últimos
tres años, el tiempo de espera en consulta externa ha disminuido de 2 horas y 30 minutos a
30 y 45 minutos de dependiendo de la especialidad, además, las citas han disminuido de 1
mes y 2 meses a 7 o 10 días.
Subcriterio 6.2
clientes
Indicadores utilizados para medir los resultados en los ciudadanos-
Subcriterio 6.2.1 Indicadores en relación con la imagen global de la organización
Las quejas, problemas y conflictos se tramitan en el área de atención al usuario si se trata de
cliente externo, del departamento de RRHH o subdirección si es de cliente interno.
Las quejas tiene un tiempo de resolución en 1 a 2 días, en la oficina de enseñanza de
residencias médicas promedio de 15 días, en subdirección enfermería de 1-7 días, en la
subdirección médica 1 a 7 días, en la dirección médica 24 horas
Las acciones realizadas para mejorar el grado de confianza del público en los servicios es el
contacto realizado del usuario que se queja, luego de la resolución de un problema o queja,
para informar sobre las medidas adoptadas.
El tiempo de espera en el hospital depende de las áreas. En la tramitación de la prestación
de los servicios desde que el paciente llega al hospital hasta que va a sala de espera en
consulta (atención al usuario y archivo) 30 minutos a 45 minutos, tiempo de espera en
consulta especializada (promedio) es de 15 a 30 minutos, para citas depende de la
especialidad en Neurología 7-15 días, Cirugía 7 días, Cardiología 3 semanas,
Otorrinolaringología 10 días, Nefrología 7 días, Rehabilitación 2 días, Psicología 3 días. Los
servicios de laboratorio o imágenes diagnosticas van desde minutos a 2 días dependiendo
de la prueba, en la emergencia depende del nivel de la emergencia entre 0 y 45 minutos.
En la oficina de atención al usuario, enfermería y trabajo social se realizan con regularidad
actividades de formación del personal en relación con el trato eficaz a los usuarios.
Las encuestas de opinión realizadas muestran que el índice general de satisfacción de la
población en general ha aumentado comparando el año 2010 y el 2011.
29
Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
ENCUESTA DE OPINION DE LA POBLACION DE SAN PEDRO DE MACORIS SOBRE EL
HOSPITAL REGIONAL DR. ANTONIO MUSA,
JUNIO 2010-2011, SAN PEDRO DE MACORIS
DIMENSION EVALUADA
% 2010 % 2011
El Hospital Dr. Antonio Musa cumple con la entrega de servicios a la
población
76.2
80.4
La población puede acudir al Hospital sin dificultad
76.2
85
El hospital cuenta con los equipos necesarios para la demanda de servicios
67
68
El hospital cuenta con los medicamentos necesarios para la demanda
65
70
La dirección del hospital atiende los reclamos y denuncias que hace la
comunidad
La dirección del hospital maneja los recursos con pulcritud
El Hospital está en capacidad de atender emergencias y desastres
naturales
70.2
82
68.2
73
68.4
78.2
El personal médico y de enfermería del hospital actúa con profesionalidad
77
79
Las edificaciones del Hospital están en buenas condiciones
83
77
72.84
76.44
INDICE GENERAL
Fuente: Formulario de Encuesta de Opinión 2010 y 2011
Subcriterio 6.2.2 Indicadores en relación con la participación
Evidencias de las sugerencias recibidas y registradas de grupos de interés interno son
captadas en las reuniones departamentales y en las del EGH
Implantación y utilización de nuevos métodos innovadores para atender a los
ciudadanos/clientes tales como flujo-grama de consulta externa, ampliación de hemodiálisis,
gestión de tecnología de la información, alianza con la DIDA, fortalecimiento de la
señalización, etc.
Subcriterio 6.2.3 Indicadores en relación con los productos y servicios
El hospital cuenta con una cartera de servicio, que esta publicada y donde los servicios se
cumplen como están establecidos.
Las auditorias médicas realizadas a los expedientes clínicos muestran una mejoría en el
manejo de estos y un mayor involucramiento de los departamentos donde realizan acciones
para mejorar la calidad, disponibilidad y exactitud de la información.
30
Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Criterio 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Subcriterio 7.1 Resultados en las mediciones de la satisfacción y de la motivación de
las personas.
Subcriterio 7.1.1 Resultados en relación con la satisfacción global con
En las encuestas realizadas se muestran en los resultados que la imagen global de la
organización ha mejorado.
Existe un mayor nivel de concientización y compromiso de los empleados con la
organización, como ocurre con los diferentes comités y personal colaborador de proyectos.
Subcriterio 7.1.2 Resultados relativos a la satisfacción con la dirección y los sistemas
de gestión
La capacidad de la gerencia (alta y media) en relación a dirigir la organización queda
establecida en la formulación y operacionalización de los objetivos y en la asignación de
recursos para cada programa o proyecto establecido, estos efectos quedan evidenciados en
los resultados de las encuestas de opinión y de satisfacción de usuarios (ESU).
Se reconocen los esfuerzos individuales y de los equipos y el enfoque adoptado por la
organización en innovar en las áreas de enfermería, OAU, UAI, Dirección, Salas de atención
Materno-Infantil, archivo, salón de conferencias, etc.
Subcriterio 7.1.3
trabajo
Resultados en relación a la satisfacción con las condiciones de
El resultado en el entorno de trabajo y la cultura de la organización en lo que respecta a
gestionar los conflictos, las quejas y los problemas personales está plasmado con la
eficiencia de la resolución de los problemas.
Los asuntos sociales de los empleados tales como flexibilidad de horarios, conciliación de la
vida familiar y laboral, de la igualdad de oportunidades y el trato o comportamiento justo en la
organización se llevan a cabo a través del dialogo entre los involucrados y la implementación
de herramientas en el Dpto. de RRHH.
Subcriterio 7.1.4 Resultados en relación con la motivación y la satisfacción con la
carrera profesional y el desarrollo de las capacidades
La dirección demuestra capacidad para promover una estrategia de recursos humanos
desarrollando sistemáticamente las capacidades y el conocimiento de los empleados según
las metas de la organización
31
Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Se realiza, cuando es necesario movilización de puestos en el personal para utilizar mejor
las capacidades de cada quien, cuenta con la voluntad de la mayoría de los empleados para
aceptar los cambios necesarios y mejorar la calidad en la prestación de los servicios.
Subcriterio 7.2 Indicadores de resultados en las personas
Existen indicadores que revelan niveles altos de absentismos por enfermedad e índice de
rotación del personal, especialmente el personal administrativo.
Indicadores de productividad en los procesos de facturación a SENASA comparando los
años 2010 y 2011.
La productividad y rendimiento de los médicos se mide sistemáticamente y se realizaba
mensualmente pero no se presenta en los murales informativos como se hacía antes. El
rendimiento general por servicio brindado se mide mensualmente y se recoge en la planilla
67-A
32
Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
67 - A PARA USO EXCLUSIVO DE HOSPITALES Y UNIDADES QUE TIENEN CONSULTAS ESPECIALIZADAS
SECRETARÍA DE ESTADO DE SALUD PÚBLICA Y ASISTENCIA SOCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE INFORMACIÓN Y ESTADÍSTICA
INFORME MENSUAL DE PRODUCCIÓN DE SERVICIOS HOSPITALARIOS
PROGRAMA DE ATENCIÓN MÉDICA
NOMBRE
ESTABLECIMIENTO
CÓDIGO
PROV. / ÁREA
MUNICIPIO
INFORME MES DE
HOSPITAL CON CAMA
HOSPITAL REGIONAL DR. ANTONIO MUSA
REGIÓN
SAN PEDRO DE MACORIS
2012
AÑO
2012
SI
V
SECCIÓN
PARAJE / CÓDIGO
NO
CONSULTA EXTERNA A USUARIOS
SERVICIO DE:
MEDICINA GENERAL
PEDIATRÍA
OBSTETRICIA
GINECOLOGÍA
MEDICINA INTERNA
MEDICINA FAMILIAR
CARDIOLOGÍA
PRIMERA SUB
VEZ
SECUENTES
459
2083
1695
871
1011
4245
1907
508
2020
1525
840
936
4311
2064
1131
369
422
225
1483
243
477
135
1104
369
420
240
1403
255
465
125
TOTAL
DERMATOLOGÍA
ENDOCRINOLOGÍA
NEUMOLOGÍA
SALUD MENTAL
NEUROLOGÍA
NEFROLOGÍA
ONCOLOGÍA
PACIENTES
EXTERNOS INTERNOS TOTAL
NUMERO TOTAL DE:
4103
EXÁMENES DE PATOLOGÍA
3220
RADIOLOGÍA
1711
SONOGRAFÍA
1947
TOMOGRAFÍA
8556
ECOGRAFÍA
3971
FLUOROSCOÍA
VENEREOLOGÍA
GASTROENTEROLOGÍA
DATOS VARIOS
967
MAMOGRAFÍA
738
ELECTROCARDIOGRAMA
842
ENDOSCOPÍA
465
2886
CISTOSCOPÍA
RECTOCISMOIDOSCOÍA
498
ELECTROENCEFALOGRAMA
942
PRUEBA DE ESFUERZO
260
LAPAROSCOPÍA
CIRUGÍA MAYOR
RAUMATOLOGÍA
PRUEBA DE LABORATORIO
GERIATRÍA
CIRUGÍA PEDIÁTRICA
PLANIFICACIÓN
HEMATOLÓGICA
PERINATOLOGÍA
CIRUGÍA GENERAL
ORTOPEDIA
ODONTOLOGÍA
UROLOGÍA
OFTALMOLOGÍA
OTORRINO
MAXILO - FACIAL
FISIATRÍA
CIRUGÍA PLÁSTICA
NEUROCIRUGÍA
CIRUGÍA
CARDIOVASCULAR
TRANSFUSIONES
654
316
1425
184
878
1103
1260
1491
1026
1722
632
383
2390
209
203
655
303
1405
206
818
1156
1132
614
1055
1529
593
389
2203
164
176
OTRAS CONSULTAS
¿CUAL CONSULTA?
TOTAL CONSULTAS
31606
81
4439
1773
6212
1609
110826
1305
306783
559
3246
195957
97
555
81
1309
CIRUGÍA MENOR
619
RESONANCIA MAGNÉTICA
2830
OTRAS
4545
390
¿CUAL?
BACTERIOLOGIA
1696
NO. MUERTES POR ACCIDENTE TRÁNSITO
2259
2392
NO. DE PAPANICOLAOU
NO. EMBARAZADAS ADOLOCENTES EN CONTROL
2105
NO. MUERTES MATERNAS
2081
NO. MUERTES NIÑOS < 1 AÑO
1609
1402
555
351
4896
22
995
1313
5
49
3251
1225
ATENCIÓN PACIENTES EXTRANJEROS
772
CONSULTAS
4593
INTERNAMIENTOS
373
EMERGENCIAS
379
PARTOS
271
304
152
CIRUGÍA
INFECTOLOGÍA
CONSEJERÍA
357
3882
968
GAMMAGRAFÍA
2235
NUTRICIÓN
PATOLOGÍA CUELLO
202
27724
2278
ANÁLISIS CLÍNICO
2867
961
2229
732
5096
TRANSFUSIONES
1693
CESÁREAS
66404
DOSIS VACUNAS APLICADAS
CONTROL EMBARAZO
EMERGENCIAS
44289
FALLECIDOS
TOTAL CONSULTAS + EMERGENCIA
TOTAL CONSULTAS + EMERGENCIA - ODONTO
110693
108588
34460
31944
82
170
33
Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Existen indicadores de resultados de diferentes evaluaciones como los resultados del
concurso a prácticas promisorias de UAI, Bioseguridad y OAU en el 2006, las inspecciones
de REDSALUD/USAID.
El hospital está preparado con puntos de conexión a la red informática, se encuentran
instalados 140 puntos de red de voz y data, los cuales están distribuidos en las diferentes
áreas del hospital: área administrativa, consultorios, quirófanos, emergencia, farmacia,
laboratorio clínico, etc.; los puntos en consulta externa todavía no están en funcionamiento
totalmente.
El interés del hospital en desarrollar las capacidades del personal del hospital se muestra a
través de conferencias medicas con 90% de participación de los implicados participación del
95% del personal en los talleres de bioseguridad, 80% de participación de trabajo en
equipo, 90% de participación del área administrativa en talleres de atención al usuario.
La rotación del personal médico, de enfermería, del personal de apoyo es regular y acorde a
las especialidades o capacidades.
El 4% del personal participa en los grupos de apoyo involucrado en algún comité o grupos
de discusión internos
El esfuerzo del personal es reconocido en los departamentos de enfermería, OAU, UAI.
Se reciben 10 a 15 casos de conflictos de intereses que son resueltos por las autoridades
pertinentes.
Criterio 8 RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Subcriterio 8.1 Resultados de las mediciones de percepción de los grupos de interés
sobre el rendimiento social de la organización
La institución mantiene un comportamiento ético, evalúa y resuelve dentro de cada comité o
subdirección los casos en que se incurran en algún fallo. Brinda a la comunidad un servicio
de diálisis de los mejores costo efectivo para la comunidad (que no tiene que trasladarse a
Santo Domingo), también brinda programas de impacto de prevención de riesgos para la
salud, salud sexual y reproductiva, bioseguridad, vacunación, servicios de orientación a
través de medios de comunicación como programas televisivos, programas de radio y de
Internet en páginas web.
En el enfoque medio ambiental cuenta con una ruta crítica para los desechos y la
clasificación por color de los tanques distribuidos en toda la organización, con caseta de
recolecta de desechos construida según las normas de bioseguridad donde se catalogan los
desechos en peligrosos y no peligrosos que son recogidos por el ayuntamiento diariamente.
Se ha elaborado un plan de gestión integral de los desechos sólidos hospitalarios en
coordinación con el Ayuntamiento.
34
Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Subcriterio 8.2 Indicadores del rendimiento social establecidos por la organización
La gerencia de la institución es activa en cuanto a las relaciones con autoridades tanto
políticas como sociales y con los grupos relevantes, los cuales han recibido buena cobertura
de los medios de comunicación.
La organización tiene un departamento de trabajo social encargado de brindar asistencia y
ayuda a los desfavorecidos sociales incluyendo a las minorías étnicas (haitianos, en nuestro
caso).
Existen proyectos internacionales de ayuda al desarrollo donde el hospital es participe,
proyectos con USAID a través de REDSALUD, BASIC, CONECTA
Se realizan intercambios de conocimientos e información con otros hospitales nacionales e
internacionales.
Existe un programa para la prevención de riesgos y los accidentes en los ciudadanos como
es el programa de vacunación de hepatitis b para todo el personal incluyendo el del
ayuntamiento, el uso de mascarillas, guantes y medicamentos en caso necesario.
Criterio 9 RESULTADOS CLAVE DE RENDIMIENTO
Subcriterio 9.1 Resultados externos: Consecución de objetivos en términos de
productos y efecto
El plan estratégico del HRAM para 5 años, ha definido sus ejes estratégicos cada uno con
sus objetivos, de los que se han cumplido estos se ha cumplido en tres(3) años
aproximadamente en un 80%, en el eje que concierne a fortalecer la institución mediante
órganos de gestión sus objetivos de autonomía y descentralización cumplido en 95%, el eje
respectivo a Adecuar los Recursos Humanos a los requerimientos mínimos establecidos en
los estándares de calidad en gerencia moderna se ha logrado en un 50% ya que parte de
este depende de MSP y el proceso es lento, el eje concerniente a Instituir servicios
administrativos, financieros y clínicos, eficientes y eficaces se ha logrado en 55%, el eje
relativo a Formación de Recursos Especializados 100% y el eje referente a Remodelación
de la infraestructura física para adecuarla a un tercer nivel de atención un 40%. El hospital
cuenta con un PE actualizado.
El hospital se encuentra inmerso en un cambio en sus servicios especialmente materno
infantil ya que está optando por la certificación como centro de excelencia materno infantil.
35
Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Certificación de Centros de Excelencia Materno-Infantil
Porcentaje Obtenido por Característica autoevaluación
Establecimiento:
HRAM
Fecha: 13-7-12
Sistemas y Capacidad Gerencial
65%
Servicios M-I de Calidad
73%
Interconexión en Red
30%
Infraestructura Habilitada
90%
Medio Ambiente Preservado
48%
Comunidad Participando
29%
Centro de Capacitación
73%
Hospital Seguro ante E&D
60%
Puntaje obtenido sobre 1.000
604
Se han realizado mediciones con respecto a mejora de la calidad en las áreas de preparto,
neonatología con mejoría de la mortalidad neonatal; en esta misma área en cuanto costoefectividad se demuestra que las intervenciones para disminuir las infecciones neonatales
requirieron un costo financiero mínimo.
Los resultados en cuanto a inspecciones y auditorias encontramos que las oficinas de
auditoria médica, auditoría financiera interna, facturación a ARS (ejemplo el aumento en la
facturación comparando el año 2010 con el año 2011) presentan informes a la gerencia
para su tomas de decisiones con regularidad.
Las áreas de Enfermería, OAU, Perinatología, Hemodiálisis, Preparto, Facturación,
Bioseguridad realizan actividades de benchmarking/benchlearning.
Subcriterio 9.2 Resultados internos
Subcriterio 9.2.1 Resultados en el campo de la gestión y la innovación
La organización trata de implicar en las actividades a todos los grupos de interés tanto
externos como internos, esto se hace constar en reuniones, en actividades de socialización
de los proyectos, en los resultados obtenidos con los diferentes aliados y las actividades que
se llevan en conjunto para mejorar con éxito las estructuras y los procesos que han sido
innovados Ejemplo con la sepsis neonatal, parto limpio, etc. Existe evidencia de las mejoras
en el uso de tecnologías de la información ej. La gestión del conocimiento interno con
plantillas electrónicas de auditoria médica, de farmacia, OAU, facturación, estadística,
despensa, etc.
La institución tiene los informes de retorno de las participaciones en los premios a la calidad,
de inspecciones realizadas en auditorias financieras y evaluaciones de proyectos con
instituciones como USAID.
36
Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
Subcriterio 9.2.2 Resultados económicos
Se mantiene con sus ingresos por venta de servicios y productos a la ARS SENASA ya que
existe un atraso de 4 meses de la subvención de MSP, también por la buena relación
existente con los proveedores por la reputación del hospital. Dentro de las medidas del uso
eficaz de los fondos tenemos que el departamento de contabilidad exige tres cotizaciones a
los proveedores antes de hacer las compras también lleva en sus libros la relación de gastos
y ha estado sometida a auditorias financieras externas.
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Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias
GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIATURAS
Abt:
Compañía de consultores asociada a USAID en proyecto CDEx.
ARS:
Administradora de Riesgos de Salud
BASICS:
Basic Support for Institutionalizing Child Survival
CAF:
Common Assessment Framework
CDEx:
Centros de Excelencia Materno-Infantil.
DAFO:
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
EGH:
Equipo de Gestión Hospitalaria
ESU:
Encuesta de Satisfacción de Usuarios
HRAM:
Hospital Regional Dr. António Musa
IGSU:
Índice General de Satisfacción de Usuários
MSP:
Ministério de Salud Pública
OAU:
Oficina de Atención al Usuario
ONG:
Organización no gubernamental
REDSALUD:
Proyecto de Reforma y Descentralización en Salud
RIS:
Registro Individual de Servicio
RRHH:
Recursos Humanos
SeNaSa:
Seguro Nacional de Salud
SIGHO:
Sistema Integrado de Gestión Hospitalaria
SIP:
Sistema Informativo Perinatal
UAI:
Unidad de Análisis Institucional
UCI:
Unidad de Cuidados Intensivos
UCIN:
Unidad de Cuidados Intensivos Neonatales
USAID:
Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (United
States Agency for International Development)
38