supply chain management

“SUPPLY CHAIN MANAGEMENT”
Conocimiento Útil I
Facilitador:
Ing Benjamín Pinzón Hoyos
Ingeniero Industrial Universidad INCCA de Colombia. Especialista
en Logística de Producción y Distribución Fundación Universitaria del Área Andina.
Gerente de la firma “Supply Chain Management Consulting Group S.A.”, e
Investigador Señor del Centro de Investigaciones y Asistencia Técnica
Internacional CIATI.
1
Supply Chain Management
Introducción………………………………………………………………………………..4
1. Implementación y Oportunidades de Investigación……………………………5
1.1.SCM Versus LOGISTICA………………………………………………...5
2. Concepto original de Supply Chain Management………………………..……8
3. Marco Conceptual de Supply Chain Management…………………………...10
4. Componentes Clave de Supply Chain Management………………………...11
4.1 Estructura de la Red del Supply Chain………………………………..11
4.2 Identificar los Integrantes del Supply Chain… ……………………...12
4.3 Las Dimensiones Estructurales de una Red………………………….15
5. Los Componentes de Management del SCM………………………………...16
6. ¿Por qué Supply Chain?..............................................................................19
7. Principios de Supply Chain Management……………………………………..20
7.1 Enfoque en el Cliente.......................................................................20
7.2 Enfoque hacia Procesos..................................................................20
7.3 Velocidad………………………………………………………………...20
7.4 Unidades Métricas………………………………………………………21
7.5 Cooperación……………………………………………………………..21
7.6 Planeación en Cadena………………………………………………….22
7.7 Tecnología para Agregar Valor………………………………………..22
8. Tipos de Vínculos de Procesos de Negocio…………………………………..23
8.1 Usos Japonés y Occidental de la Orientación hacia Procesos……23
8.2 Tipos de vínculos de Procesos de Negocio………………………….25
8.2.1 Vínculos de Procesos Administrados……………………………....25
8.2.2 Vínculos de Procesos Monitoreados……………………………….26
8.2.3 Vínculos de Procesos no Administrados…………………………..26
8.2.4 Vínculos de Procesos no Participantes…………………………….27
2
8.3 Cadenas de Procesos de Negocio…………………………………...28
9.
La Integración en Supply Chain Management……………………………….32
9.1 La Integración Funcional……………………………………………….33
9.2 La Integración Espacial……………………………………………...…34
9.3 La Integración Intertemporal…………………………………………..34
9.4 La Integración Empresarial………………………………………….…34
10.
El Efecto Latigo ( The Bullwhip Effect)………………………………………...35
10.1
Causas del Efecto Látigo……………………………………………………..…38
10.2
Soluciones al Efecto Látigo……………………………………………………..38
11.
Razones para el crecimiento lento del SCM………………………………….39
12.
Conclusiones……………………………………………………………………..40
3
INTRODUCCCION
La competencia en el nuevo milenio será entre Supply Chains, no entre empresas
individuales. Las organizaciones individuales ya no compiten exclusivamente entre
sí. “Las organizaciones individuales no pueden ser la mejor en todo pero deben
serlo”.
Por lo tanto en la competencia global actual, Supply Chains se enfrentan entre sí.
! Ningún SC es más fuerte que su socio más débil!; la integración de los miembros
de ese SC es primordial para el éxito.
Las organizaciones deben evaluar estratégicamente que miembros al inicio y al
final del proceso deberán ser incluidos en el SC a fin de crear una red altamente
competitiva y eficiente. La necesidad de esta red integrada pone cada vez más
énfasis en las relaciones entre compradores y vendedores.
¿Están las compañías Colombianas preparadas para administrar estos SC
eficientemente? ¿A que gerente de empresa no le gustaría reducir drásticamente
sus costos sin necesidad de prescindir de sus colaboradores, cerrar plantas o
centros de distribución, o dejar de invertir en activos claves? Imaginese también
que esta misma oportunidad le pueda dar ventaja competitiva sobre sus
competidores, permitiéndole reducir sus niveles de inventario, incrementar el nivel
de servicio al cliente y dar un crecimiento rentable sostenido para su organización.
Muchas organizaciones han logrado todo esto implementando estrategias de
integración en su Supply Chain y adoptando procesos de administración de los
mismos.
4
Definitivamente Supply Chain Management es una estrategia, un proceso y una
exigencia para permanecer en los negocios.*
1. IMPLEMENTACION Y OPORTUNIDADES DE INVESTIGACIÓN†
En 1998, el Council of Logistics Management modificó su definición del concepto
de logística para indicar que ésta es una parte del Supply Chain Management y,
por consiguiente que los dos términos no son sinónimos. Ahora que esta
diferencia ha sido reconocida por la principal organización de profesionales de
logística, el desafío es determinar como implementar Supply Chain Management
con éxito.
Cada vez más, se hace referencia al Management de múltiples relaciones a través
del Supply Chain como Supply Chain Management (SCM). Específicamente,
Supply Chain no es una cadena de negocios con relaciones uno a uno, negocio a
negocio, sino que es una red de múltiples negocios y múltiples relaciones. SCM
ofrece la oportunidad de aprovechar la sinergia de la integración y el Management
intra e ínter compañía. La definición de SCM utilizada en este artículo fue
desarrollada en 1994 y modificada en 1998 por miembros del The Global Supply
Chain Forum:
"Supply Chain Management es la integración de los procesos clave de
negocio desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios
que suministran productos, servicios e información que agrega valor para
los clientes y los otros involucrados"
1.1. SCM VERSUS LOGISTICA
El término SCM fue introducido a principios de la década de los 80 por
consultores y desde entonces ha generado mucho interés. Desde el comienzo
*
Brouthers, Brouthers, and Wilkison 1995 )
†
The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and Janus
Pagh – The Ohio State University, USA
5
de los 90, los académicos han intentado dar una estructura al SCM. Bechtel y
Jayaram proveyeron una extensa revisión retrospectiva de la literatura y la
investigación de SCM. Ellos identificaron escuelas de pensamiento genéricas,
las contribuciones más importantes y los supuestos fundamentales de SCM
que deben ser reconsiderados en el futuro.
Hasta hace poco tiempo, la mayoría de los profesionales, consultores y
académicos veían al SCM como algo no muy diferente de lo que se entendía
por logistics Management, según la definición del Council of Logistics
Management (CLM) de 1989. Esto es, SCM se veía como logística fuera de la
compañía, para incluir clientes y proveedores. La definición de logística de
CLM siempre representó una orientación hacia el Supply Chain, "desde el
punto de origen hasta el punto de consumo".
Entonces, ¿por qué esta confusión? Probablemente se deba a la circunstancia
que logística es un silo funcional, un departamento, dentro de las compañías y
también es un concepto más amplio que se refiere a la gestión del flujo de
material y de información a través del Supply Chain. Esta es una confusión
similar a la de marketing como un concepto y como un área funcional. Por esto
el dicho que, 'Marketing es demasiado importante para dejárselo al
Departamento de Marketing. Todos en la compañía deben estar orientados al
cliente. El concepto de marketing se aplica a mucho más que el Departamento
de Marketing. Es responsabilidad de todos estar comprometidos en atender los
requerimientos del cliente.
Los ejecutivos de las compañías que están liderando la implementación de
SCM visualizan la necesidad de integrar todas las operaciones centrales de
negocio a través del Supply Chain. Este entendimiento más amplio de SCM
está alineado con el mensaje principal en la siguiente aseveración de James E.
Morehouse.
6
Para que las compañías puedan sobrevivir y prosperar, tendrán que operar sus
Supply Chain como empresas extendidas, con relaciones que abarcan los
procesos de negocio, desde la extracción del material hasta el consumo".
Por lo tanto, se ha vuelto a definir el concepto de SCM, desde 'integrar la
logística a través del
Supply Chain al entendimiento actual de integrar y
administrar los procesos centrales del negocio a través del
Supply Chain.
Basado en esta distinción entre SCM y logística, en 1998 el CLM anunció una
modificación a la definición de logística. La definición modificada declara
explícitamente la posición del CLM, donde Logistics Management es sólo una
parte de SCM (figura 1). La definición revisada del CLM es:
“Logística es aquella parte del proceso de Supply Chain que planifica,
implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de
los bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen
al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos del
cliente”.
Administrar el Supply Chain es una tarea complicada y aún administrar la
logística dentro de ella, entendida como el flujo de productos y servicios y la
información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo, se
transforma en un gran desafío. Es mucho más fácil escribir una definición de
logística o de Supply Chain Management de lo que es implementar esa
definición. Imagine el grado de complejidad si va a administrar todos los niveles
de proveedores desde el punto de origen y todos los niveles de clientes hasta
el punto de consumo del producto o servicio. Probablemente sea más fácil
comprender la razón por la que los ejecutivos querrían administrar sus Supply
Chain hasta el punto de consumo, ya que quien tenga la relación con el usuario
final tiene el poder en el Supply Chain.
7
Pero administrar todo el Supply Chain desde el primer nivel de proveedores
hasta el punto de origen es una tarea enorme. Gestionar el Supply Chain
entero es tarea muy difícil y un gran desafío.
S U P P LY C H AIN M AN AG E M E N T Y
LO G IS TIC A
Headquarters
Supply Chain
Vendors
Host / ERP
EDI
Internet
Sales Info
EDI
Internet
Forecasting
Systems
Manufacturing Plant
Advanced
Planning
System
Host / ERP
OMS
EDI
Internet
Exchange
Portal
EDI
Internet
POS
Scanner Data
TMS
Manufacturing
Execution
System
Retail Customers
With POS Scanners
RFDC or Barcode
Scanner or Pager
YMS
Transportation
Manufacturing to Warehouse
EDI
Internet
or RFDC
RFDC or Pager
EDI
Internet
or RFDC
YMS
Warehouse
(WMS)
RFDC
EDI
Internet
RFDC
Warehouse
(WMS)
Transportation
Warehouse to Customer
RFDC
Scanners
S upply C hain C ouncil
SU P PL Y C H AIN M AN AG E M EN T Y
LO G IS T IC A N O S O N SIN O N IM O S
Figura 1
2. EL CONCEPTO ORIGINAL DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Inicialmente las empresas nacieron de grupos familiares que se dedicaban a un
negocio y a través de los años se iban consolidando hasta convertirse de una
empresa o negocio familiar en grandes emporios industriales.
Estas organizaciones desarrollaban por supuesto actividades de planeación
estratégica, táctica y operativa, pero con un gran inconveniente que era el pensar
solo para la organización como un ente independiente, sin traspasar las cuatro
paredes de la empresa.
Los primeros investigadores de canales de comercialización, como Wroe
Alderson y Lous P. Buckling, definieron los factores claves del por qué y cómo se
crean y estructuran los canales. Estos investigadores básicamente estaban en el
8
camino correcto desde el punto de vista de Supply Chain, particularmente en las
áreas de:
1. Identificar quién debe ser miembro de un canal de comercialización
2. Describir la necesidad de la coordinación del canal
3. Dibujar los canales de comercialización actuales.
Lo que se conoce con el nombre de Enfoque de planificación de recursos
empresa extendida.
Posteriormente se empezó a hablar del Enfoque Federado en el cual se
Reconoce cada uno de los socios en el Supply Chain como una entidad
independiente que trabaja para maximizar sus propios objetivos como "ciudadano"
de las redes de abastecimiento múltiples; entendiendo que cada uno de los
integrantes del SC, independiente del tipo de participación que tenga dentro de
este SC, tiene igual importancia que los demás. Todo esto con un componente
importante como lo es la Cooperación y la colaboración que finalmente
representan algo que es muy importante La Confianza”.
A pesar de esto, en los últimos 30 años los investigadores de canales estudiaron
el poder y los conflictos con resultados cuestionables e ignoraron dos temas de
vital importancia:
Primero: omitieron incluir a los proveedores entre los fabricantes y por ende
negaron la importancia de la perspectiva de un Supply Chain completo.
Segundo: se centraron en la actividad de comercialización y de flujos a través del
canal, sin tener en cuenta la necesidad de integrar y gestionar múltiples procesos
clave a través de las compañías.
9
3. MARCO CONCEPTUAL DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT‡
El marco conceptual de SCM comprende la combinación de tres elementos
íntimamente relacionados:
¾ La estructura del Supply Chain
¾ Los procesos de negocio de Supply Chain
¾ Los componentes de Supply Chain Management
Estructura de Red +Proceso de Negocios +Management = Supply Chain
La estructura del
Supply Chain es la red formada por sus integrantes y los
vínculos que existen entre ellos.
4. COMPONENTES Y DECISIONES CLAVE EN SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
Figura 2
2) Q UE P RO CE S O S S E
P UE DE N INT EG R AR
C O N C AD A U NO DE
LO S S O CIO S ?
S C
P RO CE S O S DE
NE G O C IO
3) Q UE NIV E L
DE
INT E G R AC IO N
S E P UE DE
APL IC AR A
C AD A
P RO C ES O
INT E G R ADO ?
S C
RE D E S T R UCT UR AL
S C
AD M INIS T R ACO N D E
CO MP O NE NT E S
1) Q UIE NE S S O N LO S
SO CIO S CO N Q U IE NE S
INT E G R AR P R O CE S O S ?
Cooper Ma rtha,Douglas M. Lam bert, Janus D. P agh
Los procesos de negocio, las actividades que producen un resultado especifico
con valor para el cliente, Los componentes del Management son las variables de
‡
The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and Janus
Pagh – The Ohio State University, USA
10
gestión por las que los procesos de negocios se integran y se administran a través
del Supply Chain.
La implementación de SCM implica identificar a los integrantes de Supply Chain,
con quien es critico mantener vínculos, que procesos se deben vincular con cada
uno de estos integrantes clave y que tipo y nivel de integración se debe mantener
en cada vinculo de proceso (figura 2)
El objetivo de SCM es maximizar la competitividad y la rentabilidad para la
compañía, como así también del Supply Chain entero incluyendo el cliente final.
Consecuentemente, las iniciativas de rediseño e integración de procesos del
Supply Chain deben tener como objetivo potencial la eficiencia y la eficacia del
proceso total a través de sus integrantes.
Con el fin de comprender mejor al SCM utilizamos el método del caso estudiado
por The Global Supply Chain Forum. En este ensayo se presentan algunos de los
hallazgos y temas centrales relacionados con cada uno de los tres elementos del
marco conceptual de SCM. Por simplicidad cada elemento será tratado en forma
independiente, a pesar que en la práctica éstos están íntimamente relacionados.
4.1. Estructura de la Red de Supply Chain
Un factor clave para gestionar el Supply Chain es tener explícito conocimiento
y entendimiento de la forma en que está configurada la estructura de la red de
Supply Chain (figura 3). Hemos identificado que los tres aspectos primarios de
la estructura de la red de una compañía son:
1. Los integrantes del Supply Chain,
2. Las dimensiones estructurales de la red
3. Los diferentes tipos de vínculos de los procesos a través del Supply
Chain.
11
RED ESTRUCTURAL DEL SUPPLY CHAIN
PROVEEDORES
3N
2N
1N
CLIENTES
CONSUMIDOR
1N
2N
3N
1
1
P
R
O
V.
I
N
I
C
I
A
L
n
n
p
r
o
v.
2
2
1
1
n
1
2
n
1
1
3
2
n
FOCO
2
3
CIA
n
n
1
n
2
1
n
n
n
c
l
i
e
n
t
e
C
O
N
S
U
M.
F
I
N
A
L
MIEMBROS DEL SC COMPAÑIA FOCO
Cooper Martha,Douglas M. Lambert, Janus D. Pagh
Figura 3
Estos tres puntos están relacionados con el primer elemento: La estructura de
la red del Supply Chain. Se desarrolla a continuación cada punto mencionado.
4.2. Identificar los integrantes del Supply Chain
Cuando se está determinando la estructura de la red, es necesario identificar
quiénes son los integrantes del Supply Chain. Incluir todos los tipos de
participantes puede llevar a que la red total sea altamente compleja, ya que
puede haber un efecto de multiplicación a medida que se baja de nivel; integrar
y administrar todos los vínculos de los procesos con todos los miembros a
través del Supply Chain será, en la mayoría de los casos, improductivo, sino
imposible, la clave es identificar la base para determinar qué participantes son
críticos para el éxito de la compañía y del Supply Chain y, por ende, los
ejecutivos que deban dedicarle tiempo y recursos.
12
Los investigadores de canales de comercialización identifican a los miembros
de un canal identificando a quién tiene participación en alguno de los flujos de
comercialización, incluyendo flujos de productos, pagos, información y
promociones. A cada flujo se le incluyen los miembros relevantes, tales como
bancos para el flujo de pago y agencias de publicidad para el flujo de
promoción. Los investigadores han buscado incluir a todos los participantes del
flujo de comercialización independientemente del grado de participación de
cada uno en el valor provisto al consumidor final o a otro cualquier otro
involucrado.
Los integrantes del Supply Chain son todas las compañías u organizaciones
con las que la compañía objetivo interactúa directa o indirectamente a través
de sus proveedores y clientes, desde el punto de origen al punto de destino.
Pero para lograr que una red muy compleja sea más gerenciable parece
apropiado distinguir entre participantes primarios y secundarios o de soporte.
La definición de integrantes primarios y de soporte se basa en, intercambio de
ideas de miembros del The Global Supply Chain Forum, el concepto de cadena
de valor desarrollado por Michael Porter y la definición de proceso de negocio
de Davenport. La definición de participantes primarios de un Supply Chain es:
"Todas aquellas compañías autónomas o unidades estratégicas de negocio
que desarrollan actividades operativas o de Management en un proceso de
negocio diseñado para producir un resultado específico para un cliente o
mercado determinado".
En contraste, participantes secundarios o de soporte son: compañías que
solamente proveen recursos, conocimiento, servicios o bienes para los
miembros primarios del Supply Chain.
13
Por ejemplo, compañías de soporte son aquellas que alquilan camiones al
fabricante, bancos que prestan dinero a un minorista, el dueño del depósito
que provee espacio de almacenamiento o aquellas compañías que suministran
equipamiento de producción, imprimen el material publicitario o proveen
personal administrativo temporal. Estos integrantes del Supply Chain brindan
soporte a los participantes primarios ahora y lo harán en el futuro. Los
proveedores de recursos, conocimiento, servicio o bienes son importantes y
contribuyentes vitales para una compañía y para el Supply Chain, aunque no
participen directamente o no desarrollan actividades en el agregado de valor al
cliente final a través del proceso de transformación de los inputs en outputs.
Una misma compañía puede ser participante primario y de soporte en una
misma Supply Chain.. Asimismo, una misma compañía puede desarrollar
actividades primarias relacionadas con un proceso y actividades de soporte
para un proceso diferente.
Un ejemplo de uno de los casos estudiados es una compañía X que compra de
un proveedor equipamiento de producción complejo y crítico. Cuando la
compañía X desarrolla nuevos productos trabaja en forma conjunta con el
proveedor para los nuevos desarrollos; por ende, este proveedor es un
miembro primario del proceso de desarrollo de productos de la compañía X. A
pesar de esto, observando el proceso de gestión del flujo de producción, el
proveedor es un miembro de soporte en vez de uno primario, ya que el hecho
de proveer el equipamiento no agrega valor al producto final a pesar de que el
equipamiento en sí mismo sí lo hace. Es importante destacar que la
diferenciación entre integrantes primarios, y de soporte del Supply Chain no
es obvia en todos los casos. De todas maneras, creemos que esta
caracterización provee una simplificación razonable, al mismo tiempo que
capta los aspectos esenciales para determinar quien debe ser considerado
como un miembro clave del Supply Chain. La forma para diferenciar los tipos
de participantes es, en alguna medida, similar a la que utiliza Porter para
14
distinguir las actividades primarias y de soporte en su método de análisis de
Cadenas de Valor.
Esta catalogación de participantes hace posible definir el punto de origen y el
punto de consumo de un Supply Chain. El punto de origen es aquel que no
tiene proveedor primario. Todos los proveedores de los puntos de origen son
miembros de soporte. El punto de consumo es desde donde no se agrega más
valor y donde se consume el producto o servicio.
4.3. Las Dimensiones Estructurales de una Red §
Al describir, analizar y administrar el Supply Chain es esencial tener en cuenta
tres dimensiones estructurales de la red. Estas son la estructura horizontal, la
estructura vertical y la posición horizontal de la compañía objetivo entre los
puntos extremos del Supply Chain. La estructura horizontal se refiere a la
cantidad de niveles que componen el Supply Chain. Puede ser larga, con
muchos niveles, o corta, con pocos niveles. La estructura vertical indica el
número de proveedores o clientes que hay en cada uno de los niveles. Un
Supply Chain puede tener una estructura vertical angosta, con pocas
compañías en cada nivel o una estructura vertical ancha, con muchos
proveedores y/o clientes en cada nivel.
La tercera dimensión estructural es la posición horizontal de la compañía
objetivo dentro del
Supply
Chain. Puede estar cerca o ser la fuente de
abastecimiento inicial, cerca o ser el último consumidor o en cualquier lugar
entre los puntos extremos de la cadena.
§
The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and Janus
Pagh – The Ohio State University, USA
15
En las compañías estudiadas, se encontraron diferentes combinaciones de
estas variables estructurales. En un caso, una estructura angosta y larga del
lado del proveedor estaba combinada con una ancha y corta en el lugar del
cliente. Aumentar o reducir la cantidad de proveedores y/o clientes afectará la
estructura del Supply Chain. Por ejemplo, a medida que las compañías se
mueven de proveedores múltiples a proveedores únicos, el Supply Chain será
más angosto.
Decisiones de tercerizar la logística, la manufactura, la comercialización o el
desarrollo de productos son otros ejemplos de formas que seguramente
cambiarán la estructura del Supply Chain. Puede aumentarse el largo o el
ancho y, así mismo, afectar la posición horizontal de una compañía objetivo.
Los Supply Chain que se diversifican en muchos clientes y/o proveedores en
el Nivel 1 serán más exigentes en los recursos corporativos y limitarán la
cantidad de vínculos entre procesos, más allá del Nivel 1, en función de lo que
el management de la compañía objetivo pueda integrar y administrar. En
general, encontramos que las compañías con estructuras verticales inmediatas
y anchas, sólo administran activamente unos pocos vínculos de Nivel 2.
Algunas de las compañías estudiadas han transferido la atención de algunos
clientes pequeños a sus distribuidores, alejando entonces a estos clientes más
abajo en el Supply Chain desde el punto de vista de la compañía objetivo. Este
principio, conocido como spin-off funcional, está descrito en la literatura de los
canales de distribución y se lo puede aplicar a la red de proveedores de la
compañía objetivo como también a la de sus clientes.
Los Supply Chain que fueron
observados se veían diferentes desde la
perspectiva de cada compañía, ya que los ejecutivos ven a su compañía como
la compañía objetivo y estiman diferente a los miembros y a la estructura de la
red. Por ende, la estructura de la red del Supply Chain es arbitraria. De todas
maneras, ya que cada firma pertenece a el Supply Chain de otro, es importante
16
para los ejecutivos de cada
firma entender los roles y las perspectivas
interrelacionadas. El objetivo de ello es que la integración y la gestión de los
procesos de negocio más allá de los límites de las compañías sólo será exitosa
si tiene sentido desde la perspectiva de cada empresa participante.
5. LOS COMPONENTES DE MANAGEMENT DEL “SCM **
Los componentes de Management del SCM son el tercer elemento de su marco
conceptual (ver gráfico). Una premisa esencial del marco conceptual del SCM es
que hay ciertos componentes de Management que son comunes a todos los
procesos de negocio y a todos los miembros del Supply Chain. Creemos que son
Críticos y fundamentales para un SCM exitoso, ya que esencialmente representan
y determinan la forma en que se integra y administra cada vínculo. El nivel de
integración y administración de un vínculo de proceso de negocio está en función
al número y al nivel de componentes que se adicionan al vínculo.
Consecuentemente, agregar componentes de Management o aumentar el nivel de
alguno puede aumentar el nivel de integración de un vínculo de proceso de
negocio.
La literatura de SCM, la de reingeniería de procesos y la de relación comprador
proveedor sugiere varios componentes posibles a los que se les deben dedicar
recursos de Management para gestionar relaciones en un Supply Chain. Una
revisión adicional de la literatura disponible y entrevistas mantenidas con 80
ejecutivos, identificaron nueve componentes de Management para que el SCM
tenga éxito.
**
The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and Janus
Pagh – The Ohio State University, USA
17
El grafico muestra cómo estos pueden ser divididos en dos grupos, con el objetivo
de destacar algunas diferencias elementales. El primer grupo es físico y técnico e
incluye los componentes más visibles, tangibles, mensurables, y fáciles de
cambiar, además de mucha literatura sobre cambio organizacional (change
Management) muestra que si los ejecutivos sólo se ocupan de este grupo de
componentes de Management, la gestión del Supply Chain muy probablemente
fracase.
Supply Chain Management:
Componentes fundamentales del Management
Gestión de Componentes
Físicos y Técnicos
Métodos de planeamiento y control
Componentes de Gestión y
Comportamiento
Flujo de trabajo/Estructura de la
Actividad
Estructura de la Organización
Estructura para la comunicación y flujo
de información
Estructura para el flujo de producto
Métodos de Gestión
Estructura de poder y liderazgo
Estructuras de Riesgos y
Recompensas
Cultura y Actitud
El segundo grupo está formado por componentes de comportamiento y gestión.
Estos son menos tangibles y visibles y por lo tanto son más difíciles de alcanzar y
modificar. Estos componentes definen el comportamiento organizacional y tienen
influencia en la forma en que se implementan los componentes físicos y técnicos
de Management. Si estos componentes no están alineados para facilitar un
comportamiento organizacional que apoye la operación y los objetivos del Supply
Chain, seguramente este será menos competitivo y rentable. Si se cambia uno o
más componentes del grupo físico y técnico, se deberán realizar los ajustes en el
grupo de gestión y comportamiento. Consecuentemente, el trabajo de campo para
establecer con éxito el Supply Chain, entender cada uno de estos componentes y
18
su interdependencia. Hewitt enunció que la gestión o rediseño de procesos de
negocio intra e ínter compañía sólo puede ser favorable si se reconoce como un
proceso de cambio múltiple, simultáneo y explícito que abarca a todos los
componentes del SCM. Para mayores detalles en el contenido de cada uno de los
componentes de Management nos refiere a Cooper, Lambert y Pagh .
Encontramos los nueve componentes de Management en los vínculos de
procesos que estudiamos, incluyendo ejemplo de aplicaciones exitosas para SCM.
A pesar de ello la cantidad, combinación y nivel de los componentes varía. Otro
elemento que surgió del estudio es que se comprendan bien los componentes
físicos y técnicos y se los aplique y utilice correctamente de punta a punta del
Supply Chain. Por ejemplo, en un caso la compañía objetivo tenía integrado su
proceso de gestión de la demanda a través de cuatro vínculos aplicando los
siguientes componentes: métodos de planificación y control, estructura del flujo de
trabajo, estructura de facilitación del flujo de comunicación e información y
estructura de facilitación de flujo de productos. Los componentes de gestión y
comportamiento son, por lo general, menos comprendidos y donde se encontró
mayor cantidad de dificultades para su implementación. Sólo encontramos un
ejemplo de estos componentes aplicado a más de un vínculo en el Supply Chain.
6. ¿POR QUE SUPPLY CHAIN?
Al plantearnos este interrogante podemos fácilmente encontrar factores como: Alta
competencia, Cambio en los canales y en las relaciones, Relaciones
gubernamentales, Innovaciones en tecnología de la información, Cambios en la
naturaleza del mercado, de productos y servicios, Pensamiento Global no Local.
Si nos detenemos un momento a pensar en el factor de la Alta Competencia, no
es mentira para nosotros que hoy por hoy la competencia busca brindar el mejor
servicio, la mejor calidad, dar muchas opciones para que el cliente escoja la de su
preferencia, innovación, precios, intangibles etc.
19
7. PRINCIPIOS DE SCM††
A continuación presentamos en forma resumida, los principios fundamentales que
rigen la administración del SCM en un ambiente global y competitivo en el que nos
encontramos actualmente.
7.1. Enfoque en el cliente:
El paso de mercados push a mercados pull ha hecho que el consumidor
final determine las condiciones para la gestión de las redes en SCM. Por lo
tanto todas las compañías, deben enfocar sus estrategias y tácticas hacia el
consumidor final sin importar que tan lejos estén de El en la red; se deben
conocer sus valores y requerimientos, se debe conocer el recorrido de los
procesos y hacer un mapeo de los mismos; Se debe visionar el SC a nivel
de producto porque cada uno pertenece a diferentes SC (proveedores,
fabricantes, distribuidores, detallistas y consumidores). Es responsabilidad
del dueño del producto, hacer esta labor hacia atrás con proveedores y
hacia delante con clientes.
7.2. Enfoque hacia procesos:
Los procesos son los que adicionan valor a los clientes y no las tareas por
si solas. Este enfoque requiere cambios culturales fuertes en la
organización, por lo general estructurada para trabajar funcionalmente.
Cuando las personas se enfocan y conocen además de sus tareas los
procesos, el trabajo fluye de manera efectiva y se activan cualidades
necesarias para la optimización de los mismos como la pro actividad y el
trabajo en equipo. Este enfoque es esencial para la integración.
7.3. Velocidad:
††
Zona Logística. Numero 4 Año 1. Supply Chain Council – Colombia – Acero Manuel.
20
Se ha cambiado el concepto de que el pez grande se comerá al chico por el
de que el pez veloz se comerá al lento. Si nos remitimos a los cuatro tipos
de integración en SCM, en los dos primeros la velocidad esta determinada
por el nivel de automatización transaccional y en los dos últimos, por las
herramientas de planeación y el conocimiento de la gente, lo que implica
una permanente educación en estrategias y tácticas y un permanente
entrenamiento en el uso de modelos y sistemas de información para dar
velocidad a las decisiones racionales.
7.4. Unidades Métricas:
La adopción de métricas universales es indispensable si queremos entrar a
competir en mercados globales. En esto no hay que inventar la rueda, sino
desarrollar tareas de aplicación y benchmarking que permitan ubicarnos
globalmente para saber realmente que tenemos que mejorar.
Se deben tener en cuenta como mínimo cuatro tipos de métricas: de
velocidad, de costo, de calidad y servicio, y de incidencia del valor agregado
de los activos. Todos a nivel de cada recurso en la red y a nivel de toda la
red.
7.5. Cooperación:
Va más allá de intercambiar información transaccional vía EDI ó Internet.
Colaboración, cooperación implica ante todo un nivel muy alto de confianza
para
compartir
objetivos,
planes,
pronósticos,
métricas,
recursos,
educación, entrenamiento, información y ganancias con todos los
integrantes de la red. Para que la cooperación sea efectiva es necesaria
aplicarla en todos los elementos de la red, no en unos pocos, de otra forma
estaremos creando islas de colaboración sin compartir con la red entera. No
podemos decir que estamos haciendo cooperación simplemente porque
colaboramos o cooperamos entre supermercados y fabricantes; es
21
absolutamente necesario que los proveedores de los fabricantes se integran
a las prácticas colaborativas, solo así ganará la red total.
7.6. Planeación en Cadena:
Nace un nuevo proceso motivado por la necesidad de “cooperación”.
Planeación en el SCM no es mas que la tradicional planeación de las
ventas y operaciones (SOP) pero trabajada en equipo con clientes y
proveedores claves.
Aquí es necesario cuestionar si al interior de la organización hay una cultura
de planeación y realizar formalmente reuniones de planeación de ventas y
operaciones de las cuales salen tácticas y estrategias para mejorar la
relación servicio – costo. También si los clientes clave desarrollan
formalmente este proceso. De no ser así hay que entrar a educar y entrenar
en las prácticas de planeación formal.
7.7. Tecnología para Agregar Valor:
La tecnología puede ser un instrumento que le brinde grandes beneficios o
significativos costos a una red. Para que sea lo primero, es necesario
analizar formalmente los procesos en donde ésta va a generar verdadero
valor.
Es importante modelar primero los procesos y después decidir que nivel de
tecnología requiere cada uno para ganar en velocidad, seguridad y
exactitud. No es recomendable implementar tecnología por moda. Existen
modelos de procesos que describen exactamente lo que cada uno necesita
en términos de tecnología de información, hay que valerse de ellos.
8. LOS PROCESOS EN SCM
Antes de empezar a hablar sobre los diferentes procesos en SCM, es importante
aclarar este término que comúnmente utilizamos, al igual que hacer una breve
historia de los mismos.
22
¿Qué son los Procesos? Una serie de actividades vinculadas que toma materia
prima y la transforma en un producto; la transformación que ocurre en el proceso
debe agregar valor a la materia prima y crear un producto que sea más útil y
efectivo para el receptor. Los procesos son la base sobre la cual todas las
entidades manufactureras crean riqueza.
Un proceso comienza donde el material se separa de la tierra, pasa después por
varios pasos de transformación, es vendido y usado y finalmente, a través de un
reciclaje, hacia otro objeto útil.
8.1. Usos japonés y occidental de la orientación hacia los procesos
Después de la segunda guerra mundial se empezaron a generar grandes
necesidades
alrededor
del
mundo,
desarrollándose
estrategias
de
abastecimientos que a su vez generaban estrategias de producción burocrática
para asegurar el abasto.
Al equilibrarse la oferta y la demanda, el departamento de mercadotecnia se
volvió vital; la administración autocrática fue la regla alrededor del mundo
(exmilitares encargados de la administración de alto nivel).
Para 1960 algunas compañías japonesas comenzaron a encaminarse hacia la
búsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la
calidad y reducir los costos.
Toyota Motor Company enfatizó en la necesidad de lograr un sistema de
producción correcto, con la suposición de que ello tendría una influencia
positiva en su participación en el mercado. Mientras que los occidentales se
esforzaban por analizar, segmentar y reanalizar el mercado.
La década de los ochenta fue testigo de la adopción casi universal de la
producción con enfoque en la calidad total y la manufactura justo a tiempo,
mismas que se constituyeron en los dogmas centrales de las filosofías de
manufactura orientadas hacia los procesos.
23
Sin embargo estos enfoques no son suficientes, pues su efecto sigue sin
traspasar las cuatro paredes de la empresa y solo pueden considerarse como
el punto de partida de una verdadera norma global en los negocios.
Entonces las compañías encontraron una nueva manera de pensar y a
plantearse el interrogante de ¿Cómo pueden “desfuncionalizar” la organización
y orientarla hacia los procesos?
Para dominar el mercado actual las empresas deben reinventar sus
operaciones pero ¿como?
Una nueva compañía orientada hacia procesos principales; un proceso
principal es aquel que cruza fronteras, funciones y departamentos.
Mediante el enfoque en la efectividad del proceso principal del negocio y la
atracción de procesos de soporte y recursos a los procesos principales, las
compañías pueden modificar sus operaciones e inevitablemente, recortar sus
costos, sin necesidad de tomar decisiones arbitrarias.
8.2. TIPOS DE VINCULOS DE PROCESOS DE NEGOCIO ‡‡
Como se mencionara anteriormente, no sería apropiado integrar y gestionar
todos los vínculos de proceso de negocio a través del total del Supply Chain.
Dado que los inductores para integrar un proceso son eventuales y diferentes
entre vínculos de procesos, los niveles de integración pueden variar de un
vínculo a otro e inclusive con el transcurso del tiempo. Por ello, algunos son
más críticos que otros (figura 4).
En consecuencia, es crucial la tarea de asignar los recursos escasos entre los
diferentes vínculos de procesos de negocio a lo largo del Supply Chain. La
investigación indica que se pueden identificar cuatro tipos diferentes de
vínculos de procesos de negocio entre miembros del Supply Chain. Estos son:
vínculos de procesos de negocio administrados; vínculos de procesos de
‡‡
The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and Janus
Pagh – The Ohio State University, USA
24
negocio monitoreados; vínculos de procesos de negocio no administrados;
vínculos de proceso de negocio de no participantes.
VINCULOS DE PROCESOS DE NEGOCIO INTEGRADOS
INTER COMPAÑIAS
CLIENTES
CONSUMIDOR
1N
2N
3N
PROVEEDORES
3N
2N
1N
1
P
R
O
V.
I
N
I
C
I
A
L
Procesos integrados
administrados
2
n
n
p
r
o
v.
1
1
C
O
N
S
U
M.
n
2
1
3
CIA
2
n
FOCO
2
3
2
1
n
1
1
n
n
1
n
1
Procesos integrados
monitoreados
n
2
n
c
l
i
e
n
t
F
I
N
A
L
n
MIEMBROS DEL SC COMPAÑIA FOCO
Procesos no administrados
Cooper Martha,Douglas M. Lambert, Janus D. Pagh
Figura 4
8.2.1. Vínculos de Procesos de Negocio Administrados
Son aquellos donde la compañía objetivo integra un proceso con uno o más
clientes y/o proveedores. Puede ser en colaboración con otras compañías
integrantes del Supply Chain. La compañía objetivo integrará y administrará
los vínculos con los clientes y los proveedores de Nivel 1. la compañía
objetivo está involucrada activamente en el management de una cantidad
de otros vínculos de procesos más allá del Nivel .
8.2.2. Vínculos de Procesos de Negocio Monitoreados
Analizando la forma en que las compañías estudiadas administran sus
Supply Chains identificamos un segundo tipo de vínculos de procesos, que
25
denominamos vínculos de procesos monitoreados. No son tan críticos, pero
es importante para la compañía objetivo que estos vínculos estén bien
integrados y administrados entre otras empresas participantes. Por ende, la
compañía objetivo sólo monitorea o audita cómo está integrado y
administrado el vínculo con la frecuencia que sea necesaria.
8.2.3. Vínculos de Procesos de Negocio No Administrados
Los vínculos de los procesos no administrados son aquellos en los que la
compañía objetivo no está involucrada activamente, ni tampoco son tan
críticos como para que se justifique dedicar recursos para monitorearlos.
Dicho de otro modo, la compañía objetivo confía plenamente en que los
otros participantes administrarán el vínculo correctamente o se respalda en
ellos, por alguna limitación de recursos.
Por ejemplo, un fabricante tiene una cantidad de proveedores de cartones
para cajas de embalaje; sería normal que decida no integrar y administrar
los vínculos más atrás en la cadena que el proveedor de cartón hasta la
explotación forestal. El fabricante quiere asegurarse el suministro, pero
puede que no sea necesario que participe activamente en los vínculos que
están antes del proveedor de cartón.
Las tres alternativas para integrar y administrar vínculos: la Compañía A,
que es la compañía objetivo, puede optar por integrar y administrar
activamente el Vínculo 2 (alternativa l). 0 la Compañía A puede preferir no
integrar y tan sólo monitorear los procedimientos que las compañías B y C
utilizan para integrar y gestionar el Vínculo 2 (alternativa 2). Estas dos
alternativas, la 1 y la 2, requieren que la Compañía A dedique recursos.
Finalmente, la Compañía A puede optar por no involucrarse y dejar la
integración y administración del Vínculo 2 a la compañía 8 y C (alternativa
3).
26
8.2.4. Vínculos de Proceso de Negocio de No Participantes
Los casos de estudio indicaran que los directivos tienen conciencia de que
sus Supply Chains están influidas por decisiones tomadas en otras cadenas
vinculadas.
Por ejemplo, un fabricante es proveedor de la compañía objetivo y de uno
de los principales competidores de ésta; la estructura de esta Supply Chain
tendrá implicaciones para que la mano de obra del proveedor participe en el
proceso de desarrollo de productos o para la disponibilidad de producto en
épocas de fuerte escasez y/o para la protección de información
confidencial. Esto nos llevó a identificar un cuarto tipo de vínculo de proceso
de negocio. Los vínculos de procesos de negocio son relaciones entre
integrantes y no integrantes del Supply Chain de la compañía objetivo. Los
vínculos entre no participantes no se consideran como vínculos de la
estructura del
Supply Chain de la compañía objetivo, pero pueden, y
frecuentemente lo hacen, afectar la eficiencia de la compañía objetivo y del
Supply Chain en la que participa.
Basado en los vínculos de procesos de negocio que se han descrito,
nuestra investigación revela variaciones en la magnitud en que los
ejecutivos integran y administran vínculos más lejanos que el primer nivel.
En algunos casos, las compañías trabajan con o cerca de otros miembros
con el fin de lograr objetivos específicos del Supply Chain, tales como
disponibilidad de producto, mejora de la calidad o reducir el costo total de la
cadena. Por ejemplo, un fabricante de ketchup (salsa de tomate) de Nueva
Zelanda realizó investigación en tomates para desarrollar plantas que
produjeran frutos de más alta calidad, proveyendo de plantas jóvenes a sus
27
productores contratados. Como los productores agropecuarios son en su
mayoría pequeños, el fabricante negocia los contratos con los proveedores
de equipamiento, además de abastecerlos de fertilizantes y productos
químicos, Se alienta a los granjeros para que compren los insumos y
maquinarias usando las tarifas establecidas en los contratos. Los resultados
que se consiguen son: insumos de más alta calidad y menores precios sin
que los granjeros sacrifiquen márgenes o pierdan capacidad financiera.
Hay varios ejemplos de compañías que en tiempos de escasez
descubrieron que era importante administrar vínculos más allá del Nivel 1.
Un ejemplo involucra un material que se utiliza para la fabricación de
semiconductores. Sucedió que los 6 proveedores del Nivel 1 se abastecían
del mismo participante de Nivel 2. Al surgir la escasez, se encontró que la
relación crítica era con el proveedor de Nivel 2.
Los vínculos de procesos de negocio monitoreados y los de no participantes
no han sido descritos con anterioridad en la literatura. Creemos que la
práctica de SCM requiere incorporar esto dos tipos de vínculos cuando se
considera la variedad posible de formas de integración de una Supply
Chain.
8.3. Cadenas de Procesos de Negocio
Dentro de una compañía se llevan a cabo y se coordinan una multitud de
actividades y cada compañía se ve involucrada por naturaleza en alguna
relación de Supply Chain con otras compañías. Cuando se establece una
relación entre dos compañías, ciertas actividades serán vinculadas y
administradas en forma conjunta. Desde que dos compañías relacionan
algunas de sus actividades internas con otros miembros de sus Supply Chains,
un vínculo entre dos empresas es, por lo tanto, lo que se puede denominar una
red de Supply Chain. Por ejemplo, las actividades internas de un fabricante
28
están vinculadas y pueden influir en las actividades internas de un distribuidor,
las que a su vez están vinculadas y pueden influir en las actividades de un
minorista. En definitiva, las actividades internas del minorista están vinculadas
y pueden influir en las actividades del consumidor final.
Los resultados de la investigación empírica realizada por Hákánsson y Snehota
destacan que "la estructura de las actividades dentro y entre compañías es un
factor clave para obtener un rendimiento único y superlativo en el Supply
Chain. Del estudio surgió que los ejecutivos creían que se podría mejorar la
competitividad e incrementar los beneficios si se vinculaban y administraban a
través de las distintas compañías las actividades y procesos internos clave.
Como lo expuesto por Larnbert, Giunipero y Ridenhower, "el Supply Chain
Management exitoso requiere cambiar de administrar funciones independientes
a integrar actividades en procesos clave de negocio del Supply Chain".
La investigación muestra que distintas compañías en la misma Supply Chain
tienen estructuras de actividad diferentes. Algunas compañías enfatizan una
estructura funcional, algunas un estructura de proceso y otras combinan
ambas. Aquellas compañías que están organizadas en procesos tienen distinta
cantidad de ellos, incluyen en cada uno diferentes actividades y vínculos entre
tareas.
Más aún, las compañías utilizan diferentes nombres para procesos similares y
nombres parecidos para procesos diferentes. Entendemos que esta falta de
consistencia es una causa significativa de fricciones y de ineficiencias dentro
del Supply Chain.
Al menos, con silos funcionales existe un entendimiento generalizado de lo que
representan las actividades de marketing, manufactura y contabilidad y
finanzas. ¿Si cada empresa identifica sus procesos, cómo hacemos que se
comuniquen y cómo hacemos para vincularlos? En el estudio, se ha adoptado
29
la definición de proceso de Davenport: 'un conjunto de actividades
estructuradas y medidas para producir output específico para un cliente o un
mercado particular.
Podemos ver a un proceso como una estructura de actividades diseñada para
atender al cliente final, en un flujo dinámico de Management en la que
participan producto, información, dinero, conocimiento y/o ideas.
En
un
estudio
preliminar
en
el
que
participaron
30
profesionales
experimentados en el rediseño de Supply Chains, Hewitt encontró que las
compañías habían identificado entre 9 y 24 procesos internos de negocio.
Los dos procesos que más se identificaron son gestión de pedidos (order
fulfillment) y desarrollo de productos. En la investigación, los ejecutivos de las
compañías estudiadas identificaron entre 1 y 7 procesos de negocio internos.
En la Figura se muestran listas representativas de los procesos de negocio de
algunas compañías. Las empresas en estudio poseen diferentes objetivos
estratégicos, lo que puede explicar las diferencias en la cantidad y en los
procesos que se han identificado. De todas maneras, debería realizarse más
investigación respecto de este tema clave.
Procesos de Negocios Representativos
Identificados en Compañías estudiadas
Compañía A
Compañía B
-Desarrollo de Producto
- Planificación Estratégica
- Supply Chain
- Gestión de Negocio
- Gestión de Clientes
- Desarrollo de Mercado
Compañía C –
- Procesos de
Ventas
- Gestión de
Pedidos de
Clientes
- Manufactura y
30
- Desarrollo de Producto
Abastecimiento
- Creación
Nuevos Prod.
- Desarrollo de Capacidad
de Producción
- Gestión de Pedidos
Compañía D
Compañía E
- Procesos de Negocio
- Planeamiento Comercial
- Gestión de la Relación
con el Cliente
- Planeamiento
- Investigación de
Requerimientos
- Desarrollo de Soluciones
- Decisión
- Presentación y Clara
- Entrega
- Demostración de Resultados
- Gestión de Pedidos
del Cliente
- Planificación de Negocio
- Manufactura y Abastecimiento
- Desarrollo de Producto
- Abastecimiento
Compañía F
- Supply Chain
- Planificación
de cuentas
Hasta aquí el trabajo se ha orientado a determinar los procesos internos a
la compañía. Un prerrequisito para un SCM exitoso es coordinar las
actividades dentro de la empresa. Una forma para lograr esto es identificar
los procesos de negocio críticos y administrarlos con equipos de trabajo
ínter funcionales. Todavía no se ha determinado cuáles son los procesos
críticos y/o es beneficioso integrar y administrar a través del Supply Chain.
Al intentar dibujar las Supply Chains de las compañías en estudio, se hizo
evidente que en algunos casos los procesos de negocio internos se habían
extendido a los proveedores y se estaban administrando, en alguna medida,
entre las dos compañías involucradas. Esto puede implicar que cuando se
toma un papel de liderazgo, los procesos de negocio internos de una
compañía pueden convertirse en los procesos del Supply Chain. Cuando
esto ocurre la ventaja evidente es que cada integrante de la orquesta está
tocando al mismo compás.
31
Los miembros de The Global Supply Chain Forum identificaron, como punto
de partida, los siguientes siete procesos clave de negocio que pueden ser
vinculados a través del Supply Chain: gestión de la relación con clientes;
gestión de servicio al cliente; gestión de la demanda; gestión de pedidos;
gestión del flujo de producción; desarrollo de producto y comercialización.
El proceso de devoluciones fue agregado consecuentemente. Estos
procesos fueron descritos con anterioridad.
La cantidad de procesos de negocio, críticos y/o convenientes de ser
integrados y administrados entre compañías, seguramente variará en cada
caso. En algunos puede ser apropiado vincular solo un proceso, mientras
que en otros se relacionarán algunos o todos. A pesar de ello, en cada
situación específica, es importante que la dirección analice y discuta qué
procesos clave de negocio convienen integrar y administrar.
9. LA INTEGRACIÓN EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT:§§
Tradicionalmente se ha definido un Supply Chain como el conjunto de
RECURSOS Y ENLACES que adicionan valor a un producto o servicio desde la
fuente hasta quien lo consume, dentro de un canal en donde se mueven
productos, información y dinero (figura 5).
Aunque es una definición correcta hoy se debe enfocar de manera diferente,
veamos por que: La revolución de la tecnología de la información le ha otorgado
poderes a los consumidores finales, cambiando las condiciones de demanda y
suministro de manera impresionante, a tal punto que algunas compañías que
fabricaban para stock, ahora fabrican bajo pedido y viceversa.
§§
Zona Logística. Numero 4 Año 1. Supply Chain Council – Colombia – Acero Manuel.
32
Integración en Supply Chain Management
Figura 5
Esta revolución, en especial Internet, ha incrementado notablemente la presión de
la competencia global en todas las empresas.
Entonces la forma de encarar hoy los negocios necesita de un enfoque “más allá
de la frontera de las cuatro paredes de la empresa”, para trabajar en equipo con
clientes y proveedores y mejorar la relación costo servicio como una red, no como
una empresa aisladamente, trasladando beneficios a los consumidores finales
“que ahora tienen el poder”. Todo esto determina la importancia de la integración
entre empresas como el punto vital más importante en el Supply Chain
Management...
Pero integrar un SC va más allá de conectar empresas vía Edi o Internet. Para
lograrlo efectivamente, se deben tener en cuenta cuatro tipos de integración que
usados a la vez determinan el nivel y, por ende, la capacidad de una empresa
para optimizar su SC, estos son:
33
9.1. La integración funcional de las actividades de compras, manufactura,
transporte, manejo de inventarios y almacenamiento.
9.2. La integración espacial a lo largo de la dispersión geográfica de
proveedores, fábricas, centros de distribución y clientes.
9.3. La integración Inter-temporal de las actividades de planeación estratégica,
táctica y operativa de cada empresa y en conjunto de cada SC.
9.4. La integración empresarial, que comprende los planes de cadena del SC
como tal, los planes de mercadeo y ventas, los planes financieros.
Además de esta tipificación, debemos disponer de un modelo basado en la
tecnología de la información, ya que ésta es la que permite la conexión de eventos
en forma rápida. Este modelo debe comprender, por un lado, la información
transaccional que sirve para tomar decisiones operativas actuales y, por otro, la
información analítica que sirve para tomar decisiones futuras de tipo estratégico y
táctico. El modelo provee las herramientas para integrar planeación y ejecución
dentro de la jerarquía estratégica, táctica y operativa. En la (figura 6) se
encuentran los componentes del modelo y sus relaciones.
Figura 6 .
34
Modelo Sistémico de Integración en SCM
Sistemas de
manejo de
pronosticos y
pedidos
Sistemas de optimización
Estratégica
ALCANCE
Sistemas de optimización
táctica
ANALISIS
ESTRATEGICO
Sistema de optimización
de Planeación
Sistemas de optimización
Logístico
ANALISIS
TACTICO
(Largo plazo)
MODELO ANALITICO
Sistema de optimización
de program. de producción
Sistema de
planeación de
requerimientos
de materiales
Sistema de optimización de
program. de distribución
MODELO
TRANSACCIONAL
SISTEMA ERP
ANALISIS
TACTICO
(Corto plazo)
Sistema de
planeación de
requerimientos
de procucción
Sistemas de manejo de datos
Externos
10.
EL EFECTO LATIGO (The Bullwhip Effect)
En los últimos años muchos proveedores y minoristas observaban que mientras la
demanda del cliente para algunos productos específicos no variaba mucho, el
inventario y las ordenes fluctuaban considerablemente a través del supply chain.
De acuerdo a esto y examinando la demanda de pañales Pampers, ejecutivos de
Procter and Gamble notaron un interesante fenómeno. Como se esperaba, las
ventas del producto para el retailer (minorista) era generalmente uniforme; no
había un día en particular, o mes en que esta demanda fuera significativamente
alta o baja respecto a los otros días. Sin embargo, los ejecutivos notaron que las
órdenes de los distribuidores enviadas a la fábrica, fluctuaban mucho más que las
ventas de los retailers. En consecuencia, las ordenes de P&G a sus proveedores
35
fluctuaban mucho más. Este incremento en la variabilidad que se traslada a través
de todo el supply chain se llama El Efecto Látigo.
Figura 7
"EFECTO LATIGO" en SCM
Demanda Externa
Minorista
Ciclo del pedido
Ciclo de Entrega
Mayorista
Ciclo del pedido
Ciclo de Entrega
Distribuidor
Ciclo del pedido
Ciclo de Entrega
Fábrica
5/2/05
Ciclo de Producción
Uente: DESIGNIN ANDMANGING
81
BENJAMIN
PINZON
THE SUPPLY
CHAIN.
DavidHOYOS
Simchi - Levi
La Figura 7 ilustra simplemente cuatro etapas del Supply Chain: El minorista, el
mayorista, el distribuidor y la fábrica. El minorista observa la demanda externa y
coloca las órdenes al mayorista. El mayorista recibe los productos del distribuidor,
quien coloca las órdenes a la fábrica.
La Figura 8 muestra la representación grafica de las ordenes, en función del
tiempo, colocadas por diferentes integrantes. La figura claramente muestra el
incremento en la variedad a través del supply chain.
36
Figura 8
80
60
40
20
0
0rdenes
Cliente
Fabrica
Fabrica
Distribuidor
Mayorista
Minorist
Cliente
Para entender el impacto en el incremento de la variabilidad en el supply chain,
consideremos la segunda etapa de nuestro ejemplo, El Mayorista. El mayorista
recibe las ordenes del minorista y el las coloca a su proveedor que en este caso
es el distribuidor. Para determinar la cantidad de estas órdenes, el mayorista debe
hacer un pronóstico de la demanda del minorista. Si el mayorista no tiene acceso
a los datos de la demanda del cliente, el debe usar las ordenes colocadas por el
minorista para hacer su pronostico.
Desde que la variabilidad en las órdenes colocadas por el minorista es
considerablemente alta con respecto a la variabilidad en la demanda del cliente,
como muestra la figura 8, el mayorista es obligado a mantener más stock de
seguridad que el minorista o también mantener mayor capacidad que el minorista
para garantizar los mismos niveles de servicio que el minorista.
Este análisis puede hacerse para el distribuidor igual que para la fábrica,
resultando en altos niveles de inventario de seguridad y por supuesto elevados
costos en cada uno de estos sitios.
37
10.1 CAUSAS DEL EFECTO LATIGO en SCM
Fluctuación de los precios; si los precios varían, los minoristas con frecuencia
incrementan su stock cuando los precios bajan. Esto se presenta mucho en la
industria que permanentemente están haciendo promociones.
Actualización de las proyecciones de demanda; tradicionalmente las técnicas
de administración del inventario practicadas en cada nivel del supply chain origina
el efecto látigo.
Problemas de racionamiento y escasez; este efecto es fácil de entender. La
falta de un producto genera atraso en las ordenes, ocasionando desordenes en los
tiempos de entrega y generando dificultades en los cálculos del stock de
seguridad.
Procesamiento de pedidos por lotes; los pedidos por lotes por parte del
minorista durante algunas épocas, impulsa el efecto látigo. Cuando el minorista y
el distribuidor sospechan que las órdenes van a ser entregadas en corto tiempo,
entonces se anticipan al recibo, e incrementan la cantidad de la orden inicial. En
otros periodos el minorista regresa a sus órdenes tradicionales.
10.2
SOLUCIONES AL EFECTO LATIGO
Evite ser miope al realizar proyecciones
Todos los que forman parte del supply chain deben usar los mismos datos básicos
sobre la demanda proveniente de los puntos de producción. Esto reduce la
incertidumbre.
Pedidos de cargas combinadas para evitar pedidos por lotes
Pedidos en forma electrónica, descuentos por cargas combinadas para reducir la
demanda de cargas completas de un producto.
38
El uso de proveedores de servicios de logística permite combinar en forma
económica varios reabastecimientos de pequeña escala por/para varios
proveedores/clientes.
Evite cambios de precios frecuentes
Los comerciantes estabilizan los precios (p.ej. "todos los días precios bajos)
El ABC para poner de relieve los costos excesivos en el supply chain, causados
por las fluctuaciones en los precios y las compras anticipadas, también puede
ayudar a ser un incentivo para el SC completo a fin de que opere con precios
relativamente estables.
Distribución de la demanda entre los clientes
Con base al uso previo, no a los pedidos actuales; esto requiere de una mayor
apertura para compartir los datos sobre las ventas, la capacidad y el inventario, de
modo que los compradores no se sorprendan por los tiempos cortos.
11.
RAZONES PARA EL CRECIMIENTO LENTO DEL SCM
Falta del conocimiento formal de la estrategia.
Falta de dirección para crear alianzas con los socios, así como el desarrollo de
medidas para monitorear las mismas
Inhabilidad para ampliar la visión del SC más allá de compras y distribución, para
integrar procesos internos y el hecho de no contar con sistemas integrados de
información.
Falta de confianza al interior y al exterior de la compañía.
39
12.
CONCLUSIONES:
Supply Chain Management es un concepto estratégico e implica comprender y
administrar una serie de actividades desde los proveedores hasta los fabricantes y
consumidores, que agregan valor a la línea de abastecimiento del producto.
Es el marco conceptual básico para desagrupar a toda la empresa con sus socios
comerciales y en todas sus actividades, con el fin de comprender mejor los costos
totales y las fuentes de diferenciación para fines estratégicos.
Dentro de sus funciones principales encontramos la proyección de la demanda,
selección de proveedores, pedidos de materiales, control de inventario,
programación de la producción, envío y entrega, administración de la información,
administración de la calidad y el servicio al cliente.
“La efectiva integración de un SC se visualiza como una bandada de pájaros
volando sobre un lago, que sin señal aparente, todos suben, se lanzan en picada o
voltean virtualmente al mismo tiempo. Esto es un SC integrado.
Todos los miembros del SC, de manera similar, deben reaccionar coherentemente
a los cambios en los negocios para permanecer competitivos.
Integrar el SC es un proceso continuo que puede ser optimizado, únicamente
cuando proveedores, fabricantes, y clientes trabajan en conjunto para mejorar sus
relaciones y cuando todos sus participantes estén de acuerdo en todas las
actividades claves a todos los niveles en el SC”.
los ejecutivos están descubriendo el paradigma emergente de la competencia
entre redes y que la integración y administración exitosa de los procesos clave de
negocio a través de los miembros del Supply Chain determinará el éxito de la
compañía individual. No se puede dejar a la deriva la gestión del Supply Chain.
40
Por esta razón, los ejecutivos están trabajando para lograr interpretar y determinar
cómo administrar la red de Supply Chain de sus compañías y lograr el potencial de
SCM.
Bibliografía:
Drucker, Peter F., "Management New Paradigms," Forbes Magazine, October 5,
1998
Martin C. Christopher "Relationships and Alliances: Embracing the Era of Network
Competition Strategic Supply Chain Management,. john Gattorna, Hampshire,
England: Gower Press, 1 998,
Donald . Bowersox, Integrated Supply: Chain Management: A Strategies
imperative, Annual Conference Proceedings, Chicago.
The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert,
Martha C. Cooper and Janus Pagh – The Ohio State University, USA
Bill Hakanson, Director Ejecutivo, Supply-Chain Council programa de la American
Society of Association Executives (Sociedad Americana de Ejecutivos de
Asociaciones). dezembro/2001
Simchi – Levi David. “Designing an managing the supply chain” Irwin McGraw-Hill
Zona Logística. Numero 4 Año 1. Supply Chain Council – Colombia - Acero
Manuel -
41
42